7《锡恩战略：来自姜汝祥的观点》
7战略观：做大之后如何持续：锡恩4C战略框架
74C战略模型：一个探寻企业持续兴盛的操作框架
7Convergence――凝聚人心，包括远景，核心价值观和战略目标。
7Coordination――整合业务链，通过对三层业务链的整合，获得今天，明天与未来的业务战略安排。
7Core business――集中核心业务，以核心业务为利润区构筑企业比较竞争优势。
7Core competence――培养核心竞争力。以核心竞争能力为基点构造企业持续竞争优势
9凝聚人心
9如果你想得到源源不断的力量，你必须有源源不断的源泉。无源之水，必然衰竭
9人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变
11整合三层业务链
11企业持续增长并不是企业家追求伟大跃进的结果，而是一系列精心安排的制度结果
11企业三个层面业务链对企业的真正挑战是对公司文化包容度的挑战
11第一层面的人往往是公司的元老或功臣，从而无法包容和激励第二，第三层面业务的“新兴力量”。
13核心业务
13从长远来看，很少有公司能够从他们的非核心业务中赚到钱
14核心竞争力
14所谓的核心竞争力无非就是根植于企业内部组织运营中的知识，技能与经验的结合体
14核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外部资源能，是人的能力不是物或资产的能力，为客户创造价值的能力而不是相比对手优势的能力
154C战略观之案例一：海尔：核心竞争力错位的战略危机：
184C战略观之案例二：格兰仕：没有战略的效率危机
18一， 清晰的主营业务：我看好格兰仕甚于海尔
19二，格兰仕没有战略：从核心竞争力获得的结论
22二， 核心业务分析：格兰仕的低成本策略可不可能整合家电业？
23二，格兰仕“成本优势”是不是它的核心竞争力？
24三．格兰仕的核心竞争力与企业文化
27三“格兰仕模式”对中国企业的战略制定有什么启示？
284C战略观之案例三：戴尔与联想之战
29没有核心技术的游戏：戴尔与联想的赢利模式之争
29戴尔能称雄PC产业是凭它所谓的三个戴尔金律（Three Golden Rules）：：压缩库存，倾听顾客意见，和直接销售
29尽管戴尔与联想都在微笑曲线的右端，但他们的核心竞争能力却完全不同
29戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配体系上的运作能力。据说，戴尔唯一不让参观的就是它的配件供应与装配系统
29联想的核心竞争能力是它建立和运作分销管理系统的能力，也就是通过分销渠道的管理将生产商，大经销商与零售店，消费者之间的价值链连接起来，实现分销增值。
31戴尔中国战略有什么不同？
312000年戴尔在中国的市场份额为%，2001年第三季度戴尔电脑在中国的PC销售超过了IBM，市场份额为%，成为中国最大的国外PC销售商
31戴尔在中国采取把重点放在大公司客户方面的策略，这打乱了“联想”、“方正”等中国PC制造商的阵脚，因为它正在蚕食这些中国厂商的最有价值的客户基础—政府与国有企业。
33戴尔的本土化与联想的国际化：谁是最后的赢家？
33戴尔的核心竞争力终将一点一点的将潜力发挥出来，反观联想，却可能在一点一点丧失优势
33联想分销增值系统，在国际化的背景下是个“四不像”――联想的核心竞争力对它的“国际化”毫无帮助
33联想的分销增值系统一旦与戴尔建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系过招的话，联想与销售点、消费者（特别是政府和企业）之间的三角关系可能不复存在
354C战略观500强案例之一：500强站起和倒下的逻辑：安然倒下对中国企业家的战略警示
35500强16位的安然之死
35在安然的发展史上，安然有很多世界级水平的战略和运作,安然成为天然气第一领导的经历也有许多可圈可点之处
35安然的问题出在哪里？从目前所揭露的事实上看，安然的问题出在SPE的对冲作弊上，然而事实上，根本的问题出在文化上。
37安然之死源于对价值公理的狂妄
37长久的东西必须有长久的动力，而长久的动力必然要有持续的源泉。作为源泉，金钱不可能长久，权力也不可能长久，只有价值是持续长久的。
37所谓的科学的管理方法或体系只是树上的花，而不是树或根，真正的树或根是在这些花的后面
37为什么像ＨＰ，ＦＯＲＤ，ＭＯＴＯＲＯＬＡ，ＥＮＲＯＮ这样一些商业性的公司要提出似乎与商业无关的理念，并且把它作为指导企业长期发展的根本原则和动力？或者说作为他们力量的源泉？
37为什么安然的行为会与它宣称和价值观不一样，是否价值观只不过是一个骗人的幌子？
37你可以将你的成功建立在员工暂时对金钱或权势的屈从上，但你不可能从屈从中得到真正的创造力和对企业远景的忠诚
40安然倒下对中国企业家的警示
40没有内心对价值公理的谦卑，就会放纵个人对权谋和地位的迷恋，以为可以靠高超的骗术或权术来创造奇迹，结果便是自我毁灭
40大多数成就了的企业家英雄不愿承认内心的谦卑，惟一的选择就只好寻求外在力量来装扮自己的软弱，用所谓的成就来掩盖自己的缺点，从而将自己变成没有缺点和无可指责的神
40安然的倒下对中国企业家是一个大的提醒，因为在超越规则，蔑视价值公理上，他们都要比安然走得更远，做得更过分
42走出权术崇拜
42中国大部分企业家都将自己定位于一个或半个政治家，政治家是从来无所谓过时
42一个人的过时并不是他懂多少，而在于他是否过于看重和留恋拥有的权力——那是过时的力量
42管理是一种对事物运行规律把握的技术，而权术是对人际关系进行把握的技巧。管理无疑需要某种权术来增加综合协调能力，但权术却会将企业运行变成个人利益的游戏
44人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变
44对权力和金钱的滥用，结果必然是处于权力和金钱下层的员工，经常处于被改变的地步。真正更可怕的结果，是整个组织对权力与金钱的依附
44一旦你产生错觉，认为是你个人的能力成就了企业的发展，从而将自己放在自然法则和价值公理的位置上，结果必然是自我的毁灭
464C战略观500强案例之二：GE神话：韦尔奇热中的冷思考
46是什么造就了GE：商业韦尔奇与文化韦尔奇
46韦尔奇与GE的获胜，是GE作为一个企业追求客户价值的胜利与韦尔奇作为一个CEO追求竞争优势的胜利。
46韦尔奇 “写纸条”，“上课”，选接班人，或张扬而强硬的个性等等，无非是美国文化那种追求新奇，喜欢制造“魅力榜样”的一个体现而已，与GE成功的商业逻辑并没有什么必然联系.
46在任何时候，美国文化都需要创造一个美国式的英雄，来满足他们在现实中的自信和对未来的安全感和控制欲.
49中国企业家的“韦尔奇情节”：技术官僚型企业家的最后幻想
49目前在中国商业舞台辉煌的企业家，不管是广为榜样的海尔张端敏，还是若隐若现的联想柳传志，都既是经营市场的好手，又是经营政府关系的老手
49联想的三句话真经，海尔的若干管理理论，像“日清日高”，“斜坡球止”之类，在500强企业的管理水平的背景下，也只不过是业余选手在练马步而已，那里谈得上理论
49我发现这些年国内有一个奇怪的现象，总有一股力量在将一切有价值或值得尊重的东西搞臭,我怀疑照这样下去韦尔奇和GE真可能会被炒得面目全非
51战略的本质：GE战略成功的前提与中国公司战略的基点
51GE和韦尔奇的胜利是西方主流战略思想的胜利,这种战略思想对西方的企业有重大的指导意义，而对中国的大部分企业来说，则几乎没有实质性的用处
51当无数企业无论民营还是国有，都无法摆脱“昙花一现”的繁荣时，我们有理由怀疑，问题不是出在战场上，而是出在领兵作战的企业家的头脑里
51GE和韦尔奇的经验可能根本不是什么学习的问题，而是像未来道路前方的一个路碑，让你懂得离优秀的500强真的还很远
534C战略观500强案例之三：摩托罗拉这次能赌赢吗？
54摩托罗拉文化：商业化的大家庭
54摩托罗拉对自己最自豪的称谓是“大家庭”，摩托罗拉奉为“宗旨”两条行为准则是：“保持高尚的操守，对人永远的尊重
54在摩托罗拉一个领导者首要的责任是去创造和保持一种摧化环境，从而激发出一种目标导向的参与气氛，保持目标清晰
56“高尔文精神”：对目标的自主承诺
56为什么在同样条件和同样水平下，经过几十年发展后一些公司会得到了长足发展而另一些却逐渐衰落
56象摩托罗拉这样的远景型公司，并不把它们的生存价值与注重实效当成二挑一的那种选择，而是将其作为一种寻求有效解决方案的动力，并且所有的行为都必须与它的价值观一致
56摩托罗拉的“高尔文精神”包含着一种承诺：只要公司明确指明了方向，摩托罗拉的职业经理人就会有足够的动力和能力去实现目标
56在全球摩托罗拉落后于诺基亚一大截的时候，中国市场摩托罗拉依然可以一枝独秀，这恐怕是诺基亚，爱立信等欧洲公司难以想象的
58分权文化与集权产业：摩托罗拉问题
58摩托罗拉问题的真正症结在于一个不容易注意到的点，这就是它鼓励自下而上的分权文化与通讯这种高科技集权产业之间的矛盾
58高科技产品在全球范围内的竞争，事实上并不存在太多的“本土化”，那些所谓的本土化产品，拿到全球范围看往往都是些“四不象”；同样，全球化的产品硬要本土化也一样
58所谓的高科技战略无论怎样都带有浓浓的“赌博”色彩，在公司危机的时候，摩托罗拉专注于它最擅长的某一点再赌一次，就成了必然的选择
594C战略观500强案例之四：思科如何走出迷局
60不同战略的胜利
60在高科技领域公司的胜利是大多数公司“版本战略”的胜利，版本战略的要点在于对时间节奏的把握，在这里，你完全看不到什么对消费者的尊重
60思科并不是通过建立强大的研发中心或大规模的制造厂来控制“时间节奏”，而是采取了以客户为中心的“四轮驱动战略”
60思科的成功是提供了一个良好的客户解决方案
62思科客户解决方案
62“微软踏平的只是ＰＣ时代，而思科则已经拥抱ｅ时代了。”
62每天晚上思科的ＣＥＯ钱伯斯都能够看到重要客户与思科的交往情况，每年员工得到“红包”很重要的因素就是客户的满意度
62思科股票的下跌反映了人们对思科奇迹的质疑，有人指责思科领导层误导了思科发展方向，给股东描绘了一个错误的前景
63战略真的无用吗？
63所有的高科技公司，必然处于对两种商业逻辑的选择：要么是集权化的产品领先战略，要么是分权化的顾客解决方案
63思科宣布公司重组计划，一改以往按事业部建立的公司组织结构，决定建立基于工程和市场的组织形态，重归集权
63战略就是关于对未来的选择，它是要回答我们要往哪儿走的问题。愈是变化快，愈是需要明确的战略
65当“百年老店”与“世界500强”不可兼得
65核心竞争力是企业持续竞争的源泉
65没有核心竞争力，企业几乎不能获得持续的竞争优势
65企业“百年老店”的根源只能从核心竞争力得到答案，因为核心竞争力回答的问题正是：我们成功或失败的内在原因是什么
66误区一，将企业家的创新能力等同于企业核心竞争力
66过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的第二次创业并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍
66对公司的生存起过重大作用的某些重大举措，对企业持续发展可能并没有什么特别的“带有规律含义”的意义
67误区之二，将资源优势等同于核心竞争能力。
67如果Intel的专利和市场地位都不是核心竞争力的话，那么我们那些“市场上的大哥大”们，有几个是有自己的核心竞争能力的
68误区三：把比较竞争优势当成核心竞争能力
68如果Intel的专利和市场地位都不是核心竞争力的话，那么我们那些“市场上的大哥大”们，有几个是有自己的核心竞争能力的
68“企业文化”，“资金优势”，“核心技术”，“销售渠道”，甚至“与主管部门的关系”等等，都不是什么真正的核心竞争能力
70企业持续的竞争优势从何而来？
71军事思想指导下的企业逻辑有什么问题？
71战争思维最主要的特点，就是非常强调兵力和武器对比，强调地理上的渗透和占领，强调绝对地消灭对方
71击败对手与创造利润并没有必然的联系，统领军队与经营企业有着本质的不同
72近二十年来企业战略思维的转变
72麦肯锡从不打推销自己的电话，也没有人会去为开发新生意去敲客户的门，但麦肯锡却引来了源源不断且持续增长的生意
72战争思维下非此即彼的战略思想，是一种狭隘的你赢我就输的战斗
72可口可乐与百事可乐彼此竞争了几十年，能用的手段几乎都用了，唯一不用的就是价格战
73国内战争思维的代表：格兰仕
73一厢情愿地期望用价格将别人都扫地出门，最后自己来垄断这个产业，然后再抬价，这类做法，最后输的必定是自己
73战争思维的结果是将自己局限在一个非此即彼的夹缝中，毁敌八千自伤五千之时，便是渔翁得利之日
75跨国公司的三大调整策略 --《中央经营报》对姜汝祥博士的专访
76跨国公司在中国的战略带有浓重的“适应”色彩
76合资企业对中国的贡献是很大的，但跨国公司本身一定会感到自己被束缚住了
76竞争是不完全的或者包含太多人为的非经济因素的话，产业的格局就不是一个健康发展的格局，比如在中国的汽车、电信，甚至家电、饮料，以及其他一些产业，跨国公司进入都经历了一个曲折的过程
76像可口可乐这样的企业在中国得到的赢利回报可能并非我们想像那么高，如果不是看好未来，我相信不少外企早已走人了
78入世后，跨国公司将会从三个方面进行战略性的策略转换
78跨国公司将由原来被动的适应变成主动地进行战略性规划
78跨国公司会调来一批真正具有战略思维和全球眼光的精锐部队，将现在的这种“一半正规军，一半游击队”的打法变成完全正规军的打法
78跨国公司会改变人力资源策略
79跨国公司的目的就是垄断
79对企业来说，追求的一定是垄断，因为垄断能够形成高的利润
79几乎所有大的金融保险公司都在中国设立了各种办事处或投资机构，但是这些机构在中国的业务都是点缀性的，并没有真正与中国金融保险企业过招
79入世后非经济因素会渐渐消失，我相信跨国公司会有强大的动力去将产业重组，会用强大的资金做后盾重新制定游戏规则
81面对“真刀真枪”，中国企业准备好了吗？
81中国的企
