创业战略与经营模式设计
第三讲
从创业管理到战略管理
格兰仕的战略与模式
中国家电行业发展：
1980年代——通过引进技术、合资、模仿形成
制造能力，开始形成市场竞争格局；
1990年代——学会营销，形成营销能力；
1）同质化导致价格战；2）（同时）关联多元化
结果：多元化影响专业化
2000年以后——形成R＆D能力，注重品牌战略，战略管理，国际化
家电行业的特点
★典型的全球性行业
★跨国公司：全球性价值链整合与结构调整
★中国：正在成为全球家电制造中心
中国最具国际竞争力和比较优势的行业之一
1、庞大的市场需求潜力，
2、丰富、低廉但技术熟练的劳动力
3、完善的零部件供应体系的支撑
4、“分销革命”彻底改变了传统家电业的物流供应体系
现在中国家电行业的竞争格局
高端
市
场
定
位
低端
低 高
价 格
未来中国家电行业的竞争格局
高端
市
场
定 ？
位
低端
低 高
价 格
格兰仕的发展阶段
第一阶段（1978～1992）
以羽绒制品、服装为主业
1978年9月28日成立（桂洲羽绒制品厂）
第二阶段（1993～2000）
进入小家电行业（行业调整.与东芝合作）
1993年试产微波炉1万台
第三阶段（2000年至今）
关联多元化发展
2000年9月投资20亿元进入空调业
资产20亿（1999年），员工13000人
产品出口100多个国家和地区
与200多家跨国公司合作
2007年总销售收入221亿元
2008年预计400亿元！！！
持续发展的结果
市场占有率（微波炉）：国内70%；
国际40%以上
形象：国内“价格屠夫”；国际“中国狼”
★成功战胜洋品牌
★中国少数几个拥有行业控制能力的
企业之一
★OEM典范
家族式企业
神话创业者
老板父子的语录与毛泽东、邓小平语录并列
治理模式
职业经理人的发展空间
令人眼花缭乱的哲学、信念、方针、观点、
作风、精神、精髓
战略导向：追求价格战
摧毁竞争对手的信心
企业文化（发展观）
……规模化、专业化、集约化、技
术进步、以及大生产、大流通、大配套、大工业化、专业化分工协作产业联盟，我们只做大、做强、做精、做透生产制造环节，这是企业核心竞争力的核心要素之一。
格兰仕怎样作成微波炉行业的老大？
年份 销量 （亿元） 市场占有率
1996 %
1997 %
1998 19 %
1999 (新产品贡献率%) %
2000 58 76%
2001 68 70%
2002 90 --
几乎每年降价40%左右
“500台的 产量，用300台的保本经营作为定价策略”
战略目标与组织结构
目标: 全球最大的家电制造中心
结构:
CEO
世界名牌 世界名牌 世界名牌 物 流
微波炉 空 调 小家电
制造中心 制造中心 制造中心 中 心
2007年组织重构，形成五大子公司：
微波炉、空调、日用电器、生活电器、工贸
职能战略
★生产战略:通过OEM移植对手生产线;
★营销战略:最不懂营销 的企业?
★财务战略:不上市,实物资本营运
★采购战略:结盟
★R＆D战略:1997年在美国设立微波炉研究中心
1999年投入亿进行技术开发；R＆D投资率5%
主要成果：光波炉（2001）
2002年专有专利技术600项，每天一个新产品
品牌战略
策略：先易后难
先贴牌后创牌
★国内市场创品牌
★国际市场贴牌
格兰仕的产品定位与发展方向
高 明星 问号
市
场
增
长 肥牛 瘦狗
率
低 高 低
市场占有率
战略导向：
从追求价格战向追求价值的转换
扩大关联多元化（进入冰洗领域）
从单一品牌向多品牌转换
融资策略：
实物融资的局限
主营业务的现金流萎缩
微波炉：价格战导致低收益
空 调：对手强大，耗资巨大，收益低
小家电：大投入低收入
经营模式及其转换
现在的模式：
技术 制造 品牌
今后的模式？ ？
技术 制造 品牌
格兰仕有没有战略？若有，有何的特点？
格兰仕能够顺利进行战略和模式转换吗？
格兰仕为什么要开始多元化
创业30年：OEM→ODM→多元化品牌战略
2007年总销售收入221亿元，2008年目标：400亿元
从价格战（摧毁竞争对手的信心）到价值战
2008年拟进入冰洗领域
没有核心能力的多元化是危险的
格兰仕实施多元化的能力：
有资金实力吗？
有品牌影响力吗？
有核心技术吗？
OEM（Original Equipment Manufacture）
原始设备制造商，俗称“代工”
ODM（Original Design Manufacture）
原始设计制造商，俗称“贴牌”
两者的本质区别在于谁拥有知识产权
OEM的知识产权属于委托方
ODM的知识产权属于制造商
★OEM or ODM公司名称通常保密
★代工结束后的产品质量往往难以保证
新创企业的行动特点
商机导向与行动导向
决定了
新创企业的行动特点是
商业模式超前
管理模式滞后
问题：赚到了第一桶金之后怎么办？
商业模式与业务模式的关联
商 业 模 式
好 差
业 务 模 式
好 差
最佳状态
能赚钱
但难以可持续发展
应调整或重构运营模式
难以盈利，
应调整
或重新设计商业模式
最差状态
被淘汰企业
企业成长与经营模式
企 业 规 模
小企业 中企业 大企业
（新创企业）
目的 生存 发展 强大
关键 商业模式 管理模式 管理创新
新创企业可以没有战略，
但不能没有有效的商业模式
从创业管理到战略管理
战 略
＋ －
＋ 明确的战略 不确定的战略
实 良好的运作 良好的运作
施 － 明确的战略 不确定的战略
运作不良 运作不良
战略管理过程的三个阶段
战略制定 → 战略实施 → 战略评价
理 念 年度目标 确立标准
战略制定者 制定政策 衡量业绩
外部分析 编制预算 纠正偏差
内部分析 组织结构 平衡记分卡
战略规划 企业文化
决 策 招聘与培训
外部环境分析工具
全球化
（政治） （经济）
行业分析
（社会） （技术）
PEST分析法
五种影响力模型
Five Forces model
PEST分析
传统的宏观环境分析法被称之为PEST（由英语单词政治（politics）、经济（economy）、社会（society）和技术（technique）的首字母构成）分析法，被广泛运用于战略制定等方面。这种方法使用简单，无须高深的技能。只需要把从（潜在）客户、研究机构、政府统计部门、外聘专家顾问以及各种媒体等公开的渠道获得的有关信息加以罗列、整理，就能够对环境变化的大势形成一个大致的判断。
例：2004—2005年中国钢铁行业及
投资分析研究报告
我国钢铁行业生存环境分析（构造PEST模型）
★政策环境对我国钢铁行业发展的影响（policy）
★社会环境对钢铁行业发展的影响(society)
★经济环境对我国钢铁行业发展的影响（economy）
★技术环境对钢铁行业发展的影响(technology) 一、铁矿石选矿工艺进展 二、焦化工艺 三、烧结工艺 四、炼铁工艺 五、轧钢工艺 六、环保技术壁垒对钢铁的影响
寻找关键影响因素
关键影响因素的特性：
1、主要影响公司实现战略目标和年度目标；
2、可度量；
3、数量相对较少；
4、分层次；
5、机会与威胁都可以成为关键影响因素。
行业结构
行业类型
完全竞争 寡头垄断 垄断
结 集中度 许多公司 一些公司 一家公司
构 进入·退出障碍 无障碍 明显障碍 严重障碍
特 产品差异 同质化 有潜在的产品差异可能
征 信 息 完全信息流 信息不能完全获得
什么是核心能力
核心能力（core competence）
定义： 企业优化、整合经营资源解决问题的
技能，是一种组织能力，
是竞争优势的来源。
构成：核心技术→核心产品→延伸产品
特性：有价值、稀少、难以模仿、可持续
本田公司的核心能力
发动机技术
汽 摩 割 链 铲
车 托 草 锯 雪
车 机 机
核心能力的形成与作用
★ 可以通过积累形成（学习曲线）
★ 可以通过学习获得（标杆的作用）
★ 决定企业的多元化和市场进入模式
★ 在竞争中形成竞争优势（战略杠杆）
新创企业通常没有核心能力，
创业策划时应弄清：
资源特性→构建经营模式→形成核心能力
企业的竞争优势来源于以下两种核心竞争力
（新的框架、新的创新原理）：
N=1
价值基于每一个消费者独特的、个性化的消费体验
灵活性、协调质量、成本和体验、协作网络、复杂性、
客户互动界面、扩展性
R=G
企业应从全球获取资源以形成全球化的系统
资源获取、速度、扩展性、创新获利
——普拉哈拉德（）
经营资源的分类
通用性 企业特性
短期资金 原材料 土地
可 通用性机械
变 一般性流通网
性 非熟练工 自制设备
自建流通网络
自有资本
固 技术 消费者信息
定 品牌 信用
性
通用性资源靠量形成竞争优势
特殊性资源靠质形成竞争优势
有形资产
无形资产
竞争地位
资源模仿性曲线
不能被模仿：
★专利垄断资源
★或特许权
难以被模仿：
★核心能力
★品牌忠诚度
★公司的声望
能被模仿：
★规模经济
容易被模仿：
★通用性资源
资源的分析与评估
资源分类 评估指标
金融资产 自有资本比率
贷款利率、现金流量等
物质资产 固定资产变现价值
资本设备寿命、规模等
人力资源 员工流动率、出勤率
培训系统、水平（资格）等
技术 专利数量、研发人员比例
研发投资率等
商誉 与竞争品牌的差价、品牌识别度等
金融资源
（1）资产结构
（2）负债和所有者权益结构
（3）公司盈利
（4）现金流量
（5）融资渠道
（6）投资风险
物质资源
（1）机器设备
（2）仪器仪表及自控设备
（3） 设备维修状况
（4） 能源程序供应
（5） 原材料供应
（6） 库存状况
（7）计算机及网络系统
人力资源
(1) 管理团队特性
(2) 员工数量
(3) 员工素质
(4) 员工结构
(5) 人事制度和用人机制
(6) 员工培训
(7) 员工稳定性
技术资源
(1) 专利与技术诀窍（Know-how）
(2) 新产品开发与储备
(3) 工艺技术
(4) 原材料的综合利用
(5) 环境保护技术
(6) 技术引进与技术改造
(7) 计算机与网络技术
没有独特资源怎么办
大多数企业不拥有独特性经营资源
策划的挑战在于：
怎样将同质化的资源整合、优化成企业独特的组织能力？即怎样构建独特的经营模式？
组织能力：企业运用经营资源创造附加价
值的能力
开发企业资源
缺口分析法
1、战略目标
2、辨认资源缺口
（根据成功关键因素）
内部能力开发
3、资源开发
外部资源活用
（收购、战略联盟）
资源（能力）的整合与利用
为什么优秀企业能作到小投入大产出？
资源的杠杆利用：
集中资源
融合资源
应用资源
储蓄资源
恢复资源
资源组织化的三个层次
组织程序：
企业内正式或非正式（习惯）的做事方法。
战略程序
职能程序
操作程序
★注意寻找核心程序
企业能力
R&D
制造
职能性 营销
物流
企业能力 融资
信息管理
整体性 价值链管理
组织学习
怎样确定资源优势？
1、资源独特性
——物质惟一性
——路径依赖性
——随意模糊性
2、资源持久性
3、资源可替代性
4、竞争优越性
寻找差异化与独特性
——与竞争对手相比较
——资源分解
——资源整合（系统集成能力）
5、资源、能力与行业特性相结合
——KSF分析
（Key Success Factors）
企业新一代的核心竞争力
全球化条件下的商业大变革中
价值正从产品向解决方案，再向体验迁移
企业的竞争优势来源于以下两种核心竞争力：
N=1
价值基于每一个消费者独特的、个性化的消费体验
R=G
企业应从全球获取资源以形成全球化的系统
——普拉哈拉德（）
战略选择方法：SWOT分析
优势（Strengths ）劣势（ Weaknesses）
机会（Opportunities）威胁（Threats）
★ SWOT分析的关键
发挥优势、抓住机会、 克服劣势、避开威胁
SWOT分析注意事项
（1） 识别机遇与威胁 要注意以下两个问题：
机遇的长期性与偶然性
辨证地看问题
（2） 识别优势和劣势的标准
1） 竞争性标准（横向、相对于竞争对手）
2） 历史性标准（纵向、自我比较）
3） 规范性标准（理想化状态、行业标准等）
4） 成功关键因素
综合运用，关键在于竞争性和成功关键因素
构建SWOT矩阵的8个步骤
列出公司关键的外部环境提供的机会；
列出公司关键的外部环境构成的威胁；
列出公司关键的内部优势；
列出公司关键的内部劣势；
将企业优势和外部机会相结合，制订出发挥优势利用机会的SO战略；
将企业优势和外部威胁相结合，制订出发挥优势，避开威胁的ST战略；
将企业优势和劣势和外部机会相结合，制订出利用机会，弥补劣势的WO战略；
将企业优势和外部威胁相结合，制订出弥补劣势，避开威胁的WT战略。
选择矩阵的构建
机会
扭转型战略 增长型战略
劣势 WO SO 优势
WT ST
防御型战略 多元化战略
威胁
矩阵的匹配
内部因素 优势 ( S ) 劣势 ( W )
1. 1.
外部因素 2. 2.
机会（ O ) SO战略 WO战略
1. **** (S2,S6,O4) 1.
2.
威胁 （T ） ST战略 WT战略
1. 1.
2. 2.
SWOT分析与应变计划
★应变计划
1、突发事件即可能带来危机也可能带来机会；
2、只有重要领域才需要应变计划；
3、应变计划的制定尽可能简单；
4、活用被选方案
例：中国企业竞争力评价
——中国企业的SWOT分析
优势 Strengths
1、低工资与严格的员工管理；
2、强烈的学习欲望与企业家精神；
3、有利于委托加工的模块组装生产方式；
4、全国规模的销售网络；
5、国内品牌的形成
续
劣势 Weaknesses
1、R＆D能力弱；
2、高中层管理者缺乏，能力不足；
3、国际通用性人才缺乏；
4、国际营销能力差，品牌知名度低；
5、企业制度不健全；
6、回款难。
续
机会 Opportunities
1、持续的经济增长；
2、政府的优惠政策；
3、（大）城市市民所得增加；
4、世界最大的潜在市场；
5、大型项目带动需求增加
6、教育提升了人力资源素质
续
威胁 Threats
1、加盟WTO后的竞争激化；
2、知识产权保护对模仿的限制；
3、劳动力成本增大；
4、贫富悬殊与下岗问题；
5、政治风险增大
调整战略方向
★ 构建新模式；
（超越委托加工模式）
★ 继续战略结盟；
★ 确立国际品牌；
★ 强化R＆D
