海爾中國造
21世紀最佳企業
管理典範
2002/9 時報出版 顏建軍 胡泳著
1正 大 光 明 公 正 無 私
海爾簡史
• 1984年成立.
• 從單一冰箱發展到擁有八十六類,一萬三千多
個規格的產品群.
• 在全球有7個工業園,46家工廠,15個設計中
心.
• 營業額從147萬人民幣,成長至2001年,營業
額為602億人民幣.
• 2000年品牌價值320億人民幣.
• 產品已出口至世界一百六十多個國家或地區.
• 正式被寫入哈佛案例的大陸企業.
• 十六年來,平均年成長率80%,被美國「家電
」雜誌評為全球家電業成長速度最快的企業.
海爾中國造P008推薦序 2正 大 光 明 公 正 無 私
張瑞敏談領導
員工的素質就是領導的素質;
你可以不知道下屬的短處,卻不能不知
到下屬的長處;
部屬的素質低不是你的責任,但
是不能夠提升部屬的素質,卻是
你的責任;
只有落後的主管,沒有落後的部屬.
海爾中國造P011-012 推薦序
正
3正 大 光 明 公 正 無 私
張瑞敏談領導
最好的人才機制是
「賽馬而非相馬」.
管理者最重要的一項責任就是創造
出能讓員工發揮的舞台,
以激勵員工發揮其潛能,
追求創新與卓越.
海爾中國造P0012 推薦序 4正 大 光 明 公 正 無 私
張瑞敏談人才
1998年,張瑞敏在哈佛演講的開場白
「在大陸的環境下,關鍵是要讓
每個人,創造一個發揮個
人能力的舞台,這樣,就永
遠能在市場上比對手快一步.」
海爾中國造P0012 推薦序 5正 大 光 明 公 正 無 私
張瑞敏的逆向思考
☼ 張瑞敏的人本哲學,或許可視為逆向思考,
當他碰到問題時,
他不是把手指頭指向
別人,而是指向自己,
並給自己挑戰,追求突破.
海爾中國造P012 推薦序 6正 大 光 明 公 正 無 私
觀念革命
張瑞敏說:「我經常思考這樣一個問題,
大陸改革開放為海爾最本質、最核心、
最打動人的東西是什麼呢?想來想去,
我認為就是四個字:
觀念革命. 」
海爾中國造P022 7正 大 光 明 公 正 無 私
哈佛的案例教學
採用案例教學是哈佛商學院的傳統
與特色,據說案例討論源於蘇格拉
底與弟子的交談.
這種方法的目的是啟發學生的智慧,
重要的是學生是否對問題進行了認
真的思考.
它對教師和學生同樣富於挑戰性.
海爾中國造P022 8正 大 光 明 公 正 無 私
企業文化
數十年來,影響美國企業發展的重要因素是什麼?這
是哈佛商學院一直在研究的課題.
藉由對美國二十二個行業中挑選出來的兩百零七家
公司進行調查研究,哈佛的研究人員得出兩個結論：
1.企業文化對企業的長期經營
業績,具有重大的作用.
2.企業文化在下一個十年內,
很可能成為決定企業興衰的
關鍵因素.
海爾中國造P023 9正 大 光 明 公 正 無 私
海爾成功的八大秘訣
1. 「要嘛不幹,要幹就要爭第一」--追求卓越的企業文化.
2. 「明天的目標比今天更高」------日清日高的素質管
理.
3. 「人人是人才,賽馬不相馬」----重在行動的人才觀
念.
4. 「先謀勢,後謀利」----------------高標準的品牌
方針.
5. 「否定自我,創造市場」---------以變制變的創新策
略.
6. 「賣信譽而不是賣產品」----------真誠到永遠的服
務.
7. 「內有文化,外有市場」-----吃「休克魚」的擴張方
式.
8. 「國門之內無名牌」-----------先難後易的國際化戰
略.
海爾中國造P025-026
正
10正 大 光 明 公 正 無 私
太平洋大道
林肯執政時的美國國務卿賽華德說過一
句名言：「地中海乃過去之海,
大西洋為當代之海,而太平
洋為未來之海.」
走近海爾園,你會發現,海爾中心大樓正
對的那條大路,被海爾人命名為：
「太平洋大道」.
阿達：「故事中藏有文化,文化要有故事.」,
「來,我跟你說,當初這條路為什麼叫……….」
海爾中國造P027
正
11正 大 光 明 公 正 無 私
人本企業的主要特徵
1. 在信任員工的基礎上,激發其個人創造
性和機動性.(培養員工對自己的工作具有主人翁
意識,同時要相應培養他們很強的自律意識.)
2. 推動企業進行有效的學習,使之具備持
續性自我更新的能力. (企業除了傳遞新的
知識外,還要賦予他們創造新知識的權力.比如,作為
企業的一員,如果每次和客戶打交道,都能給客戶的
生活方式帶來變化,那麼與客戶的關係就成為一種學
習的過程.)
3. 把公司目標與一些值得長期追求的人類
理想聯繫在一起,鼓勵人們為實現共同的目標
和價值而努力,而不是侷限在狹隘的自身利益中.
海爾中國造P034-035
正
12正 大 光 明 公 正 無 私
核心價值觀----創新
一般參觀者到海爾最感興趣的是,能不能將規章制度抄給他們,
其實這都只是表面的東西,最根本的是企業的核心價值觀.
海爾的價值觀是什麼呢？只有兩個字：創新.
張瑞敏說：
「創新就是要不斷戰勝自己,也就是
確定目標,不斷打破現有平衡,建立
一個新的不平衡,然後在新的不平
衡的基礎上,再建一個新的平衡.」
這種「組織的和諧性必須被不時的失
衡所替代」的原則,是海爾管理的精髓所在.
海爾中國造P036
正
13正 大 光 明 公 正 無 私
企業文化
只要你是成功者,你就
會有一種企業文化.而
沒有企業文化的是那些
長期以來不斷失敗的公
司.
------哈佛大學教授柯特
海爾中國造P038 14正 大 光 明 公 正 無 私
文化長
海爾可說是全世界第一家設立「文化長
」(CCO,Chief Culture
Officer)的企業,儘管它沒有正式使
用這一稱謂.
張瑞敏意識到,領導者最重要的
職責是對企業文化的闡釋.
他把文化視為一項緊迫的業
務問題,而不僅是委託給人力資源等
其他部門的責任.
海爾中國造P038 15正 大 光 明 公 正 無 私
海爾的企業文化
人們常讚嘆美國企業經由自由競爭所激
發出來的創造力,也推崇日本企業嚴格
的紀律和團隊意識;而海爾文化的可貴
之處,正是把這兩者結合起來.
既滿足了個人想要成為某
一偉大集體中一員的需要,
又為個人的自我表現創造
了空間.
海爾中國造P038 16正 大 光 明 公 正 無 私
企業文化與休克魚
海爾成功倂購原青島紅星電器廠已被寫進哈
佛案例,案例中最讓人驚異的是:
購併生效之後,海爾派去的第一批人
不是出自財務部,而是出
自企業文化中心.
他們首先宣講的是企業文化、管
理模式,而不是投資額度或營利指標.
海爾中國造P039 17正 大 光 明 公 正 無 私
吃休克魚
在被併購的企業裡,把海爾的模式進行
複製,可以抽象的總結為吃「休克魚」的方法.
所謂「休克魚」,是指硬體條件很好,但管理
跟不上的企業.
它由於經營不善,落到了市場的後面,併購後一旦
有一套行之有效的管理制度,可以把握
住市場,很快的就能重新站立起來.
海爾中國造P039 18正 大 光 明 公 正 無 私
吃休克魚—紅星電器實例
紅星電器曾經和海爾一樣,被青島市列為重點名牌企
業.原紅星廠擁有三千五百多名員工,曾經是大陸三
大洗衣機生產企業之一,年產洗衣機七十多萬台.
一九九五年上半年,企業虧損一億多人民幣,資不抵
債,一九九五年七月,青島市政府決定將紅星電器整
體劃歸給海爾集團.
併購之初,張瑞敏便確定了一個思路:紅星失敗的原
因不在技術和資金,關鍵是管理不善、員工凝聚力差.
只有將海爾文化輸入到紅星,以無形資產去活化有形
資產,紅星才有可能重生.
海爾集團副總裁楊綿綿率海爾企業文化、資產管理
等五大中心的人員,再併購的第二天便來到了紅星電
器,開始貫徹「企業文化先行」的戰略.
海爾中國造P040 19正 大 光 明 公 正 無 私
OEC管理內涵
1. 以市場為中心,
賣信譽,不是賣產品.
2.降低成本,增加營利能力,
用最少的投入獲得最大的產出.
3. 每天做計畫,將
目標量化分配到個人.
海爾中國造P040 20正 大 光 明 公 正 無 私
事件案例教育
新購併的紅星洗衣機生產現場發生了一件事:一位品管員由於責任心不強,造
成漏檢,被罰五十元人民幣.
集團主辦的報紙「海爾人」敏銳地意識到此事背後的意義,於是在頭版發表文
章寫道: 「…從她的身上反應品管體系上的問題—如何
防止漏檢的不合格產品流入市場. ……體系上的漏
洞使她的這一《偶然行為》變成了《必然》 …」
「海爾人」為此發動了一場大討論.
企業品管辦公室在讀報的當天就召開了一場討論會,認為只罰工人是不
對的,要有勇氣在自己身上開刀,才能找到出路.主管
徐學增自罰了三百人民幣並寫出書面檢討.
同時,它制定了措施,
從管理體系上對洗衣機品管工作進行整改.
全新的海爾觀念,使原來紅星電器的員工受到了強烈的震撼.尤其是管理階層,
開始認識到管理的責任與差距,每個人都開始從自
身找不足.
海爾中國造P042
正
21正 大 光 明 公 正 無 私
海爾現場管理的精隨
責任到人.
人人都管事,事事有人管.
哪怕是工作現場一扇窗戶的
玻璃,其衛生清潔也有指定
的員工負責.
海爾中國造P042 22正 大 光 明 公 正 無 私
張瑞敏掌握工作的想法
發現關鍵的、能影響全局
趨勢的小事,
緊抓住關鍵點,再複雜的
事也變簡單了.
海爾中國造P043
正
23正 大 光 明 公 正 無 私
海爾企業文化三層次
張瑞敏這樣定義企業文化:
「企業發展的靈魂是企業文化,而企業
文化最核心的內容應該是價值觀.」
海爾將企業文化分為三個層次:
1.最表層的是物質文化,即表象的發展速
度、海爾的產品、服務品質等等.
2.中間層是制度行為文化.
3.最核心的是價值觀,即精神文化.
海爾中國造P044
正
24正 大 光 明 公 正 無 私
海爾精神與海爾作風
海爾精神是:
「敬業報國,追求卓越」,
講求個人價值與集體利益、國家命運融為一
體.不做則已,要做就做第一流.
海爾作風是:
「迅速反應,馬上行動」,
有點類似於張瑞敏所奉行的「慎言敏行」,
更有點像是「服從命令聽指揮的部隊作風」.
海爾中國造P044 25正 大 光 明 公 正 無 私
設計師&牧師
海爾的「文化長」其實也可以說就
是張瑞敏本人.
美國有一家報社的記者訪問張瑞敏說:「你在這個企業中應當
是什麼腳色?」
張瑞敏回答:
1.第一應是設計師,在企業的發展過程中,
使組織結構能夠適應於企業的發展.
2.第二應是牧師,不斷地佈道,使員工接受
企業文化,把員工自身價值的體現和企業目標的實現
結合起來.
海爾中國造P045 26正 大 光 明 公 正 無 私
想法與行動
在海爾,只要張瑞敏有新的
想法,他的副手就開始
動腦筋去實現它,中級主管、
分公司、相關的員工也隨之出動,把
張瑞敏無形的想法變成
有形的業績.
海爾中國造P045
正
27正 大 光 明 公 正 無 私
領導者與企業文化
輝瑞公司董事長兼執行長蒂爾有一個觀點:
領導者既是企業文化的設計
者,又是文化的承包人.
評價他們不僅要看他們設計
計畫的完美程度,還要看他
們執行和維護計畫的品質.
海爾中國造P046 28正 大 光 明 公 正 無 私
文化領導者
領導者透過以下的途徑充當文化領導者:
1. 確定和傳播核心的價值觀和原則,以
制定組織的行為方式和指導企業的決策.
2. 詳細地說明那些代表公司價值觀和
原則的行為,並通過模範作用和影響來領導.
3. 發展一種方法,讓個人能收到對他們在
業務和個人行為方面的表現和反應.
4. 確保合適的監督系統處於合適的位
置上,辨別並發揚可取的行為、逞罰不良的行為,
無論這種系統是有形的或是無形的.
海爾中國造P046 29正 大 光 明 公 正 無 私
企業文化與經營業績
企業文化為什麼能提升經營
業績?
1. 企業文化能帶動員工樹立明確的目標,並在為此
目標奮鬥的過程中,保持一致的步調.
2. 企業文化能夠在員工中營造出非比尋常的積極性,因為企業成
員有共同的價值觀念和行為方式,使得他們願
意為企業出力.
3. 企業文化還提供了必要的企業組織結構和管
理機制,從而產生了一個適合積極創造的壓力
水平.
海爾中國造P047
正
30正 大 光 明 公 正 無 私
企業文化力量指數
如何判斷一個企業的文化力量是否雄厚?哈佛商學院
的研究人員提出了「企業文化力量指數」的概念,指
出強力型企業文化的特質:
1. 公司的經理們是否經常談論自己公司的
「模式」或行事方法?
2. 這家公司是否將自己的價值觀以準則、
口號等方式公諸於眾,並且大力動員和鼓
勵公司的人員確實遵循?
3. 這家公司是按照本身的長期經營策略
和經營行為方式操作,或是根據現任總裁
的經營策略和行為方式進行操作?
海爾中國造P047
正
31正 大 光 明 公 正 無 私
讓淡季不淡
有一次張瑞敏問常務副總裁楊綿綿有沒
有辦法「讓淡季不淡」.
張瑞敏就這麼一句淡淡的
閒聊,竟讓楊綿綿構思出一個新產品
和一套全年銷售的辦法.
例如設計出一種體積小的夏季洗衣機.
阿達 : 要為「可能性思考」找支撐:不要為「不可能」找理由.
「戰略」好,也要有 「戰術」、「戰鬥」做支撐,才能有作為.
海爾中國造P048
正
32正 大 光 明 公 正 無 私
媒體與學校
歷史的教訓證明,沒有媒體和學校支援的革
命,幾乎注定要失敗.
海爾企業文化中心,就是一個集媒體和學校於一身的地方.
媒體的概念除了刊物「海爾人」之外,還包括張瑞敏的講
話和公司宣傳品之類的各種印刷物.
把文化中心視為學校,是因為它很像傳播福音的禮
拜堂,負責把海爾的管理理念和價值觀注入整個組織.
文化中心為張瑞敏和海爾的基層員工之間提供了一個開放
的溝通渠道.
海爾中國造P049
正
33正 大 光 明 公 正 無 私
簡單的理念一
海爾理念—海爾只又創業沒有守業.
海爾精神—敬業報國,追求卓越.
海爾管理模式—迅速反應,馬上行動.
海爾管理模式—日事日畢,日清日高.
海爾人才觀念—人人是人才,賽馬不相馬.
海爾用工制度—三工並存,動態轉換.
海爾市場觀念--「市場唯一不變的法則就是
永遠在變」、「只有淡季的思想,沒有淡季的
市場」、「賣信譽不是賣產品」、「否定自
我,創造市場」.
海爾中國造P050
正
34正 大 光 明 公 正 無 私
簡單的理念二
海爾名牌戰略—要嘛不幹,要幹就要爭第一;
國門之內無名牌.
海爾品質觀念—高標準,精緻化,零缺陷;
優秀的產品是優秀的人做出
來的.
海爾售後服務理念—用戶永遠是對的.
海爾資本營運理念—東方亮了在亮西方.
海爾國際市場戰略—先難後易.
海爾發展方向—創中國的世界名牌.
海爾中國造P050
正
35正 大 光 明 公 正 無 私
講求實效的理念
如果拼了命,什麼問題都沒有解決,
就談不上卓越;任何沒有結果的形式都
是無效的,我也不提倡這種無效的勞動.
我們講的是:
「凡是豫則立」的效果論.
就拿設備來說,如果平時就不認真研究做好
管理,它必然會出問題.等出了問題再去花
三天三夜拼命搶修,不但不能表揚,還要追
查責任.
海爾中國造P052 36正 大 光 明 公 正 無 私
重複簡單的想法
奇異總裁威爾許說:
一旦你有了一個簡單堅定的
想法,只要不停地重複它,
終會使之實現.
提煉、堅持、重複----這就是你成功的法寶.
持之以恆最終會達到臨界值.
海爾中國造P053 37正 大 光 明 公 正 無 私
自省六問
Service MASTER公司副總裁波拉德說,管
理者應該經常問自己:
1. 當我領導別人時,我也準備為他們服務嗎
?
2. 當我啟發別人時,我聆聽他們了嗎?
3. 當我教育別人時,我有沒有學習?
4. 當我期待別人跟隨時,我有沒有投入?
5. 當我期待優異的表現時,我有沒有從平凡
6. 開始?
6. 當我期待利潤時,我有沒有幫助別人發展
?
海爾中國造P053
正
38正 大 光 明 公 正 無 私
親自體驗
Service MASTER公司副總裁波拉德剛
上任時,第一個任務竟然是到醫院和後勤
小組一起清潔走廊、病房,甚至廁所和馬
桶.
他的反應可想而知:「我從來沒有聽說過
一個公司會用這種工作訓練它的高級行政
人員!」
後來他體認到,如果你是一家服務公司的
管理人員,你的培訓就應該包括第一線的
勞動,體驗那些要被你管理
的人的工作.
海爾中國造P054
正
39正 大 光 明 公 正 無 私
上行下效
中國人講「上行下效」,張瑞敏的
辦公室像個科長,下屬各大
總公司的總經理就不好意思弄得像個局長.
只要樹立起榜樣,下屬肯定會成為領導者
的翻版.
海爾中國造P056 40正 大 光 明 公 正 無 私
將軍趕路不追小兔
做是應該不爭一日之短長.
我做是是有目標的,不達到這個目標,我
就不分神.
將軍趕路不追小兔.
海爾中國造P058 41正 大 光 明 公 正 無 私
學習壓力
學習的壓力首先來自
市場.
練為戰,不為看.
只有抓緊每一分鐘的時間,來提高自己的
綜合素質,使自己的知識水準、認識能力、
判斷能力都進入一個高的層次,才能適應
市場的變化.
海爾中國造P060 42正 大 光 明 公 正 無 私
獅子與鹿
威爾許要的是市場競爭力,這源
於他的危機感.
他在內部貼了一張畫,一隻獅子和一頭鹿.獅子說我雖
然十分強壯,但是今天如果不努力去捕捉食物,我也會
像鹿一樣.
鹿說,獅子對我是最大的危險,我今天如果不努力奔跑
就會被吃掉.
他的意思是告訴人們,不管你是強者還是
弱者,都要努力去做.
將危機感轉化危一種非常強烈的
市場競爭意識.
海爾中國造P062 43正 大 光 明 公 正 無 私
革命
無論在奇異還是海爾,革命都已經成為
一種生活方式.
威爾許奉行一種「在必須變革之前做
出變革」的哲學.
甚至在大獲成功之後,他還說:「對於我們企業
現在處於什麼地位,我全然沒有把握.」
而張瑞敏提出的海爾競爭理念 「永遠戰戰
兢兢,永遠如履薄冰」,與奇異的作為
如出一轍.
海爾中國造P062
正
44正 大 光 明 公 正 無 私
壓力&動力
冰箱一廠設備老化,日產六百台不僅是生產能力的極限,
也是員工心理的極限.
而廠長李克進卻硬是打破這個極限,把日產量提高到八
百台.
為此,他動員全體員工整整花了一年時間,使每台操作
工的操作動作縮短十二秒.
他本人信服張瑞敏的一句話--「不斷給自己
加壓,壓力在某種程度上就是動
力」.
他說,要超越生產能力的極限,首先
要超越自我素質的極限.
阿達—潛能無限,除非你畫地自限;心有多寬廣,世界就有多偉大;
你的成就,無法超越你能想像的盡頭.海爾中國造P062
正
45正 大 光 明 公 正 無 私
海爾管理模式
我的管理公式是:
日本管理(團隊意識和吃苦精神)
加上美國管理(個性舒展加創新競爭)
加上中國傳統文化的管理精髓
等於海爾管理模式.
阿達:有點像孫老先生的三民主義當年產生的背景。好的東西，有時不是
照抄來的，擷取他人所長，消化吸收、融會貫通之後，再生產出適
合自身體質的新有機物。
海爾中國造P064 46正 大 光 明 公 正 無 私
企業文化主要致力於解決三個問題
1.給人公平感，如果不是事實上的公平
感，起碼也是心裡感受的公平感。
2.給人以施展才能的機會，讓人感
受到企業的天寬地濶，員工能翻幾個筋斗，
就給他搭相應的台子。
3.給人以成就感，哪怕員工只有一點
小改小革，也要給他們充分的榮譽。
海爾中國造P065
正
47正 大 光 明 公 正 無 私
企業文化最核心的部分
體現對人的尊重:
對員工尊重，及對顧客尊重。
世界最無價的是人心。
企業的領導人永遠不要以為自己比這兩種人聰
明，以為可以駕馭他們，如果是這樣，就會出
大問題。
企業首先必須對顧客忠誠，才能換來
顧客對企業的忠誠。
要活化資產，首先要活化人，人永遠
是第一位。
海爾中國造P065
正
48正 大 光 明 公 正 無 私
滿足需求
從研究和滿足員工的需求，來
激發員工的積極性，是海爾文
化的一大特色。
在完成組織目標的前提之下，儘可能
的滿足個人的需求。
把組織利益跟個人利益
聯繫在一起，一離開組織就無
法滿足個人的需求。
海爾中國造P068
正
49正 大 光 明 公 正 無 私
三心換一心
1.解決疾苦要熱心。
2.批評錯誤要誠心。
3.做思想工作要知心。
用這三心換來員工對企
業的鐵心。
海爾中國造P068 50正 大 光 明 公 正 無 私
除內耗
海爾非常明白內耗的巨大危害，他們在經營觀念上有一
條:防止公司內部門、個人之間，互相
把對方視為發展的障礙。
海爾認為，對付內耗的關鍵是看機制。
搞內耗，而不把眼睛盯在市場上，說明工作沒壓力，精
力上的「剩餘價值」太多，需要消耗掉。
楊綿綿說:工作中的矛盾任何時後都有，關鍵是評判是非
的標準只有一個----市場觀念。看你的眼睛是
盯在對立面，還是盯在市場。
海爾中國造P075
阿達:時間是重要性的分配，選擇是價值觀的優先順序。
你注意什麼，相對而言，你就不注意了什麼!
正
51正 大 光 明 公 正 無 私
自創文化
一九九八年，亞洲金融風暴席捲全球，市
場需求低迷，企業普遍感覺交易困難，海
爾產品仍然售出了一百六十二億人民幣，
全國出口商品是零成長，而海爾成長了
36%。
美國《財星》雜誌談到「世界最受推崇的
公司」話題時說，擁有自創文化的
公司是不會受景氣蕭條所影響
的。
海爾中國造P076 52正 大 光 明 公 正 無 私
企業文化
企業的超前發展必須以全員素
質的提高為前提，一個沒有自己文
化的企業，只能僥倖發展，決不會長久。
企業的產品賣得再多，鈔票賣得再多，如
果始終無法建立能夠凝聚人心的企
業文化，就永遠像行屍走肉一樣在市場
上瞎闖，遲早要被激烈的競爭所淘汰。
海爾中國造P078 53正 大 光 明 公 正 無 私
OEC管理法
也稱日清日高管理法。
這種中國式的管理模式由三個基本框架所
組成:
1.目標系統
2.日清控制系統
3.有效激勵機制
這是海爾生存的基礎，管理的基本模式。
海爾中國造P080 54正 大 光 明 公 正 無 私
OEC管理法
日事日畢，日清日高。
每天做完當天的任務，並且比
昨日有所提升。
海爾中國造P081
阿達:每天進步一點點!
正
55正 大 光 明 公 正 無 私
1 100
2 100 +(100 x1%)=101
3 101 +(101 x1%)=
4 +( x1%)=
5 +( x1%)=
6 +( x1%)=
7 +( x1%)=
8 +( x1%)=
9 +( x1%)=
10 +( x1%)=
11 +( x1%)=
12 +( x1%)=
13 +( x1%)=
14 +( x1%)=
15 +( x1%)=
16 +( x1%)=
17 +( x1%)=
18 +( x1%)=
19 +( x1%)=
20 +( x1%)=
21 +( x1%)=
22 +( x1%)=
23 +( x1%)=
24 +( x1%)=
25 +( x1%)=
26 +( x1%)=
27 +( x1%)=
28 +( x1%)=
29 +( x1%)=
30 +( x1%)=
每天進步一點點
阿達
的補
充資
料
56正 大 光 明 公 正 無 私
46 +( x1%)=
47 +( x1%)=
48 +( x1%)=
49 +( x1%)=
50 +( x1%)=
51 +( x1%)=
52 +( x1%)=
53 +( x1%)=
54 +( x1%)=
55 +( x1%)=
56 +( x1%)=
57 +( x1%)=
58 +( x1%)=
59 +( x1%)=
60 +( x1%)=
31 +( x1%)=
32 +( x1%)=
33 +( x1%)=
34 +( x1%)=
35 +( x1%)=
36 +( x1%)=
37 +( x1%)=
38 +( x1%)=
39 +( x1%)=
40 +( x1%)=
41 +( x1%)=
42 +( x1%)=
43 +( x1%)=
44 +( x1%)=
45 +( x1%)=
每天進步一點點
阿達
的補
充資
料
42天
，讓
你成
長50
%!
57正 大 光 明 公 正 無 私
76 +( x1%)=
77 +( x1%)=
78 +( x1%)=
79 +( x1%)=
80 +( x1%)=
81 +( x1%)=
82 +( x1%)=
83 +( x1%)=
84 +( x1%)=
85 +( x1%)=
86 +( x1%)=
87 +( x1%)=
88 +( x1%)=
89 +( x1%)=
90 +( x1%)=
61 +( x1%)=
62 +( x1%)=
63 +( x1%)=
64 +( x1%)=
65 +( x1%)=
66 +( x1%)=
67 +( x1%)=
68 +( x1%)=
69 +( x1%)=
70 +( x1%)=
71 +( x1%)=
72 +( x1%)=
73 +( x1%)=
74 +( x1%)=
75 +( x1%)=
每天進步一點點
阿達
的補
充資
料
70天
，讓
你提
高一
倍!
58正 大 光 明 公 正 無 私
106 +( x1%)=
107 +( x1%)=
108 +( x1%)=
109 +( x1%)=
100 +( x1%)=
111 +( x1%)=
112 +( x1%)=
113 +( x1%)=
114 +( x1%)=
115 +( x1%)=
116 +( x1%)=
117 +( x1%)=
118 +( x1%)=
119 +( x1%)=
120 +( x1%)=
91 +( x1%)=
92 +( x1%)=
93 +( x1%)=
94 +( x1%)=
95 +( x1%)=
96 +( x1%)=
97 +( x1%)=
98 +( x1%)=
99 +( x1%)=
100 +( x1%)=
101 +( x1%)=
102 +( x1%)=
103 +( x1%)=
104 +( x1%)=
105 +( x1%)=
每天進步一點點
阿達
的補
充資
料
112天
，讓
你提
高二
倍!
59正 大 光 明 公 正 無 私
1984年的十三條
不准在作業現場隨地大小便。
不准遲到早退。
不准在工作時間喝酒。
作業現場不准吸煙。
不准盜竊工廠物資。
……………
阿達:「十八年前是那樣，十八年後變這樣。他們到底做了哪些事?是怎
麼做到的?讓我們也思考一下。」
海爾中國造P075
正
60正 大 光 明 公 正 無 私
OEC管理法
O—Overall—全面的
E—Everyone,Everything,Everyday—每個人，每件事，每一
天
C—Control and Clear—控制和清理
全方位地對每個人每一天所做的每一件事
進行控制和清理。
做到「日事日畢，日清日高」
每天的工作，每天完成。
而且每天的工作品質都有一點兒(1%)的提
高。
海爾中國造P084
正
61正 大 光 明 公 正 無 私
OEC五句訣
1.總帳不漏項
2.事事有人管
3.人人都管事
4.管事憑效果
5.管人憑考核
海爾中國造P084 62正 大 光 明 公 正 無 私
總帳不漏項
這是海爾模式實施的基礎。
把企業內所有的事物，
按事(軟體)與物(硬體)
分兩類，建立總帳，
使企業正常的運行過程中，所有
的事與物都處在控制網路內，確
保體系完整沒有漏項。
海爾中國造P084 63正 大 光 明 公 正 無 私
事事(物物)有人管，人人都管事(物
)
總帳中的所有事與物，透過層層細化，落實到各
級人員。
並制定各級職位職責及每件事的工作標準。
每個人根據其職責，建立工作考核表，確
立每個人的管理範圍、工作內容、每
項工作的工作標準、工作頻次、
計畫進度、完成期限、考核人、
價值量等等。
為確保其完整性，每個人的考核表，由其上一級
主管審核後方可生效。
海爾中國造P084
正
64正 大 光 明 公 正 無 私
OEC的源頭—斜坡球體定律
企業在市場上所處的位置，就如同是斜坡
上的一個球體，它受到來自市場競爭
和內部員工惰性而形成的壓力，如
果沒有止動力，就會下滑。
為保持在斜坡上的位置不下滑，就需要強
化內部基礎管理這一止動力。
海爾中國造P086
正
65正 大 光 明 公 正 無 私
斜坡球體定律公式
A=(F動-F阻
)/M
海爾中國造P086
企業發展的加速度 企業發展動力之和 企業發展的阻力之和 企業規模
成正比
成反比
正
66正 大 光 明 公 正 無 私
三動力&兩阻力
三動力(F動)
1.基礎管理的止退力
2. 優質產品、優質服務、科技發展的提升
力
3. 創國際名牌、市場佔有力擴大的推動力
兩阻力(F阻)
1.企業內部自身惰性的下滑力
2.企業外部競爭對手的壓力
海爾中國造P086
正
67正 大 光 明 公 正 無 私
泰勒(FW Taylor)的科學管理制
度
OEC管理的確從泰勒的科學管理汲取了養分。
泰勒研究過生產流程，在仔細觀察和實驗之後確定了一些原
則，依據這些原則，就能使操作過程，按照最有利於管理的
方式來完成。
一八八五年泰勒首先在鋼鐵公司進行試驗，其中最著名的事
對一個名叫施米特的鏟裝工人進行試驗。
泰勒對施米特的每一個操作細節都做了具體的規定，如鏟的
大小、鏟斗重量、堆碼、鏟裝重量、走動距離、手臂擺幅及
其他操作內容等。
結果使其勞動生產率由每天十二長噸(一長頓等於一‧○一六
噸)增至四十七‧五長噸。
泰勒的科學管理就是將操作分為最基本的元素
進行分析，爾後在將它們做最有效的組
合。
海爾中國造P086
正
68正 大 光 明 公 正 無 私
OEC與泰勒管理
海爾的OEC像泰勒制一樣，分解操作
員的動作，
使其對任務的量化、下達
指標、考核工作品質
及獎懲有了基礎。
海爾中國造P088 69正 大 光 明 公 正 無 私
目標系統建立特徵
1.指標具體，可以度量。如在品質管理
上，海爾把一百五十六個工作程序五百四十五項責任，
進行價值量化並彙編成小冊子，小到一個門把螺釘如何
釘好都有明確的規定。
2.目標分解時堅持責任在人的原
則。各項工作都按標準進行分解，明確規定主管人、
責任者、配合者、審核者、工作程式、見證性材料、工
作頻次，從而做到企業內的每一件事都有專人負責，使
目標考核有據可循。
3.做到管理不漏項。企業中的每一件物品
(大到一台設備，小到一塊玻璃)都規定具體的責任人，
並在每件事物旁邊明顯標示出來，保證物物有人管理。
海爾中國造P089
正
70正 大 光 明 公 正 無 私
日清控制系統
日清控制系統是目標系統得以實現的支援系統。
它包括兩個方面:
1.日事日畢。對當天發生的各種問題(異常現
象)，在當天弄清楚原因，分清責任，並及時採
取措施進行處理，防止問題積累，保證目標得以
實現。
2.日清日高。即對工作中的薄弱環節不斷改善、
不斷提高。要求員工「堅持要求每天提高1%」，
七十天工作水準就可以提高一倍。
海爾中國造P090
正
71正 大 光 明 公 正 無 私
日清控制系統的具體操作
日清控制在具體操作上有兩種方式:
1.一是全體員工的自我日清。
2.二是職能管理部門(人員)按
規定的管理程式，對自己所
承擔的管理職能和管理對象
進行現場巡迴檢查，也是對員
工自我日清的現場複審。
海爾中國造P090 72正 大 光 明 公 正 無 私
日清控制系統與複審
日清體系最重要的關鍵環節是複審。
沒有複審，工作只發下不檢查，便
不可能完成作業環節，也不可
能達到預期效果。
複審中發現問題時，隨時糾正。
如果連續沒發現問題，就必須
提高目標直。
海爾中國造P090 73正 大 光 明 公 正 無 私
五W三H一S
What: 哪項工作發生了什麼問題
?
Where: 問題發生在何地?
When: 問題發生在何時?
Who: 問題的責任者是誰?
Why: 發生問題的原因?
How Many:同類問題有多少?
How Much Cost:造成多大的損失?
How: 如何解決?
Safety: 有無安全注意事項?
海爾中國造P093
正
74正 大 光 明 公 正 無 私
天下大事必做於細
張瑞敏的行動風格是:
凡想要成就一件大事，
事前都要做艱苦、周密
的策劃工作，
對過程還要進行嚴密的
監控。
海爾中國造P097 75正 大 光 明 公 正 無 私
環環相扣品質不漏
海爾生產線的十個重點工作程序都有
品質控制台，一百五十五個品質控制
點都有品質跟蹤單。
產品從第一道程序到出廠都
建立了詳細的檔案。
產品到了用戶家裡，如果出了問題，
哪怕是一根門封條，也可以憑著「出
廠紀錄」找到責任人和原因。
海爾中國造P097
正
76正 大 光 明 公 正 無 私
你所想的都會實現
企業流程的研究學者佩帕德和羅蘭說:
絕大多數是管理者和工人的
思想意識決定了生產作業的狀況。
如果你接受事情總會出差錯的觀點，那麼問題就
一定會出現。
如果你認為你的產品從本質上生產成本就低不了，
認為這是常有的情況，那麼事情定會如你所想。
如果你覺得交貨時拖延是所在行業的特點，那麼
這也會一樣如你所願。
海爾中國造P098
正
77正 大 光 明 公 正 無 私
符號管理
海爾中國造P098
在海爾的生產現場入口處和作業區顯眼的地
方，都可以看到地上有一塊六十公分見方的
特別圖案，紅框，白芯，白芯上方印著一雙
綠色大腳印，人稱「六S大腳印」。
站在這個大腳印上往前看，正對著一塊牌子，
寫著「整理、整頓、清掃、清潔、素養、安
全 」，這六個詞的開頭都是S，所以這個由
七方框就叫做「六S自檢站 」。
每天班前會上，工場的班長都站在
這裡總結當天的六S工作，較差的員
工也要站在腳印上反省自己的工作。
後來改變了用途，變成誰做出成就，
誰就站在上面宣講自己的經驗。P107
阿達
的補
充資
料
整理 整頓 清掃 清潔 素養 安全
正
正
78正 大 光 明 公 正 無 私
五S
五S為日本品質管理大師今井正明所發明。
取自五個以「S」為開頭的日本單詞。
大致可以譯為:
1.整理—摒棄不必要的東西
2.整頓—按照使用順序擺放工具
3.清掃—保持工作場所的潔淨
4.清潔—保持自我的整潔
5.素質—遵守工場紀律
海爾中國造P098
正
79正 大 光 明 公 正 無 私
紀律勝於一切
在海爾，當總經理的、中心主任的、事業部處長
的，都可以不知道總裁、副總裁的家門朝哪兒開，
但不能不知道自己的職責有哪些。
只要有一點失誤，總裁做一次書
面批評或口頭批評三次，
立刻就降職任用。
在海爾餐廳旁的佈告欄上，每天都可以看到各部
門人員的升遷通知。
海爾中國造P099 80正 大 光 明 公 正 無 私
報告完畢
凡在部隊參加過軍訓的人可能都記得，報告完之
後，最後一句永遠是:「報告完畢」。
海爾認為「報告完畢」是一種有頭
有尾的思維方式，此語一出，首長對已經
發生的情況就心裡有數，便於決策。
海爾強調，上級對下級發下任務後，
下級無論辦得有成效還是沒成效，
都需要向上級「報告完畢」。
海爾中國造P100 81正 大 光 明 公 正 無 私
是，不是，沒有藉口
西點軍校有一個久遠的傳統，遇到長官問話，新生只能
有四種回答。
除了四個「標準答案」之外，如果有任何額外的字句，
長官立刻會問: 「你的四個回答是什麼?」
這個時候新生只能回答:
「報告長官，是」
「報告長官，不是」
「報告長官，沒有任何藉口」
「報告長官，我不知道」
除此之外，不能多說一個字。如果回答「不知道」，士
兵明白，自己馬上要做的事情是必須馬上去「知道」…
海爾中國造P100
正
82正 大 光 明 公 正 無 私
企業家的兩個素質
1.要有善於把握大局的能力。
在眼前一堆事情裡你能不能找出一個最關鍵的問題來?
找出制約發展的根本問題來?
在解決這個問題時，對其他問題會產生什麼影響?
2.要有一種對一件事緊盯到底的韌
勁。
如果你不能一直盯住，很多事你以為已經確定做到，而
下面卻往往還沒開始。
我們的做法是，一件事從頭到尾抓出一個模式來，再把
這個模式推而廣之，成功率非常高。
雖然我是一個一萬多人企業的領導人，也還要親自到基
層去找出並解決某一件小事，而你不去做就不行。
海爾中國造P101
正
83正 大 光 明 公 正 無 私
一件事與一批事
張瑞敏:「每天只管好一件事等於管好一
批事，因為每一件事都不是孤
立的，管好了一件事會連帶
著把周圍的一批事都帶動起
來。」
海爾中國造P102
正
84正 大 光 明 公 正 無 私
木桶理論
海爾管理的另一要求是「抓住
重點、持續提高」，張瑞
敏用「木桶理論」形象地予以闡述
:
全公司每個部門都是企業大系統中
的一個子系統，相互水平的
高低，最終取決於最低
的那一塊木板。
海爾中國造P104
阿達
的補
充資
料
正
正
85正 大 光 明 公 正 無 私
激勵的主動性
泰勒不相信工人的主動性，只相信科學的規定動
作，而海爾承認泰勒制包含的道理，但同時也強
調激勵的主動性。
張瑞敏相信，因為人是有感情和理智的動物，僅
僅把人當作生產工具去完成一些規定的動作，會
造成人的智慧、體力、積極性、創造性無法得到
充分發揮。
解決的辦法就是變「要我做」為「我
要做」，將企業的勞動要求與工人的勞動願
望融為一體。
海爾中國造P107
正
86正 大 光 明 公 正 無 私
二十五分鐘班長
就是每天上午十分鐘，下午十五分鐘的這二十五
分鐘班長換位，由替換班長的工人行使班長職權。
雖然每天只有二十五分鐘，但承擔的任務卻不少，
必須保持工位整潔，巡視整個生產線，幫助其他
員工等。
能將心比心，心理感受大不一樣。
必須考慮到整體，而不只是個人，因
此為班組操心的意識大大增強。
當了「二十五分鐘班長」之後，組員有機會了解
其他的職位，並通過親自試驗，學到不少技術。
海爾中國造P109
正
87正 大 光 明 公 正 無 私
內部市場鏈
避免大企業病。
每個人都要由過去的「對上級負責」轉變為「對市場負責」。
具體做法就是「SST」機制，即
「索酬」--就是通過建立市場鏈為服務對象做好服務，從市場
中取得報酬。
「索賠」--市場鏈管理流程中部門與部門、上一道工序與下一
道工序環環相扣的關係，如不能履約就要被「索賠」。
「跳閘」--就是發揮閘口的作用，如果既不給酬也不理賠，第
三方就會出面，攤開問題。
你的下一道工序就是你的市場。
若沒有OEC模式打下的基礎，這一切只是空談。
海爾中國造P112
正
88正 大 光 明 公 正 無 私
我熱愛我的工作
工人蔡永利一九九三年一年之內就
提出了十五條合理化建議。
有人向他請教秘訣，他笑著說:「哪
有什麼訣竅，我不過是熱
愛我的工作，一留
心周圍的事，點子
就出來了。」
海爾中國造P115
正
89正 大 光 明 公 正 無 私
整個組織在思考
企業的高度重視，給員工的革新發明提供了一塊
沃土。
管理者逐漸發現，員工的智慧是無窮的，它是一
筆巨大的財富。
為了解決工作中一道道的難關，員工加班，廢寢
忘食，這是在許多企業裡難得一見的。
整個組織各個層次都在進行思
考，而不是只有高層主管在思
考，這正是學習型組織的根本特性。
海爾中國造P116 90正 大 光 明 公 正 無 私
每天都有新目標
一九九七年，日本松下公司薄參事率代表團訪問
海爾。
當時薄參事問張瑞敏:「我想知道，海爾是如何
在短短十三年發展起來的，其中有什麼訣竅?」
張瑞敏說:「我們是一點一點做出來的，
每天都有新目標。讓主管，讓
員工知道自己的新目標，然後
將它分解到每一天、每一項工
作中，一小步一小步的跑，才能有大的進步。
」
海爾中國造P120
正
91正 大 光 明 公 正 無 私
賽馬不相馬
只有在待追趕和待超越的目標存在時，馬才
會跑得更快。(羅馬詩人奧維德)
要企業生猛，首先要讓人生猛起來。
首先要對得起人，人才會對得起企業。
在市場經濟下「相馬」作為一種人事制度，沒準則，不可靠，這種把命
運栓在別人身上的機制，造就出人才的機率是很低的。要做到用人的公
平、公正、公開，「賽馬」才是真正值得信賴的好制度，它能激發人的
活力，讓人才脫穎而出。
海爾信奉士光敏夫的一句話:「撐竿跳的橫桿總是要不斷往上升的，不
能跳躍它的人，就應儘快離開競技場。」
是不是千里馬，要在市場這個大競技場、企業這個大賽馬場見分曉。
跑在前面的人有危機感，才能保持自己的競
技狀態;而跑在後面的人又想超越前面的人，
所以才會加倍努力。
海爾中國造P124 92正 大 光 明 公 正 無 私
人力資本
海爾人很喜歡IBM前任總裁華生的名言:
「你可以接收我的工廠，燒
掉我的廠房，然而只要留下
我的人，我就可以重建IBM。
」
海爾中國造P125 93正 大 光 明 公 正 無 私
海爾格言
智力比知識重要
素質比智力重要
覺悟比素質重要
海爾中國造P128
1
43
2
94正 大 光 明 公 正 無 私
人人是人才
提高員工凝聚力的第一步是給予員工當家作主的感覺。
只有這樣，員工才有自我表現的動力。
用普通員工的名字命名，這是對員工主人翁的地位、勞
動價值的確認和尊重。
如果只是用一種把人當作是機器零件的
管理方式，也許能創造高額利潤，但
是絕對創造不出一個凝聚力極強的群
體。
海爾中國造P130
阿達:陰陽調和、虛實並進，科學化的管理與人性化的激勵要相互的配
合，OEC的科學管理如果缺少了以人為本的文化思維，恐怕難以成
功。假若要學習海爾的管理，文化的精神內涵勢必要格外注意，否
則只學皮毛，可能會帶來更大的混亂。
95正 大 光 明 公 正 無 私
人才的培育
張瑞敏最關心的是人才的培育，因為人才如果不能隨經
營規模的擴大、事業的發展而增加，那麼一切的設想都
是空的。
一個企業如果每年賺兩億人民幣，不代表擴大成十倍的
規模可以賺二十億的人民幣。
因為規模擴大並不意味著會有十倍
同樣優秀的人才隨之出現。
如果企業迅速發展之後，在短時間無法尋找到合適的人
手來做和原有企業同樣優秀的工作的話，就無法獲得預
期的成功。
海爾要「先創名牌隊伍再創名牌產
品」。
海爾中國造P132 96正 大 光 明 公 正 無 私
今天工作不努力，
明天努力找工作。
海爾中國造P138 97正 大 光 明 公 正 無 私
價值需求
被以數倍高薪挖角的北京行銷中心經理趙斌說:
「他們不懂我對海爾的感情。我在海爾有自己的
事業，能實現自身的價值，世上沒有比
這更有吸引力的了。」
一九九七年年底，在冰箱/┬電工本部進行一次
全廠的問卷調查中得到的答案—大多數的員工將
「成就一些有價值的事情」作為首選，
而被人一度看好的工資與福利待遇等卻排在後面。
電腦事業部部長馬國軍說:「在海爾做事，見識
大得多，層次高得多，實現了自我。」
海爾中國造P138
正
98正 大 光 明 公 正 無 私
自我實現
自尊
社會需求
安全需求
生理需求馬
斯
洛
需
求
理
論
A.
M
as
lo
w
阿達
的補
充資
料
更高的薪資
自我價值
有價值的感覺
正
99正 大 光 明 公 正 無 私
一精三高
1.一精:
即精兵，要理解為不斷提高人的素質，
掌握多種技能。
張瑞敏在日本的一家公司考察時，服務的日本翻譯員中
文會話之流利，讓人以為她是道地的北京人。而這位翻
譯員事後告訴張，她每晚必聽一小時的華語廣播，因為
她的翻譯員資格每年要重新考一次，考試不過關就會丟
了飯碗。張瑞敏說:「這就是我所希望達到的『精兵』
概念。」
海爾中國造P139 100正 大 光 明 公 正 無 私
一精三高
2. 三高:
高速—要求每個單位都要加快發展的速度，如規模的
高速擴展，以及上繳利稅的高速增長。
高效—要能達到國際水準的每人平均勞動生產率，
提高單位時間內的工作效率。
高酬—不能簡單的理解為高薪。應分為兩部分，一部
分直接在工資、獎勵中兌現;一部分可以變為股本，劃
歸在員工名下，享受效益。
海爾中國造P140 101正 大 光 明 公 正 無 私
企業經營者最常犯的兩個錯誤
據大陸企業家調查系統在一九九七年的一
次調查，全大陸的企業經營者，認為最容
易出現的兩個問題:
1.一是決策失誤，佔46%。
2.二是用人不當，佔%。
海爾中國造P141 102正 大 光 明 公 正 無 私
對管理人員的要求
1.對下—--目標明確，身先士卒。
2.對左右—矜而不爭，群而不黨，
3. 不要為一點小事、
小利
4. 而斤斤計較。
.對上—--同心同德，大局為重。
海爾中國造P143 103正 大 光 明 公 正 無 私
授權辦事法
張瑞敏認為，委託別人辦事，錯誤是不可
避免的，但自己親身去做，也一樣會犯錯
誤。
一在你不再天天嘮叨，事事干涉，下屬機
構自然會發展出適合自己的行事方式，並
形成一套準則。
海爾中國造P143 104正 大 光 明 公 正 無 私
經驗
張瑞敏說，一個人的經驗很重要，可是一
旦全盤依賴經驗就完了，因為經驗不
可能完全適應外界的發展變化。
他引用一位美國管理學家的話說，你想要
搞垮一個企業很容易，只要派一個具有四
十年管理經驗的總裁過去就行了。
海爾中國造P146 105正 大 光 明 公 正 無 私
管理無定式
張瑞敏認為，企業管理有科學的一
面，也有模糊的一面，需要像
藝術家憑感覺去進行。
譬如說開年終總結會，如果是下午開會，
中午就應當把年終獎金發給大家，早發兩
天或晚發兩天都起不了作用。
中午發了獎金，大家情緒正高漲的時候，
你說什麼他都聽得進去。
海爾中國造P153
正
106正 大 光 明 公 正 無 私
價值需求二
張瑞敏說:
我認為在任何時代，能滿足人最深層、最
本質需要的不是金錢和物質，而是自我
價值的發現和實現。
一個人如果覺得自己的才能受到壓抑，即
使給他在多的錢也遲早會離開。
反過來，在一定的物質條件下，人的創造
性得到發揮，自我價值不斷實現，並
且能夠在這個實現的過程中發現新的自我，
將帶來最大的滿足。
海爾中國造P154 107正 大 光 明 公 正 無 私
知其然而知其所以然
…總共蒐集了三十二個國外廠家的技術資料做比
較…
在引進設備的同時，引進了一千九百四十二條西
德DIN和國際ISO標準，經消化吸收，將其
中多項轉化為廠內的內控標準。
海爾中國造P160
阿達:廣泛的蒐集資料、資訊、情報，再根據我們的現況，將別人成功的
經驗轉化為我麼的成功準則。
資料樣本要夠多，消化吸收不可缺，有效轉化才能用。
正
108正 大 光 明 公 正 無 私
下一道工序是用戶!
海爾中國造P162
阿達:將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己的品質、對消
費者負責。全員品質，全面品管。
109正 大 光 明 公 正 無 私
思想上的桎梏
一九九七年八月，三十三歲的魏小娥被派往日本，學習世界
最新進的整體衛浴設備生產技術。在學習期間，魏小娥注意
到，日本人的試模期廢品率一般都在30%到40%，設備調試正
常後，廢品率為2%。
「為什麼不把廢品率提高到百分之一百」魏小娥問日本的技
術人員。「百分之百?你覺得可能嗎?」日本人反問。
從對話中，魏小娥意識到，不是日本人的能力不
行，而是思想上的桎梏使他們停滯於2%。
時隔半年，日本模具專家宮川到大陸訪問時見到了「徒弟」
魏小娥，她此時已是衛浴分廠的廠長。面對一塵不染的生產
現場、操作熟練的員工和100%的合格產品，他嚇呆了，反過
來向他的徒弟請教問題。
「100%的合格率是我們連想都不敢想的，對我們來說，2%的
廢品率，是天經地義的事，你們是怎麼做到的呢?」
「用心」 魏小娥簡單的回答又讓宮川先生大吃一驚。
海爾中國造P167
正
110正 大 光 明 公 正 無 私
行銷概念
張瑞敏說:
海爾在創造需求，不是製造需求。
他們買的不是洗衣機，而是合適的衣服。
他們買的不是冰箱，而是新鮮的食品。
消費者不是買實物，而是買功能。
海爾中國造P181
正
111正 大 光 明 公 正 無 私
美譽度
比知名度更重要的概念是美譽度。
美譽度必須不斷超出客戶的期
望值。
張瑞敏說:「消費者給予企業無任何
企圖的讚揚，有口皆碑，這就
是美譽度，這種美譽度是無價的，是最可
貴、最可靠的市場資源。」
海爾中國造P186 112正 大 光 明 公 正 無 私
三零企業
「海爾」已成為純正的「中國造」精品的代名詞，並以「
產品零缺陷、
使用零抱怨、
服務零煩惱」的特色，向
全球展示自己的風采。
海爾中國造P188 113正 大 光 明 公 正 無 私
三個基本戰略
1.總成本領先策略:即千方百計降低成本，
嚴密控管管理費用，並儘可能減少研發、服務、
行銷、廣告等方面的成本費用。
2.標新立異策略:即在產品設計、售後服務、
產品工藝上力求與眾不同。
3.目標集聚策略:即集中力量主攻某個特定的
顧客群、某個產品系列的一個細分區段或某一個
地區市場。
海爾中國造P188 114正 大 光 明 公 正 無 私
需求
上海統計局一九九八年做過一項專門調查，
上海人購物心理排序已由「價格—需要—品
牌」轉為 「需
要—品牌—價格」。
海爾不搞價格競爭，靠的是不斷尋求和
發展潛在的消費需求。
誰與消費者的距離越近，與競爭對手的距離
就越遠。
海爾中國造P191 115正 大 光 明 公 正 無 私
附加價值的四個基本假設
1. 人們購買的是得到認定的價值。
2. 價值乃是與價格相稱的品質的功
能。
3. 品質包括一切非價格的因素。
4. 品質、價格和價值是三個相關的尺度。
海爾中國造P192 116正 大 光 明 公 正 無 私
重做一塊蛋糕
創新的第一要求就是和市場結合，更重要的是「
創造市場」，即不侷限於現有的市場爭佔有
率，而是以自己的優勢「重做一塊蛋糕」。海爾
把自己看做一個新產品引擎，目標是在產品
因競爭而過時之前，就淘汰自
己的產品。
重做蛋糕的前提，是產品要有個性化，不斷保持
創新的活力。P204
海爾中國造P196 117正 大 光 明 公 正 無 私
顯性與隱性知識
顯性知識:即那些在電腦資料庫、教科書、
學術期刊上可以找到的知識。這種知是一
旦創立，人們很容易獲得、傳播和使用它們，甚
至比創立者用得更好。顯性知識可以創造競爭優
勢，最明顯的例子是有關新技術的專利。
隱性知識:包括關係、價值、規範、標準
經營過程等等，它極難細分、複製和傳播，因
而成為競爭優勢的基本泉源。
一個企業的核心資產應該是隱性知識和顯性知識
的融合。
海爾中國造P198
正
118正 大 光 明 公 正 無 私
好事與壞事
方正集團董事王選接受記者採訪時直言不諱:「柳
傳志(聯想集團主席)說，聯想的利潤是使勁擰毛
巾才擰出來的;而方正過去一直是濕毛巾，一擰就
有水分，但是太好的利潤帶
來管理上的不足，這是我們
的教訓。」
海爾中國造P200
正
119正 大 光 明 公 正 無 私
腦、腳與肚子
科技是腦:企業真正的本錢是科技，要靠科技
拉動市場、創造市場。
通路是腳:自己如果沒有銷售通路，企業一步
也邁不開。
肚子要小:指製造這一塊應該減下來，如果有
了名牌有了科技，就可以實行 OEM。現在海爾把
工廠蓋大，將來要將它縮小。
名牌領導:關鍵是最後必須變成一個全世界的
名牌。
海爾中國造P201 120正 大 光 明 公 正 無 私
市場設計產品
市場的難題才應是科研的課題，課題
應當圍繞著市場來做。
發明不一定是創新，發明者也不一定是創新者，
只有那些能轉化為社會的經濟活動，並取得顯著
經濟效益的發明才是創新。
賣出去才是硬道理。
「市場設計產品」，設計的價值就是為市場服務，
脫離市場需求的技術沒有任何競爭
優勢。
海爾中國造P202
正
121正 大 光 明 公 正 無 私
三易市場
變易:市場時時刻刻都在變化，是動態的而不
是靜止的。
不易:萬變之中有不變的規律，這就是消費者
對產品品質的高標準是永遠不變的。
簡易:企業應把市場中遇到的問題化繁為簡、
化難為易來解決。
海爾追求的是用「不易」的規律來對付「變易」
的市場，用「簡易」的辦法去處理市場中出現的
複雜情況，達到創造市場的目的。
海爾中國造P204
正
122正 大 光 明 公 正 無 私
淡季的思想
海爾認為只有淡季的思想，沒有
淡季的產品。
海爾人很欣賞這樣一句話:「賣霜淇淋
應該在冬天開業。」如果你能在淡季
中尋找到一個屬於自己的市場，可能就會
把淡季變成旺季。
打破市場淡季論的「小小神童」洗衣機的發
明，就是海爾創新的一個出色的故事。
海爾中國造P205 123正 大 光 明 公 正 無 私
小小神童洗衣機
一九九六年十月十八日，海爾推出大陸第一台「即時洗」小型洗衣機。這
種叫「小小神童」的洗衣機，填補了市場的空白，成為引導消費的一個熱
門產品。
這種大陸最小的洗衣機問世，完全是來自市場的召換。
在上海，最熱的時候，一天要換兩次衣服，頻率高但是量卻很少，五公斤
的洗衣機不合適。在這種情況下，如果開發小洗衣機，將會有一個大市場。
「小小神童」上市後帶起了新的消費群，市場上出現了不多見的排隊搶購
熱潮。
一家五星級賓館的老總打電話給海爾，說「小小神童」最適合配套星級大
賓館，要求訂貨一千台。
僅僅四十五天，「小小神童」訂貨數就超過十萬台。目前「小小神童」產
量已達幾百萬台，並於一九九八年被《中華工商時報》評為大陸十大成功
產品之首。日本、韓國等都從海爾進口這種洗衣機。
「小小神童」很適合夏季家庭用或單身漢使用，它引領了現在大學
生的生活新潮，就連已有洗衣機的家庭，都願意再買一台。
產品技術創新的市場定位一旦準確，不但能夠滿足某個層次的消費需求，
而且還能延伸開來，引領其他層次的消費。
海爾中國造P206 124正 大 光 明 公 正 無 私
產品生命週期
導入階段:需要說服買主克服惰性去世用心產
品，特別需要吸引追求時髦的高收入者。
成長階段:需要滿足消費者對品質不同層次的
要求。
成熟階段:產品進入各地大型商場，消費者往
往認牌購貨，並引導他人購買，市場逐漸飽和。
衰退階段:產品的客戶都是老主顧，新客戶不
願問津，這說明產品在走下坡。
海爾中國造P207
正
125正 大 光 明 公 正 無 私
二次否定
張瑞敏說:科研人員要遵循「肯定—否定—否定之否定」的
「二次否定三個階段」的哲學原理，趕在別人否定之前，先
否定自己。
因為市場不斷變化，所以海爾人認為創新的成果都是暫時的，
今天的成果明天不一定是成果。
你不自己打倒自己的產品，就會被別人打倒。
與其被別人打倒，不如自己先打倒自己。只有這樣，
才能在市場上永遠不被打倒。
海爾的「小小神童」洗衣機出來以後馬上有人模仿，海爾也
打過官司，但這樣做十分耗神。所以海爾很快地推出第二代
產品，不等別人學第二代，又推出了第三代。
從新產品推出的第二天就開始研製不同的型號規格，
以適應或引導不同的消費層次，也讓仿製者跟不上他們
研製的速度。
海爾中國造P208
正
126正 大 光 明 公 正 無 私
不滿意的客戶
調查統計顯示:
企業丟掉的客戶中，有68%是對服務的品質不
滿意。
每一位投訴者的背後站著26位雖不滿意但保
持沉默的隱性不滿者。
其中6位的不滿意尤甚，乾脆不投訴，而直接
把不滿告訴8-12個熟人。
海爾把這樣的資訊告訴每一位員工，特別是在第一線銷售和
服務的人員，讓他們產生強烈的危機意識。
海爾的售後服務人員，用自己的努力又創造了另一個統計數
字:如果你圓滿解決了一個客戶投訴的問題，他
會幫你挽回五個人，共同成為公司的忠實客戶，甚至
做你的宣傳員，幫你開拓市場。
海爾中國造P212
正
127正 大 光 明 公 正 無 私
大地瓜洗衣機
對顧客的要求說不合理，這是不行
的。
承認洗衣機洗地瓜的合理性，是海爾創新理念的
典型體現。
消費者潛在的需求，絕無「不合理
」之說，滿足這些需求的過程就是
創新。
大地瓜洗衣機的銷量並不大，但它驗證了海爾的
創新理念，給消費者信心。
海爾中國造P213 128正 大 光 明 公 正 無 私
以客戶的難題
為開發的課題!
海爾中國造P213 129正 大 光 明 公 正 無 私
使用簡單化
張瑞敏說:「用戶要的不是複雜的技術，他
們要的是使用的便利，我們要把複
雜的開發研究工作留給自
己，把簡單便捷的使用留
給消費者。」
海爾中國造P213 130正 大 光 明 公 正 無 私
產品開發
必須摧毀過去的產品
開發機制，從「向顧
客推銷產品」變為
「顧客需要什麼，
我們就開發什麼、
生產什麼」，進而
發展到「顧客還說
不清楚需要什麼，
我們已經送上產品，
讓他獲得意外的驚
喜」。
海爾中國造P214
向顧客推銷產品
顧客需要什麼，
我們就開發什麼、生產什麼
顧客還說不清楚需要什麼，
我們已經送上產品
正
131正 大 光 明 公 正 無 私
思科原則
著名的網路設備公司奉行一項原則:在科技
的戰場上，決勝點不在實驗室(技
術)，而市在大街上(客戶)。
錢伯斯在思科提出，要想持久成功，必須始
終「把我們的手指搭在客戶的脈
搏上」。
海爾中國造P214 132正 大 光 明 公 正 無 私
聽任客戶擺佈
彼得斯和沃特曼在分析美國最佳企業的管理經驗時說，最佳公
司喜歡聽任客戶的擺佈。
出色公司不僅是在服務、品質、可靠性以及在市場裡尋找合適的地盤
方面比別人強而已，它們還較善於聽取客戶的意見。
向顧客開放原則。
在出色的企業中，顧客已經在相當大的範圍內深入地滲入銷售、製造、
研發等過程中。
來自用戶的回饋蘊藏著巨大的市場價值，消費者的不滿
意點、遺憾點、希望點，往往就是企
業最有用的科研課題。
自海爾設立「用戶難題獎」以來，每年收到用戶的建議高達一萬四千
餘條。
海爾中國造P215 133正 大 光 明 公 正 無 私
整合力即競爭力
海爾在實施和強化技術創新的過程中提出了
「整合力」的概念，認為企業最重要的是
利用多少科技資源，而不是擁
有多少科技資源。
企業要具備整合各種科技資源為自
己所用的能力，整合力即競爭力。
海爾由民生用家電領域，以跨行業資產重組
的方式進入資訊娛樂用家電領域，憑藉的
就是整合力。
海爾中國造P217 134正 大 光 明 公 正 無 私
管理創新
制度和體制上的制約，解釋了為什麼大陸投入了大量的資
金進口先進的設備和生產線，但在吸收和利用外國技術方
面卻難以取得重大的突破。
這些制約還解釋了為什麼實驗室內取得的科研成果越來越
多，而創新的成功率只有10%左右。
在「世界銀行」專家關於大陸經濟狀況的分析報告中明確
指出：在管理問題解決之前，技術創
新的貢獻是有限的。過低的管理水
準會使技術創新的效益大部分被侵
蝕。因此，一個顯而易見的結論是：比技術創
新更為關鍵的是管理創新。
海爾中國造P225 135正 大 光 明 公 正 無 私
賣信譽而不是賣產品
張瑞敏把海爾的全部市場行為歸納為一句話
--「賣信譽而不是賣產品」。
產品合格不是標準，用戶滿
意才是目的。
沒有十全十美的產品，但是
有百分之百滿意的服務。
海爾中國造P228 136正 大 光 明 公 正 無 私
零距離
張瑞敏說:「所謂零距離，其本質是心與心
的零距離。
只有企業與員工的心是
零距離，
員工才能與用戶的心
零距離。」
海爾中國造P228 137正 大 光 明 公 正 無 私
威爾許之所以贏得「企業改革大師」的封號，是
因為他具有非凡的遠見—
對沒有壞的東西
進行修理。
海爾中國造P232 138正 大 光 明 公 正 無 私
像奇異一樣，海爾持續的高成長得益於一九九五
年的決策:
以服務為核心戰略。
海爾中國造P233
阿達:公司的戰略就是一種價值觀，共同行為的標準。
可以指導目標與計畫，協調紛爭，利於快速決策。
避免因意見分歧帶來的內耗、舉棋 不定與貽誤軍機。
139正 大 光 明 公 正 無 私
成
事
率
金
字
塔
價值觀策略
目標
計劃
行動
向
上
找
理
由
向
下
找
方
法
阿達
的補
充資
料
使命
正
140正 大 光 明 公 正 無 私
星級服務標準流程
1. 售前、售中提供詳盡熱情的諮詢服務。
2. 任何時候，均為顧客送貨到家。
3. 根據用戶指定的時間、空間，給予最方便
的安裝。
4. 上門調試，示範性指導使用，保證一試就
會。
5. 售後追蹤，上門服務，出現問題二十四小
時之內答覆，使用戶絕無後顧之憂。
海爾中國造P235
正
141正 大 光 明 公 正 無 私
星級服務一二三四
一個結果:
1. 服務圓滿。
二條理念:
1. 帶走用戶的煩惱，
2. 留下海爾的真誠。
三個控制:
1. 服務投訴率小於十萬分之一。
2. 服務遺漏率小於十萬分之一。
3. 服務不滿意率小於十萬分之一。
四個不漏:
1. 一個不漏地紀錄用戶反映的問題。
2. 一個不漏地處理用戶反映的問題。
3. 一個不漏地複查處理的結果。
4. 一個不漏地將處理結果反映到設計、生產、經營部門。。
海爾中國造P235
正
142正 大 光 明 公 正 無 私
星級服務的目標
用戶的要求有多少，
海爾的服務就有多少。
市場有多大，
海爾的服務範圍就有多
大。
海爾中國造P236 143正 大 光 明 公 正 無 私
星級服務—不許對立
海爾集團執行副總裁楊綿綿告訴記
者，「星級服務」就是:
即使出現極少數個別用
戶的不合理要求，也寧
願花「委屈費」，絕不
允許與用戶對立。
海爾中國造P236
正
144正 大 光 明 公 正 無 私
星級服務兩要求
1.不斷向用戶提供意料
之外的滿足。
2.讓用戶在使用海爾產
品時毫無怨言。
海爾中國造P236 145正 大 光 明 公 正 無 私
星級服務的宗旨
用戶永遠是對的!
海爾中國造P239 146正 大 光 明 公 正 無 私
星級服務兩原則
原則一:
用戶永遠是對的。
原則二:
如果用戶有什麼錯誤，
請參照原則一執行。
海爾中國造P239 147正 大 光 明 公 正 無 私
星級服務的服務目標
1.產品零缺點
2.使用零抱怨
3.服務零煩惱
海爾中國造P239 148正 大 光 明 公 正 無 私
星級服務的服務理念
留下海爾的真誠—
真誠到永遠。
待走用戶的煩惱—
煩惱到零。
海爾中國造P239 149正 大 光 明 公 正 無 私
IBM就是服務
IBM一位資深的經理人講過一個有關該公司創始
人華生的經典故事:「有一回，我跟老華生先生一
起去出席一個行銷經理的會議，目的是要研究有
關用戶的問題。前面的桌子上擺了八到十攤文件，
分門別類的標明了問題的原委，什麼『製造問題
』、『技術問題』等等。討論一段時間之後，華
生站起來緩步走到房子前端，然後突然一揮手，
把桌面一掃而光，只見那些文件滿場飛散。他說:
『根本沒有那麼多問題。問題只有
一個:你們有些人對我們的顧客關
心不夠。』」
海爾中國造P236
正
150正 大 光 明 公 正 無 私
賣信譽而不是賣產品
信譽是企業的生命線。
在當今市場，從刮鬍刀到理財服務，
每樣東西都已經成為商品。
由於產品和科技是如此的易於模仿，
因此企業信譽已經成為決定顧客
購買取向的決定性依據。
信譽「難得易失」。
服務必須主動，因為被動等待，信譽
就會在等待中流失。
海爾中國造P239 151正 大 光 明 公 正 無 私
嚴峻的考驗
斯堪地納維亞航空公司(SAS)總裁卡爾森將公司
普通員工與顧客的接觸稱為「嚴峻的考驗」 。
他說:「斯堪地納維亞航空公司每年有一千萬乘客，
平均每個乘客要與五個公司雇員接觸。
因此航空公司的形象便是一千萬乘以
五的結果，也就是說，它每年要經歷
五千萬次『嚴峻的考驗』。我的工作就是
設法在這五千萬次嚴峻的考驗中不要出錯!」
怎樣才能不出錯呢?當然是讓每一位員
工都成為負責的人。
海爾中國造P243
正
152正 大 光 明 公 正 無 私
誰是我門公司裡最重要的人呢?
最重要的是那些和
客戶最接近的人!
海爾中國造P243 153正 大 光 明 公 正 無 私
倒置的金字塔
如果組織的金字塔處在
正的方向，那麼所有的
精力與注意力就會不斷
的回流到金字塔的頂端，
從而遠離顧客。
那些把服務當作核心價
值的企業，必須樂於把
金字塔顛倒過來去實現
目標。
如果你是領導者，那麼
你領導的目的，
就是為你的員工
工作，幫助他們
達成目標。
海爾中國造P248
顧客
與顧客接觸的員工
支援性部門的第一線
高層管理人員
老闆
正
154正 大 光 明 公 正 無 私
彼得斯和奧斯汀說:
「顧客不是買東西，而是買解
決問題的辦法。…對於潛在的買主來說，
產品是一種使人獲得價值上種種滿意的複雜結合
體。…人們買的不是東西，而是
他們的期望。」
服務就是產品，它比看得見的產品更重
要。
海爾中國造P248
服務就是產品 正
155正 大 光 明 公 正 無 私
《哈佛商業評論》
如果你為物品和有形的東西收費，那麼你從事的是商
品業。
如果你為自己開展的活動收費，那麼你從事的是服務
業。
只有當你為消費者和你在一起的時間收費時，你才算
進入了體驗業。
體驗就是企業以服務為舞台，以商品為道
具，以消費者為中心，創造能夠使消費
者參與、值得消費者回憶的活動。
海爾中國造P248
體驗經濟
156正 大 光 明 公 正 無 私
海爾認為，企業與消費者之間不是簡單
的物與物的交換，而是人與人
之間情感的交流。
海爾人甚至更新了「用戶是上帝」的觀念，
近一步樹立「不是用戶亦上帝」的
思想並付諸行動。
海爾中國造P248
不是用戶亦上帝
157正 大 光 明 公 正 無 私
一九九六年下半年，海爾集團向社會推出了他們
的「國際星級一條龍服務」。
其核心內容是從產品的設計、製造到購買，從上
門設計服務到上門安裝，從產品使用到回訪服務，
不斷滿足用戶新的需求。
通過具體措施，使開發、製造、售前、
售中、售後、回訪六個環節的服務制
度化、規範化。
上門服務時先套上一副腳套，工作時先在地上舖
一塊墊布，以免弄髒地面，服務完畢後，再用抹
布把電器擦乾淨。
海爾中國造P250
國際星級一條龍服務 正
158正 大 光 明 公 正 無 私
五個一
一張服務卡
一副鞋套
一塊墊布
一塊抹布
一見小禮物(海爾兄弟鑰匙鏈、帶有海爾字樣的筆等)
早在一九八九年，海爾就對所有維修人員規定，上門維修不准抽煙、
喝酒、吃飯，不許收受用戶的禮物。後來乾脆規定，連用戶的水也不
准喝。
海爾中國造P250
售後服務五個一
159正 大 光 明 公 正 無 私
梯特是經歷過二是世界大戰的老人，代表德國利勃海爾公
司與海爾打了十四年的交道，是當年大陸海爾創業的見證
人。
闊別十年之後，他參觀了建設中的海爾園，張瑞敏問他:
「十年前，你看到我們的廠房如此破舊，工作環境如此之
差，會不會覺得我們沒什麼希望?」
「沒有，」梯特堅決地說:「雖然你們當時的條件很差，
但你們的吃苦精神讓人激動，做
事的勁頭讓人服氣。
我當時就認定，你們一定會成
功，精神力量是任何東西都不
能代替的!」
海爾中國造P266
精神力量 正
160正 大 光 明 公 正 無 私
海爾所期望的領導所應具備的品質是:
1.能夠制定一個清晰的、以顧客為中
心的藍圖。
2.滿懷熱情地追求卓越。
3.喜歡並鼓勵變革。
4.與員工存有良好的互動關係。
海爾中國造P273
海爾領導品質
正
161正 大 光 明 公 正 無 私
冰箱事業本部員工張璐說:「海爾首先是
一座有靈氣、有銳氣的文化
園，然後才發展成一座令世
界矚目的工業園。」
文化佔有主導地位並且貫徹始終，這已被證
實為出色公司的根本特質。
對海爾來說，它也是企業擴張的利器。
海爾中國造P274
公司文化
162正 大 光 明 公 正 無 私
管理優勢:行之有效的管理優勢。
品牌優勢:深入人心的品牌優勢。
技術優勢:一天申報兩項專利，一天開
發一個產品的技術優勢。
市場優勢:國內一萬餘個，國外三萬餘
個行銷據點的市場優勢。
海爾中國造P274
海爾綜合優勢
正
163正 大 光 明 公 正 無 私
海爾內部有一句口號:
只有實現海爾每一個人的國
際化，才有可能實現海爾的
國際化。
海爾中國造P286 164正 大 光 明 公 正 無 私
衡量成功企業的標準:
看該企業的成員是否能夠進
行有效的學習。
海爾中國造P286 165正 大 光 明 公 正 無 私
企管大師彼得杜拉克:
在今後將會出現兩種類型的
執行長，即有全球遠光的執
行長和失業的執行長。
海爾中國造P288 166正 大 光 明 公 正 無 私
大陸改革開放二十多年以來，進入的外國公司已多達三十
四萬家，世界五百強當中已有三百多家與中國企業同台競
技。
面對如此嚴峻的競爭壓力，海爾在大陸率先喊出「引狼入
室，與狼共舞」的口號，想法很簡單:
差距是挑戰，
壓力是機遇，
保護落後沒有出路。
海爾中國造P288
引狼入室，與狼共舞 正
167正 大 光 明 公 正 無 私
一九九九年十二月七日，英國《金融時報》公佈了「全球三十位最具
聲望的企業家排名」，海爾集團總裁張瑞敏位居第二十六。亞洲人進
入這一排名的共有三位，另外兩位是日本新力公司與豐田公司的總裁。
《金融時報》認為，這幾位企業家共同的特點，都是在瞬息萬變的市
場中具有以下幾個特質:
1. 有堅定獨到的經營策略。
2. 使消費者滿意度和忠誠度達到最大化。
3. 堅持以人為本的管理。
4. 在行業中領先，保持持續穩定的盈利表現。
5. 具備成功的應變管理能力。
6. 具備市場全球化的頭腦。
海爾中國造P289
成功企業家的特點 正
168正 大 光 明 公 正 無 私
日本佳能公司的創業史中有一個「十美分」的故
事:總裁禦手洗毅早年在美國考察中，看到日本貨
因為品質問題，被美國人普遍認為是只能在十美
分的廉價店中銷售的破爛，一種屈辱感使他立志
今後只生產高品質的產品，發誓要讓美國人刮目
相看。
在「十美分」力量的鼓舞下，佳能產品不只是受
到美國人的喜愛，更走向了世界。
海爾中國造P300
日本佳能–十美分
阿達:感謝傷害你的人，感謝瞧不起你的人，感謝為你帶來苦難的人。
因為他們都是化身為魔鬼的天使。
正
169正 大 光 明 公 正 無 私
美國管理學家彼得斯和沃特曼說:
「一個真正的領導人必須同時是兩種截然不
同的大師:
他是思想大師，
善於把握高度抽象的思維邏輯；
又是行動大師，
善於處理最精細的實際事物。」
海爾中國造P336 170正 大 光 明 公 正 無 私
木內斯:新型領導者是
把工作授權給別人去做的人
把下屬培養成為領導人的人
把領導者變為改革者的人
海爾中國造P334 171正 大 光 明 公 正 無 私
什麼叫做不簡單?能夠把簡單的事
情天天做好就是不簡單。
什麼叫做不容易?大家公認非常容
易的事情，非常認真地作好
它，就是不容易。
海爾中國造P336
張瑞敏如是說
172正 大 光 明 公 正 無 私
兵隨將轉，無不可用之才。
作為一個領導，你可以不
知道下屬的短處，卻不能
不知道下屬的長處。
海爾中國造P337
張瑞敏如是說
173正 大 光 明 公 正 無 私
電子商務最重要的是速度，速度是電子商務
的生命。
但是這個速度體現在哪裡呢?體現在
企業能否快速地滿足
用戶個個性化需求。
海爾中國造P337
張瑞敏如是說
正
174正 大 光 明 公 正 無 私
中國企業在發展的過程中要漲三隻眼睛:
1. 第一隻眼睛盯住企業內部員工，凝
聚內部員工的才智。
2. 第二隻眼睛盯住用戶，以用戶利益為上。
3. 第三隻眼睛盯住外部環境機遇，不
僅是國內市場改革開放的機遇，還有世界經
濟的大機遇。
海爾中國造P337
三隻眼睛
正
175正 大 光 明 公 正 無 私
1.建立企業文化:「砸冰箱」是海爾「
追求卓越」的企業文化的起點。文化超人地
位的確立，使得張瑞敏能夠有效地聯合群眾，
為實現遠景目標而奮鬥。
2.聯合群眾:優秀領導人應當善於挑選贊
成、支援、篤信他們所確定的方向，且能發
揮作用的夥伴，促使追隨者就企業的遠景目
標達成共識，並願意努力完成此一理想。
3.創造賦予人們力量、鼓勵他
們實幹的條件。
海爾中國造P338
領導者的三項關鍵工作 正
176正 大 光 明 公 正 無 私
所謂「超級領導」
就是你的領導水平，達到
了能讓下屬在沒有領
導的時候，仍能
正常的工作。
海爾中國造P338 177正 大 光 明 公 正 無 私
公司最高決策者應該少過問業務，
要把時間花在創造良好條
件上，
使公司內其他成員能夠針
對業務作出好的決策。
海爾中國造P339
領導的精髓
正
178正 大 光 明 公 正 無 私
威爾許說:
「一個企業學習的能力，
以及把學問迅速轉化為行動力
的能力，
就是最終的競爭優勢。」
海爾中國造P346 179正 大 光 明 公 正 無 私
所謂「超級領導」
就是你的領導水平，達到
了能讓下屬在沒有領
導的時候，仍能
正常的工作。
海爾中國造P338
正
180正 大 光 明 公 正 無 私
有人這麼說過:
憑藉自己的想像力，也許可以獲得一定
的財富。但是如果你懂得
讓自己的想像力與
他人結合，
就定然會產生更大的成就。
海爾中國造P338 181正 大 光 明 公 正 無 私
再挪威的一個漁村裡，每年漁民都將捕撈到的沙
丁魚放入船上的魚槽，然後駛回漁港。
沙丁魚不容易活，誰能帶會越多活著的沙丁魚，
就能賺到更多的錢。
漁民們努力的想要提高存活率，但總是無法成功。
然而有一艘船卻一直能夠讓沙丁魚活著回到港口，
秘密是那一條船的船主在魚槽裡放了一條鯰魚。
鯰魚進入魚槽後，沙丁魚發現了這個陌生可怕的
傢伙，覺得大事不妙，一緊張就左衝右撞，這麼
一來，個個就活蹦亂跳的回到漁港。
海爾中國造P350
鯰魚效應 正
182正 大 光 明 公 正 無 私
多年來，在海爾不斷進行的企業變革中，張瑞敏
一直就扮演著領導者的角色。
他從不「事必躬親」，從不親自管生產、管建設、
管銷售。
他只做一件事，那就是掌握管理之魂—
管理制度和管理文
化的建構與拓展。
他是一個洞察現實和預測未來的戰略策劃者，是
一個具有相當哲學素養的企業設計者。
海爾中國造P353
從不事必躬親 正
183正 大 光 明 公 正 無 私
海爾現在所做的每一件事都有可能失敗，張瑞敏
也並非神人，對一切事情都能夠勝券在握。他無
時或忘，努力思考的四個難題是:
1.已取得輝煌業績的海爾，靠什麼保持旺
盛的生命力?
2.海爾如何超越個人的侷限，形成一種控
制風險、抵禦風險的預警系統和科學的
決策系統?
3.如何解決人才素質與成功的跨國公司差
距太大的問題?
4.集體企業產權問題又如何更明晰一些?
海爾中國造P380
四個難題 正
184正 大 光 明 公 正 無 私
你好:
我是阿達,將會不定時的將好書摘錄與你分享,
也許我們就叫它「阿達網路讀書會」吧,祝你
好運!
atar55353@
185正 大 光 明 公 正 無 私
