资金池的基本概念
一些大型企业集团的资金集中管理模式
资金池管理实例
资金池的基本概念
资金池（Cash Pooling），字面上看是把资金
汇集到一起形成一个像蓄水池一样的储存资金的空
间。也称现金总库。资金池最早是由跨国公司的财
务公司与国际银行联手开发的资金管理模式，以统
一调拨集团的全球资金，最大限度地降低集团持有
的净头寸。
现金池业务主要包括的事项有成员单位账户余
额上划、成员企业日间透支、主动拨付与收款、成
员企业之间委托借贷以及成员企业向集团总部的上
存、下借分别计息等。
净头寸
指交易商在市场上所持的多头与空头头寸的差额。
比如一交易商卖出100份合约，买进80份合约，其净
空头头寸即为20份合约;假如他卖出120份合约而买进
150份合约，则其净多头头寸为30份合约。
集团现金池的分类
实体现金池
名义现金池
以企业集团财务公司为中介的现金池
以银行为中介的现金池
按是否主要
借助于银行，
也可分为
即账户零余额集合，指将若干分（子）公司的现金以
现金集中或现金清零的形式管理，分（子）公司通过零余
额子账户来完成业务分离。比如招商银行推出的现金池管
理的基本操作是，集团总公司每日终统一上收各成员企业
账户资金头寸，并集中到集团总公司“现金池”（CASH
POOL）账户；集团总公司以现金池中资金及其统一向招
商银行申请获得的授信额度为保证，约定各成员企业的日
间透支额度；在约定的透支额度内，若日间成员企业账户
余额不足，以账户透支的方式自主对外付款；日终，集团
总公司与招商银行统一清算，以现金池资金或授信项下融
资补足各成员企业透支金额。
实体现金池
指用各银行账户中的不同现金头寸产生的综
合盈余来抵补综合赤字。其运作机制是：每个参
与现金池的公司保留归于现金池的货币所在账户，
然后银行综合所有参与账户，综合结出一个净额
以反映现金头寸，并没有实际资金转移。
名义现金池
是采用多对多的委托贷款方式，即每个法人公司都可
能是委托存款的提供者和委托贷款的需求者，现金池中的
委托存款余额不小于委托贷款。集团企业和法人关联公司
的账户超过目标余额（由于每笔委托贷款都要缴纳印花税
和利息收入营业税，零余额账户不经济、没有必要）的部
分，上存至委托存款账户或归还时间最早的那笔借入委托
贷款。如果出现导致现金池中的委托存款余额小于委托贷
款余额的借入委托贷款请求，由委托存款余额小于委托贷
款余额的部分形成资金需求企业的账户透支。
以银行为中介的现金池
服务仍由银行提供，不同的是银行并不是以委托贷款
中介出现，而是以现金池软件和支付中介的身份出现，其
原理比以银行为中介的现金池要简单得多。集团内的法人
公司富余资金统一上存到财务公司的委托存款账户，需要
资金的企业在委托存款大于委托贷款的金额内借入委托贷
款，借入的委托贷款不足支付请求的部分可通过银行或财
务公司提供流动资金贷款解决。
以企业集团财务公司为中介的现金池
一些大型企业集团的资金集中管理模式
我国一些大型企业集团的资金集中管理
模式有收支两条线、内部银行、资金结算中
心、财务公司等，而且又以结算中心和财务
公司两种方式居多。
1.节约管理
成本
2.减少利息
成本
1
2
3
维持很少的人民币贷款，
可以减少公司对资金账户
管理的成本。
自动化资金集中结构降低了集团公司对人
民币贷款的需求。公司内部融资成本可以
设置为低于人民银行贷款利率。不过为避
免转移定价问题，利率必须按照“正常交易
关系”来设定，换句话说，利率水平必须也
能适用于与第三方进行的类似交易。
在现金池结构中，各子账户将保持最少的资金
余额，以便充分提高整个集团的资金利用率和
流动性。在日终，任何子账户余额的盈余或赤
字都将被集中汇划到主账户。过剩的流动资金
可以得到更好的管理和控制——盈余资金可以
从一些参加现金池的子公司账户中划转，用来
资助其他现金短缺的实体。
建立现金池架构的优点
3.改进流动
性管理
资金池管理实例
中国石油
业务范围涵盖石油天然气勘探开发、炼油化
工、管道运输、油气炼化产品销售等各个领域，
在中国境内石油天然气生产和加工市场中占据主
导地位，也是排名居世界前列的大型综合性能源
公司。但是，由于下属成员企业多，分布广，产
业链条长，内部业务板块之间、关联企业之间的
交易和资金支付频繁，涉及资金规模大，企业账
户监管难度大。账户的分散管理容易造成集团资
金沉淀现象严重，不利于发挥集团资金整体规模
优势，也降低了资金效率。
构建“资金池”首先要构建“账户池”，通过企
业账户集中管理，实现账户和资金信息的
有效监控
资金池管理实例
中国石油
为进一步提高资金集中度，避免内部成员资
金高负债与高存款并存所带来的资金效率损失，
自上个世纪九十年代中期开始，中国石油下属地
区公司开始进行结算中心的试点推广工作。地区
企业通过结算中心，撤销下属成员单位的账户自
主开户权，改为由结算中心统一开户，成员单位
彼此之间的结算支付统一由结算中心办理，替代
以商业银行为结算中介的传统做法。
资金池管理实例
中国石油
这种账户集中管理和“内部化”结算，提高
了企业资金的内部运行效率，使成员单位内部资
金流动不再受制于商业银行的技术条件和流程限
制，也降低了经办人员道德风险。内部资金被限
定在地区企业的结算中心内部，不需要真实流动，
通过内部记账头寸的调整，就可以完成内部单位
之间的支付结算，从而提高了地区企业的资金存
量，降低了对外真实支付的流量，减少了不必要
的外部贷款，实现了区域资金集中管理和账户集
中管理。
资金池管理实例
中国石油
中油财务公司成立12年来，大力加强信息系
统建设，目前管理的人民币资金账户已经接近
1000个，外汇账户660个，成为集团公司名副其
实的“账户管理中心”。集团总部可以通过财务
公司的信息系统，动态监控企业资金的流量和流
向。这就为集团总部实现资金集中管理，提高风
险控制能力奠定了基础。
“资金池”管理的目标是资金的安全和高效，
提高资金效率需要完善内部结算功能，“资
金池”也是“结算中心”
资金池管理实例
中国石油
中油财务公司成立12年来，大力加强信息系
统建设，目前管理的人民币资金账户已经接近
1000个，外汇账户660个，成为集团公司名副其
实的“账户管理中心”。集团总部可以通过财务
公司的信息系统，动态监控企业资金的流量和流
向。这就为集团总部实现资金集中管理，提高风
险控制能力奠定了基础。
资金池管理实例
中国石油
公司结算规模2002年突破30000亿元，2007
年将顺利突破85000亿元，每年增加超过10000
亿元。与商业银行相比，公司提供的内部结算服
务主动收款，流程简单，速度快捷，减少了资金
在途时间，节约了资金占用成本，提高了集团总
部对资金流的监控能力，降低了资金运行风险。
构建“资金池”需要循序渐进，因地制宜、因
企制宜，这一进程将随着企业集团发展阶
段的不同而呈现出阶段性特点
资金池管理实例
中国石油
企业治理结构不同、发展阶段不同、所处环
境不同，集团在构建“资金池”时所采取的方式
也应该有所区别，不宜超越现实条件，搞“一刀
切”式的过激方式。就中油财务公司的“资金池
”管理历程看，大致可分为以下三个阶段：
1.内部油款
封闭结算阶
段
2.代企业资
金管理阶段
3.境内外汇
资金集中管
理阶段
中国石油集团公司在1998年重组成立后，新划入的炼
厂和销售公司受历史管理体制、市场状况的消极影响，形
成对油田企业的大规模欠款。为保证原油生产企业的正常
经营，同时也为了解决内部拖欠，提高资金周转效率，集
团公司决定以财务公司为平台，实施货款结算体系革。
所谓“内部油款封闭结算”是指中国石油集团公司内
部的油田企业、管道企业、炼油化工企业和大区销售企业
之间的所有原油、成品油及化工产品的货款结算，都要通
过财务公司及其分支机构的账户进行。各企业只需在财务
公司开立专用结算账户，彼此之间的支付结算通过在双方
（或多方）各自的结算账户中进行相应账务处理即可，不
需要发生真正的资金流，从而使资金集中在这一“封闭圈
”内，因而称为“油款封闭结算”。
内部油款封闭结算阶段
封闭结算提高了收款方的主动性，按照规定，只要收
款方提交发货证明、发票等相关材料，就可以委托财务公
司收款。这一封闭结算体系的运行，大大提高了内部资金
周转速度，避免了在途资金的出现，减少了资金占用，解
决了内部拖欠问题。同时，与外部银行相比，以财务公司
为平台的封闭结算，手续简便，划拨时间短，提高了资金
使用效率。此外，封闭结算还为计划、财务、销售等部门
的协调配合创造了条件，保证了资金安全和货款回流，也
显著提高了资金集中度。
内部油款封闭结算阶段
随着集团公司的重组和股份公司上市，当年的“油款
封闭结算体系”已经逐渐扩展到原油、成品油、化工品、
技术、劳务、贸易和服务等方方面面。2007年开始，集团
公司将上市公司和未上市企业之间的关联交易结算纳入上
述封闭结算体系，“封闭圈”的范围进一步扩大，资金集
中不再局限于股份公司，而是拓展到未上市企业和集团公
司其他成员，集团公司整体资金集中度进一步提高。
内部油款封闭结算阶段
随着中国石油集团公司内部业务板块的壮大和专业公
司集团化发展，财务公司理所当然承担起“账户管理中心
”和“结算中心”职能，根据各类一级成员企业的管理需
求，由财务公司开立该企业的主账户，并通过与不同银行
之间的管理协议，使其分布在不同地区、在不同银行内开
立账户的下属成员企业，都可以通过财务公司的网银系统，
将资金归集到一级企业（母公司）的主账户中。根据一级
企业（母公司）的需要，对其下属成员企业的资金进行全
额或限额集中，从而构成该一级企业（母公司）的“资金
池”。上下级公司之间通过委托贷款方式进行；如果该企
业（集团）“资金池”里的资金还不能满足成员企业支付
需求时，可以向财务公司申请信托贷款。
代企业资金管理阶段
中油财务公司的代企业资金管理方式，解决了集团内
部新发展壮大起来的专业化企业（集团）账户管理与资金
集中问题，使这些企业（集团）不需要再设立“结算中心
”就可以实现资金集中管理，也摆脱了区域结算中心无法
解决异地业务的局限性。
代企业资金管理阶段
中国石油集团海外业务发展迅速，但是，由于境外业
务所在地的环境复杂以及国内外汇管制政策限制，境外资
金集中管理一直滞后于海外业务的发展。2004年，中国石
油集团公司成为国家外汇管理体制改革的试点单位，这也
成为境外资金集中管理的契机。集团公司赋予财务公司境
外资金管理中心职能，将其作为境外资金管理平台，实现
境外资金集中，保证境外资金安全、及时、规范和高效。
境内外汇资金集中管理阶段
2004年以来，中油财务公司充分发挥金融机构优势，
与多家银行合作，实现了账户集中和信息集中。目前，公
司通过签约银行的网银系统、MT940报文以及手工录入等
三种方式，集中了22家成员单位37个币种在45个国家、
169家银行的660个外汇账户信息。各成员企业可以在签约
银行开户，也可以在财务公司开立在岸/离岸账户，各签
约银行与财务公司搭建银企互联平台，签约银行通过电子
信息系统将账户信息传给财务公司，集团公司或外管局则
可以通过财务公司的网银平台，监控中国石油集团境外成
员企业的资金信息。
境内外汇资金集中管理阶段
新趋势下的新要求
伴随全球化及日益加剧的竞争环境，企业资金管理的复杂
程度和重要性也日益增加。2009年初，中石油司库团队和
毕博管理咨询（现为戴尔公司的子公司）开始合作，正式
启动司库系统建设，来实现司库业务活动及信息的透视化、
高效化、标准化和自动化。具体来讲，做了如下几方面的
工作：
第一，流程再造及架构重塑。
第二，搭建了财银直连及财企直连两大平台。
第三，为中国石油的境内/跨境资金设计了资金池和集中管
理架构。
第四，通过松耦合的ESB统一接口平台和IT技术架构整合
了中国石油各式各样的内外部系统。
新趋势下的新要求
第一，流程再造及架构重塑。
中石油业务广、规模大、层级多，企业缺乏合理的司库治理和
业务模式以及相关的组织结构和业务流程来满足日益严格的内
控和合规的要求。通过司库管理体系解决方案，设计了完整的
业务和运营模型以及流程框架；重造了明细890个前、中和后台
分离直通式，附以清晰的内控点和符合内控要求的领先实践的
业务流程；设计了领先的职能架构，其中详细设计了每个职位
的工作职责和相应的授权体系；理清了横向层次的前、中和后
台，以及纵向层级（包括决策支持层、执行服务层及业务操作
层）之间的工作和权责关系。流程再造和架构重塑贯穿于整个
项目过程中，可以说是中国石油司库体系建设的最重要载体。
通过流程再造及架构重塑，中石油建立了司库业务的直通式处
理（STP）能力，实现了“两个提高，一个降低”，即通过职责分
离和合规管理提高了整体内控水平，通过业务流程标准化提高
了业务操作的效率，同时通过缩减人员编制降低了运营成本，
消除了冗余的业务活动。
新趋势下的新要求
第二，搭建了财银直连及财企直连两大平台。
中石油集团内部资金管理的主要平台是中油财务有限责任
公司（以下简称“中油财务”）。作为集团公司内部最先设立的金
融机构，中油财务担当着集团公司结算平台、筹融资平台、资
金管理平台的功能，集聚闲散资金，降低筹资成本，提高资金
运作效率和效益，为中国石油产业的发展提供了金融服务与支
持。2009年全年通过财务公司完成的交易达到万笔，结算
金额折合人民币万亿元，结算量、资产、收入和利润规模
连续多年位居国内同行业前列，成为目前全国资产规模最大、
业务品种最多、效益最好的财务公司之一。
新趋势下的新要求
然而，由于缺乏统一的多银行间信息交换平台和统一的报
文格式，中油财务公司在与国内三大商业银行（工行、建行以
及农行）等交易对手的交易过程中存在大量手工操作，效率很
低，与企业的ERP系统也不能很好衔接。西方国家的商业银行
现在大部分都已经采用统一的SWIFT报文格式，并通过建立统
一的多银行平台来处理银企之间的业务。但在中国，各商业银
行仍然在采用不同的报文格式（如EDI、XML等）来处理企业和
银行之间的交易，无法与企业的ERP后台系统有效衔接。此外，
现阶段中国的大部分银行都还无法实现自动对账和自动做账，
保证端到端直通式的业务流程。
新趋势下的新要求
中油财务目前在总部及各个地方分支机构共设有303个业务处
理部门，为中石油旗下400多家成员企业提供金融服务与支持。截
至到2009年底，下属企业在财务公司开立的本外币账户数达到
2283个，其中人民币账户918个，外币账户1365个。我们首先在中
油财务与国内三大商业银行之间建立了统一的财银直连平台，实现
了实时记账与定期对账。同时在中油财务公司与中油下属分（子）
公司的账户间建立了统一的财企直连平台，通过与银行共同定义和
自主开发报文格式，标准化了中油财务与银行、中油财务与下属分
（子）公司之间的资金池上收下划和结算收支业务，大大提升了财
务公司内部银行的服务功能。
这两大平台的建立对于中石油提升经营效率，实现集中管控有重要
意义。财银直连平台的建立极大地减少了业务过程中的手工操作，
从而减少了出错概率，实现了效率提升；优化之后的流程也有利于
企业加强内控机制，特别是在权责分离和合规方面作用突出。此外
这一平台也使得中石油在全国范围内实现了集中统一的收支结算，
降低了银行的交易费用；提升了企业日常资金结算和内部结算管理
的有效性。
新趋势下的新要求
第三，为中国石油的境内/跨境资金设计了资金池和集中管理架构。
由于我国有严格的外汇管制政策，而且国内商业银行的信息系
统管理的整体水平还比较滞后，比如缺乏统一的跨区域、跨国家的
数据仓库，数据信息不统一等问题，类似于中石油这样的大型企业
往往具有多个资金池。这直接造成了企业在司库信息，如资金头寸
及资金交易活动等方面可视性较差，缺乏及时、准确的把握。
通过司库体系建设项目，中石油建立了中国区域内的本外币实体零
余额资金池和跨境虚拟资金池。这一设计的直接收益在于提升了中
国石油全球资金的透明度，对于现金交易和多币种现金余额的可见
性大大增强。此外，准确的资金信息也使中石油对于现金头寸预测
的准确性得到提高，为企业投资和融资决策提供了切实的依据。资
金池及资金集中管理架构使企业在准确把握资金状况的基础上，降
低了企业核心业务营运资金的要求，使企业可以将富余资金投入多
元化、符合中国石油风险偏好的投资组合中，提高资金的回报率。
新趋势下的新要求
第四，通过松耦合的ESB统一接口平台和IT技术架构整合了中国石
油各式各样的内外部系统。
中石油信息化建设多年形成了包括银企平台、ERP系统、交易
系统、司库信息系统等多个内外部系统，通过松耦合的ESB统一接
口平台和IT技术架构实现了系统间的无缝集成。另外基于Web
Service 和XML（统一系统之间交互的语言）的技术实现也带来了
较高的灵活性。这一整合有助于中石油实现集团内部所有经营实体
的现金管理、投融资和风险管理业务的统一管理，实现集团内部资
金头寸、资金交易和资金流向的多方式实时监控，实现了通过实时
获取市场价格和情景分析完善投资组合管理的目标。
中石油司库管理体系建立了以客户需求为导向的财银直联、财企直
联两大信息平台，实现了实时资金上拨、下划，实现了自动化的资
金归集与账务处理，大大减少了手工操作，显著地提高了工作效率
及准确性。这也契合了中石油在降低运营成本的同时实现资金的集
中控制及交易透明化的目标，同时也取得了良好的社会影响，成为
国内企业资金管理技术的重要突破。
总结
不断完善“资金池”职能，强化
“资金池”管理，是财务公司未来
相当长时期的重要任务。这不仅
是财务公司适应金融市场新发展
和专业化分工的需要，也是企业
集团强化财务管理和资金管理的
需要，还是银监会对财务公司职
能定位的明确要求。展望未来，
我们认为，“资金池”功能的完善，
还需要财务公司充分发挥“账户管
理中心”、“资金结算中心”、“资金
监控中心”和“票据管理中心”等作
用。
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谢谢观看
