品质发展趋势
全面品質（普羅大衆的做事品質）
專業品質
專家帶領式的專業改善品質 (6 sigma 品質)
1700-1900 品質由各別工匠所決定
Eli whiteney 介紹標準化和簡單組裝零件的互換性
1875 Frederick Taylor ：“科學管理”，把工作劃分成小部份，
使得很容易完成每個小單元，造成工作不用大腦。
1900-1930 Henry Ford ：生產線防呆組裝、自我檢查、制程檢驗
1901 英國成立第一家標準實驗室
1908 ：進展出t分配（由Guinness酒廠品管工作中進展出）
1915-1919 WWI，英國政府開始“供應商認證”計劃
1920 ATT Bell Lab 成立品質部，強調品質、檢驗、測試、可靠性
1922-1923 發表一系列“實驗設計”基礎論文和其應用
2
品 質 科 技 史
1924 Bell Lab； 介紹管制圖概念
1928 和(Bell Lab)發展出允收抽樣技術
1932-1933 英國紡織工業、德國化學工業使用實驗設計於産品/制程研發上
1940-1943 Bell Lab 爲美國陸軍發展標準抽樣計劃
1946 美國品管學會（ASQ）成立
Deming 被邀至日本協助重建日本
1946 日技廠連（Japanese Union of Scientist and Engineers） JUSE成立
1946-1949 Deming 應邀至日本講授統計品質管制
1950 Deming 開始教育日本經理統計品管手法
1950 Ishikawa 介紹魚骨圖
1951 Feigenbaum 出版“全面品質管制”
1951 JUSE成立“戴明獎”
品 質 科 技 史（續）
1954 Juran 應邀至日本講解品質管理和改進
1960 Box 和 Hunter 發表2 k-p 部份因數實驗設計論文
1960 Ishikawa 介紹品管圈（QCC）
1960 美國工業出現ZD(Zero Defects)計量
1975-1978 出現專爲工程師和科學家所寫的實驗計劃書，
北美對品管圈産生興趣， 逐漸發展爲TQM
1980 實驗設計在電子、航空、半導體和汽車工業發展開來
Taguchi(田口玄一)第一次在美使用田口方法
1988 美成立Malcolm Baldrige 國家品質獎
1990 美國工業對 ISO9000 認證産生興趣
美國工業對 Six Sigma 産生高度興趣
品 質 科 技 史（續）
目的
了解Six Sigma的历史
了解什么是Six Sigma
了解Six Sigma解决问题的逻辑
黄带的角色
6 Evolution: The beginning…
1952, Indiana, USA
1973, Bachelor, Ball State Univ.
1981, Master, Ball State Univ.
1984, Doctor, Arizona State Univ.
1994, Co-Founder, Six Sigma Academy
2003, Six Sigma Management Institute
Dr. Mikel Harry: the Godfather of Six Sigma
6 Evolution : Quality vs Cost
1984 - 1988
Bill Smith: the father of Six Sigma
# non-conformities correlated with product performed in its field life
不論核對總和測試制程有多好,產品在生產線發生的缺陷愈多,遺漏至客戶的缺陷也愈多
遺 漏 的 缺 陷
產 品 的 總 缺 陷 數
Bill Smith, 1985
6 Evolution: Cost of Poor Quality
有形可算之成本
檢驗
報廢
重工
退貨
維修
訂單流失
交期延誤
品牌形象受損
行政資源
庫存成本增加
組織改造
反應時間過長
頻繁的設計變更
無形難估之成本
更多的教育訓練
低落的士氣
看得見的品質成本只是冰山之一角
2
45,400
3
2,700
4
63
5
6
s
短期
DPMO
的假設是有爭議的 !
308,537
66,807
6,210
233
長期
DPMO DPU
Motorola: 流程的產出平均值, 會隨著時間漸漸平移, 約達
Source: Brender (1962), Evans (1975)
%
%
%
%
%
6 Evolution : Short Term vs Long Term
6 Evolution : Six Sigma Quality Program
Logic Filter: Measure, Analyze, Improve, Control
Bob Galvin: “The Six Sigma Quality Program”
1988, Malcolm Baldrige National Quality Award
Jan. 25, 1987 @
6 Evolution : Black Belt
1988 – 1989 @
Cliff Ames: Karate enthusiast
Leverage the Six Sigma technique
Black Belt
6 Evolution : Knowledge Transfer
1989 – 1993 @
“The Strategy Vision for Accelerating Six Sigma Within Motorola”
Motorola: 100,000 workers, 52 locations, 14 nations
1989, Six Sigma Research Institute
Training: “Short Cycle Knowledge Transfer”
Plan
Train
Apply
Review
6
Strategic
Guidelines
6 Evolution: Champion, MBB, GB
1993 – 1993 @
Tactics: Master Black Belt, Green Belt, Champion
Good quality would inevitably lead to good financial results
Kjell Magnuson:
“High level executives focused only on clear quantifiable gains“
“It should not be quality first, but business first”
6 Evolution : Leadership & Business Focus
1993 - 1994 (Allied Signal)
CEO: Larry Bossidy
Business Focus: high financial-leverage projects
Leadership forms a support system
DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control
6 Evolution : Six Sigma Model (1994)
Mikel Harry
Richard Schroeder
1994
6 Evolution: Management Commitment
1995 @
CEO : Jack Welch
Bonus 40% from Six Sigma performance
Six Sigma Training: prerequisite for advancement up GE’s corporate ladder
Working smart not working hard
Six Sigma – the common language
GE – A learning organization
六標準差的演進史
摩托羅拉
專注於製造流程
貴公司
貴公司獨特的應用
3M / Samsung
創造新產品價值的流程
延伸至與製造相關流程
聯合信號
GE - 通用電器
擴展至服務流程
應用於產品的設計流程
1980s
1990s
2000s
Defect
Cost
Value
全方位管理哲學
黄带的使命
需要有可靠能力收集,分析和使用数据.
• 需要协助我们的组织成功地收集重要数据并将其转换成可利用的信息.
• 通过数据应用提升我们的决策,沟通和整合有限资源的效率.
• 让我们聆听一下品质的声音…
一个六西格玛黄带的任务是什么?
黄带:
• 是各种简单工具训练的提供者
• 是公司改革的代言人
• 应当激励管理者思考并提出处理事务的新思路
• 通过成功应用新方法的示范挑战传统的旧方式
• 运用一个非常高层的主管的眼光看待事务
• 控制风险, 协助把握方向, 及主导改善突破的途径
黄带的素质
• 制程/生产的知识
• 基础的统计学知识
• 对组织了解
• 沟通的技巧
• 热心了解新思路
• 改善意愿强
• 能利用团队作业
• 受其他同事尊重
• 具有成功的记录
黄带的角色
领导战略层面的,重大影响的过程改善项目
精通基本改善工具和统计工具
掌握量测,分析,改进和控制的技巧
通过专门的强化训练学习
黄带是专业的六西格玛改善准专家
黄带的关键角色
黄带负有的重任
在项目中理解/应用6 Sigma 训练
通过指导/沟通领导和影响团队的其他成员运用方法学进行正确的改善
追踪/汇报项目的结果
确认被改善的过程正在不断良化
在项目改善成果的问题上面对面地与管理层反馈
改变企业文化
我们应看到…
黄带正准备解决最高管理优先度的问题
黄带将得到高层管理者的支持和授权
黄带的价值将通过看得见的项目收益得到体现
黄带将建立并借助团队的力量使业务改善
数据和事实将成为黄带的向导
成功将得到奖酬和赞扬
总结
• 市场压力推动了改善
• 六西格玛的功效
• DMAIC五个阶段每个阶段的要点
• 六西格玛问题解决的步骤
• 六西格玛基本和高级工具介绍
• 黄带的角色
六西格玛管理组织模式
目的
简介典型的六西格玛组织
明确六西格玛自上而下的成功推行模式
了解管理层和盟主的职责
了解六西格玛关联人员如何协同作用
简介典型的六西格玛组织
© 黑带
© 绿带
© 黄带
以及他们的团队
MBB 大黑带
盟主
六西格玛组织
简介典型的六西格玛组织
黄带
部门主管
自上而下的推行模式
高层领导是获得六西格玛推行成功的核心.
目前为止,成功推行六西格玛管理并获得巨大成功的企业都拥有来自高层的高度意识和卓越领导.
自上而下的管理模式主要表现在:
由最高管理层发起
六西格玛目标规划从高层战略开始,到执行层具体计划
高层,中层到基层管理者参与六西格玛活动
充当六西格玛管理中不同角色
自上而下关注和帮助六西格玛取得成功
逐层发起一系列会议规划并充分授权
自上而下的推行模式
管理层和盟主的职责
建立公司整体六西格玛发展策略并监控执行；
建立公司六西格玛展开计划，并监控实施结果；
领导公司整体项目机会识别和筛选活动
建立最佳实践分享机制
参与项目成果的评审；
监控承诺资源的落实，消除障碍；
建立六西格玛推行系统；
领导项目一揽子发起;
总裁/总经理
公司总盟主
部门主管
确认项目执行的优先度顺序；
批准重大项目；
监控单元内整体项目的进度情况；
帮助消除跨功能团队遇到的障碍；
参与项目成果的评审；
参与项目一揽子发起；
负责选择黄带；
管理层和盟主的职责
主管盟主直接向总经理报告
建立该事业部的六西格玛展开计划（项目数量，预期收益，培训需求规划等）并监控实施结果；
追踪并报告单元内的所有六西格玛项目进度
领导单元内项目机会识别和筛选；
进行ＰＩＰ（project in proess)管理；
执行最佳实践分享
为跨功能项目团队提供支持，消除障碍
参与项目成果的评审
部门主管/主管盟主
部门经理
（过程负责人/项目支持人）
按照黄带人员选拔要求做初步的候选人选定；
分配项目，保证项目资源的配置；
承诺培训以及开展项目所需要的时间；
监控项目的进度，帮助消除项目遇到的障碍；
认可并奖励项目的成功；
管理层和盟主的职责
领导并管理项目团队会议；
监督黄带使用六西格玛DMAIC解决问题的思路展开项目；
向项目顾问，部门总监报告项目进度；
完成项目各阶段报告；
参加定期项目评审并做项目发表；
部门主管/主管盟主
项目顾问
（可以选择外部资源）
公司内外部资深专家，具备认
证资格；
提供六西格玛方法／工具／应
用方面的指导；
担当教练的职责，多问为什么
支持项目团队使用项目管理追
溯工具，致力于高效完成项目
六西格玛组织角色及职责RACI表
Six Sigma解决问题的逻辑
Roadmap
更新FMEA 及 管制計畫
確認變異來源: 多變數分析
確認變異來源: 探測性分析
確定製程能力
更新FMEA 及 管制計畫
確定實驗結果Y=f (X)
找尋關鍵輸入變數交互作用
規劃實驗設計
實施製程管制機制
確認主要輸入及輸出變數
建立專案管理系統
完成 FMEA 及 管制計畫
開始製程FMEA及管制計畫
定義項目目標
組成項目小組
規劃策略綜效
分析測量系統&製程能力
定義項目 範疇及進度
核證長期製程能力
最佳化輸出變數
I:改善
C:控制
M:量測
A:分析
D:定義
Six Sigma 改善方法論 - 邏輯路徑圖
Response Surface
比較檢定
量測系統分析
愚巧法
全因數及 2k 因數實驗設計
迴歸分析
失效模式分析
控制方法
因數實驗設計
相關係數
因果矩陣
專案管理
取樣方法
變異數分析
假設檢定
多變數分析
多重迴歸
Taguchi
進階實驗設計
實驗設計
控制計畫
魚骨圖
基本統計分析
SIPOC
製程能力分析
流程圖
統計製造控制
I:改善
C:控制
M:量測
A:分析
D:定義
Six Sigma 改善方法論 - 工具路徑圖
要点
贯彻六西格玛管理的三个最重要的要点就是…
聚焦…
聚焦…
再聚焦…
“最难的挑战源于你根本不知道该对付哪个?”
– Vince Lombardi
聚焦于问题
我们的客户是谁?
• 什么是他们最重要的需要?
• 什么是我们业务的最关键?
• 我们的流程交货周期多长?
• 我们流程中的时间瓶颈在哪?
• 我们应该首先开始哪些项目?
• 我们应该运用哪些改善工具?
10
5
對結果影響最大的因素:
關鍵的輸入 Xs
15
待解決或改善的問題
量測
(Measure )
分析
(Analyze)
改善
(Improve)
控制
(Control)
流程圖
FMEA
Multi-vari Analysis
實驗設計 (DOE)
控制計畫 (Control Plans) + SPC
因果矩陣圖
影響結果的因素:
100+ Xs
漏斗效應
解決製程問題的方法論
實際的問題
統計的問題
統計的方法
統計的結論
實際的解決方式
最終製程能力報告
FMEA修正版
FMEA修正版
要因矩陣表
成果移轉訓練
確認研究結果
製程改善的候選因子
製程圖
項目章程初版
管制計畫修正版
製程能力研究
管制計畫修正版
實驗設計報告
成果核證期
FMEA初版
項目結案報告
量測系統分析報告
專案管理辦法
管制計畫初版
項目章程
成果追蹤期
管制計畫
I:改善
C:控制
M:量測
A:分析
D:定義
項目追蹤核對清單
關鍵流程
控制計畫
MSA
過程能力
分析
多變數
DOE
失效模式分析 &
錯誤防範
流程圖
因果矩陣
Six Sigma 改善方法論 - 邏輯心法
定义阶段
定义
•确定VOC
•确定VOP
•确定重点区域
•展开项目章程
范围
目标
关键指标
•描绘相关流程
量测阶段
量测
• 识别关键过程输出变量- “Y”
• 建立数据收集计划
• 进行量测系统分析
• 建立控制图
• 确定过程能力
• 量测改善前水平
• 识别快速改进机会
数据搜集计划
量测系统分析
控制图
过程能力分析
分析阶段
分析
• 识别关键流程输入变量– “x”
• 运用六西格玛工具进行”x”的根本原因分析
因果矩阵
失效模式和效应分析- F M E A
变异数分析– A N O V A
主效果图
回归分析
Y =f (x1 ,x2 ,...Xk, )
改善阶段
改善
• 关键因子确定
• 对策拟定
• 对策筛选
• 对策优化
• 对策试行
• 重新进行过程能力分析
对策:
1. 设置时间缩减
2. 维持优势
3. 补充拉系统
4. DOE试验设计法
控制阶段
控制
• 消除缺陷
• 更新控制计划
• 计算改善后财务/过程指标
• 后续项目计划的文件化
• 项目交接给流程主管
六西格玛可以适用于任何流程, 并不限于制造流程
面向客户的流程
– 报价
– 订单管理
– 客服
– 应收账款
• 内部业务流程
– 技术变更通知流程
– 生产计划安排流程
• 所有可能及应该适用于六西格玛质量和时间改进的工具的流程.
基本的六西格玛工具
• Process Mapping
• Constraint Management
• Process Flow
• Line Balancing
• Value Analysis
• Brainstorming
• Check Sheets
• Run Charts
• Histograms
• Scatter Diagrams
• Control Charts
• Pareto Analysis
• C&E/Fishbone Diagrams
• Mistake-Proofing
• Affinity
• Interrelationship Digraphs
• Force Field Analysis
• Nominal Group Technique
• Multi-voting
• Sales and Operations Planning,
Stocking Strategy
• Materials Management
• Shop Floor Controls
• Kaizen
• Vendor Certification/
Scorecards/Lead-Time Reduction
• Supplier Communication
• Order Management/Case Teams
SIPOC
SIPOC图
定义工作大范围，包括整个公司、处、课等的范围
*S: Suppliers (供方) I: Input (输入) P: Process(过程)
O: Output (输出) C: Customer(顾客)
*品质的衡量是针对做事过程(P)的输出(O)
*品质的改进是借由分析输入(Input)和过程(Process)的变数开始的
*SIPOC是一个非常有用的沟通工具，确保大小单位内的同仁，针对做事的对象即process,有一致的共识，同时也告诉主管，本部门同仁到底是在研究哪一段过程
*工作流(过)程，必须用此工具画出来，然后由右至左，找出顾客(C),输出(O),输入(I)和供方(S),例如
Suppliers
制造商
办公用品商
你自己
电力公司
Inputs
影印机
纸
炭粉
原稿
电力
Process
产生一份印本
Outputs
印本
Customers
你自己
档案
其它
将原稿放在玻璃上
关上盖子
调整设定
按START
取出原稿和印本
Process步骤
SIPOC续
制作SIPOC时要问的问题：
目的：研究此过程(P)的目的是什么
Outputs: 此过程输出是什么品质特性
Customers:此过程的输出是给谁使用
Inputs/Suppliers:这些输入的资讯或物料(供给你工作上的资讯和物料)来自何人，何处？是些什么东西或资讯？
Process steps:对每个Input后产生何种变化的步骤？
如何制作SIPOC：
针对此过程定一名称
对此过程的开始点和结束点(即范围)清楚订出
列出重要的Outputs和供方
定出过程重要的步骤，加以排序，命名
三、亲合图(Affinity Diagram)
是一种将定性的资料整理，归类的工具，重点放在创意或直觉式的思考
把定性资讯写在小纸片上
时间因子
需求1
需求2
·
写完后的纸片，运用直觉，非逻辑加以归类
需求6
无缺点
需求3
需求4
需求5
针对这些内涵取一个名称
归类时允许一类中有很多层
需求7
需求8
也允许一类只有一张小纸
为何要做亲合图？
鼓励有突破性的思考
帮助我们对各堆资讯找出共通性
允许我们收集大量的言语定性资讯
可以用来整理观念，问题和意见
鼓励对结果承担责任
*何时使用亲合图？
亲合图(续)
分析定性的顾客资讯
对付复杂问题或争论
组织概念，意见，建议或问题
*如何建构亲合图：
将资讯写在个别小纸片上
写好的纸片，依照直觉，非逻辑加以归类，工作时不要出声，假若你不同意纸片的放置，移走它;假若你不同意别人移走某一纸片，移回来
针对群体的纸片，取一个名字，反映出该类的内容，一类中，允许多层别
一张纸片也可成一类，假若它合其它纸片都没关系
例：
机器
抓取
不同大小的螺丝
夹住
轨道对不准
运作
中央管制面板
测试程序没有整合
更多人员
工具
程式
变更
备件
维护
不能改变此程式
在设定参数方面缺乏训练
程式不存在
备件不存在
每位人都有自己的补给
只有第一位作业员能下订单
无维护计划
错误的时段
四、KANO模式
非常高兴
中等
不满意
顾客满意程度
缺少
充实
特性的出现程度
吸引因素
越多越好
必须如此
必须如此(must be):这些需求是顾客所预期的，若它们不能做到，顾客将必不满意，但是假若它们完全做到，顾客实际上也不特别满意(例如，航班安全)
越多越好(more is better):
这些需求达到的越多，顾客越满意(如:便宜的机票)
吸引因素(Delighters):当这类因素，不出现时，并没有造成不满，但是一旦出现，顾客却很兴奋(例如在旅途上，航空公司提供热巧克力和点心)
兴奋
满意
不满意
五.CTQ TREE
*是一种能帮助我们将顾客语言转换成产品或服务定理要求的工具
*为何制作CTQ Tree?
将模糊宽广的顾客需求转变成特定的Critical-to-Quality (CTQ要求)
协助团队由高阶泛泛的资讯，转移到详细的具体的规格
确保各方面的需求都被找到
*何时使用CTQ Tree：
顾客需求并没有特定时
复杂，宽广的需求
好的顾客服务如下：
Need
Drivers(带动因子)
CTQS
好的顾客服务
有知识的业务代表
友善的业务代表
等待时间短
业务代表回答的问题是正确的
顾客询问的问题，代表能回答，使得顾客无需再去研究
研究后的资讯，快速回复
以能叫出名字方式迎宾
不打断顾客谈话
把握时间
顾客立刻被转到能帮助他们的人
一般性
特性
难以衡量
容易衡量
订定CTQ规格：
在制造业，规格界限通常来自技术或机构上的要求，不然，这些在顾客需求上定出的基本规格界限将会是显著不能抓住顾客需求
规格可能是单边，或双边，如果制程的产出，不允许超过或小于某一个单一值，则为单边规格，假若你可以规范较高，较低两端，则为双边规格
借由5步骤VOC资讯收集过程，我们能协助确保我们已经能站在顾客立场，了解目前的情形
七、柏拉图(pareto charts)
*有很多时候，资料最好能被分成许多类别加以分析，柏拉图就是在研究类别资料最好的工具
*为何使用柏拉图？
针对某一问题，想要了解其发生的形态
针对某一问题，评鉴不同部分的相对冲击(量化问题)
针对某一问题，追踪最大支配者
决定要将精力聚焦何处
*柏拉图特性：
用在类别资料上
长条高度，代表问题相对重要性
长条是依渐降方式，由左而右排列
问题中最大的长条，永远放在左边
纵座标高，代表所有发生事件的总和(不仅是用来表示最高长条的高度)
柏拉图(pareto charts)
柏拉图(b):
*如何建构一份柏拉图：
决定出你要对哪一问题去详加研究
收集必要资料
比较每一问题类别的相对次数(或成本)
表列问题类别(依发生次数类由大至小排列在横轴上)纵轴则是发生次数
画出累加百分比线，以表示每一类别占总数的比例(非必要)
解释结果
*查看些什么？
长条的相对高度(包括y轴的高度)
--应用柏拉图原理
其它类别的大小—确保你已由“其它类”中，把所应有的类别，都分离出来
创造此图，使用资料的形态—是否此图是使用正确的资料所建构的？
*柏拉图原理指示我们解决某一问题时，应找出“非常关键的少数”(vital few)的原因，并对它们加以攻击
*采取的行动：
针对最长的长条，开始研究
当你缩小问题的打击面后，进入分析原因阶段
八、定义项目章程
目的
六標準差章程內容介紹
章程內容九大步驟
6 Sigma 專案需要知道的資訊
誰是我的客戶?
下一個製程, 下一個部門, 最終用戶, 上述所有的?
他關心的是什麼？
適用性, 功能, 外觀, 交期, 成本, 數量?
其範圍是什麽?
該製程對輸出結果有多大影響?
缺陷是什麽?
該輸出什麽地方出差錯? 測量單位是什麽? 標準是什麽?
我必須減少這個缺陷多少?
一個合理的目標, 成功的定義是什麽?
減少該缺陷的好處是什麽?
該專案將爲公司省多少錢?
6 Sigma 專案需要知道的資訊
我的製程是什麽? 它是怎樣工作的?
哪一個過程影響客戶的要求最大?
哪一個製程輸出影響客戶要求?
目標製程的輸出是什麽?
哪一個輸入影響輸出?
哪一個輸入是控制的關鍵?
我能測量多好輸入和輸出?
我的測量系統能探測到重要的變異嗎?
現在我的製程做得怎樣?
我的基準是什麽? 基準變化多大?
我的製程能做到多好?
多大的改進是可行的? 可達到什麽樣的水準?
Step 1: 專案基本描述
鍍銅厚度為影響阻抗之一大隱憂,改善鍍銅厚度,使其在1500±150u“範圍之中,從而提昇阻抗良率。
專案描述:
提昇阻抗良率--------鍍銅厚度良率提昇
專案名稱:
2004/06/15
目標完成日期：
2004/01/01
開始日期：
制造處
事業部門：
盟主：
RMB: x,xxx,xxx元
對收益的影響（$）：
黑帶大師：
黑帶的電話號碼：
黑帶：
範例:
Step 2: 定義專案流程圖
誰是我的客戶?
下一個製程, 下一個部門, 最終用戶, 上述所有的?
他關心的是什麼？
適用性, 功能, 外觀, 交期, 成本, 數量?
其範圍是什麽?
該製程對輸出結果有多大影響?
本專案與企業之策略目標 的關連性
Ex: Step 2 - 定義專案流程圖
定義流程圖:
(以SIPOC描述此問題所涉入的宏觀流程圖)
SIPOC-----見附件
本專案與企業之策略目標 的關連性:
(請列出公司的企業目標,並描述本專案所欲解決問題對其影響的程度)
註: 評比--強(9),中等(3),一些(1)
3
貢獻度
9
關連性
900 DPPM
策略目標
S
I
P
O
C
PTH
來料
PTH
OK
板
電
鍍
鍍銅
OK
板
NG板
乾
膜
課蝕
刻
上
掛
酸
洗
鍍
銅
水
洗
下
掛
电力
公司
电力
制造部
人员
工程部
方法
Step 3: 問題陳述 & 專案範圍
問題陳述的目的
明確地定義問題 .
清楚簡明地將問題傳達給其他人 .
問題的陳述包括:
WHAT? --什麽物件有缺陷? 缺陷是什麽?
WHERE? –所觀測到的缺陷在什麽位置? 在物件的什麽地方?
WHEN? –第一次看到該缺陷是什麽時候? 其歷史記錄是什麽? 有固定模式嗎?
HOW MUCH? –多少物件有缺陷? 每一個物件上有多少缺陷? 其趨勢是什麽?
HOW DO I KNOW? –我怎麽知道有問題??
問題陳述三要點
不要包括引起缺陷的原因 .
不要包含可能的措施或解決辦法 .
清楚,簡單和具體 .
What & Where (什麽錯了＆在哪裡發生?)
一個好的問題陳述一定清楚地定義什麽是錯的.例如:
“客戶對我們的産品不滿意…”
“產出率低…”
一個好的問題陳述一定清楚地定義問題在哪裡發生. 例如:
“亞洲 的客戶對我們的産品不滿意…”
“第三條產出線 的產出率低…”
When (何時發現的？)
一個好的問題陳述一定清楚地定義問題什麽時候産生. 例如:
“從今年一月起, 亞洲的客戶對我們的産品不滿意… ”
“自從廠房翻修開始, 第三條產出線的合格率低…”
How much (問題有多大?)
一個好的問題陳述一定清楚地說明問題的嚴重程度. 例如:
“亞洲的客戶對我們的産品不滿意始於今年一月, 抱怨已達15%.”
“第三條產出線的合格率低, 自從廠房翻修開始, 首次產出率只有 81%.”
HOW DO I KNOW (我怎麽知道有問題?)
一個好的問題陳述一定是清楚地說明我怎麽知道有問題.
例如:
“亞洲的客戶對我們的産品不滿意始於今年一月, 投訴已達15% 並且是美國抱怨率的兩倍. ”
“第三條產出線的產出率低, 自從廠房翻修開始, 首次的合格率只有 81%. 其他產出線的產出率超過 90%. ”
定義專案範圍
清楚地確定了缺陷嗎?
例如:
“由於油漆刮傷, 最終檢查時 14% 的包裝箱被拒收.”
而不是, “最終檢查合格率不能達到指標.”
你能清楚地確定目標流程嗎?
哪一個製程造成缺陷?
哪一個製程是造成缺陷的根本原因?
而不是, 在哪個流程發現缺陷.
你需要重新定義該問題嗎?
是由幾個缺陷共同導致整個問題的嗎?
幾個不同的流程都對該問題起作用嗎?
專案範圍 -- 常見錯誤
最常見的錯誤: 範圍太廣:
“解決世界饑荒問題.”
症狀: 許多輸出, 目標含糊, 問題定義不清,輸出無法測量
許多終端測試 / 檢查性專案被拓展太寬
解決辦法: 將問題分成幾個專案
其他常見錯誤:
太容易. 問題已知. 解決辦法: 解決它!
管理層問題不會成爲好的黑帶專案
長期發展專案 -- 大量資金投入
通過供應商重新設計或重新商議來達到成本降低
重新設計製程或産品
Ex: Step 3 - 問題陳述 & 專案範圍
問題描述: 請用(5W1H)來描述
What object? What defect?(我們的目標是什麼?缺陷是什麼?
When is it happened?(哪時候開始的?)
Where is it found?(現象在哪裡被發現)
What extend?(問題的嚴重程度)
Whom is impacted(誰會被影響)
How do I know(我如何知道呢)
專案範圍
描述項目的範圍和邊界。描述哪些是範圍內的，哪些是範圍外的。
一、改善鍍銅厚度良率,使其在規格1500±150u”內(定義:每片板測9點,有2點超出規格定為不良),鍍銅厚度不在範圍值內影響到蝕刻品質,造成線細、殘銅報廢,2003年5-11月阻抗平均良率只有%,嚴重影響到產品功能,以致客戶不接受.
二、問題長期存在,具體附表阻抗良率統計表.
三、電鍍後面銅抽測與阻抗測試.
四、阻抗達不到要求,客戶拒收.
五、蝕刻、廠內、客戶.
六、化驗室面銅分析測試.
Step 4: 定義專案測量指標
主要測量指標
用於測量是否成功的指標
量具必須與問題的陳述一致. 量具用於跟蹤專案朝向目標進展的程度
通常作爲一個時序圖表來報告:
基線資料 – 一年的平均值, 如果可得到的話.
目標性能 – 目的或目標
實際 (當前) 性能
例如:
總合格率 (RTY)
過程 Z-分數或 Cpk
每單位缺陷個數 (DPU)
專案測量指標實例
縮短周期時間
主要測量指標: 周期時間 / 生産單元
衍生性指標: 人工小時 / 生産單位
減少缺陷
主要測量指標 : DPU, PPM, RTY
衍生性指標: 成本 / 單元, 周期時間 / 單元
目標陳述: 機會的量化
應有水準是什麽?
應有水準是基於設計最好的, 潛在的的流程性能.
應有水準由觀察到的短期最佳狀況來估計, 當過程中的 所有輸入變數都在中心且得到控制時過程的最低缺陷率改進的機會是什麽?
改進機會
簡單地說就是當前基線和應有水準間的差值. 6 Sigma 專案的目的就是要把這個差值減少至少 70% .
多久可以獲得這個改進?
對該專案可能完成的時間框架的現實估計.
Ex: Step 4 - 專案測量指標
RMB:x,xxx,xxx元
財務收益
生產率的改善
質量成本（COPQ）
%
75
63
鍍銅厚度良率
質量衡量指標：
RTY, DPU, DPPM
參見附錄的定義表舉例
單位
最佳水平
目標
基線
標的
衡量項目
期望達成什麼樣的改善？對RTY, COPQ和C-P的影響如何？
專案目的：
Step 5: 計算對收益的影響
記住: 6 Sigma 的目的是改善公司營利.
只要可能, 應當計算和追蹤 6 Sigma 專案的財務利益
黑帶與他的 6 Sigma 財務代表一起建立財務測量指標和過程測量指標之間的聯繫.
典型的財務 6 Sigma 專案目標是節約超過 40萬RMB(直接影響收支平衡的)美元.
Ex: Step 5 - 計算對收益的影響
可預見的業務績效的改善（營運利潤、營運資本等）是什麼？什麼時候實現？
對收益的影響：
財務效益：RMB:x,xxx,xxx元 (依據財務規則二)
改善獲益=【(改善后6個月平均良率%)-(結案前5個月平均良率%)】× (結案后12個月的預測產量) × (結案后每平方米平均生產成本)
=(75%-63%) × [ m2×12)/7]* xxx元/m2
= xxxxxxxx元
注：1. 結案后12個月之預測量為03年度5月至10月平均產能面積乘以12個月所得
2. 成本由財務提供以四層板RMB xxx/ m2 為準
其它：減少客戶投訴
Ex: Step 6 -列出關鍵里程碑活動的內容及時間
列出關鍵里程碑活動的內容及時間。考慮DMAIC流程.
進度表/里程碑：
01/5/04
至
15/06/04
1/4/04
至
30/4/04
01/3/04
至
31/3/04
1/1/04
至
29/2/04
05/12/03
至
15/12/03
日
期
起
訖
C
I
A
M
D
階
段
內容:
專案的推動從
---- 2004/01/01日起
預計完成日期為
---- 2004/06/15日止
Ex: Step 7 - 為顧客帶來的收益&需要的支援
一、資料收集;
二、制二、制三部、工程部、工務部、採購,跨
部門支援;
你是否需要特殊的流程能力和硬體等呢？
需要的支援：
一、蝕刻站,蝕刻報廢減少,線細報廢減少;
二、客戶,鍍銅厚度穩定阻抗通過,產品信賴
度高;
誰是顧客？他們將得到什麼收益？他們最迫切的需求是什麼？
為顧客帶來的收益：
Step 8: 專案團隊與分工
專案小組的目的:
廣泛的製程知識
分配工作
容易溝通
逐步獲得主要任務的認同
傳播 6 Sigma 文化
問題的解決辦法將來自專案組. 明智地選擇專案組成員 .
一個獨自做專案的黑/綠帶對公司和對自己都是一個很大的傷害.
Step 9: 專案核淮與啟動
專案的啟動需經層層審核:
盟主
財會人員
六標準差委員會
九、运作定义(Operational Definitions)
*运作定义的目的是确保所有资料收集者都用相同的方法衡量某一个特性，如此则可消除量测方面的不确定性和变异
*某项运作定义是精准描述出如何针对此品质特性，取得一个值，内容包括量些什么，如何去量
*任何一种运作定义都有下列特质：
必须是特定的和具体的
必须能被衡量
必须对你和你的顾客都有用
并无简单正确的答案
*内容写得越特定越好，当订出后，要去试用它，并计划加以修改，若你是用人工方式收集的资料，则培训所有的资料收集员用相同一致方法使用运作定义，将会使资料的变异降到最低
Operation Definitions
* OD是描述某事件是什麼（What），和它如何去量測（How）
* 例如：澡缸溫度可能是由Vat #7 B104溫度計去量左邊三尺，右邊三尺、頂端下降三尺各取一值的平均值。
* 準時起飛，可能是飛機倉關上10分鐘內起飛都算。
* OD的定義是需要所有小組成員都同意並由此定義，任由誰去量測，都可獲得一致性的答案，它的內容可能包括精確的評判準則，量測得儀器以及量測得程式等等。
* 人們通常都沒有OD概念是常態，例如：
“When I am out too late I feel lousy the next day”
請問out 是何意？too late是指什麼？feel lousy又指什麽？
這些都因人而異，甚至同一人在不同的日子，感覺也不一致。
*工業上也有此毛病，如“準時”，“太軟”，“太硬”，“超出規格”，“容易組裝”到底是什麽？
Operation Definitions
* OD重點
指出要衡量什麽
指出要如何衡量
確保無論誰去量，其結果基本上相同。
在你的项目或工作中，谁是重要的参与者(部门领导或盟主，顾问，团队领导，团队成员)？
在你的工作项目中，有哪些限制？(预算，时间，资源)
有哪些主要流程是被包含进来？(包括它的供方,输入,输出和顾客)？
目前此流程的品质水平是什么？
顾客要求或规格是什么？
Phase I结论：
在完成Phase I Define 后，你应可为你老板回答下列问题：
为何你所作的工作或研究的项目是重要的
针对你部门，你必须要达成使命，以便对企业目标 有所贡献的项目或工作是什么？
10、角色和责任
• 统一谁负责什么的意见。例如
– 召集会议(日程安排，准备工作，等)
– 需要的专门技术
– 任务里程碑
• 通常使用RACI形式(建成一个表)
– R – Responsible
– A – Accountable
– C – Consulted
– I – Informed
• 保证不仅是同意，而且是要有承诺路标
• 使用45分钟建立RACI
你听到这些的频率是多少?
•“我不知道我要在这做什么。"
•“我不知道找谁批准。"
•“我本应该通知某人，当我发现这个问题时已经太晚了。"
•“我能帮忙，但是没有人要求我去。"
•“我有这个责任，但是没有足够的权利去完成那项工作。"
•“没有人愿意去做决定。"
•“我正做着的工作是别人的工作。"
•
RACI 制表
RACI – 一些基本定义
责任–执行任务的个人－行动者；负责行动/执行、职责的范围由应负责的人确定. 可以用于他人
• 职责–具有最终职责的人拥有同意/否定以及表决权。在任务中只能有一个职责人
• 商议–在获得最终结果或采取行动前与其商议的人. 双向交流
• 通知–在决策或采取行动后要通知的人
RACI – 行为术语
• Responsible “行为人”
• Accountable “责任至于此”
• Consult “在圈内”
• Inform "保持在图景内"
RACI 结构
业务流程根据角色和责任图功能性角色
最高层别的RACI 的例子 6 Sigma发起
R = 执行人; A = 责任者；C = 受咨询者; I = 接受通知者
* 伴随活动的不同阶段有不同的决定情况和责任
A
C
R
R
C
8、定位并启动改善项目
I
I
C
C
A
R
7、选择项目的黑带
I
I
R
A
R
C
6、产生初步的项目主导文件
I
I
I
R/A
I
5、确定优先改善的流程负责人
R
I
C
R
A
R*
4、评估和选择改善项目
R
C
C
C
A*
R*
3、定义项目范围，目标和财务回报
I
C
C
R*
A*
2、评估和选择黑带
I
C
R*
A*
R*
1、把策略和目标转化成业务运作优先度
财务
黑带
黑带大师
流程负责人
项目发起人
盟主
项目准备活动
一、Gantt Chart
日
期
a
a
b
c
d
e
f
二、确认查核表(Confirmation checksheet)
*用来针对某一过程中各个步骤的完成，加以认证，并且同时收集资料和数据
2天
7-30
最终报告
7天
7-28
打印报告
需要小修改
5天
9天
8-2
7-21
√
最终报告修改
7天
12天
7-28
7-12
√
最终报告审查
15天
13天
7-21
6-30
√
最终报告，草案
顾客人员休假
10天
5天
7-26
6-17
√
顾客审查和标准
顾客要求变更
N/A
N/A
6-26
6-12
√
项目完成
实际时段
规划时段
实际日期
规划日期
注
完成资讯
完成了吗?
步骤
列出流程步骤
准确报告确认查核表
显示你在流程中的步骤
在步骤完成时，立刻收取资料，让你对规划的和实际的差异加以追踪
注记能帮助对规划的和实际差异的解释
三、资料收集计划（ DATA Collection Plan）
*你收集资料的行动计划表是什么？(可将详细计划表附于后)即将你对如何收集资料的方式写出
*收集到的资料，将以何种方式呈现出来？(将简图画在下面) 思考如何呈现资料，会帮助你确保能取得对回答问题是正确的资料
*你将如何确保资料的一致性？
你将要作的是确保在某一点，某一时段，收集的资料是可以和其它时段所收集的资料相比较，即，在资料收集方式中，没有偏颇
*有关登录的各种条件为层别分类的因子
如何/何处记录(附上表格)
抽样注记
有关登录的各种条件
如何衡量
Measure type/资料形态
what
运作定义和程序(Operational Definition and Procedures )
资料(DATA)
*你要别人回答你什么问题？(弄清自己问题，将会帮助你确保收集正确资讯)
DATA Collection Plan(资料收集计划) Project(项目)：
记录下哪些资料你想去收集，提醒你要完成什么，写下资料形态，将会帮助你对这些资料如何去分析，做出决定。
一个运作定义，规范你将如何一板一眼的去收集和记录资料
*你收集资料的行动计划表是什么？
*收集到的资料，将以何种方式呈现出来？
*你将如何确保资料的一致性？
*有关登录的各种条件为层别分类的因子
如何/何处记录(附上表格)
抽样注记
有关登录的各种条件
如何衡量
Measure type/资料形态
what
运作定义和程序(Operational Definition and Procedures )
资料(DATA)
*你要别人回答你什么问题？(弄清自己问题，将会帮助你确保收集正确资讯)
DATA Collection Plan(资料收集计划) Project(项目)：
42－a
四、资料收集表单（DATA Collection Forms）
*查核表为最基本的表单，可以协助执行标准化资料收集方式，因为它提供特定的空栏，以便人们记录资料
*简单的checksheet样本：
要收集机器停机时间的原因，需思考有哪一些资料需要收集
产线13
作业员：张三
日期：12月1日
II
其它
板子烧焦III
重量不足II
IIII
坏品
输送带调整
III
刷条码
II
成品打印
IIII I
无产品
III
检查金属
IIII IIII II
运送纸盒
备注
发生的次数
原因
列出有关的特性或条件
留出空间去写评语，注记
包括有空间去填资料
备注
发生的次数
原因
54-a
六、Matrix checksheet 矩阵查核表
□oo
◇o
xo
o
oo
□oo
□
ooo
ooo
xo
◇o
2
o
xxx
o
xxo
□o
xx
xo
xoo
oo
xxo
ooo
o
xo
xx□
o
1
夜
班
x□o
o
□o
oo
xo
◇o
xoo
oo
□oo
ooo
oo
2
xx
xxo
x□o
xx
xxo
xxx
o
ooo
o
xxo
ooo
xxx
□o
xo
1
白
班
pm
am
pm
am
pm
am
pm
am
pm
am
星期五
星期四
星期三
星期二
星期一
班 研磨
次 機
使用矩阵查核表将资料以分层式来搜集帮助我们找出研磨的报废的来源。
符合说明：x 尺寸偏小 o 内径过大 ◇有磨痕 □多孔
优先矩阵(Prioritization matrix)
*优先矩阵可用在下列情况：
连接输出变数(output variables)到顾客需求
连接输入变数(Input variables)和过程变数(process variables)到输出变数
第二种应用是用来寻找主要量测点
*为何使用优先矩阵：
用来量测和分析找出的关键少数变数
帮助我们聚焦收集资料的精力
帮助我们建立这些因和果之间的原理和知识
*何时使用优先矩阵：
在太多会对过程输出产生冲击的变数
对所有变数收集资料会太耗时耗成本
部门同仁对产品或过程为何如此，各有各的说法和理论
*如何创建一个优先矩阵
列出所有输出变数
针对输出变数，加以权重和排序
列出所有输入变数和过程变数
评估输出和输入过程变数的相关性
将权重与相关因子相乘
找出少数关键因子
5.优先矩阵表格
输
入
变
数
及
过
程
变
数
权重(weight)
合计
输出变数(output variables)
*课程完毕，三天内，各单位必须完成优先矩阵分析，找出20％关键因子
流程图
流程圖(Process Mapping)
流程圖的目的
提出Process Mapping 的概觀架構
展示Process Mapping 的逐步範例
展示Process Mapping 適用於製程改善方法論
提出Process Mapping 的範例
執行製作Process Mapping 的練習
兩種Process Mapping
製程圖
– 當作開始Six Sigma 程序的第一步(漏斗效應)
– 以減少/移除變異來改善製程的關鍵步驟
“As is / Can be”Map
– 為極佳方式，用以確認“無附加價值”的步驟
– 在於降低製程週期的專案中，此為必須的第一步驟
詳細的Process Mapping
工具為何？
– 以圖示來說明你的程序
工具將用來確認什麼?
– 所有具附加價值及無附加
價值的程序步驟
– 主要的製程輸入(X’s)
– 主要的製程輸出(Y’s)
– 資料收集點
• 何時運用Process Mapping?
– 時常
• 運用Process Mapping 的效果為何?
– 確認系統需要量測研究
– 確認製程能力分析所需的KPOV
– 確認在control plan 中的疏忽事項
– 確認可能之無附加價值的步驟
Process Mapping
須描述以下事項:
– 主要作業/工作事項
– 次要製程
– 製程範圍
– 關鍵輸入變數KPIV’s (X’s)
– 關鍵輸出變數KPOV’s (Y’s)
• 應被時常檢討及更新
Process Mapping 執行步驟
Process Mapping 的用途
提供輸入給Cause and Effects Matrix
• 提供輸入給FMEA
• 提供輸入給Control Plan
• 提供輸入給製程能力分析
• 提供輸入給Multi-Vari Studies
• 評估實驗設計
– 追蹤研究的變數
– 評估設計對雜訊變數影響的穩定度
亦能用於追蹤團隊作業
流程图与其他工具如何串接
附錄:流程圖範例
FMEA简介
常态分布及其应用
原理：
常态分布(Normal distribution)是在17世纪，由德国天才数学家高斯所导出，是研究误差变异时发现的
它是一种描述变异的机率数学模型，有了它，人们可掌握变异变化的各种情形，故可以进一步加以控制和利用
数学模式
式中，µ和σ为母数(parameter),其中µ为该分布的平均数，即母群体的平均数。σ为该母群体的标准差，X为自变数
4.使用数学模式的好处：
a.了解全面变化的情形，可掌握全局
b.若只有片断数据，有时不易对变化加以深入分析
c.因为可掌握所有的变化，故可预测未来变化的情形，并可计算出
d.综合上述好处，可对我们的决策品质大幅加以提升
5.常态分布可以描述许多自然现象，尤其是品质特性的变异，所以是品质科学中，重要的知识，为了方便应用，统计学家已经将常态分布的机率值算好，有表可查，节省工程师去解积分的烦恼
6.常态分布：曲线下的面积(发生的机率)
它们未来发生的机率
µ
µ±1σ
P=
µ±2σ
P=
µ±3σ
a.连续型资料
b.众数(mode)=平均数(mean)=中位数(median)
c.平均数两边的面积各占50％
d.两边的斜率相同
e. Asymptotic(趋近但永不接触)
f.中心值
g.分散度
7.中央极限定理(central limit theorem)
a.母体分布：自然中某一个变数，变化的情形，母体个数通常都是无限大，在品质上，许多变异都属于常态分布
b.抽样分布：针对某种母群体，抽出有限样本(sample)并对该样本的品质特性测量出的数据加以分析和计算，其结果，称为统计量(statistic)，而此特定的统计量，随着样本的不同，其值也有所变异。故也为一个随机变数，它背后的机率分布，称为抽样分布(Sampling Distribution)
c.母数和统计量
S
σ
标准差
X
µ
平均数
样本的统计量
母体的母数
*母体(parameter)为常数，用希腊字母表示
D.中央极限定理“其母体，它的机率分布未知，但具有一个平均数µ和变异数σ2，并由此母体中抽取一个样本，此样本大小为n,当n变大时，该样本平均数的机率分布趋近于以平均数µ和变异数σ2/n的常态分布”
趋近于
µ
x
f(x)
x
f(x)
f(x)
µ
X分布
X～any(µ,σ2)
X分布
当n增大时
中央极限定理的图示
E.常态母体分布与它的x抽样分布示意图
µ
X的分布趋近于
X的分布趋近于
x和x
F.中央极限定理作用的方式(How the CLT works)
将K个样本x值点绘出的长条图
中央极限定理是藉由抽取样本大小为n的样本平均数和点绘样本平均数看出当n变大时，样本平均数趋近于常态分布
MSA简介
實際材料加工案例
-M- A-I-C定義問題
定義問題，是6sigma技術的第一步，也是最重要的一步，它可使我們將人力，物力聚焦於特定的問題點，其中的重點就是“特定”，你必須將問題定義越精確越好，如此才能借由聚焦大家力量針對同一問題共同努力，加強問題突破的力道。有一句至理名言，說的是“一個問題若能加以良好界定，就是已經解決了一半”，所謂良好界定，即為決定出誰，什麼，何時，何地，問題有多嚴重等等。例如，哪一個部門，哪一班，哪一項作業，哪種機器，哪種料號，哪種特性，何時，有多少不良率等等。為了要使動力往特定方向移動，最好是找出重要性排序，一次解決一項問題。你不可能將公司所有的問題一次解決掉。最好的方式，是一個專案接一個項目來做，為了要獲得最大報酬，當然是找最大的問題，最先去解決，所謂最大，可能是財務效應最大，最高的報廢率，最多的客訴等等。幫助我們客觀找出最大問題的工具為柏拉圖分析(Pareto analysis).
D
-M- A-I-C定義問題
定義問題案例
若我們想對編號514的部門的制程報廢量加以改善，該制程是由一串機械加工所組成。該部門過去一個月的資料顯示如下：
D
514部门报废量统计
作业名称 报废量 百分比
A.切割 78
B.研磨 115
C.细磨 12
D.打光 32
总计 237 100
柏拉图分析：
-M- A-I-C定義問題
定義問題的結論
*經由柏拉圖分析，使得每一個人都很容易看到應對
“研磨”首先發出攻擊，因為它是占最高的比例；注意，柏拉圖
分析是一種品質工具，也可用在其他步驟上。
*一旦問題被界定了，它背後的資訊就應加以收集；此時就進入第二步驟“衡量”
D
D- -A-I-C 衡量流程或產品
應針對下列事項收集客觀的資訊
針對目前的情形加以衡量
進一步瞭解產品，制程，原料，工具，工作區域，作業員，收集工程師，制程工程師等等運作方式
發掘出有多少家原料供應商，不同的制具供應商，機器，班別或產線是牽涉在此問題範圍內
索取有關的零件藍圖和流程路線加以研究
將上述資訊組合成制程流程圖
M
D- -A-I-C 衡量流程或產品
M
D- -A-I-C觀察事實 收集資料
在畫出研磨作業的制程流程後，應：
針對此作業過程仔細觀察一般時期，注意不良品是如何產生出來的
向此過程上的工作人員請教此問題過去的情形，如此可節省你許多時間從頭學起
專心注意收集客觀資料，並非意見或猜測
小心使用別人的資料，因為它可能在收集和分析方面不到位，所以最好收集你自己的資料。如此你清楚知道你收集的是什麼，所收集的資料要有準確性，可靠性，不偏移，是可以代表全體制程的
收集資料，也要使用工具，最有效的工具是查核表(check sheet)
M
D- -A-I-C查核表check sheet
*查核表能對問題在何時發生，何處發生，用圖形方式表達出來
*下面就是本案例，用矩陣式的查核表所收集到的資料：
M
□oo
◇o
xo
o
oo
□oo
□
ooo
ooo
xo
◇o
2
o
xxx
o
xxo
□o
xx
xo
xoo
oo
xxo
ooo
o
xo
xx□
o
1
夜
班
x□o
o
□o
oo
xo
◇o
xoo
oo
□oo
ooo
oo
2
xx
xxo
x□o
xx
xxo
xxx
o
ooo
o
xxo
ooo
xxx
□o
xo
1
白
班
pm
am
pm
am
pm
am
pm
am
pm
am
星期五
星期四
星期三
星期二
星期一
班 研磨
次 機
使用矩陣查核表將資料以分層式來搜集幫助我們找出研磨的報廢的來源。
符合說明：x 尺寸偏小 o 內徑過大 ◇有磨痕 □多孔
D- -A-I-C再使用柏拉圖
繼續針對最大問題“研磨”，二次使用柏拉圖分析，找出最大報廢的形態。
M
报废原因 报废量
内径过大 66
尺寸偏小 37
多孔 9
磨痕 3
总计 115
转换成柏拉图，如下：
結論：由上圖可知我們應集中精力於研磨作業的內徑尺寸過大，由此又可進一步把
問題定義清楚。接下來就應用科學方法分析問題潛在的原因。
D-M- -I-C分析問題――思考潛在原因
*問題能否被克服，思考潛在原因十分重要，若沒有人猜到背後的真因，則很難把問題解決掉。諾貝爾獲獎得主linus pauling說過，“最佳獲得好主意的方式就是獲得大量的想法”，產生大量想法的工具就腦力激蕩。
*以下就是團隊對內徑過大進行腦力激蕩，並用魚骨圖加以歸納和整理。
A
D-M- -I-C分析問題――挑選最有可能的原因
*多重選擇法
想法 三輪投票
第一輪 第二輪 第三輪
A ⑤ 3
B 2
C 3
D ⑥ 5 2
E 1
F 3
G 2
H ⑤ 5 4 *
I ⑥ 4
J ④ 1
K 1
A
D-M- -I-C分析問題――挑選最有可能的原因
針對A到K 11種想法進行三輪投票
第一輪投票，每人不限制票數，只要贊成就可票選
對第一輪投票結果，選出過半高票的想法後再進行第二輪投票
第二輪投票時，只對選出過半的想法投票，每人只有三次機會
只有在第二輪過半的想法，參與第三輪投票
此時每人只有一票，結束後選出最高票的原因
票選結果，“硬度”最被看好，但是是否是真的呢？還需針對“硬度”和“內徑大小”求證他們的因果關係
A
D-M- -I-C
分析問題――依據客觀資料來推理
*應參照客觀收集來的資料，分析問題，才是合理的做法
*參考查核表，發現：
研磨機1比研磨機2，生產較多尺寸偏小的廢品，此線索告訴我們報廢原因之一，必定和機器有關
在星期二發現內徑過大的報廢品比其他天都多，而且兩部機器和兩個班別都是如此，因此推論它一定是來自和機器，班別相同的原因，所以應該是原料問題。
A
D-M- -I-C分析問題――測試原因
*西方科學方法中，有兩個重點，即大膽假設和小心求證。前面所敘的多重選擇法，就是大膽假設的一種，挑選出的因子，並不一定是真正的因子，所以必須要去執行小心求證才行，國人常犯的毛病就是自信心太強，不去小心求證，就去執行對策，結果可能只是解決掉表面的現象，根本的問題並不一定抓得到，使得公司產生更多善意的浪費。
*以下的做法，是最簡單的求證方法，求證的目的，就是要證實因果關係是否是真的，唯一可行的方式就是去做實驗，千萬不要以為看來似乎很邏輯，也很合乎工程原理的想法就一定是真的，不然工廠中老早就不再有長期性的老問題了。
*利用散佈圖來點繪實驗資料，看出真假。針對內徑過大的問題，我們可以由實驗中求得25到30成對的實際觀察值，所謂成對，意味著輸入和輸出相對應之值。例如，我們要證實材料的硬度和內徑大小的關係，我們可用散佈圖來分析，如下圖：
A
D-M- -I-C
分析問題――利用實驗資料和散佈圖分析
做法：挑選25件半成品來量測它們的硬度，並對此25件半成品加以標籤編號，以便往後的追蹤，再將此25件半成品進行研磨後，衡量它們內徑，如此每一件半成品都有一對資料，整理如下表：
A
25对半成品硬度和内径观察值
编号 硬度 内径大小
1 34 4
2 39 3
3 35 6
． ． ．
． ． ．
． ． ．
25 34 2
將效應，即內徑大小訂為y軸，硬度訂為x軸，可將25點，在平面座標軸上點出。
D-M- -I-C
分析問題――散佈圖的解讀
依照25對半成品硬度和內徑觀察值將編號1的資料點在上面座標中
繼續點完25個點，則可能出現下列三種情況：
A
D-M- -I-C
分析問題――散佈圖的解讀
A
目前我們點完散佈圖後，呈現的情況是像圖2，表示材料的硬度和內徑大小無關，
所以再去測試第二項可能的原因(即票選的第二高票“平坦度”)，最後經過幾輪測試，
終於找到平坦度和內徑之間的關係。
D-M-A- -C
解決問題――真實公差的訂定
I
散布图显示平坦度和内径大小呈正相关
*真實公差的訂定
找到因果關係後，則可利用散佈圖來規範
原因的規格。在此，就是依據內徑規格上
下限的要求，找到原料平坦度的要求：
上限是B，下限是A.
D-M-A- -C 解決問題――試跑
變更採購規格，將此新發現反映在更新過的採購檔中。
通知供應商，以新的平坦度要求供料。
要求品保部，進料檢驗，以新的平坦度規格做為允收與拒收的準則。
為了確保是否有誤，可能還要試行一陣子，仔細觀察和量測。當平坦度在A到B範圍內，內徑大小是否都落在規格上下限之間。換言之，不良品是否大幅下降。
總之，解決問題的重點為：
使用腦力激蕩發展出一套對問題有效的解決措施
尋找成本最低的措施
計算修復前後成本預估值，將所有所需資源列出，公平加以評鑒和挑選。
認證補救措施是否真的可以解決問題。
若情況都屬肯定，則可安排一次試跑，將試跑數量策略的資料，誰去量，誰去分析，試跑結果和報告產生都要事先安排好才可執行，直到正式報告上都確認無誤，才可進行下一步。
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D-M-A-I-
管制成功因素――系統更新
發現真因，並已提出對策且被證實後，才可以標準化，使大家都按新做法執行
依據ISO9000文件管理要求，更新所有有關的關鍵因數，例如研發部的BOM表料單中的規格，採購檔，進料檢驗檔等等，將舊有檔收回或註銷，以免誤用。
進行內部品質系統稽核，查看是否真的按新要求在做事.
針對不符合事項，提出矯正措施，確保在制度框架上，都已更新到位。
將前面找出來的關鍵輸入因數，利用統計制程管制(Statistical process control)的管制圖加以管控；注意控制20％重要輸入因數，遠比衡量80％輸出成效聰明。
看看目前廠內情況，你就可發現大家是不是Working smart.
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D-M-A-I-
管制成功因素――管制圖
只有管理系統的更新，把正確的資訊做出正確溝通，並不足以防範未然。因為真正變因若沒有掌控，其餘全是枉然。
故想把事情做好，除了品質管理外，還要重視品質技術，利用統計制程管制(SPC)的技術，針對關鍵要因，在目前案例為材料平坦度，加以掌控才行。
因此品質部門應把進料的平坦度衡量出來以後，製作樣本平均數管制圖x chart和樣本全距管制圖R chart, SPC背後原理是需要相當數理統計背景的人才能理解。目前也有一些SPC應用方面的書籍和培訓公司可以逐步引入。
C
Motorola公司在1970年代中期到年代中期的十年間，由於品質競爭失利，節節敗退。彩色電視機廠在1974年關閉，音響廠在1980年停業，電腦記憶晶片也在1985年向日本廠商降服，眼看就要倒閉了。當時該公司董事長一面向美國政府要求保護，一方面提出高品質策略全面向6σ品質邁進，使生產線不良率降低至ＰＰＭ水準。終於其無線呼叫器在日本市場大獲全勝，成為美國公司起死回生的典範。其重返競技場的力量即為高品質的產品與服務，1988年該公司獲得第一屆美國品質獎(The First Annual Malcolm Bealdrige National Quality Award)。
The evolution began in the late 1970s, when a Japanese firm took over a Motorola factory that manufactured television sets in the United States and the Japanese promptly set about making drastic changes to the way the factory operated. Under Japanese management, the factory was soon producing TV sets with 1/20th the number of defects they had produced under Motorola management. Finally, Motorola recognized its quality was awful. Since then, Motorola management decided to take quality seriously (Main, 1994; Pyzdek, 1999). When Bob Galvin became Motorola’s CEO in 1981, he challenged his company to achieve a tenfold improvement in performance over a five-year period.
Motorola公司在1970年代中期到年代中期的十年間，由於品質競爭失利，節節敗退。彩色電視機廠在1974年關閉，音響廠在1980年停業，電腦記憶晶片也在1985年向日本廠商降服，眼看就要倒閉了。當時該公司董事長一面向美國政府要求保護，一方面提出高品質策略全面向6σ品質邁進，使生產線不良率降低至ＰＰＭ水準。終於其無線呼叫器在日本市場大獲全勝，成為美國公司起死回生的典範。其重返競技場的力量即為高品質的產品與服務，1988年該公司獲得第一屆美國品質獎(The First Annual Malcolm Bealdrige National Quality Award)。
NBC 1980, “Why Japanese can, Why we can’t…”, Quality 成為顯學
为了恰当地定义一个 6 Sigma 项目, 要求回答所有本页的问题. 在项目开始时, 彻底地解决这些问题将节约时间和免除今后的问题加重.
要回答这些问题,在确定阶段只做介绍, 在测量阶段会完成. 所需工具是:
工艺图
因果矩阵
鱼骨图
失效模式和后果分析
测量系统分析
工艺能力
问题的陈述, 设法尽早尽善尽美. 如果精心制作问题陈述, 接下来的集体讨论活动将进行得更顺利.
“世界饥荒”或“海洋沸腾”等项目通常是由数据太少或缺乏沟通造成的. 在最终检查或产品测试工序确定的用合格/不合格类型数据测定成品率的项目尤其有这方面的问题.
在开始项目之前, 也许有必要建立更多详细的数据系统来计算缺陷数, 而不是次品数(随后详述), 并记录与测试有关的测量值, 而不应使用厂区只计废品的控制系统.
主要测量指标是对项目成功与否的测量. 项目在完成后, 也是由工艺流程负责人跟踪的测量指标. 它必须反映最初的问题及项目所作改变导致的结果.
主要测量指标与项目的财务目标联系在一起.
这些都是实例. 对于每一种类型的项目都有许多其它主要测量指标, 和更多的连带测量指标.
应有水准是一个关键的6 Sigma 概念.应有水准不是尽善尽美的. 它不是100%的合格率或一个没有偏差的完美居中的工艺过程. 应有水准是该工艺过程所表现的最佳性能.
它通常是由已观测到的最佳短期性能来估计.
在公司内实施 6 Sigma 可能是昂贵的. 公司在实施的早期阶段获得收益很重要. 项目目标应该包括减少70%的缺陷并取得大于$175K的节约.
一个减少90%的缺陷而节约只有$10K的项目不是一个好的黑带项目. 可是, 一个只减少30%的缺陷而节约$1M的项目是一个巨大的成功!
有些项目起初很难量化, 因为该过程复杂并且收益太靠下游. 实施改变以后, 财务收益只可能由观测下游的结果来计算. 不过仍然应该报道该财务收益. 这些项目常常有潜在的价值.
团队精神是 6 Sigma 的中心观念. 黑带应抗拒一切事情自己做的强烈欲望. 6 Sigma不仅要发展个人技巧,其方法更应当是发展黑带的领导能力和管理技巧.
黑带是传道者将福音传送给未知者. 黑带要把大众向公司新的生活方式转化. 这要通过团队会议完成. 随着越来越多的人参与 6 Sigma 项目, 所有成员的技巧水平都得到提高. 随着更多的人参与 6 Sigma 的事情, 实施的阻力将越来越少.
团队精神是 6 Sigma 的中心观念. 黑带应抗拒一切事情自己做的强烈欲望. 6 Sigma不仅要发展个人技巧,其方法更应当是发展黑带的领导能力和管理技巧.
黑带是传道者将福音传送给未知者. 黑带要把大众向公司新的生活方式转化. 这要通过团队会议完成. 随着越来越多的人参与 6 Sigma 项目, 所有成员的技巧水平都得到提高. 随着更多的人参与 6 Sigma 的事情, 实施的阻力将越来越少.
