基于组织发展的管理
黄博文
2012年3月10日-11日
2
讲师介绍
一、博志成集团 董事长、总经理
北京大学、清华大学客座教授
二、研究领域
区域经济、城市定位、行业研究及产业
规划、新农村建设、房企战略、房地产
项目发展策略及定位、房企管理体系及
业务体系优化、房企高管团队建设等
三、联系方式：
18611838000
3
博志成集团介绍
一、北京博志成投资集团，永远定位于只为房地产企业
提供高品质的综合服务。我们的远景是：以房地产金融、
投资为主导，房地产项目运营、服务为两翼，房地产行
业数据积累、研究为基础的综合投资集团。
二、集团下辖：房地产行业研究院、香港地产商学院、
博志成管理咨询公司、品睿营销策划公司、博志成经济
有限公司、品林国际建筑设计院、品信成本顾问公司、
博志达项目运营及投资公司等等。
三、集团近期关注：区域经济、城市定位、产业研究及
规划、新农村建设及小城镇建设、主题地产（旅游休闲
度假、生态、养生养老、城市及农村综合体、产业园区）
、企业战略规划、管控及流程体系优化、企业中高层团
队建设等等
4
目录
一、案例
二、人力资源管理定位
三、基于组织发展的管理架构
四、战略
五、能力规划
六、管控与流程
七、规划
八、招聘
九、人才培养
十、绩效管理
十一、激励管理
5
组织发展
为什么基于“组织发展”而不是基于“员工发展”？
塑造不可替代的人替代不可替代的人
一般而言，一旦选择了组织（很少的可选择性），人
们就将自己的“发展”交给组织了；组织在众多的可
选择性中，选择合适自己的成员，并将他们个人的理
想及能力进行去个性化处理，以共同文化及远景的名
义！以实现单个人永远无法实现的宏大的企业理想！
这就是组织存在的价值！
组织发展：1、做强（主要体现在组织能力、质量和资
源上）；2、做大（主要体现在业绩及资产、市场等方
面）；3、持续
6
案例—组织发展
某开发企业——睿成房地产开发公司，正在某地级城市开发住宅
项目2个，但面临如下新情况：
1、项目所在城市马上出台限购政策；
2、刚拿下一个异地小型城市综合体项目；
3、投资发展部正追踪多个住宅、商业、旅游休闲地产项目；
4、部门之间经常扯皮，项目计划拖延是常态；
5、客户、乙方经常投诉；
6、老板经常抱怨员工跟不上企业发展；
7、一个高层、二个中层最近离职，内、外员工异动率较高。
假设您就是睿成的总监，基于睿成以上情况，请您讨论并制订部
明年的年度工作计划。
假设您是睿成的老板，请用拟定您对部的考核指标体系。
讨论
7
管理的基本定位
管理部门的客户？
管理的对象？（组织？人？能力？内？外？）
管理的目的？
（经营，获取组织能力，成就人及组织的核心优势，支撑甚至牵引战略）
管理的价值？（重要性、难度）
负责人的基本素质？
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基于组织发展的管理架构
管控与流程 团队建设
（规划、招、培）
企业战略
组织能力（能力规划、素质模型）
绩效管理
激励管理
9
部门架构
中小企业部门架构？
中大型企业部门架构？
招 聘
培 训
考 核
薪酬福利
员工关系
组织发展
干部管理
员工职业发展
人事运用
员工关系
10
战略、文化与管理
部门必须了解企业战略的哪些内容？
部门必须了解企业文化的哪些内容？
11
关于战略与文化
行业行业 战略战略 文化、老板文化、老板
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组织能力—能力规划
土地获取
能力
融资能力 市场能力 产品能力 内部管理
能力
人力资源
培养能力
战略管理
能力
投资能力 股权融资
能力
品牌建设
能力
产品规划
设计能力
母子公司
管控能力
人才梯队
建设能力
战略规划
能力
政府公关
能力
债权融资
能力
市场细分
能力
质量控制
能力
项目管控
能力
人才储备
能力
战略执行
能力
战略合作
能力
市场定位
能力
成本控制
能力
行政效率
提升能力
企业文化
建设能力
战略监控
能力
并购能力 营销推广
能力
开发周期
控制能力
信息平台
建设能力
激励控制
能力
风险预警
能力
客户服务
能力
技术创新
能力
财务管控
能力
并购整合
能力
住宅企业能力规划基准表举例
项目后评估及反思、提炼
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组织能力—能力规划
商业地产开发的关键能力？
产业地产开发的关键能力？
14
组织能力—简化的素质模型举例
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组织能力—管控与流程
一、管控、管控体系的概念（狭义、广义）（横向、
纵向）（公司、项目）（业绩管控、人员管控）
二、管控的工具（战略、文化、组织、权责、计划、
流程、绩效、激励、任用等等）
三、管控有效性的基本原则：战略导向、效率与风险
平衡；人的管控和项目成果管控是核心
四、管控常见问题
五、什么是流程？流程创造价值的关键？
六、流程常见问题
七、流程优化三步法
八、影响管控的因素（战略、布局、项目及产品、能
力及资源等等），进而决定组织模式和权责
16
组织能力—管控与流程—案例背景
集团管控优化案例见附
件
讨论
17
组织能力—管控与流程—案例分析
住宅+综合体架构
一、二级联动架构
多项目、异地架构
17
二级架构住宅架构 单项目架构
应该强化：1、产业研究；2、综合体经营开发模式及现金流管
理模式；3、新农村及城镇建设背景下的区域开发的投资、盈
利模式（一、二级联动投资模式）；4、区域开发价值链；5、
策划整合（非产品定位！）；6、商业策划、招商、运营；7、
独立的运营、计划管理体系；8、前期成本优化；9、战略资源
管理（商业、乙方等）；10、风险机制、退出机制、变现模式
组织能力—管控与流程—案例背景
公司高层
预
算
部
前
期
部
合
同
部
价
格
部
项
目
部
设
计
部
营
销
部
人
事
部
总
经
办
财
务
部
法
务
部
项
目
部
项
目
部
公司高层
项目部
项目部
项目部
综合管理部财务管理部营销管理部工程管理部产品研发部
定
位
设
计
造
价
采
购
技
术
监
控
策
划
销
售
客
服
核
算
资
金
收
支
行
政
人
事
计
划
总
工
办
前
期
变革前
变革后
组织能力—管控与流程—案例分析
分析：原架构、新架构的适应性、变
革的合理性及存在问题。
组织能力—管控与流程—案例介绍
要点案例
标准案例
模版案例
组织能力—规划
讨论
讨论1：规划的原则、方法、步骤？
讨论2：三、四线城市的房企如何应对缺人？
人才引进—体系
全国、省各类
目标人才分布
状况
X区域
A类人才 集团
招聘需求
集团吸引、使用、培
养人才的软硬环境
集团
测评的标准
制度、流程、
工具
招聘渠道1
招聘渠道2
招聘渠道3
人才与公司相互吸引
Y区域
B类人才
Z区域
C类人才
紧缺：业务前期（可研、策划、
规划设计、成本优化）、项目总、
商业、质量控制人才。
人才引进—如何提高招聘效果及效率—需求
讨论
设计经理与设计总监素质差异？
设计经理、工程经理、营销经理素质差异？
人才引进—如何提高招聘效果及效率—企业环境
吉林地产集团招聘高管失败案例分析
人才引进—如何提高招聘效果及效率—测试
中高级人才测试存在问题？如何提升测试准确度？
讨论
人才引进—如何提高招聘效果及效率—测试案例
金地集团中高级人才测案例
人才培养—三个驱动因素
企业战略实现
工作中的现实问题
员工职业生涯的发展
人才培养—博志成独创人才培养模式
基层管理者
中层管理者
高层管理者
总裁
管理业
务组
管理部门
管理组
织 战略的制定者
部门的领导者：
宽度：专业管理并重
高度：立足部门、跨部门
协作
层面：制定、推动业务计
划
业务：关注项目，多个节
点
性质：管理、管事为主
基础团队的带领者：
宽度：以专业为主
高度：立足岗位，部门内部
协调
层面：执行计划
业务：关注本节点
性质：自我管理执行
组织运营的规划者：
宽度：以管理为主，进行专业决
策
高度：立足公司、跨部门协作
层面：制定推动评估经营及管理
计划
业务：关注项目全程及关键节点
性质：领导、管人、决策
人才培养—博志成独创人才培养模式
人才培养—博志成独创人才培养模式的价值
导师辅导
小组学习
组织学习
人才培养
在岗实践
绩效提升
使命
人才战略
价值
发展战略
组织战略
标杆树立
解决一批
实际问题 打响一个
项目品牌
培养一批
管理人才
建立一套
培养体系
愿景
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人才培养—年度计划案例
讨论
请起草中投发展的年度培训计划
人才培养—年度计划案例分析
人才培养—工作基础
一、内部用人方法：了解用长处团队结构
二、如何培养下属：了解下属明确目标压担子过
程中跟踪指导+培训+研讨建设性沟通（七步法）
建设性评估
三、案例：
讨论思路、确定大纲（上下级）制订方案（下级）
讨论方案（上级主持会议）修订方案（下级）执
行方案（下级）过程中跟踪、指导（上级）过程
中支持及配合（同级）结果评估（上级）评估反
馈（上下级）激励（上级）
四、光岳外出学习方法
人才培养—成长动机
如何提高管理者及员工
参与培训的积极性？
人才培养—成长动机分析
晋升约束机制
基金（机会）递减机制
推拉机制
定期素质评估机制
其他
培训积分机制
人才培养—博志成培养方法创新
项目后评估及反思
关键节点辅导及全程运营
管理+业务
顾问+培训
年度问题导向式培训
人才培养—博志成培训产品创新
项目总班（内、外训），12天
设计总班、营销总班、总班，各10天左右
董事长养心营、董事长1人班及多人班
龙湖、绿城、星河湾、万科等产品及项目讲解14天
城市综合体系列、商业地产系列、产业地产系列各7天
中高层凝聚力、执行力修炼（闭关7天）
房企盈利模式、保障房开发模式、超大盘开发策略系列
人才培养—基层员工、应届生、新任职员工
应届生“在校”培养方法
就职的“岗前”培训
基层员工培养方法
绩效管理
绩效管理存在的问题（列3项）？原因？
讨论
绩效管理—前提、目的、主体
前提前提 目的目的 主体主体
战略 对企业而言 员工
经营规划、计划 对管理者而言 直接上级
管控流程权责 对普通员工而言 中高层
策划、设计、成本体
系
信息系统
绩效管理—本质、工具、推动者
本质本质 工具工具 推动者推动者
部？
运营部？
其他？
职责
混合
绩效管理—关键之指标体系
一定要提前设定指标体系吗？指标
一定要量化吗？如何量化客户及管
理质量指标？指标多少合适？
绝对 相对
静态
动态
绩效管理—关键之指标体系举例
绩效管理—关键之指标体系举例
销售利润率*总资产周转率*财务杆杆系数
绩效管理—关键之指标体系举例
绩效管理—关键之目标设定
原则
战略及理想要求
资源及行业环境制约
竞争的需要
业绩目标与管理目标的反向性
绩效管理—关键之计划制定与执行
计划管理是实现组织目标的重要控制手段，提高工
作效率，加强部门沟通合作的良好方式。计划管理
要点、通病：
1、计划闭环(5W2H)；上下闭环、横向关闭；计划协
调会的作用；月季年计划对接；公司部门个人对接
2、：计划、行动（行动、记录及跟踪）、评价、改
进工作、提升个人；
3、严肃性；计划的灵活性
4、标准（时间、数量、质量）和重要节点方案；按
阶段性目标评价，如无 ，则完成后后评估
计划—现金流—风险
绩效管理—关键之计划制定与执行
战略规划
3—5年发展计划
项目及部门月度计划
项目开发计划 成本计划 销售计划 资金计划 管理计划
年度经营计划指标
计划系统
设计计划 工程计划
个人计划 个人计划 个人计划 个人计划
一级计划
二级计划
三级计划
四级计划
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绩效管理—关键之计划制定与执行
标准工作周期案例1（设计阶段）
序号 工作项目 产品系列 完成标准
低层 多层 小高层 高层 超高层
1 概念设计 30 30 30 30 30 完成公司内部评审
2 方案设计 45 45 45 45 45 具备报批报建要求
3 初步设计 40 40 40 具备报批报建要求
4 施工图设计 55 55 55 55 55 完成专家评审、具备报批
报建要求、具备工程量清
单编制要求
周期（天） 135 135 170 170 170
绩效管理—关键之计划制定与执行
标准工作周期案例2（项目总周期）
序号 工作项目 产品系列 完成标准
低层
（4）
多层
（6）
小高层
（11）
高层
（18）
超高层
（33）
1、 拿地到动工 175 175 175 175 175 18层以下开盘要
求销售设施完成；
33层开盘要求工
程形象进度达到
开盘条件
2、 动工到开盘 170 195 215 245 340
3、 桩基施工到开盘 120 145 165 195 280
4、 动工到竣工 340 380 420 480 640
5、 拿地到竣工 550 550 585 645 825
绩效管理—关键之计划管理研讨
不同评分人的习惯导致的差异如何消除？
如何不让雷锋吃亏？
外部或上游的原因导致未完成计划，如何评价？
讨论
绩效管理—关键之计划管理研讨
外部或上游的原因导致未完成计划，如何评价？（尽量维持
原判，如确系主观努力后因外部或上游而未完成的，按60%
扣，上游承担40%；多人承担责任的结果就是没人承担）不
同评分人的习惯导致的差异如何消除？（克服心理偏见；明
晰计划的要点、进度、质量标准；部门根据每位管理者评分
的历史习惯，及时平衡、提醒）如何不让雷锋吃亏？（任务
重难度大的人出错的机会多，怎么办？：不同性质的部门不
横向比较；分阶段的部门系数；如果考核的目的是改善工作
和提升能力，则这个问题就不重要了！如果考核的目的是与
奖金挂钩，这个问题也不重要，因为，任务重难度大的部门
或个人的奖金基数高；如果考核的目的是评先进，那么，通
过在不同性质的部门间分配候选人指标的方法就可以解决这
个问题）
绩效管理—关键之绩效面谈
面谈中谈话步骤？
面谈后如何进一步跟踪？
面谈前（双方）作哪些准备？
讨论
绩效管理—关键之结果应用
见激励管理
绩效管理—关键之其他
考核周期
强制分布
考核关系
绩效管理—方法创新
基于项目的绩效管理
绩效管理—案例
激励管理—研讨
薪酬激励的困惑？
除薪酬外，还有哪些激励方法和内容？
薪酬体系优化的难点？
讨论
激励管理—案例
我要感谢谁？
怎样激励和教育儿女？
金地小叶是如何被激励的？
宗教及游戏给我们什么激励的启示？
激励管理—综合激励体系
能力 品牌 成就感
方向 业绩
授权、参与 及时回报 认同
激励管理—金钱性激励体系举例
长期激励方案（已有）/
期权及正在制订中
中期的
项目制
短期的
年薪制
集团中高层 有 有 有
集团员工 无，未来增加骨干 骨干 有
区域职能人员 无，未来增加骨干 有 有
区域项目人员 项目总经理 有 有
激励管理—薪酬体系优化关键之薪酬战略
薪酬体系诊断
以什么付酬？
薪酬的市场定位？
激励管理—薪酬体系优化关键之薪酬水平
薪酬水平=市场定位*外部薪酬水平
激励管理—薪酬体系优化关键之薪酬结构
薪酬结构：纵向结构、横向结构、成分结构、动态结构
外部薪酬调查外部薪酬调查 职位评估职位评估 新旧体系过渡新旧体系过渡
激励管理—薪酬体系优化之难点
激励管理—项目制激励
项目奖励基金年度提取
项目奖励基金提取比例
项目考核
项目业绩分享目标值
员工年度奖金的分配
部门及部门经理奖励基金的分配
高管奖励基金的分配
二次分配 （分蛋糕）
一次分配 (切蛋糕)
激励管理—项目制激励
示例：一次分配 (切蛋糕)
关键因素： 经营业绩、员工市场价值、项目考核
项目经营收入：1亿。员工市场价值：200万/年
项目周期：3年，项目周期员工总市场价值： 200万×3 = 600万
假定按员工市场价值的1/3提取项目绩效奖金：600万 / 3 = 200万
项目分享目标值：200万/10000万 = 2%
项目业绩分享目标值
项目考核 假定项目实际收入12000万，项目绩效考核：90分
项目绩效奖金：12000万×2% ×90% = 216万
项目奖励基金提取
第一年：200/3 ×70% = 万；
第二年：200/3 ×70% = 万；
第三年： 216万 - 万 - 万 = 万
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激励管理—项目制激励
示例：二次分配示例 (分蛋糕)
关键因素：市场价值，绩效考核
高管奖励基金的分配
部门 岗位 年工资
初始分配比例
（1）
考核得分
（2）
高管分配权重
（1）×（2）
最终分配
比例
个人年度奖金
公司
高管
总经理 480,000 35% 75 26 33%
总工 360,000 26% 90 23 30%
销售副总 300,000 22% 80 17 22%
财务总监 240,000 17% 65 11 14%
小计 1,380,000 100% 78 100%
第二年项目绩效奖金：万
高管工资比重：52%
高管应分奖金：万 × 52% = 万
激励管理—项目制激励案例
激励管理—某企业综合奖金方案
激励管理—高管长期激励
激励取向
支
付
形
式
基于历史和现实 基于未来和潜在权
益
性
支
付
非
权
益
性
支
付
奖金转股计划、
业绩股票计划、
奖励股票计划、
延期支付计划、
员工持股计划、
经营者持股
奖金递延计划、
业绩单元计划、
薪酬（年薪制）
津贴福利
限制性股票、
股票期权、
股票期股
虚拟股票、
股票增值权
7272
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