轨道交通设备企业薪酬绩效设计策略研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................2
第二章 2023-2028 年轨道交通设备市场前景及趋势预测 .........................................................................3
第一节 国内基建视角：轨道交通是基建托底经济的重要抓手 ........................................................3
一、轨交投资：万亿级市场，2022 年为基建投资贡献 6%.......................................................3
二、铁路：2035 年营业里程目标 20 万公里，长期建设空间充足 ...........................................4
三、城轨：“十四五”末城轨运营里程或接近 万公里，3 年累计增幅目标达 26% ............5
四、运输量：经口径调整，铁路客运与货运当月同比增速出现剪刀差 ..................................7
第二节 一带一路：走出国门，行业有望持续扩容 ............................................................................8
一、沿线投资：2021 年创历史新高，基建发展需求强劲 .........................................................8
二、沿线工程承包：交通运输建设预计占比 1/4，建筑央企海外订单明显回暖 ....................9
三、沿线铁路规划：长度、密度存较大提升空间，高铁目标稳中推进 ................................10
第三节 隧道掘进机：“大国重器”、格局稳固，新兴领域+海外市场齐发力 ................................11
第四节 轨道扣件及道岔：轨道关键部件，高壁垒、小而美赛道 ..................................................13
一、轨道扣件：高壁垒、小而美赛道，未来 3 年高铁扣件需求量中枢有望扩容 %...13
二、道岔：存量市场特征明显，盈利水平优异 ........................................................................16
第五节 接触网：电气化铁路“动脉”，高铁领域格局更为集中.......................................................17
第六节 通信信号系统：技术快速迭代，开发蓝海市场 ..................................................................17
第七节 城轨信号系统：技术快速迭代升级，FAO 成为当下主流 .................................................19
第八节 轨交车辆：2022 年中车迎来订单增速拐点，海外占比逐年提升 .....................................21
第九节 运维设备：大型养路机械存量更新+大修，行业需求稳步提升 ........................................22
第三章 轨道交通设备企业薪酬绩效设计原理和方法..............................................................................23
第一节 薪酬管理的内容和目标 ..........................................................................................................23
一、薪酬管理的内容 ....................................................................................................................23
二、薪酬管理的目标 ....................................................................................................................24
第二节 要明确薪酬设计的三个基本原则 ..........................................................................................24
一、公平原则 ................................................................................................................................24
二、成本原则 ................................................................................................................................24
三、合力原则 ................................................................................................................................25
第三节 薪酬绩效具体设计方法 ..........................................................................................................25
一、薪酬机制的基本框架 ............................................................................................................25
二、薪酬机制具体设计步骤 ........................................................................................................25
（1）明确各岗位薪资总额 ..........................................................................................................25
（2）确定底薪、绩效考核工资、分红比例等。 ......................................................................26
第四节 薪酬管理在人力资源薪酬管理中应用的问题 ......................................................................29
一、缺乏薪酬管理理念 ................................................................................................................29
二、薪酬管理效果未能得到发挥 ................................................................................................29
三、缺乏系统的绩效考核体系 ....................................................................................................29
第五节 薪酬管理在企业人力资源管理中的应用措施 ......................................................................30
一、加强人力资源与薪酬管理的有效融合 ................................................................................30
二、制定岗位激励的措施 ............................................................................................................30
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三、健全人才配置制度 ................................................................................................................31
第六节 薪酬机制的注意事项 ..............................................................................................................32
一、工资不宜频繁变更 ................................................................................................................32
二、考核工资不是一成不变的 ....................................................................................................32
三、太阳底下发工资 ....................................................................................................................32
四、不能直接从原有底薪中拿钱考核 ........................................................................................32
第七节 把固定工资调整为绩效考核和提成？ ..................................................................................33
一、管理层用 KSF 薪酬绩效模式...............................................................................................33
二、普通员工用提成制（或提成+KSF） ..................................................................................33
三、以一餐厅厨师长的薪酬模式为例 ........................................................................................34
第四章 轨道交通设备企业《薪酬绩效设计策略》制定手册..................................................................35
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................35
一、动员 ........................................................................................................................................35
二、组织 ........................................................................................................................................36
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................36
一、学习方案 ................................................................................................................................37
二、研究方案 ................................................................................................................................37
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................38
一、制定原则 ................................................................................................................................38
二、注意事项 ................................................................................................................................39
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................40
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................42
一、战略结构组成 ........................................................................................................................42
二、战略制定流程 ........................................................................................................................43
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................44
一、具体方案制定 ........................................................................................................................44
二、配套方案制定 ........................................................................................................................46
第五章 轨道交通设备企业《薪酬绩效设计策略》实施手册..................................................................47
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................47
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................47
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................47
二、实施方案 ................................................................................................................................48
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................48
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................49
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................50
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................51
第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................51
第一章 前言
同样的工资，别人家的员工拼命干，你家的员工拖着干。
这就是薪酬绩效激活员工自驱性后，带来的组织变化。
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那么，怎么设计合理的薪酬绩效，不仅能够激活员工工作动力，而且还能合理控制公司成本
呢。
下面，我们先从轨道交通设备行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
第二章 2023-2028 年轨道交通设备市场前景及趋势预测
轨交设备产业链环节众多，央国企占主导地位。轨道交通从前端土建施工、轨道建设，到供
电、通信信号系统，再到轨交车辆与零配件，最后到后端运维，所涉及的每个环节均有上市公司布
局相关业务。我们所列举的 33 家典型上市公司中，央国企占到 13 家，且在关键环节占据主导地
位：例如前端土建施工主要由中铁工业（中国中铁旗下）、铁建重工（中国铁建控股）提供隧道掘
进机等“大国重器”，而车辆环节则由中国中车统筹。铁路主要由中央统筹，资质认证要求高；城轨
多为地方项目，更加市场化；但由于运行机制具有相似性，大部分企业同时涉及铁路与城轨业务。
第一节 国内基建视角：轨道交通是基建托底经济的重要抓手
广义的轨道交通一般包括铁路（高铁、普铁），以及城市（城际）轨道交通（地铁、轻轨、有
轨电车等）；城市轨道交通协会所统计的“轨道交通”仅包括城轨，为狭义的轨道交通。本篇将基于
广义的轨道交通，研究铁路、城轨领域在基建投资中所处的位置，梳理上下游产业链与行业趋势。
一、轨交投资：万亿级市场，2022年为基建投资贡献 6%
当前地产投资疲弱、制造业弱复苏，基建或成为托底经济的重要抓手。基建、地产、制造业投
资是固定资产投资（FAI）3 大核心组成部分。从长期趋势来看，2013 年以来基建投资占比提升最
为明显；从短期来看，2022 年 4 月以来地产投资增速显著下行，2022 年 8 月以来基建投资累计同
比基本维持在 10%以上，逐步领先于制造业投资增速。在经济增长企稳的预期下，基建有望成为持
续托底经济的重要抓手。
交通运输、仓储和邮政业投资占基建投资 35%左右，具有举足轻重的地位。2022 年 5 月以来
交通运输、仓储和邮政业投资增速相对偏低，而电力等投资增速持续上行。随着铁路、城轨等领域
中长期规划以及远期展望的逐步实施，该领域发力空间充足，有望带动交通运输等整个板块投资增
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速提升。
2020-2022 年铁路、城轨投资增速持续下滑，2023 年以来全国铁路投资增速出现明显提升。
2015 年以来铁路投资进入平台期（年投资额在 8000 亿元左右），并于 2020-2022 年降幅持续扩
大；截至 2022 年，铁路投资同比下滑 %至 7109 亿元。2023 年上半年全国铁路投资 3049 亿
元，同比增长 %，增速呈显著回升趋势。城轨投资 2011-2020 年持续较快增长之后，于 2021 年
以来出现明显下滑，其中 2022 年同比下滑 %至 亿元；2023 年以来以地铁为主的城轨
投资或在低基数下实现增速改善。
占比分析：以 2022 年为例，我国固定资产投资（FAI）完成额 万亿元，依据 2017 年基
建投资额以及后续同比增速可推算出 2022 年基建投资约 21 万亿元，占 FAI 比例 %。2022 年
铁路投资+城轨投资合计达 万亿元，占基建投资比例达 %，占比较 2021 年下滑 。
二、铁路：2035年营业里程目标 20万公里，长期建设空间充足
铁路属于强规划品种，历年营业里程目标基本达成。综合参考《中长期铁路网规划》（2004
年、2008 年调整、2016 年以及修编）以及铁路“十二五”发展规划等文件，2005 末、2010 年末、
2015 年末我国铁路营业里程目标分别为 、9、12 万公里，实际达到 、、 万公里，
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均圆满收官。2020 年末铁路营业里程达 万公里，低于“十三五”15 万公里的目标；但高铁营业
里程达到 万公里，远高于 3 万公里的目标，体现出铁路行业的高质量发展。2025 年我国铁路
营业里程目标为 万公里，其中高铁达到 5 万公里；截至 2035 年，铁路、高铁营业里程目标分
别达到 20 万公里、7 万公里，长期建设空间充足，高铁里程占比预计从 2020 年的 %提升至
2035 年的 35%。从增量角度来看，“十四五”期间铁路、高铁新增营业里程目标预计达到 万公
里、 万公里，较“十二五”、“十三五”建设高峰期有所回落。
2023-2025 年年均新增铁路营业里程目标近 3400 公里，2023 年铁路投资有望超出未来 3 年目
标中枢水平。2021-2022 年全国铁路投产新线分别为 4208、4100 公里，2021 年铁路新增营业里程
公里。假设 2022 年投产新线里程全部纳入当年新增营业里程，则 2023-2025 年间累计新增
营业里程目标 （=）万公里，年均新增铁路营业里程目标近 3400 公里。由于铁路
建设期较长，当年新投产线里程与投资完成额无法一一对应，基于 5 年移动平均，铁路单位投资围
绕在 亿元/公里左右。由此可推算出 2023-2025 年铁路年均投资额目标至少在 5100 亿元的水
平。2023 年上半年全国铁路投资 3049 亿元，同比增长 %；上半年铁路投资已经接近年均目标
测算值的 60%，历年来下半年铁路投资较上半年有所加速，因此 2023 年大概率会高于 5100 亿元的
目标中枢水平。
三、城轨：“十四五”末城轨运营里程或接近 万公里，3年累计增幅
目标达 26%
2022 年我国城轨运营长度首次突破 1 万公里，延伸线比例提升。我国城轨运营线路长度逐年
增长，截至 2022 年运营线路长度达到 10, 公里，其中地铁占比 %。2022 年城轨新增运
营长度 1, 公里，同比下降 %，降幅高于投资口径。2022 年新增运营线路同比下降 14 条
至 25 条，但延伸段、后通段逆势增加 2 段至 25 段。随着城轨线路网络存量增长，延伸线的建设也
将同步增加，从而部分对冲新建线路的减少。
过去 10 年城轨运营城市逐年增加，未来 5 年地铁运营或将以存量城市为主。2022 年我国城轨
运营城市达到 55 个，同比增加 5 个；其中地铁运营城市 41 个，同比增加 1 个（南通）。从新增地
铁运营城市的时间分布来看，2016 年、2019 年为新进入城市地铁开通的高峰期。2014 年南通轨道
交通建设规划获得批复，2017 年底开工，2022 年 11 月地铁 1 号线开通；从规划到地铁开通历时 8
年，其中建设期 5 年。截至 2022 年，除包头（2016 年规划，至今尚未开工）以外，所有地铁规划
获批城市均已开通运营地铁。考虑到过去 5 年未新增地铁规划获批城市，且已获批城市建设期至少
5 年，因此预计未来 5 年内地铁运营将以现有运营城市为主。
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2019-2022 年城轨在建项目可研批复投资进入 万亿元的存量时代。2022 年在建项目可研
批复投资 万亿元，在建线路总长 公里，存量特征明显。新增计划投资额于 2021-2022
年显著回落，其中 2022 年约 2600 亿元，仅达到 2019 年的 56%，但相较于 2021 年有所恢复，同比
提升 %。考虑到近 2 年我国城轨投资完成额维持在 5000-6000 亿元，存量项目剔除 2022 年完
成额，仍可供 7-8 年之需，长期市场空间无虞。
据中国城市轨道交通协会预测：预计“十四五”后 3 年城轨交通仍处于比较稳定的快速发展期，
根据现有数据推算，“十四五”期末城轨交通运营线路规模将接近 13000 公里，运营城市有望超过 60
座。由此，2023-2025 年年均新增运营线路长度有望达 904 公里，高于 2018 年及以前的水平，低于
2020-2021 年新增投入运营高峰期，接近 2019 年、2022 年的水平。分城市来看，2022 年城轨运营
里程 Top10 城市合计运营里程 公里，占全国总里程的 %；Top10 城市 2025 年城轨运
营里程目标合计 6957 公里，3 年累计增幅目标达 %，低于中国城市轨道交通协会对 2025 年全
国城轨运营里程预计值所对应的累计增幅目标（%）。但考虑到城轨运营起步较晚的城市“十
四五”目标增幅普遍更高，因此有望带动全国增幅目标高于 Top10 城市。城轨运营里程目标多为“约
束性”指标，而非“预期性”指标，明确发布城轨“十四五”规划的重点城市将为全国城轨运营里程目
标的达成提供有力支撑。
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四、运输量：经口径调整，铁路客运与货运当月同比增速出现剪刀差
铁路客运量：2020 年、2022 年铁路客运量受到明显冲击，在随后一年均表现出低位复苏态
势。2023 年 1-5 月，我国铁路客运量累计达 亿人，较 2019 年同期下滑 %；其中 1 月-5
月单月较 2019 年同期分别 %、%、+%、+%、+%，单月增速由负迅速转正。
铁路货运量：2020 年、2022 年铁路货运量受到的冲击显著小于客运量。2023 年 1-5 月，我国
铁路货运量累计达 亿吨，较 2019 年同期大幅增长 %；其中 1 月-5 月单月较 2019 年同期
分别+%、+%、+%、+%、+%。由于铁路货运量过去 3 年受到的冲击相
对较小，因此同 2022 年同期比较也具有统计意义，2023 年 1-5 月铁路货运量累计同比增长约
%，其中 1 月-5 月单月同比分别%、+%、+%、%、%，4 月以来单月增
速再次转负。
增速对比：铁路客运与货运当月同比增速出现剪刀差。我们认为 2023 年铁路客运当月较 2019
年同期的增速与 2023 年铁路货运当月同比（2022 年）增速对比更有意义，其中客运整体逐步回
升、货运则呈现出增速再次转负的迹象。这不仅说明当下铁路客运环节基本面好于货运，还体现出
当下实体经济相较于旅游出行更加承压。
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第二节 一带一路：走出国门，行业有望持续扩容
一、沿线投资：2021年创历史新高，基建发展需求强劲
2021 年中国对“一带一路”沿线国家投资创历史新高。2021 年，中国对“一带一路”沿线国家投
资超过 亿美元，同比增长 %，占全年对外投资流量总额的 %。截至 2021 年，我国
“一带一路”沿线设立境外企业超过 万家，约占中国境外企业总量的 1/4；涉及国民经济 18 个行
业大类，主要流向制造业、批发和零售业、建筑业、租赁和商务服务业、电力/热力/燃气及水的生
产和供应业、交通运输/仓储和邮政业等。投资主要流向新加坡、印度尼西亚、越南、泰国、马来
西亚、老挝、阿拉伯联合酋长国、哈萨克斯坦、巴基斯坦、沙特阿拉伯等国家。2013-2021 年中国
对沿线国家累计直接投资 1640 亿美元，2021 年末存量 亿美元，占对外投资存量总额的
%，存量位列前 10 的国家是：新加坡、印度尼西亚、越南、俄罗斯联邦、马来西亚、老挝、泰
国、阿拉伯联合酋长国、哈萨克斯坦、巴基斯坦。
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2023 年“一带一路”共建国家基础设施发展指数、发展需求指数双双回升。“一带一路”共建国家
基础设施发展总指数从 2014 年的 116 提升至 2018 年的 121；2020 年受全球公共卫生事件影响显著
回落，此后经历了连续 3 年的稳步改善。由于美联储加息和全球性通胀对发展成本的影响，指数尚
未恢复到 2018-2019 年的水平。发展需求指数方面，2023 年一带一路共建国家的基础设施发展需求
快速增长，超过了 2018-2019 年水平。各国制定大规模政策支持基础设施建设和能源转型，发展需
求进一步释放。
二、沿线工程承包：交通运输建设预计占比 1/4，建筑央企海外订单明显
回暖
2022 年中国新签“一带一路”沿线国家承包工程合同额达 1296 亿美元。2020-2022 年受全球公
共卫生事件影响，中国对“一带一路”沿线国家新签工程合同额和完成营业额连续下滑，该地区签约
合同额由 2019 年的 1549 亿美元降至 2022 年的 1296 亿美元，占同期中国对外承包工程新签合同总
额比例由 %降至 %，三年同比增速分别为%，%，%；完成营业额由 2019
年的 980 亿美元降至 2022 年的 849 亿美元，占对外总营业额比例基本稳定在 55%左右，三年同比
增速分别为%，%，%。2023 年 1-5 月我国对沿线国完成营业额为 297 亿元，累计同
比增长 %，增速环比 2022 全年回升。
交通运输建设约贡献我国对外承包工程的 1/4。2020 年对外承包工程业务中，中国企业在 151
个国家（地区）新签交通运输类建设项目合同 971 份，新签合同额 亿美元，同比下降 %，
占新签合同额比重达到 %。当年交通运输建设完成营业额 亿美元，同比下降 %，占
总营业额的 %，排名第 1；其中，公路类项目 亿美元；铁路类（含地铁、轻轨及相关公
共枢纽）项目 亿美元，占 %，为主要收入来源。我们预计对外承包工程订单、营业额结
构在全球各地具有类似性，推断我国对沿线国家承包工程结构中交通运输建设也占比 1/4 左右。
国内建筑央企出海业务势头强劲，新增海外订单明显回暖。中国铁建国外新签合同额从 2020
年的 2328 亿元增至 2022 年 3061 亿元，赶超 2019 年水平（2692 亿元），2022 年同比增速达
%。中国中铁 2022 年国外新签合同额为 1838 亿元，同比增速为 %。轨道交通建设离不
开设备投入，海外订单回暖有望带动轨交设备需求增长。
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三、沿线铁路规划：长度、密度存较大提升空间，高铁目标稳中推进
全球在建拟建交通运输基建项目总投资达 万亿美元，轨道交通占比 58%。中国对外承包工
程商会《国际工程观察》（2022 年 5 月发布）中披露惠誉基础设施关键项目数据（KPD），当时
全球在建和筹备中的大型交通运输项目超过 1 万个，总投资达 万亿美元，项目数量、投资额占
全球基建行业的 58%和 68%。1）分地区：亚洲大力推进交通运输建设规划，总投资达 万亿美
元，全球占比约 48%，成为全球交通运输行业领头羊。中国领跑亚洲交通运输行业，大型交通运输
项目总投资规划超过 9210 亿美元，约占亚洲交通运输行业的 %。2）分领域：轨道交通项目
3273 个，总投资 万亿美元，投资额占比约 %。其中干线铁路投资额 7060 亿美元，占轨交
总投资的 %；高速铁路 万亿美元，占比 %；地铁 8090 亿美元，占比 %。3）轨交
项目分地区：亚洲地区轨交项目共计 1266 个，总投资达 万亿美元。中国拥有 238 个轨交项
目，涉及投资 6380 亿美元，项目数量仅次于印度，投资额全球第一，其中高铁项目占中国铁路项
目的一半以上，项目平均价值较高。欧洲有 993 个铁路项目，涉及投资 8230 亿美元，政府积极推
进交通电气化以及城市交通基建升级。
铁路长度方面，部分“一带一路”沿线国家铁路建设进程缓慢。2013-2021 年，中国铁路长度增
幅达 %，在超大体量基础上彰显较强的铁路基建水平。土库曼斯坦铁路长度增长 %，越南
增长 %，斯里兰卡增长 %，韩国增长 %；格鲁吉亚和亚美尼亚铁路长度出现小幅下
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降。
铁路密度方面，多数“一带一路”沿线国家低于我国水平。我国铁路密度从 2009 年开始显著提
升，至 2022 年底全国营业里程达 万公里，高速铁路营业里程达 万公里；复线率 %，
电化率 %，全国铁路路网密度 米/平方公里。
沿线国家高铁存量有提升空间，长期规划目标稳中推进。多数“一带一路”沿线国家积极参与国
际合作，提升国内基础设施建设水平。高铁建设对于加快社会经济运行效率，促进内外投资交流意
义重大。印度预计至 2051 年建成超 7800 公里高铁；泰国 2022 年推出了 万亿泰铢（约 亿
美元）的交通基础设施建设计划。多条高速铁路计划有序开展，有助于加强与邻近国家联系，同时
也有望带动我国轨交领域出海业务增长。
第三节 隧道掘进机：“大国重器”、格局稳固，新兴领域+海外市场齐发
力
隧道掘进机平均月进尺可超过 500 米，大幅提升隧道施工效率。隧道掘进机
（TunnelBoringMachine，TBM）是铁路、水电、交通、矿山、市政、地铁等隧道工程必可不少的
大型施工装备。国内习惯上将用于软土地层的隧道掘进机称为（狭义）盾构机，将用于岩石地层的
称为（狭义）TBM（硬岩 TBM）。掘进机具有安全、环保、高效等特性，以铁建重工 ZTT7930、
ZTT4030 敞开式 TBM 为例，平均月进尺分别达到 米、512 米，远高于传统隧道施工工法
（预计每月掘进不到 150 米）。
掘进机耗品属性强于设备属性，其需求与施工里程数关联度高。同样以铁建重工 ZTT7930、
ZTT4030 敞开式 TBM 为例，其贯通的隧道长度分别达 、；单台套掘进时，贯通长度
基本对应着设计寿命。虽然掘进机工作年限可达 2-3 年，但本质上是一种易耗品；定期更换刀盘，
随着施工进度折旧，与施工里程数具有较强的相关性，因而逐年的需求量比传统工程机械更加平
滑、稳定。
盾构机与硬岩 TBM 市场集中，寡头格局稳固。据铁建重工招股说明书披露，2017-2019 年我
国盾构机产量分别为 582、563、559 台，硬岩 TBM 分别为 35、37、26 台，产量整体有所下滑。
2017-2019 年 CR2 盾构机产量市占率逐年提升；截至 2019 年中铁工业、铁建重工市占率分别为
%、%，CR2 合计市占率达到 %，双寡头格局逐步稳固。硬岩 TBM 领域从早期铁
建重工“一家独大”演变为“一超多强”，截至 2019 年铁建重工产量市占率 %，仍遥遥领先，
CR3 合计市占率 %。
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中铁工业与铁建重工均背靠建筑央企，业务体量可比，竞争实力相当。1）中铁工业：前身为
中铁二局，于 2017 年完成重大资产重组，置出中铁二局全部资产负债，置入中铁山桥 100%股权、
中铁宝桥 100%股权、中铁科工 100%股权以及中铁装备 100%股权，聚焦专用工程机械装备及相关
服务和交通运输装备及相关服务，涵盖隧道施工设备、工程施工机械、道岔、钢结构制造与安装等
装备的研发、制造和配套服务。2）铁建重工：中国铁建控股子公司，主要从事掘进机装备、轨道
交通设备和特种专业装备的设计、研发、制造、销售、租赁和服务。收入体量：中铁工业接近一半
的业务为桥梁钢结构制造与安装，剔除以后两家央企子公司收入结构与规模更加可比，主营均为专
用工程机械装备及轨交设备。2019 年以来中铁工业在工程机械总口径与隧道施工装备口径收入均
领先于铁建重工，且长期增速更加平稳。
盈利能力：铁建重工盈利能力显著占优。2017-2022 年铁建重工掘进机及特种装备整体毛利率
区间维持在 32%-35%，显著优于近似口径的中铁工业（22%-29%）。由于中铁工业低毛利率的桥
梁钢结构业务占比高，近 5 年平均净利率低于铁建重工 12 个百分点以上。单独拆分中铁工业盾构
制造与销售子公司中铁装备，其近 5 年平均净利率 %，与铁建重工同期平均净利率差距 个
百分点。预计盈利差异部分来源于掘进机租赁业务模式差异与租赁业务占比差异。
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中铁工业订单增速趋缓，新兴领域发力对冲投资增速下行。以地铁为主的城轨建设是盾构机等
隧道施工装备最主要的应用场景。2021-2022 年城轨新增计划投资额明显回落，其中 2022 年约
2600 亿元，仅达到 2019 年的 56%，因而使得中铁工业新签合同增速趋缓。公司大力拓展新兴领域
市场，隧道掘进机在矿山、水利、抽水蓄能等应用领域增速亮眼，2022 年新领域 TBM 新签合同额
同比增长 28%。新领域新签合同额增速显著领先于隧道施工装备与服务整体合同额增速
（%），一定程度上对冲了地铁行业新增计划投资额增速下滑的影响。
铁建重工海外市场快速开拓，助力整体订单增速回升。铁建重工新签合同额在 2020 年接近翻
倍式增长后，2021 年增速显著回落；2022 年公司通过深耕海内外市场开拓，实现新签合同额稳步
增长 %至 亿元，增速较 2021 年提升 个百分点。其中 2022 年海外新签合同额同比
增长 %至 亿元，占比当年新签合同额比例提升 个百分点至 %。截至 2022 年，
公司海外业务销售已实现包括硬岩 TBM、土压泥水盾构机、凿岩台车等 15 种产品，新突破了新加
坡、意大利、沙特阿拉伯、坦桑尼亚、埃塞俄比亚、塞拉利昂、澳门等 7 个国别或地区市场。
第四节 轨道扣件及道岔：轨道关键部件，高壁垒、小而美赛道
一、轨道扣件：高壁垒、小而美赛道，未来 3年高铁扣件需求量中枢有望
扩容 %
轨道扣件是轨道结构中的关键部件，高铁扣件、重载扣件为核心产品。扣件能够将钢轨与轨下
支撑结构联结在一起，阻止钢轨的纵横向移动，为轨道结构提供弹性，减轻振动，从而确保列车的
安全运行和旅客乘坐舒适度。从应用场景来看，可分为高铁扣件、重载扣件、客货共线铁路扣件、
城轨弹条等。由于高速铁路具有行车速度快、行车密度大的特点，因此高铁扣件在组装精度、高减
振、抗疲劳、高绝缘等综合性能要优于普通扣件；重载铁路的特点是列车轴重高，因而重载扣件对
力学性能、使用性能提出更高要求。
竞争格局：扣件系统认证门槛高，参与者极少。根据 CRCC（中铁检验认证中心有限公司）官
网认证信息，截至 2020 年共 7 家企业（铁建重工（隆昌公司）、铁科轨道、安徽省巢湖铸造厂、
福斯罗扣件系统（中国）有限公司、晋亿实业、河北翼辰实业、中原利达）取得了 CRCC 颁发的高
速铁路扣件系统认证证书；共 6 家企业（铁建重工（隆昌公司）、铁科轨道、安徽省巢湖铸造厂、
晋亿实业、河北翼辰实业、中原利达）取得了 CRCC 颁发的重载铁路扣件系统认证证书。
对标重载扣件，高铁扣件集中度存进一步提升空间。根据铁建重工整理的 2018-2020 年市场招
投标数据，1）高铁扣件领域：铁科轨道 3 年累计市占率 %，排名第一，其余 6 家企业均享有
一定的市场份额；CR3 市占率 %，CR5 市占率 %。2）重载扣件领域：双寡头格局更加
突出，中原利达、铁建重工（隆昌公司）分别占有 %、%，合计占有 %的市场。
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市场空间：2022 年国内高铁扣件需求约 1395 万套，对应市场规模约 亿元；未来 3 年高
铁扣件需求量中枢有望扩容 %。按照我国轨枕间距 600mm 标准，每公里轨枕配置根数为
1,667 根，每根轨枕配套两套扣件，双轨线路翻倍。通常铁路线路为双向两条铁轨，每公里线路扣
件需求为 万套。基于 2017-2021 年国家统计局公布的高铁营业里程计算新增里程，结合
万套/公里进行测算，每年新增高铁市场约带动高铁扣件套数需求在 1481-3675 万套之间宽幅波动，
年均 2267 万套。据国家铁路局数据，2022 年高铁投产新线 2082 公里，约带动高铁扣件需求
万套。2022 年铁科轨道扣件（高铁扣件为主）均价约 元/套，假设以此作为行业均
价，则 2022 年高铁扣件市场规模约 亿元。2025 年我国高铁运营里程目标为 5 万公里，对应十
四五期间新增里程约 12,071 公里，2023-2025 年平均新增约 公里，未来 3 年高铁扣件需求
量中枢有望较 2022 年提升 %。高铁扣件实际招标、交付节奏与铁路投产、投运节奏存在差
异，扣件实际中标、出货情况或有所波动。
高铁扣件招标量约占高铁+重载扣件市场的 85%，体量远大于重载扣件。根据铁科轨道整理的
2016 年 1 月-2019 年 9 月市场招投标数据：在高铁扣件系统领域，公司累计中标 万套，市场
占有率 %；在重载扣件系统领域，公司累计中标 万套，市场占有率 %。由此可推
算出 2016 年-2019 年 9 月行业年均高铁+重载扣件招投标规模 万套；其中高铁扣件约
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万套，占比 85%，体量远大于重载扣件。
铁科轨道：核心产品弹条 100%自产，深耕高铁+重载扣件赛道。完整扣件系统由弹条、弹性体
件、尼龙件、塑料件、橡胶件、铸造件和螺栓构成。公司作为扣件系统集成商，核心的弹条产品
100%自主生产，其他金属配件外购，非金属部件部分外采，形成高效的供应链管理。公司扣件产
品中高铁、重载比例逐步提升，截至 2020H1 合计占比超过 90%；高铁扣件为主，重载扣件为辅，
深耕高附加值领域。
产品结构持续优化，扣件均价稳步提升。2019 年以来，铁科轨道扣件均价逐年稳步提升，其
中产品结构优化、高附加值扣件占比提升为重要因素。截至 2022 年，公司扣件销量实现 万
套，同比提升 %；扣件均价达到 元/套，较 2021 年回落 %，较 2018 年低点累计提
升 %。
2023Q1 营收、利润翻倍式增长，远期供应能力有望提升至 3 倍。2022 年铁科轨道实现营收
亿元，同比小幅下滑 %，其中轨道扣件收入同比提升 %至 亿元，占主营业务收
入比例达 %；归母净利润提升 %至 亿元。2023 年一季度公司业绩增速大幅提升，实
现营收 亿元，同比增长 %；实现归母净利润 亿元，同比增长 %。公司中标线
路集中供货，使得 2023Q1 单季营收、利润双双实现历史最佳水平。公司 2022 年扣件产能约 440
万套，实现产量 万套，产能利用率达到 %，相对饱满。截至 2022 年公司铁科天津年产
1,800 万件高铁设备及配件项目房建工程已完成（折合 900 万套），远期将使得公司扣件供应能力
提升至 3 倍以上，加快订单执行进度。
规模效应充分显现，2023Q1 盈利水平大幅提升。2023Q1 铁科轨道毛利率 %，同比提升
，环比 2022 全年提升 ；期间费用率同比下降 至 %，其中管理+研发费用
率下降 至 %，降幅最为明显。收入的快速放量使得公司规模效应得以充分体现，成
本、费用摊薄明显。2023 年一季度，公司销售净利率 %，同比提升 ，环比 2022 全年
提升 。
公司在手订单稳步增长，2023Q1 合同负债大幅提升。2017-2022 年公司在手订单稳步增长，截
至 2022 年在手订单 亿元，同比增长 %；2022 年新签合同额 亿元，同比下滑
%，当年高铁扣件、重载扣件中标金额 亿元；公司整体订单储备充足。合同负债是公司已
收或应收客户对价而应向客户转让商品的义务，随着商品发货有望逐步体现为收入。2023Q1 公司
合同负债较 2022 年底大幅提升 倍至 亿元，有望在未来几个季度内形成对收入的补充。从
历史来看，2017 年公司预收款项的大幅增长，伴随着收入步入增速提升期；本轮合同负债的提升
有望释放积极信号。
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二、道岔：存量市场特征明显，盈利水平优异
道岔与扣件类似，是轨道关键部件，资质门槛加高。根据 CRCC 官网认证信息，截至 2020 年
共有 26 家企业取得 CRCC 铁路道岔正式认证证书。其中市场主要参与者为铁建重工、中铁工业
（旗下中铁山桥、中铁宝桥）、铁科（北京）轨道（铁科院控股子公司，与铁科轨道为兄弟企
业）。
道岔行业格局集中，中铁工业占据“半壁江山”。根据铁建重工整理的 2018-2020 年市场招投标
数据，1）高速道岔领域：中铁工业旗下中铁山桥、中铁宝桥分别占据 %、%份额，合计
市占率高达 %，一家独大。铁建重工获得 %的份额。2）普速道岔领域：中铁工业仍然占
据“半壁江山”，合计市占率 %，铁建重工、铁科（北京）轨道分别拥有 %、%的份
额。
存量市场特征明显，盈利水平高。2017-2022 年，中铁工业道岔业务收入在 42-47 亿元之间窄
幅波动，年均 亿元；由于中铁工业占据了大部分市场，因此收入窄幅波动体现出道岔行业存
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量特征逐渐显现。假设 1）中铁工业道岔业务市占率介于高速道岔、普速道岔之间，以平均市占率
%计算，2）各家企业道岔均价大致相同，则近 6 年道岔行业平均市场规模大约 亿元。以
铁建重工为例，2021 年、2022 年自动化道岔业务毛利率分别为 %、%，体现出道岔业务
优异的盈利水平。
第五节 接触网：电气化铁路“动脉”，高铁领域格局更为集中
接触网：接触网为电气化铁路“动脉”。电气化铁路由电力机车和牵引供电系统两个主要部分组
成，列车牵引动力由电力机车实现，机车本身不带能源，所需能源由牵引供电系统提供，其由牵引
变电所和牵引网两大部分构成，而牵引网中接触网为核心，负责向电力机车直接输送电能，可以看
作是电气化铁路的动脉。电气化铁路接触网产品主要以悬挂方式置于铁道两侧，悬挂方式主要分为
柔性悬挂、刚性悬挂两种。目前铁路行业内以柔性悬挂中的链形悬挂方式为主流方式；按速度的不
同，可分为运用于高速铁路的接触网产品以及其他线路的接触网产品，高速铁路运行速度高、张力
大，对接触网产品技术水平及性能稳定性要求较高，代表着行业最高技术水平。
城轨供电设备：城轨供电设备分为三大模式，刚性悬挂方式应用程度相对更高。城市轨道交通
同样为牵引供电模式，按悬挂方式进行分类可分为柔性悬挂接触网、刚性悬挂接触网以及接触轨三
大模式。由于城市轨道交通中存在建设于地下、建设于全封闭空间等情况，城市轨道交通的牵引供
电模式以刚性悬挂接触网、接触轨为主。其中，刚性悬挂接触网相当于在隧道顶部安置接触轨，且
最高运行速度已能满足城市轨道交通需求，因此，刚性悬挂方式同时具有接触轨和接触网的优点，
己被许多国内外城市轨道交通线路采用。
高铁接触网竞争格局相对更优，高铁电气市占率超过 60%。目前我国国产产品成为国内电气化
铁路接触网行业的主导产品，关键产品认证制度和较高的技术门槛，使得行业内的竞争格局较为稳
定，尤其是在 300-350km/h 的产品认证中，23 家持有《铁路运输基础设备生产企业许可证》的接触
网企业中仅有 9 家拥有该产品认证；CRCC 对于城轨供电设备的认证范围较小，大量城轨供电设备
不属于认证范围，因此众多企业均可以参与城轨项目的投标，竞争对象相对较多。2020 年高铁电
气在高铁接触网市占率为 %，在城轨供电产品市场占有率为 %，其他竞争对手包括中铁
建电气化局集团轨道交通器材有限公司、飞轮股份、凯发电气，但与公司的市占率均有一定差距。
第六节 通信信号系统：技术快速迭代，开发蓝海市场
轨道交通控制系统是轨道交通运行的神经中枢，主要由信号及通信信息两部分组成。1）信号
系统：广泛应用于铁路以及城市轨道交通系统，主要包括列控系统、联锁系统、调度集中系统、集
中监控系统等；2）通信系统：主要包括传输系统、数据通信系统、无线通信系统、轨道交通综合
视频监控系统、旅服系统等。中国通号同时覆盖通信、信号两大系统，深耕铁路、城轨两大市场，
是国内通信信号系统领域的领头羊。由于城轨发车间距远小于铁路，因此对城轨信号系统要求远高
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于铁路信号系统；且城轨多为地方项目，市场化竞争更为普遍，涌现出众多优秀参与者。中国通号
旗下卡斯柯、通号国铁（现更名为通号城市轨道交通技术有限公司），交控科技、众合科技等为主
要参与者；交大思诺则主要参与列控系统，作为交控科技等系统集成商的供应商。
中国通号：通信信号系统龙头，市占率排名第一
据中国通号 2022 年年报披露，公司为国铁集团、18 个铁路局和 40 多个城市以及诸多厂矿企
业的轨道交通建设提供产品和服务，为我国 95%以上已开通运营的高铁提供核心列控技术和装备。
此外，公司占据国内城市轨道交通控制系统 40%左右市场份额，参与北京、上海、深圳等 30 多个
城市的轨道交通控制系统设计、集成、施工项目。据统计，2022 年中国通号在已开标的 42 个地铁
信号控制系统项目中，中标 22 个，市场占有率超 50%，继续蝉联榜首，是我国首屈一指的城市轨
道交通控制系统解决方案供应商。
2022 年中国通号营收重回 400 亿，设计集成+设备制造环节维持高毛利率。公司作为行业内龙
头企业，营收规模稳中有升，过去 5 年中仅 2021 年收入低于 400 亿（ 亿元）；2022 年营收
同比增长 %至 亿元。分业务来看，2022 年系统交付服务、设计集成、设备制造分别实
现营收 、、 亿元，三大环节共同构成轨道交通控制系统业务，合计营收占比
%。盈利能力方面，设计集成、设备制造环节 2016-2022 年毛利率中枢均接近 40%，为公司贡
献了主要的毛利润；系统交付服务、工程总承包毛利率中枢维持在 12%附近。
控制系统新签订单增速小幅回落，铁路订单占比约 6 成。中国通号 2021 年以来轨交控制系统
新签合同额增速持续小幅回落；截至 2022 年，控制系统新签订单同比下滑 %至 亿元，
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约占当年总新签订单的 %（其余为工程总承包及其他）。细拆控制系统新签订单，2022 年铁
路订单 亿元，占比 %；城轨订单 亿元，占比 %；海外订单占比 %。当
前铁路通信信号市场仍显著大于城轨通信信号市场，铁路订单成为公司控制系统订单的基本盘。
2023 年上半年铁路投资增速明显，有望带动公司整体订单增速上行。
第七节 城轨信号系统：技术快速迭代升级，FAO成为当下主流
技术迭代：早期 CBTC（CommunicationBasedTrainControl，基于通信技术的列车控制）的核心
技术主要由西门子、阿尔斯通、泰雷兹等国外厂商所垄断。交控科技在国内率先自主掌握了 CBTC
的核心技术并在北京亦庄线实现工程应用，打破了国外的技术封锁。基于移动闭塞的 CBTC 系统显
著提高了列车运行效率，可以将发车间隔从准移动闭塞系统下的 2 分钟以上缩短至 90 秒，自出现
以来，CBTC 系统迅速替代其他信号系统成为城市轨道交通信号系统的主流。此后在 CBTC 的基础
上演进出 I-CBTC（互联互通）和 FAO（全自动运行）；2021 年交控科技 FAO 收入占比显著提升
个百分点至 %，占比首次超过 CBTC，标志着第 4 代技术逐渐成为主流。未来第 5 代技
术研发方向为 VBTC（车车通信），将继续减少设备投入并降低发车间隔。
龙头企业招标优势明显，卡斯柯、交控科技占据“半壁江山”。据交控科技招股说明书披露，
2016-2018 年国内城轨信号系统公开招标线路分别为 17 条、29 条、26 条，交控科技分别中标 1
条、7 条、8 条，3 年累计市占率 %；卡斯柯分别中标 5 条、10 条、6 条，累计市占率
%。头部两家企业合计市占率 %，技术实力优势明显。2017 年以来，交控科技中标线路
市占率中枢约 25%；2020-2022 年公开招标正线线路（新线、改造线，不包括延长线）分别为 21
条、24 条、20 条，较 2017-2019 年高峰期显著减少，交控科技仍维持较为稳固的市占率。
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收入端：卡斯柯信号系统业务同时覆盖城轨、铁路领域，业务规模更大且增速稳定，交控科
技、众合科技（信号系统业务）经历了 4-5 年的快速发展后，收入于 2022 年出现下滑。截至 2022
年，卡斯柯、交控科技、众合科技（信号系统）分别实现营收 、、 亿元，分别同
比+%、%、%。利润端：卡斯柯净利润规模领先，众合科技受单晶硅、数智产品、
自动售检票系统等业务影响，整体净利润偏低且波动明显。
交控科技毛利率稳步提升，净利率仍有承压。2020 年以来，随着新一代 FAO 系统业务占比提
升，交控科技毛利率持续提升；截至 2022 年综合毛利率同比提升 至 %。中国通号系
统交付业务占比高，且毛利率低于设计集成、设备制造，一定程度拉低了轨交控制系统业务毛利
率，但卡斯柯口径净利率则遥遥领先。2022 年营收规模的下降使得费用摊薄有限，交控科技、众
合科技净利率承压。
2021-2022 年城轨新增计划投资的减少，逐步传导到城轨信号系统招标量的下滑。信号系统行
业规模的提升将有赖于“新”市场的放量。
1）重载铁路蓝海市场：我国重载铁路目前主要使用固定闭塞信号系统，万吨级的发车间隔在
10 分钟以上，难以满足日益增长的货运量需求，同时信号系统设备逐渐接近大修期。基于对 CBTC
核心技术的掌握，交控科技将移动闭塞技术应用在重载铁路市场并开发出了相关产品。2019 年 2
月，公司中标了朔黄重载铁路的移动闭塞工程化应用项目。2020-2021 年，公司在重载铁路领域分
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别实现营收 6,、8, 万元，营收占比 %、%。随着重载市场信号系统改造升级，
有望逐步扩大 3 代、4 代信号系统的应用场景。
2）线路改造和维保服务：截至 2022 年，中国大陆地区共有 55 个城市开通城市轨道交通运营
线路 308 条，运营线路总长度 公里。按照开通运营后 15 至 20 年进入改造周期测算，早
期建设的线路逐步进入大规模改造期。预计到 2030 年，我国有将近 85 条轨道交通线路进入信号系
统改造周期，线路总长度约 2,500 公里。按照质保期两年计算，2022 年底中国内地共有 45 个城市
约 公里线路进入维保阶段，约占目前开通运营总里程的 %，运营维保市场空间巨大。
3）市域铁路：据交控科技 2022 年年报披露，2023 年预计将有苏锡常都市圈、深圳都市圈、
合肥都市圈等 15 个都市圈多条市域铁路线路开工建设，市域铁路市场将迎来快速增长期。
第八节 轨交车辆：2022年中车迎来订单增速拐点，海外占比逐年提升
中国中车：全球最大的轨交装备供应商，海外订单占比逐年提升
2015 年中国南车、中国北车合并，注册成立的中国中车承继了南、北车全部业务和资产，是
全球规模最大、品种最全、技术领先的轨道交通装备供应商。公司深耕铁路机车车辆、动车组、城
市轨道交通车辆、机电设备等领域，并拓展风电整机及零部件、减振降噪等新材料、电子设备及零
部件、环保设备等新产业，以及金融、物流、贸易等现代服务业务。截至 2022 年，公司实现营收
亿元，其中铁路装备、城轨与城市基础设施、新产业、现代服务分别占比 %、
%、%、%。
2022 年迎来订单增速拐点，海外占比逐年提升。中国中车前两轮新签订单高峰分别在 2014
年、2017 年；在经历了长达 4 年的下滑之后，于 2022 年迎来订单增长，当年新签订单同比大幅增
长 %至 2791 亿元，达到 2017 年历史高位（3141 亿元）的 %。2018 年以来，公司国际业
务新签订单占比整体逐年提升；截至 2022 年，国际业务新签订单占比提升至 %，国际业务在
手订单占比达到 %。公司以“一带一路”基础设施互联互通和国际产能合作为契机，实现了国
际化经营转型升级。2022 年，公司轨道交通出口业务持续巩固，雅万高铁综合检测列车成功试验
运行，中老铁路安全运营满 1 周年；当年海外营收同比增长 %至 亿元，营收占比达到
%。随着国际业务在手订单的逐渐转化，海外市场将大有可为。
过去 10 年动车组保有量快速提升，领跑于整体轨交车辆。2012-2022 年，动车组标准组保有量
累计增长 倍至 4194 组，CAGR 达 %；增速显著高于铁路客车、货车。同期铁路客车、货
车保有量分别累计增长 %、%，CAGR 分别为 %、%。
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国铁发布大规模招标，释放动车组需求提升信号。从增量来看，2019-2022 年我国动车组新增
保有量依次为 409、253、235、41 组，逐年下降，其中 2022 年创 10 年新低。2023 年 6 月 5 日，
国铁采购平台发布招标公告：时速 350 公里复兴号智能配置动车组（8 辆编组），85 组；时速 350
公里复兴号智能配置动车组（16 辆编组），9 列（18 组）。2023 年 6 月合计 103 组的招标量远超
2022 年全年动车组新增保有量；结合 2023 年上半年高铁票“一票难求”的客运恢复行情，2023 年全
年动车组需求有望显著回升。中国中车整体订单拐点于 2022 年已经显现，2023 年动车组招标需求
回升有望使得中车整体订单实现更快提升。
第九节 运维设备：大型养路机械存量更新+大修，行业需求稳步提升
我国轨道交通线网规模庞大，运行环境复杂，路基、轨道、接触网等关键设施及其运行状态呈
现形态多、结构差异大等特征，需定期进行设施检测及维护。大型养路机械是对铁路进行线路维
修、大修、工程施工等作业的大型机械设备，涵盖了钢轨的换铺、焊接和打磨，道床的清筛、捣
固、配砟整形和稳定，轨枕的成段更新，路基病害的整治，钢轨伤损的探伤，轨道巡检和线路检测
等作业项目，保证高速、重载、大密度铁路运输和列车安全运行。金鹰重工是中国铁路武汉局集团
控股的上市企业，产品包括重型轨道车、电气化铁路施工维修检测设备、大中型养路机械、城市轨
道交通工程车辆、物流装备（含集装箱）等五大系列，广泛运用于国内铁路、城市轨道交通的新线
建设施工和既有线养护，市场占有率位居行业前列。
收入利润端：金鹰重工收入稳步增长，利润大幅领先于同行。2018-2019 年金鹰重工、铁建装
备、宝鸡时代营收体量接近，但长期中金鹰重工营收增速更加平稳，且利润端稳步提升，经营质量
优于竞争对手。截至 2022 年，金鹰重工营收同比增长 %至 亿元，净利润同比显著提升
%至 亿元。
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利润率：金鹰重工净利率稳步提升，2023Q1 突破 10%大关。铁建装备的机械业务毛利率与金
鹰重工接近，但由于部品材料、维修服务毛利率与营收占比更高，因而综合毛利率高于金鹰重工。
截至 2022 年，金鹰重工、铁建装备毛利率分别为 %、%。维修服务业务通常伴随着更高
的费用率，因而 2017-2019 年两家企业净利率水平差异不大；2020 年以来铁建装备由于营收增速下
滑，费用摊薄作用有限，净利率回落明显。期间金鹰重工净利率则稳步提升，2022 年提升
至 %；2023Q1 公司净利率达到 %，创历史同期新高。
大型养路机械存量更新+大修市场占比高，保障行业需求稳步提升。据国铁集团的统计数据，
2020 年铁路领域大型养路机械保有量 2,962 台，据金鹰重工招股说明书测算，城轨领域大型养路机
械保有量 244 台；其替换周期 25 年，大修周期 10-13 年。由于过去铁路里程增速快，养路设备替
代周期长，因此保有量规模巨大。据招股书中测算，2021-2023 年更新+大修数量显著超过铁路+城
轨领域增量需求。参考金鹰重工 2018-2020 年大型养路机械平均售价 2, 万元/台，平均大修单
价为 万元/台，可进一步测算出 2021 年更新+大修市场规模达到当年总需求规模的 48%。存
量市场带来的需求占比极高，将使得大型养路机械领域长期维持稳定增长。
第三章 轨道交通设备企业薪酬绩效设计原理和方法
随着我国经济的不断发展，对于当前的企业发展而言，由于社会体制的改革，企业的工作效率
也因此有了更高的要求。所以，在我国企业人力资源管理的发展过程中，要根据所存在的问题制定
解决方案，并且运用合理的薪酬管理进行发展，这对企业的发展提供了一定的参考作用，让其在发
展的过程中能够有所借鉴。
第一节 薪酬管理的内容和目标
一、薪酬管理的内容
薪酬管理主要指的是对于员工的薪酬确定、发放与调整的过程，这种管理方式不仅关系企业员
工的自身利益，还与企业的运营活动有着很大的关系与影响。公司在实施人力资源管理和薪酬管理
等工作的过程中，由于薪酬管理工作的内涵非常丰富，而薪酬管理体系设计主要指的是对公司的薪
资水平进行结构设计，而薪酬日常管理工作主要指的是公司内部對工资做出详细的计划与调节等管
理工作，通过上述工作就形成了一个比较完善的工资管理系统。薪酬管理的标准也要在企业内部进
行公开，保障每一位工作人员都能了解到薪酬的标准和结构，避免在企业开工资或是薪酬管理的时
候有员工产生一些不良的情绪。
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二、薪酬管理的目标
薪酬管理工作在进行的过程当中，主要有绩效目标、公正目标、合理目标这几项，唯有企业在
实施薪酬管理工作的过程当中实现了这几个目标，才有可能保证企业薪酬管理的合法性和企业价
值。首先，企业薪酬管理工作的绩效目标会站在企业工资投入、产出这两个角度进行运营，保证企
业人力资源管理工作的正常运作。而在企业薪资管理运作的整个流程当中，应当控制企业的成本投
入，尽可能运用最少的成本来赢取更多的效益，保障企业薪酬管理的有效性和可能性。薪酬管理的
合法目标是指企业在运营的过程当中，薪酬管理制度必须要按照国家发布的法律法规来进行制定，
不能按照企业自身的进展与国家的法律法规相背离，只有这样才能保障薪酬管理制度具有科学性与
专业性，最大限度地保障员工自身的利益。
第二节 要明确薪酬设计的三个基本原则
一、公平原则
《论语·季氏》道：“闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安” 。
应用到企业也是一样，你永远不会嫉妒马云比你有钱，但同事老张多发了两百块钱，你会嫉妒
的要死。
尤其是同一岗位员工，唯恐别人比自己多拿。但在实际工作中，一定有人干得好，有人干得不
好，怎么平衡内部矛盾呢。
这就需要制定一套员工认可的绩效考核标准，多劳者多得。比如办卡数量、客户投诉率等，让
少拿钱的人没话说，多拿钱的人有明确的赚钱方法。
二、成本原则
很多企业设计薪酬，习惯性就薪酬研讨薪酬，实际上薪酬设计关于企业的整体运营战略。
海底捞的人工成本明显比同行要高出 30%以上，而租金却远低于同行。
说明了海底捞的运营策略非常清晰，只选择地段相对较好租金便宜的铺位，投入重金在“服
务”上，形成企业核心竞争力。
所以，一般情况我们给企业设计薪酬，先确定薪酬成本占据企业运营成本的百分比，比如营业
额的 30%作为人员工资。
然后根据当地工资标准，确定各岗位的收入上线，最后反算到具体的岗位工资，这样能最大限
度的保证企业人力成本的控制，也能保证员工的实际收入不至于无法控制，避免出现业绩增长员工
轨道交通设备企业薪酬绩效设计策略研究报告
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丰收，老板反而亏损的情况。
三、合力原则
每个老板都希望员工能拧成一股绳，大家劲往一处使，齐心协力。问题是企业的劲应该往什么
地方使呢。员工拧成一股绳，绳子是什么。老板希望员工自驱动，团队驱动的方向又在哪里。
以上三点，其实问的都是同一个问题，企业的目标是什么。
第一，今年的保底目标是多少，保底目标解决企业基本增长问题；
第二，超出部分给团队分多少，明确分配比例；
第三，每个岗位贡献价值不同，给每个人应该分多少。
把分钱的事情解决了，团队才能拧成一股绳干活，大家多干的都是自己多赚的。出来工作这么
辛苦，有钱赚谁会不拼命呢。
这才是能够让老板解放，团队自驱动的根本点。一套合理的薪酬机制相当于企业的发动机，只
要给油（钱），员工会推着汽车往前跑，而不是像以前一样，老板推着员工跑。也能留住想张姐一
样优秀的员工。
第三节 薪酬绩效具体设计方法
一、薪酬机制的基本框架
公司由于规模大小、店面类型等原因，最终用的薪酬框架会有区别，但大致相同，分为以下几
个部分。
薪资总和=基本工资+绩效考核工资+提出+分红+福利
这里面，基本工资、绩效工资、奖金、工龄一般都会有，根据店面情况会加入超额奖金和分红
等。比如增加新品研发奖励和岗位补贴。
二、薪酬机制具体设计步骤
（1）明确各岗位薪资总额
以收银员为例，如果是新店，建议参照同街道、同业态、同岗位收银员工资，老店则需要参照
以往收银员工资和同行工资标准设定。
根据企业实际情况，着急用人，可以适当增加工资，但原则上基层员工不超过同行业 20%，高
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层员工不超过 30%。
为什么不能太高？
因为人员工资后期必定根据市场情况水涨船高，不可能降低。过高的用工成本会压缩企业利润
空间，企业没有利润就没办法投入研发和培养员工，最终彻底丧失核心竞争力。
海底捞超同行 30%的高工资，那是因为品牌对租金的议价能力强，可以把租金节省下来的成本
分配到人员工资。其他企业租金、人员、原料三大成本可压缩空间有限，建议还是控制在合理范
围，保证良性发展。
（2）确定底薪、绩效考核工资、分红比例等。
薪资总和=基本工资+绩效考核工资+提成+福利。
大致可以分为浮动工资和固定工资两部分。
浮动工资包含提成、阶段性激励和分红等。
具体数字，根据业绩目标和个人贡献度制定。
固定工资包含基本工资、绩效考核和福利。
福利相对好确定，例如五险一金、孝顺基金、工龄工资，金额基本固定。难点在于基本工资和
绩效考核的比例，以及绩效考核的指标如何设计。
比如经理和招商团队工作差异大，各自绩效考核工资的比例是多少，考核的指标是什么。
要想明确绩效考核比例，首先应该搞清楚什么是绩效考核，为什么要做绩效。
A、为什么要设计绩效考核
薪酬机制设计的目的只有一个，让员工具有自驱性，充分发挥个人才能，让能者多劳，弱者自
然淘汰。
所以，驱动的方向是什么就非常关键。绩效考核就是员工驱动的方向，绩效考核分为两部分，
绩效和考核。
绩效关注结果，与业绩目标直接挂钩，千斤重担人人挑，人人头上有指标。当公司目标和个人
目标一致后，团队才有可能拧成一股绳，否则各干各的，形同散沙。
考核则更关注过程，做过销售得到人都知道，业务人员要想完成业绩，必须先完成足够量的陌
拜和电话量，不排除个别人运气好，只打了一个电话就完成了任务。
如果单纯看绩效，他是合格的，但傻子都知道，这种情况和守株待兔的概率差不多，过程不对
结果却对的事情，必须要警惕，毕竟做企业不能全靠运气说话。
正确的企业管理，首先要考核员工的关键行为，比如每天拜访量完成率，然后再考核绩效指标
完成情况，保证过程和结果都正确。
绩效关注结果，考核关注过程。过程对了，结果完成了，这样组织才会走向良性发展。
绩效考核就像上大学，老师会在考前画的重点，一般老师画什么我们才去背什么。员工也是一
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样，你考核什么员工就关注什么，考核就是企业经营的指挥棒，也是企业战略落地的关键点。
马云讲过，企业战略如果落地不到员工的绩效考核指标，等于空喊口号。
比如公司今年战略目标是拓展新店 100家，老板在台上喊得震天响，底下人的考核指标依旧是
基本功训练、公司文化建设等内功提升，完全与公司战略脱节。你说，这 100家的目标有可能完成
吗。
有人会问，难道非要考核员工吗，有些员工自觉性挺好的，不考核行不行。我们公司去年业绩
也不错，也没有用绩效考核，大家干的挺起劲儿。但是没有考核标准，大家干多干少，干好干坏都
是一个样，优秀人才的价值得不到体现，最后只能流失。
在公司业绩好的时候，大家都赚到了钱，问题一般不会暴露出来。市场环境稍微恶劣，团队负
能量会成倍的扩散，到时候亡羊补牢又何必呢。
另外，一个优秀的团队时刻要有危机感，稳稳当当的拿着死工资，危机感谈何而来，狼之所以
变成了羊，就是标准越来越低了。
一个人对自己没要求，不出三年就会废掉；一个组织对员工没有要求，不出三个月就会倒闭。
我们不能把希望寄托于市场环境好，打铁还需自身硬，严格等于大爱。
真正优秀的企业是对员工收益和成长双重保障的，收益来自于绩效指标达成后的丰厚奖励，成
长则是考核指标持续达标下的个人能力提升。
所以，绩效考核势在必行，重点考虑如何设计的科学合理。
B、如何设计绩效考核
Ø 首先明确各岗位的绩效比例。
还是前文的问题，管理和运营团队工作差异大，各自绩效考核工资的比例是多少，考核的指标
是什么。
根据岗位性质不同，一般把职责分为三种类型。
上山型——50%：50%（业绩部门、高管岗位）
平路型——70%：30%（职能部门）
下山型——85%：15%（技术、研发类）
上山型，适合高管和招商销售团队，因为该岗位绩效考核的重点是业绩完成，所以在绩效考核
中为突出对绩效目标的要求，考核比例最高。
平路型，适合财务、人事等职能部分，这类岗位的稳定性较高，但事务性工作繁杂，需要强化
工作的完成效率，但又没有太多的业绩任务，所以考核指标重点是岗位职责，比例 30%为宜。
下路型，需要稳定性高的岗位，而且人员流失不利于产品更新迭代，所以该类型岗位重点是稳
定，公司波动不宜过高，考核比例 15%最佳。
Ø 其次如何对各岗位进行考核
为了让大家方便理解，我简单的把绩效考核按照职级分为两类，基层员工用考核工资，中高层
用绩效打分表。
为什么要这么分，因为对于基层员工而言，最重要的是听话照做，能把公司安排的事情做好已
经是优秀员工了，过多的个人想法只会破坏团队执行力。
轨道交通设备企业薪酬绩效设计策略研究报告
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所以直接制定好具体的考核指标，每月定量考核就行，达标奖励，不达标按照标准扣除考核工
资，简单高效。
而中高层作为领导者，经营思维是第一位，他们必须有领导者意识，知道如何提升业绩，如何
带领团队，所以用绩效打分表考核。
月初自己制定计划，老板审核结果，培养干部独立的经营思维，月底按照自己月初制定的计划
考核完成率以及业绩达标率。数据清晰明了，一切以结果导向，久而久之，员工养成了独立思考的
能力，老板在不在区别就不大了。
考核工资操作要点：
l 考核价值行为要低标准、严要求；
基础员工之所以是基层，就是因为他们的能力有限，过高的要求只会逼迫他们作假和消极怠
工，回归考核的本质，为了让他们关注成长，先做到再做好。
l 考核工资价值行为 3-5条；
考核指标不宜过多，很多企业恨不得把所有的事情都拿来考核，这就像老师画重点，告诉你整
本书都是重点，还有意义吗。3-5条数量不多，任何人都能记住，方便结果管控。
l 考核标准来源（全勤/盈亏平衡点/核心基本功/核心所需资源）。
每家企业对员工的要求不一而同，所以，针对企业实际制定的考核指标也千差万别，下图为我
服务的两家企业收银员的考核指标，你会发现指标完全不同。
所以，不要去试图抄袭别人的考核指标，各家情况不同，考核指标是基于企业问题、企业战略
等综合因素制定的企业经营指挥棒，需要因地制宜，适合大于更好。
绩效打分表的操作要点：
l 每个月月初由各岗位负责任填写计划表，并在月度会议公开汇报；
l 月度计划中，所有工作必须清晰可量化，不存在模棱两可的描述性语言，比如努力完成工
作、认真对待客户。
l 月底质询会，对月度制定的每项工作逐项审核，最终打分成绩，以工作完成率计算，比如计
划了 10项工作，最后只完成了 5项，绩效工资就只有一半。
l 绩效工资与职级晋升、奖金提升挂钩，提高员工的自驱性。比如，连续一年绩效考核 90%以
上，方可参加晋升考试的机会；绩效考核全年完成率超 85%以上，方有有资格参与年终分红等。
Ø 最后，重要岗位绩效面谈。
绩效考核指标在制定的过程，由于领导打鸡血、自己爱面子、市场情况发生变化，难免有不合
理的地方。因此月底人事要对重要岗位的人员进行绩效面谈，给到大家倾诉和申诉的机会，消除内
部矛盾，真正做到有人情味的管理。
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第四节 薪酬管理在人力资源薪酬管理中应用的问题
一、缺乏薪酬管理理念
根据我国大部分企业的薪酬管理程度上来看，很多企业的薪酬管理理念与制度都还不够完善，
工作人员在工作的过程中也毫无积极性可言。这会在很大程度上影响企业的发展，并在发展的过程
中不能去满足现代经济市场化的发展需求。从具体方面来说，人力资源薪酬管理培训的工作人员通
常都是面向刚被录取的新员工和即将晋升岗位的老员工。而一般的工作人员所培训的时间是非常少
的，尤其是对于相对年老的员工，由于他们的逻辑思维能力、实践操作水平根本就比不过年轻人，
再加上在薪资经理方面的专业知识更新速度比较慢，老员工由于无法主动地去进行训练，所以必然
也会减少了一部分的工作效率。
如果企业在发展的过程当中，能够有效地运用薪酬管理、责任制度等相关的薪酬管理力度，会
在很大程度上加强企业的发展力度。但当前企业的薪酬管理理念并不够完善，会对企业的运营造成
很多的弊端，这也会使企业的工作人员在工作的过程中出现一定的问题。虽然有很多的企业宣称自
身的制度已经依据法律全面改革，但还是存在企业与企业不够分明，行政部门的权利比企业的经济
效益大等现象，从而出现了经济薪酬管理混乱等相关问题。由此可以看出，若是企业的内部缺乏薪
酬管理，这会浪费一定的资源与财产，从而降低了企业发展的效率。
二、薪酬管理效果未能得到发挥
在对人力资源进行薪酬管理的过程中，企业也运用了很多的激励方式进行薪酬管理，如薪酬激
励、目标激励等，通过这些制度提高员工工作的积极性。可是很多的薪酬管理在运用的过程中都无
法充分地发挥出自己的作用，从而导致激励措施无法提高企业的自身经济效益。在经营的过程中要
以员工为主要的发展理念，完善岗位激励的措施，并在此基础上加大对员工的福利。而根据当前的
薪酬管理制度的使用而言，由于企业的工资在发放的过程中仍然运用国家所制定的制度，企业的工
资增长也会与国家的经济情况、财政收入情况都有着相关的联系。这种分配方式由于企业内部的高
度统一等限制，导致工作人员的竞争斗志大大降低，因为没有利益驱使他们进行工作，从而无法加
强工作人员对于企业工作的热情，使薪酬管理效果没有得到实际的发挥。
三、缺乏系统的绩效考核体系
站在企业发展的角度来看，在制定绩效目标或是绩效考核的计划时，由于工作人员对于考核的
政策制定得并不清晰，或者是政策的意义太过于广泛，没有体现出企业薪酬管理的工作重点，这些
问题都会影响到绩效考核体系的效果，导致很多企业在运营的过程当中都没有一定的发展方向。企
业也要为员工搭建一个完整的沟通渠道，让员工在发现问题的时候能够给予一些意见，为企业的发
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展提供帮助。这对于企业来讲，也能在很大程度上提高企业发展的效率与薪酬管理质量。但对于企
业当前的发展情况来讲，由于绩效考核的指标不够清晰，不仅无法提高工作人员的积极性，还有可
能会加大工作人员的工作难度，使工作人员的工作负担逐步加重。所以，在制定每一项绩效考核指
标的过程当中，一定要突出考核体系的重点，不能让绩效指标的内容太过广泛，这会导致工作人员
在工作时放不开自己的手脚，没有明确的工作目标。而当企业制定绩效考核的指标时，会站在宏观
的角度上去制定指标，影响了薪酬管理在企业中使用的质量。
第五节 薪酬管理在企业人力资源管理中的应用措施
一、加强人力资源与薪酬管理的有效融合
在企业进行薪酬管理的过程当中，不仅要以公平公正为制定的原则，还要在此基础上加强人力
资源与薪酬管理的有效融合，使员工在良好的工作环境当中进行工作，不仅能让员工感受到企业对
他们的关怀，还会在此基础上提高自己的工作效率，从而在不同的岗位上发挥自身所应有的作用与
能力。企业在进行发展的过程当中，若是能将岗位或者是企业所制定的激励措施进行完善，能够有
效地加强企业绩效薪酬管理的应用。工作人员在工作的过程中一定要以我国法律法规为基础，以此
来达到杜绝工作人员腐败、完善薪酬管理工作、人力资源管理工作的目的。
与此同时，由于每一份工作的工作内容不同，工作人员的实力不同，自然不能运用同样的评价
标准对工作人员的能力进行评判，薪酬管理人员要站在差异性的角度上去分析每一项内容所具有的
相同点和不同点，并根据岗位实际的需要与工作人员的能力等方面进行评价，最大限度地提高工作
人员的效率。在此基础上，还要运用经济性的原则去进行融合，因为在企业生产和经营的过程当
中，薪酬管理与人力资源管理两者都是企业运营所需的要求，只有将两者之间的关系得到一定的缓
和，企业的经济效益才能有效地提高。企业在制定薪酬管理制度的时候，为了能够有效地加强企业
的发展，需要运用可持续发展的原则去制定合理的制度，因为薪酬管理并不是在短时间内进行经营
的，还要在长期的发展过程当中融入企业发展的每一个环节，并在实施薪酬管理的时候运用好可持
续性发展原则，以此来让更多的员工受到一定的鼓舞，从而加强企业在发展过程中的主要能力。
二、制定岗位激励的措施
为了能够让企业一直活跃地出现在市场上，并在发展过程中不断提升企业发展的能力，企业要
采用人性化的薪酬管理方式进行经营，将以人为本作为企业发展与经营的理念，从而最大限度地加
强企业的实力。且在过程当中，企业也要对员工的诉求进行一定的重视，根据这些诉求来调整相应
的制度与发展方案，运用岗位或是平台等发展空间来让工作人员展现出自己的实力和工作价值。在
针对工作人员进行考试、面试等环节中，一定要根据国家所制定的条例来严格执行，管理人员不仅
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要关注应聘者是否具有能够胜任其岗位的专业能力，还要着重看待他们每一个人的特征和发展的潜
能，如若这一关没有看好，那么等到真正工作的时候，就会影响到企业和人力资源管理的工作和发
展。
企业在制定薪酬管理制度的时候，要根据工作人员的实际工作情况给予一定的待遇，不会因为
某一个人的职称高低而盲目给予一定的激励。在企业的发展过程当中，会有很多的称号来辨别工作
人员的能力，职称一般指的就是用来区分某一项专业或是学术水平的等级称号，这能够体现出一名
工作人员自身的专业水平高低。在企业内部运营的过程当中，有很多的员工职称很高，但实际的工
作能力却与这项职称不符合。所以在企业进行人力资源薪酬管理工作的过程当中，通过薪酬管理的
有效运用，能够在很大程度提高人员的工作能力。企业在运用薪酬管理进行绩效考核与激励的过程
当中，若是倾向于工作人员的职称，就会导致很多的管理人员忽略一些普通员工自身的工作业绩与
强度，或者说太过重视职称使员工内部出现一系列的问题，影响企业发展的进度，没有考虑到薪酬
管理的公平性原则与目标。由此可以看出，对岗位薪酬管理进行合理的完善，会让每一位在职的员
工都能享受到公平公正的待遇，这会在很大程度上促进企业自身的发展。
三、健全人才配置制度
很多的企业要引进新人才，首先要考虑的问题是要通过考试来吸纳具备专门能力和专业知识的
新人员，同时需要借助企业本身的培养使新人适应工作环境，更加明白自身的工作，并由此来提高
自身的综合素质。现如今，中国企业的员工们经过了长期的工作，早已熟悉并掌握企业工作人员的
基本工作过程与规则，对新进的员工来说，在职的老员工所占的主要优势就是比新人工作的时间
久、经历多，而且可以在自身最专长的工作领域内来开展这方面的训练工作，使新员工可以更迅速
地熟悉专业技能，从而重新投入工作岗位上。
从另一方面而言，工作人员的培训机会有所提升，并通过健全人才配置制度的应用，能够运用
最少的资金让已经在职的工作人员去学习新的知识和理论，从而使得工作人员的专业水平有所提
高，使得企业在不断提升人力资源素质的过程中，也能逐步加强自身发展的能力，并运用各种激励
制度与薪酬管理方式来对工作人员进行薪酬管理，从而逐步提升了企业的人力资源管理水平，降低
了企业的运营成本。企业中的一些在职工作人员在进行培训的过程中，往往只需要提高某一方面的
知识就可以了，不需要像新人一样要进行全面的教育，还需要一个适应工作环境的过程。由此可以
看出，只有健全企业的人才配置制度，才能有效地提高企业的薪酬管理与绩效考核体系，保障每一
位员工都能达到企业用人的标准，最大程度地完善人力资源管理工作。
纵观全文来看，通过将薪酬管理融入人力资源开发的过程当中，能够在很大程度上增添工作的
效率，加强企业人力资源管理的完善性。通过这样的方式，也能让更多的员工投入工作当中，从而
为企业的发展奠定基础。
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第六节 薪酬机制的注意事项
一、工资不宜频繁变更
永远没有最好的薪酬机制，老板也总是想优化调整，但是对于员工而言，稳定的收入预期大于
一切，频繁的工资变革，会增加员工的不安全感，甚至无所适从，出现大面积离职。根据我自己的
服务经验，薪酬机制整体变革最快是一年，绩效考核最快是半年（特殊情况除外）。
二、考核工资不是一成不变的
考核工资就是老板手中的指挥棒，老板指到那儿，员工就关注那儿。公司每年、每季度的战略
主题都会发生改变。因此考核指标也要随之改变，但仍然不建议太过频繁调整，最好的时机是等员
工对原有的指标已经形成了工作习惯，逐步迭代，团队运作才会趋于良性。
三、太阳底下发工资
很多老板喜欢偷偷摸摸的发工资，尤其喜欢给员工发红包，美其名曰人性化管理。
不患寡患不均，这是人性，不可逆。
把工资放到明面上，你有多大本事拿多少钱，赚的再多别人也无话可说，只会激励那些想赚钱
的人奋进。
悄没声的发红包，不让员工知道彼此的收入情况，大家就真的不知道了吗，人言可畏，悄悄话
多了只会增加团队的负能量。
另外，员工都不知道领导赚多少钱，怎么有动力成为领导，把薪酬制度公开，让员工知道自己
几斤几两，努力之后未来能赚多少钱，永远是最好的留人方式。
四、不能直接从原有底薪中拿钱考核
对于员工而言，绩效考核工资不管标准再低，依旧有拿不到的可能性，所以一个原来没有实行
过考核的餐厅，一定不能从底薪中直接拿钱考验，这样很容易引起员工对绩效考核的反感。
一般在落地薪酬制度时，先按比例从底薪中拿一部分，同时也会额外增加一部分考核工资作为
对员工考核达标的奖励。
比如服务员原有工资 3000，实行绩效考核后，基本工资变成 2500，考核工资 500，员工肯定
会有情绪。
为了平息员工情绪，会在考核工资中多加 100-200。只要员工能按照考核指标完成工作，把活
干好了，对于老板而言，多加一两百也是愿意的。这样，员工干好多拿钱，企业盈利老板也开心。
皆大欢喜。
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很多老板为发工资发愁，不是不愿意给钱而是担心多发了没用，少发了又闹事，最后薪酬变
“心愁”，一套科学的薪酬机制不仅不会让老板发愁，还会解放老板，激发员工动力。一个自驱性
的员工和一个被老板整天追着干活的员工做出来的工作能一样吗。
因此，做好店面管理，从一套科学的薪酬机制开始，解放自己，激发员工，让优秀的人才发挥
价值，让企业的利润倍增。
第七节 把固定工资调整为绩效考核和提成？
如果用固定工资，生意好时老板很开心，但是员工不开心！生意不好时，员工觉得很舒服，但
是老板会很焦虑，好的企业老板和员工的思维和想法应该是一样的，生意好时大家都很开心，生意
不好时大家都会一起想办法，这样的企业才会有未来，才会得到越来越多的顾客消费。
一、管理层用 KSF 薪酬绩效模式
1、找出每一个管理者的薪酬绩效指标（这是由公司根据战略需求来设计的）；
2、每一个指标找出利益分配点；
3、超过利益分配点即奖励，低于即少发，做到奖罚分明；
二、普通员工用提成制（或提成+KSF）
1、提成反推法方法
很多企业现在给员工是固定工资，那么如何才能给员工从固定工资改为“固定工资+提成”
呢？如服务员工资为 3000元，改为提成制具体操作如下：
1）确认营业提成单位，如桌数
2）从原来工资拿出 20-50%工资出来，如原工资 3000元，30%即 900元；
3）找出指标个人历史月平均营业额数据：如 300桌；
4）反推提成单价：900元÷ 300桌=3元/桌
5）新工资结构=2100元+ 提成 3元/桌
2、提成反推方法
1）确认按营业提成比例；
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2）找出指标个人历史月平均数据：如 18000元；
3）预估确认服务提成：如 %
4）测算提成额：18000* %=900元；
5）确认固定工资=原工资 3000元-900=2100元；
6）新工资结构=2100元（固定）+%（提成比例）
当然，提成比例越高，固定部分就会越低，最终多少合理，由各企业根据企业和员工都能接受
又有激励为标准。
三、以一餐厅厨师长的薪酬模式为例
之前，该厨师长每月拿固定工资 8000元。我们做咨询的时候发现这样一个问题：菜的分量特
别大。后来老板提醒说可以不用这么多量，但是没什么效果。
为什么会这样？因为门店的绩效好坏与厨师长没有半毛钱关系。所以他不在乎材料是不是浪
费，也不在乎门店是不是能赚钱，相反，生意不好的时候他更开心，因为不用干活就能拿到钱。
那现在，我们将他的薪资做了下调整：
首先，将他的岗位职责中与门店利益密切相关的 9个指标与其薪酬相结合。
全店销售额/个人订房销售/全店主推菜销售/人创营业额/客户人均消费/员工培训与考核/员工
主动流失人数/水电费用率/客户满意度
然后，根据历史数据，找出每个指标对应的平衡点
平衡点代表的是员工的利益和企业的利益之间的平衡，对员工来说，这个平衡点是相对容易达
到的。对企业来说，这个平衡点意味着员工比之前创造了更多的收益。
最后，根据平衡点/权重设计相应的薪酬方案
1. 全店销售额，每增加 2000元，奖励 4元，每少 2000元，少发 3元；
2. 主菜销售额，高出平衡点部分*计提，低于平衡点，低出部分按 %少发
3. 人创营业额，每多 50，奖励 5，每少 50，少发 3元；
4. 人均消费，每上升 ,奖励 元，每少 ，少发 元；
5. 员工流失人数，没流失，奖励 50元，每流失 1人，少发 50；
6. ...
采用 KSF方案之后，
1. 厨师长会关注销售额、水电费用率等一系列与门店利益密切相关的因素
2. 厨师长的每一项工作都有报酬，所以工作更加有积极性，门店生意越好越开心
3. 其他岗位的工资都有不同程度的上涨，餐厅整体工作氛围跟以前相比大有不同
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4. 员工流失人数减少
5. 餐厅利润增长了 20%
薪酬绩效变革是企业最难的变革，因为它触动到了员工和老板的利益，触动利益可能比触动人
的灵魂还要难，但就是因为难才是最有价值的，把最难、最核心的问题解决了，很多的问题也就自
然解决了，薪酬绩效就是企业的发动机，发动机的优良将决定和竞争对手的最终差距，事实证明如
果做餐厅不做薪酬绩效，要想利润增长，几乎是不可能的。
第四章 轨道交通设备企业《薪酬绩效设计策略》制定手册
在明确“薪酬绩效设计策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进
行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。
第一节 动员与组织
在决定制定“薪酬绩效设计策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战
略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业
发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成
一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽
可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效
提升企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
动员 1
决定在公司推行
“薪酬绩效设计
策略”
召开专门会议就推行“薪酬绩效
设计策略”作出决定
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2
成立公司“薪酬
绩效设计策略”
建设领导和制定
小组
确定公司“薪酬绩效设计策略”
建设小组的人员及分工。公司应
当在设立战略委员会，或指定相
关机构负责公司发展战略管理工
作，履行相应职责。
3
进行建立“薪酬
绩效设计策略”
思想动员
召开公司建立“薪酬绩效设计策
略”思想动员会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
轨道交通设备企业薪酬绩效设计策略研究报告
37
一、学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“薪酬绩效设
计策略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“薪酬绩效设计策略”的意义
与方法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
轨道交通设备企业薪酬绩效设计策略研究报告
38
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
轨道交通设备企业薪酬绩效设计策略研究报告
39
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
轨道交通设备企业薪酬绩效设计策略研究报告
40
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“薪酬绩效设计策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位
基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异
性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业
现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
轨道交通设备企业薪酬绩效设计策略研究报告
41
要实施“薪酬绩效设计策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由
于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信
息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根
据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需
求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
轨道交通设备企业薪酬绩效设计策略研究报告
42
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“薪酬绩效设计策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、
用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场
份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
轨道交通设备企业薪酬绩效设计策略研究报告
43
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
方案
制定
2
科学编制公司
“薪酬绩效设计
策略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
轨道交通设备企业薪酬绩效设计策略研究报告
44
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“薪酬
绩效设计策略”
方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
6
“薪酬绩效设计
策略”方案的研
讨和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
商业模
式方面
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
轨道交通设备企业薪酬绩效设计策略研究报告
45
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
产品方
面
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
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46
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
运营方
面
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
人力资
源管理
方面
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
轨道交通设备企业薪酬绩效设计策略研究报告
47
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
第五章 轨道交通设备企业《薪酬绩效设计策略》实施手册
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
轨道交通设备企业薪酬绩效设计策略研究报告
48
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“薪酬绩效设计策略”工作实施
方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细
化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成
效地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
第三节 构建执行与推进体系
轨道交通设备企业薪酬绩效设计策略研究报告
49
构建“薪酬绩效设计策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第四节 增强实施保障能力
轨道交通设备企业薪酬绩效设计策略研究报告
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切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“薪酬绩效设计策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能
真正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
轨道交通设备企业薪酬绩效设计策略研究报告
51
和有效性。 加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
第六章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
轨道交通设备企业薪酬绩效设计策略研究报告
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引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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