项目干系人管理
主讲：翟虎林/TIGER
前言
在项目管理知识体系中这样有一句话，“怎么样来提高干系人的满意度？”首先还是要深刻理解干系人的需求。如何深刻地知道干系人的需求呢？可以用四个动词形容。“理解”，“评估”,“定义”,“管理”。仔细理解别人的需求，然后认真地去“评估”这个需求你能否实现和满足。理解好、评估好之后，下一个词叫“定义”。要能够准确的定义客户的需求，因为需求是主观的，要让别人满足，你必须深刻理解评估他的需求，跟他一起去定义一个你可以去实现的方法。还有一个词很重要，“管理”。所以就是“理解”、“评估”、“定义”、“管理”客户的希望。
案例分析
谢经理是学赛信息技术公司软件开发部的项目经理，6个月前他被公司派往新动力贸易集团有限公司（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系统，并担任项目经理。谢经理已经领导开发过好几家公司的财务系统，并已形成较为成熟的财务管理软件产品，所以他认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。
谢经理满怀信心地带着他的项目团队进驻了新动力，谢经理和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的财务系统在短短的3个月时间里就完成了，这在新动力的IT项目中还是首次，似乎不太可能。他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。
财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。这样一来，又过去了1个月，新动力的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。
谢经理答应了新动力陈总的要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。可是2个月过去了，连系统都没有安装成功。集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划；财务部门的人员说项目在集团中都推不动，何必再上。谢经理一筹莫展：“我该如何让项目继续走向成功？”眼看半年过去了，项目似乎没有了终结之日，更不用说为学赛信息技术公司带来效益了。
面对项目的艰难处境，谢经理和他的团队出了什么问题，应该怎么办？
问题1：请描述项目干系人中需要重点关注的角色
问题2：项目干系人分析是项目管理中的一项重要工作，请选用合适方法进行项目干系人分析
问题3：请描述谢经理发现的主要问题
问题4：谢经理应该怎么办？
目录
第一部分：项目干系人的地位与作用
第二部分：项目经理的选拔
第三部分：项目干系人的界定
第四部分：项目干系人管理策略
第一部分：项目干系人在项目管理中的地位和作用
项目管理：项目管理是一个管理学分支的学科 ，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。
项目管理是达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体。这包括项目策划、进度计划和维护组成项目的活动进展。
项目管理的制约因素
项目管理的基础：组织结构与项目干系人
项目管理的制约因素：范围、时间、成本、质量、资源、风险和干系人的满意度
项目的制约因素
第二部分：项目经理的选拔
你的身边有项目经理吗？他们是怎么做到的？你想做项目经理吗？
项目经理，他不一定是技术最好的人，但一定是项目团队中最会管理干系人的人。
美国-"曼哈顿计划"
30万人参与到“曼哈顿计划”
科学家有三万人参与到了这个“曼哈顿计划”中来
耗费了三年的时间
奥本海默
格罗夫斯
中国-《西游记》
为什么选唐僧做项目经理？
项目发起人-如来佛
项目赞助人-大唐皇帝
愿景+紧箍咒=搞定
诱惑的就是你
怎样做好一个项目经理？
《孙子兵法》：兵法中有对如何选将的论述，即：智、信、仁、勇、严。用到此处一个好的项目经理的条件：
1、智，就是具有非常高的专业知识和敏捷的思维；
2、信，具有很高的信誉，说话办事讲信用；
3、仁，对待下级以礼相待，体恤下属；
4、勇，办事果断；
5、严，严格要求自己，严格管理团队，执法如山。
项目经理知识构成
项目管理知识体系
PMBOK指南
人际关系技能
常规管理知识技能
理解项目环境
应用领域知识
标准、规定
个人知识能力框架
价值观（生活的意义 ） 人生观（使命）
性格 思想 态度 习惯
环境理解能力（观察、分析、思索） 想象力 决策能力
人际关系能力（沟通 激励 谈判 处事 处世）
财务
质量
生产
市场
营销
信息技术
…
项目管理
运营管理
战略管理
…
行业背景
市场信息
专业技术
…
具体 可见 易衡量 易得 易变 不易忽视
抽象 不可见 不易衡量 不易得 不易变 易忽视
做人
做事
启动 计划 执行 监控 收尾
第三部分：项目干系人的界定
Stakeholder
新华社：中国是一个负责的利益“攸关者”
它包括这样的个人或组织，他们或者积极参与此项工作，或者其利益在工作中受到积极或消极影响
在沟通之前，必须首先识别利害关系人和其需求
项目干系人
项目发起人
项目经理
项目管理团队
项目团队
项目利害关系者
项目经理
项目
什么是项目干系人？
项目干系人又称为项目相关利益者，是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。项目干系人对项目的目的和结果施加影响。项目管理团队必须识别项目干系人，确定他们的需求和期望，尽最大可能地管理与需求相关的影响，以获得项目的成功。
通常企业里的六类利害关系人
第一种人给企业钱，又从企业拿走钱。当企业赚了钱时他们就高兴，企业不赚钱时他们就不高兴。这个是投资人、股东。
第二种人也给企业钱，又从企业拿走钱，但企业赚钱与否并没有使他们有明显的高兴与不高兴。这是银行债权人，债权人反而关心的是把钱给你把利息给我。
第三种人在企业劳动，从企业拿走钱。这个是员工。
第四种人给企业服务，企业拿走钱，这个是供应商。
第五中人给企业钱，从企业拿走货物和服务，这是我们的客户，意思就是我们的上帝。
第六种人，很奇怪，第六种人从企业拿走钱，但似乎什么也没留下。这个是税务局，从企业把钱拿走留下一块牌子，叫“纳税大户”。
常见的项目干系人
识别项目干系人
客户方经理
客户方工程师
客户方其它部门经理
客户方老总
客户方秘书
我方项目经理
我方老总
我方财务
我方采购人员
我方工程师
我方的技术支持
我方的供应商
第三方供应商
我方市场人员
终端用户
干系人花名册
识别项目干系人
客户方经理
客户方工程师
客户方其它部门经理
客户方老总
客户方秘书
我方项目经理
我方老总
我方财务
我方采购人员
我方工程师
我方的技术支持
我方的供应商
第三方供应商
我方市场人员
终端用户
项目干系人管理：让大家都做朋友
客户方经理
客户方工程师
客户方其它部门经理
客户方老总
客户方秘书
我方项目经理
我方老总
我方财务
我方采购人员
我方工程师
我方的技术支持
我方的供应商
第三方供应商
我方市场人员
终端用户
干系人管理满足怎样的需求？
业绩
尊重
友情
技能增长
奖金，工资
项目干系人管理
只关注少数重要项目
提供资源
所提供资源价值最大化
职能经理
没有考虑目标之间的约束因素
过度关注进度
经常产生变更
明确目标和优先级
减少变更
确认需求
创造利润
进度、成本、质量最佳
客户
总是希望较少代价获得更多价值
确认需求
创造价值
产品易用
最终用户
关注成本和进度超过质量
提供资金
对外协调
创造利润
不出差错
得到客户认可
项目发起人
家庭不受影响
工作被认可
感兴趣的工作自我价值体现个人成长
工作被认可
期望
对工作支持
按计划执行项目
责任
忽视客户需求
工作追求完美
忽视商业需求
不会寻求平衡
对工作不理解
常犯错误
团队家属
项目团队
第四部分：项目干系人管理策略
拍马与项目干系人管理有区别吗？
拍马跟项目干系人管理有很大区别。第一个区别就是他的利益主体不一样，一个是为了自己的利益，一个是项目和公司的利益。第二个区别是什么呢？拍马是为了自己利益，故迄今为止没有形成过一套成文的教你如何去拍的方法和步骤。那么，但是项目管理当中，干系人管理有一套比较成熟的步骤和方法，而且在第四版项目管理指示体系里面已经正式把干系人管理这个步骤放进去了，甚至作为一个专门的过程写进去。
干系人管理的步骤
Identification of stakeholder:识别干系人；识别每个干系人对于项目的需求期望和对项目的贡献与作用。
识别干系人的原则：全面识别，没有遗漏
识别干系人的方法：360度识别法与访谈法
干系人识别的要领：
第一，不能只识别需求和期望，关键还要识别这个项目当中他们的贡献和作用。
第二，识别要全面，要特别注意细节。
Priority of stakeholders
概念：干系人优先级排序；按照权利影响力、支持态度、急迫性综合评定。
分类方法：四象限法
干系人管理的四象限法
第二象限
对策：沟通，争取他们更多的
支持，但无需付出太多的努力
第一象限
对策：持续保持获得他们支持
第三象限
第四象限
对策：努力转变以获得他们支持
干系人对项目的影响程度 由弱到强
干系人对项目的支持程度 由弱到强
强烈支持
强影响力
强烈反对
弱影响力
象限分析
第一象限：定期主动，加强沟通，重点维护
第四象限：换位思考、求同存异、实现共赢
第二象限与第三象限：动态管理与维系干系人
焦点访谈
假设你是一个政府官员，有一天焦点访谈一名记者拍到你所管辖范围内一个非常糟糕的社会现象，请你发表一下意见。你会怎么做？
Maintaining engagement
概念:获得干系人支持；针对不同干系人，制定不同的沟通计划，通过定期沟通（会议、报告、活动）机制管理干系人。
建立激励机制
监督约束
（控制力）
竞争淘汰
（压力）
奖励惩罚
（推力）
目标牵引
（拉力）
Maintaining the currency of the stakeholder community
概念：动态管理和维持干系人的变换。
干系人管理人际关系影响力模型
管理者要正确识别和运用5种主要权利来源
权利类型
人格魅力
指示性权利
法定权利
（奖赏或处罚
的权利）
专家权利
影响力最终效果
以德服人是信服
以才服人是折服
以力服人是压服
案例解析
【问题1】项目干系人中需要重点关注客户、用户、项目投资人、项目经理、高层管理人员、反对项目的人和施加影响者等。
【问题2】首先要识别项目干系人，然后再分析项目干系人的重要程度，接着进行项目干系人的支持度分析，最后针对不同的项目干系人，特别是重要的项目干系人，给出管理项目干系人关系的建议，并予以实施。
【问题3】案例中存在的主要问题如下。
（1）没有仔细分析项目的干系人，导致项目干系人关系管理失败。
（2）项目缺乏新动力信息技术部门的支持。
（3）项目计划沟通不够。
（4）作为项目的承建方承担的责任过重。
【问题4】如果我是谢经理，我将采取如下的措施。
（1）与公司销售部门负责此项目的营销人员作一次细致的沟通，全面识别并分析项目干系人。
（2）申请并取得公司领导的支持，通过公司领导与新动力的陈总接触，取得陈总的支持，再由陈总去推动项目的实施。
（3）与新动力进行谈判，表示鉴于项目实施的复杂性，建议将项目系统的开发与实施分为两个子项目，当开发子项目验收后支付部分费用；后续实施子项目由新动力主导，谢经理的团队全力配合，主要是完成系统的培训和完善工作。
最后的话
干系人管理，小而言之是对项目管理，大而言之其实也对自己的一生都会产生非常重要的深远的影响。希望我这次讲解能使大家对干系人管理有更深的体会，能够勇于实践和思考，这对以后的工作和生活都会产生很大的帮助，会有深远的影响。再次感谢各位同学的聆听，谢谢！
环境包括PEST 还有自然环境。
绿色支持，红色反对，黄色中立。
第一印象非常重要。如果干系人认为，你是来赚他的钱，学他的技术，增加他的工作量的。那他对项目的态度就会是消极的。
如果干系人认为，你是来帮他节省经费，增加收入，解决问题，对他的前途/钱途有帮助的。那他对项目的态度就会是积极的。
干系人管理的任务之一就是尽可能的影响各个干系人对项目的态度。尽可能的满足干系人的渴望。
第一，强调和及时满足干系人的需求（机会）。第二，及时发现，控制和解决干系人对项目可能造成的不利影响。
态度是能够互相感染的。项目经理需要通过发挥自己的影响力，去说服大家让大家都能对项目有一个积极的态度，促进项目的成功。
简单举例：我方供应商，变更合同共担风险。我方员工，定义或变更激励方式。客户方工程师，满足需要，帮忙不添乱。第三方供应商，沟通协商互相谅解/各退一步。
淘汰率：低于2%没压力，高于8% 组织将失去稳定性。
目标牵引机制，通过提出期望和要求，使员工正确地选择自身行为，并将其行为纳入实现组织目标的合力。
奖惩激励机制，通过绩效管理系统、分工授权系统、薪酬体系及职业晋升通道的管理，促使员工在为组织做出贡献的前提下满足自身的物质及精神需求。
监督约束机制，通过职业道德评价体系、各种规章制度、员工守则等，对员工的行为进行规范限制，将其纳入预定轨道。
竞争淘汰机制，通过竞争上岗制、末位淘汰制、人才退出制等，将外部市场竞争压力传导到组织中去，筛除不合格的员工，激活人力资源，防止惰性沉淀。
以力服人是压服，无疑是见效最快，最简单的方式，但是口服心不服，不算真服，因此它的长期效果未必好，常常伴随着阳奉阴违，甚至反叛。
以才服人是折服，效果要比力服好的多，但是要让所有的人都承认你高明，也不是一件容易的事。在专业技术指标比较单一团体还比较好办，例如汽车修理厂，修理技术最高的师傅自然具有最大的影响力；在探险队，最熟悉地形的人最有发言权。可是在一个临时拼凑起来的综合性的团队，例如水泊梁山108位好汉，你凭什么服人？就算你武艺高强，打得过禁军教头林冲，可箭法比得上花荣吗？就算你箭射得比小李广还准，长跑比得过戴宗吗？就算你跑得比神行太保还快，跳高比得上时迁吗？就算你跳得比鼓上蚤还高，游泳比得过张顺吗？就算你水性比浪里白条还好，智谋比得上吴用吗？就算你比智多星还神算，书法比得过萧让吗？梁山泊好汉各个身怀绝技，凭单项指标的冠军，谁也不可能服众，可是谁也拿不到全能冠军，最后只能选一个比谁都无能的宋江当头儿，大家心里才平衡。
以德服人是信服，表现的是心服口服。宋江能当梁山的家，当然不完全是权力平衡的结果，主要还是靠他的好人缘。他平时仗义疏财积累下来的口碑，竟然让这群官府压不服，谁也瞧不起的骄兵悍将拱手奉为领袖，由此可见，德服的感召力远在力服和才服之上。
因此人们总结出一个道理：服人者，以德服为上，才服为中，力服为下。
