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激励
一、激励的含义
如何激发人的工作积极性，是领导科学的关键问题，这是因为领
导过程中对人的行为管理的目标，就是要弄清在怎样的条件下，人会
更愿意按时来工作，会更愿意留在所分配的工作岗位上，会工作得更
有效率。每个人都需要激励，需要自我激励，需要得到来自同事、群
体、领导和组织方面的激励。管理工作需要创造并维持一种环境，在
此环境里为了完成各种共同目标，人们在一起工作着，一个主管人员
如果不知道怎样激励人，便不能胜任这个工作。所以，对激励的研究，
就成了各国管理学家的重要研究课题。
激励，就是激发鼓励的意思，就是利用某种外部诱因调动人的积
极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心
理过程。激励是行为的钥匙，又是行为的按钮。按动什么样的激励键
钮就会产生什么样的行为。激励的含义可从以下几个方面理解：
①激励有一定的被激励对象。
①激励是研究人的行为是由什么激发并赋予活力的。这指的是人
们自身有什么样的内在能源或动力，能驱动他们以一定方式表现出某
一特定行为，以及有哪些外在的环境性因素触发了此种活动。
①是什么因素把人们已被激活的行为引导到一定方向上去的。这
指的是人的行为总是指向一定的目的物，总是有所为而发的。
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①这些行为如何能保持与延续。这个问题的考察不仅要着眼于人
的内在因素，而且要分析环境中有哪些外在因素对这些行为做出反应，
从而影响行为内驱力的强度及行为活力的发散方向，或怎样为行为导
向。
激励的实质就是通过目标导向，使人们产生有利于组织目标的优
势动机并按组织所需要的方向行动。
激励的目的是调动积极性。所谓积极性是指人们从事某项活动的
意愿及行为的准备状态。积极性有其自身形成和变化的规律，激励就
是按照积极性的运动规律，对人们施加一定的影响，促使其积极性的
形成，并按预定的方向发展。人的积极性产生于自身的需要，受主观
认识的调节和客观环境的制约，受行为效果反馈作用的影响。
（一）需要是积极性的本源。所谓需要，就是有机体和周围环境
的某种不平衡状态。是个人和社会有机体延续和发展所依赖的客观条
件在主观意识上的反映。趋向平衡是系统的一般运动规律，谋求生存
和发展是一切有机系统的本能要求和目的，因此需要是人类一切活动
的原动力。个人和社会的存在、发展所依赖的客观条件是很多的，个
人和社会的需要既有物质方面的也有精神方面的，据国外社会学家统
计，现代社会中人的需要不下几百种。人类需要的广泛性，构成了社
会生活的丰富多采，也成为生产不断向广度和深度发展的动力，同时
也造成了激励的复杂性。
人和社会的生存发展是不以人们意志为转移的，这就决定了需要
具有客观的规定性，而需要的客观规定性又决定了人们的共同需要、
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共同愿望的存在。这就为进行有效地激励提供了客观依据。此外，需
要还具有主观感受性的特征，需要的产生取决于人们的感受、认识能
力。人的需要的主观感受性决定了人们需要的差别性，也决定了改造
人们需要的可能性及教育、实践的必要性。
（二）认识是积极性的导向器和调节器。认识在积极性的形成和
发展中具有关键的作用，这是因为：
１、认识是将人们的需要和具体事物联系起来的桥梁。需要是形
成积极性的前提，但客观需要只能引起愿望、内心紧张和冲动，究竟
通过什么途径去满足这些需要，产生什么样的积极性，则取决于人们
的认识。因此，认识是对某项事物产生积极性的“触媒”。
２、认识是将社会需要转换成个人需要的中介，因此是对组织目
标产生积极性的前提。
３、认识是需要的满足感或不满足感形成的决定因素，对积极性
的发展起重要的调节作用。
４、人生观、价值观、道德观对积极性有深刻的影响。人生观、
价值观和道德观都是一种认识，这些认识具有相对的稳定性，决定着
人们的追求、喜恶，对于积极性有深刻的影响。
（三）环境对积极性的形成和发展起着重要的制约和推动作用。需
要和认识是积极性形成和发展的内因，是具有决定意义的因素，但不
是全部因素。客观环境对人们积极性的形成和发展的作用是不可低估
的。
（四）行为效果反馈对积极性起着重要的强化作用。
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激励的作用是十分显著的，主要有以下几方面：
（一）激励是管理最关键最困难的职能
有效地组织并充分利用人力、物力、和财力资源是管理的重要职
能，其中又以对人力资源的管理最为重要，在人力资源中，又以怎样
激励人为最关键、最困难。主管人员能够精确地预测、计划和控制财
力、物力，而对于人力资源，特别对于人的内在潜力，至今无法精确
地预测、计划和控制。
激励所以越来越受到重视，主要是由竞争加剧、激励对象的差异
性和激励对象要求的多样性所决定的。
①在激烈的竞争条件下，组织要想生存和发展，就要不断地提高
自己的竞争力。而提高竞争力就必须最大限度地激励组织中的全体成
员，充分挖掘出其内在的潜力。
①组织中人员的表现有好、中、差之分，有很大的差异性。在管
理中就是要通过各种激励办法，使表现好的人，继续保持积极行为；
使表现一般的和差的人受到激发，而逐步转变成为主动积极为组织作
贡献的成员，促使更多的人能够自觉地去为实现组织的目标而奋斗。
①组织中的人有多方面的需求，要满足这些需求，就必须采用多
种激励办法。包括金钱、友谊和关心、尊重、好的工作条件、有趣和
有意义的工作等等。主管人员的任务就在于对不同的人采取适合其需
求的激励因素和激励措施。
（二）在调动内在潜力去实现组织目标过程中激励发挥着重要作
用
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①通过激励可以把有才能的、组织需要的人吸引过来，并长期为
该组织工作。从世界范围看，美国特别重视这一点，它从世界各国吸
引了大量有才能的专家、学者，这正是美国在许多科学技术领域保持
领先地位的重要原因之一。为了吸引人才，美国不惜支付高酬金、创
造良好的工作条件等很多激励办法。如美国商用机器公司有许多有效
的激励办法：提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇；给工人
兴办了每年只交三美元会费就能享受带家属到乡村疗养待遇的乡村俱
乐部；减免那些愿意重返学校学习知识和技能的职工的学费；公司筹
办学校和各种训练中心，让职工到那里学习各种知识。
①通过激励可以使已经就职的职工最充分地发挥其技术和才能，
变消极为积极，从而保持工作的有效性和高效率。美国哈佛大学的心
理学家威廉. 詹姆士（Wlliamjamells） 在对职工的激励的研究中发现，
按时计酬的职工仅能发挥其能力的 20％－30％。而如果受到充分激励
的职工其能力可发挥至 80％－90％。这就是说，同样一个人在通过充
分激励后所发挥的作用相当于激励前的 3 倍至 4 倍。
①通过激励还可以进一步激发在职职工的创造性和革新精神，从
而大大提高工作绩效。例如，丰田汽车公司，采取合理化建议奖（包
括物质奖和荣誉奖）的办法鼓励职工提建议，不菅这些建议是否被采
纳，均会受到奖励和尊重。如果建议被采纳，并取得经济效益，将会
受到重奖。结果该公司职工仅 1983 年就提出 165 万条建设性建议，
平均每人 31 条，为公司创造 900 亿日元的利润，相当于该公司全年
利润的 18％。
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研究人类动机的激发，由来已久。公元前，古希腊的哲学家曾以
享乐主义解释人的行为，认为人都有追求享乐、回避痛苦的倾向。这
一哲学观点被经济学界和哲学界继承下来，例如亚当.斯密
（）、本瑟姆（Bentham ）和斯图尔特（）都是持这种
观点的代表人物。十九世纪初，动机激发的研究，逐渐从社会哲学领
域进入到心理学，早期的心理学家仍信奉享乐主义是人类有意识、有
理性地追求的东西。
直到本世纪初，被称为美国心理学之父的詹姆斯带头对享乐主义
的假设发生怀疑。在他的《心理学原理》一书中，他对动机激发的另
外两个历史概念（本能和无意识动机的激发）给予认可。詹姆斯并不
认为人类总是有意识或有理性的，而认为：人类许多行为是出于本能，
能影响个体行为的部分非习得本能包括有哭喊、移动、好奇、模仿、
社交、同情、怕黑暗、妒忌爱等；这些本能和其他本能在每个人身上
都存在着。社会心理学的创始人麦克杜格尔进一步发展了行为本能学
说，他在 1908 年出版的《社会心理学》一书中把本能定义为：“一种
决定着个体对任何客观事物察觉或注意的先天性倾向（或素质）……，
一种行为或以某种特殊行为方式表现出来的动作冲动。”这种本能学
说的基本点是假设人类行为取决于一种非习得的先天倾向（素质）。
从本世纪二十年代开始，人类动机激发的本能观点受到了沉重打
击，尤其来自那些提倡以纯科学方式来观察行为的行为学家们，他们
全盘否定了这种基本上无法观察、神秘莫测的学说。由于这种严厉批
评的继续，使得今天在研究和讨论人类行为时已很少使用“本能”这个
术语。尽管现代心理学家承认有些人类动机看来是非习得的，但他们
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不甘愿接受由詹姆斯和麦杜尔所提倡的“先天性倾向性行为”这一概念。
他们认为“先天性倾向”观点，可能适合于低等动物，但不足以解释人
类的行为。
詹姆斯在本能的概念下曾强调了无意识动机的激发问题。然而，使
无意识成为研究人类动机激发的组成部分的是弗洛伊德。所谓无意识
动机，是指人类并非总是能明确地意识到他们所有的欲望，有时甚至
连自己的目标都说不清。弗洛伊德通过临床实践和对病人的分析，发
现一个人在许多方面的表现如同一座冰山，只有一小部分是能意识到
的，并显现于外；其余部分则潜伏在表象之下，不一定能为行为者本
人所意识。与詹姆斯一样，弗洛伊德也企图将无意识动机与本能等同
起来。许多现代心理学家，尽管并不赞同弗洛伊德对无意识动机的大
部分解释，但均承认无意识动机的客观存在，只是还缺乏更深入的研
究和理解，因而无意识动机的历史作用还是有限的。
由于行为本能学说和无意识动机激发的观点远不足以说明人类复
杂的动机激发过程，终于促使早期内驱力理论的出现。内驱力理论家
在很大程度上受到了早期行为主义学派的影响，其创始人是霍尔
（），他综合了以前的各种观点，提出了动机的激发是内驱力
和习惯的乘积的公式，奠定了动机激发的科学性理论基础。这个公式
是：
Ｅ＝Ｄ.Ｈ
公式中：Ｅ(effort)─表示一个人所作出的努力；
Ｄ(drive)─表示一个人的内驱力；
Ｈ(habit)─表示一个人的习惯。
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霍尔认为内驱力是一种强化了的影响力，决定着行为的强度；而
习惯则反映了行为主义对霍尔的影响。后来，霍尔为了避免过分地强
调习惯，在公式中加上了“未来─定向”(future-oriented)的诱因概念。这
样公式就成了：
Ｅ＝Ｄ.Ｈ.Ｉ
这里：Ｉ(incentive)─表示诱因.
公式表明一个人所作的努力（反映动机激发的程度）等于其内驱
力、习惯和诱因的乘积。由于包含了诱因这个因素，就在动机中承认
了认知特性。这一公式成为后来动机激发期望理论的先驱。
在早期内驱力理论的基础上，现代心理学家提出了动机激发循环
的概念，把需要、内驱力和目标三个相互影响、相互依存的要素衔接
起来，构成了动机激发的完整过程。一个目标达到了，新的需要随之
而起，如此周而复始，循环不息。其模式见图 14—1：
需要──→ 内驱力──→ 目标
↑ │
│ │
└─────────────┘
反馈
图 14-1 基本的动机激发模式
在这个模式里：
需要。是指来自个体生理上或心理上的缺乏（或不足）。从体内
平衡的意义上来讲，当生理或心理上感到缺乏或不足，出现了某种不
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平衡时，就产生了需要。例如，人体内的细胞缺少营养，或一个人失
去了朋友时，就会产生对食物或友谊的需要。
内驱力。一般来说，内驱力和动机是两个可交替使用的术语。当
一个人在生理或心理上感到缺乏某种东西时，就产生一种紧张不安的
心理状态。内驱力就是一种力求实现需要的满足，消除这种缺乏或不
足状况的内在驱动力。这个术语与霍尔的定义相类似：内驱力是作用
于行为定向的，能强有力地促进目标完成的一种内在的力量。这是动
机激发过程中的最核心的环节，上述例子中，对食物的需要就转化为
力求解除饥饿的内驱力，对朋友的需要则成为力求交往的内驱力。
目标。是动机激发过程中的终端，可解释为能满足需要和减弱内
驱力的事物。因此，达到预定目标将有助于恢复生理和心理上的平衡。
凡能满足个体某种需要的目标，心理学称为诱因，如果说需要是激发
动机的内在条件，诱因就是它的外在条件。
在上述基本动机激发模式的基础上，心理学家们开展了大量研
究，从不同角度提出了激发动机的理论，大体上可分为三大类：
（一）内容型激励理论。着重研究激发动机的诱因。由于理论的
内容都围绕着如何满足需要进行研究，故又称为需要理论。主要包括：
马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”、奥德弗的“ 理
论”以及麦克利兰的“成就需要激励理论”等。
（二）过程型激励理论。着重研究从动机的产生到采取具体行动
的心理过程。这类理论都试图从弄清人们对付出努力、功效要求和奖
酬价值的认识，来达到激励的目的。主要包括：弗罗姆的“期望理论”、
波特和劳勒的“期望模式”、亚当斯的“公平理论”等。
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（三）行为改造型理论。着重研究激励的目的的理论，激励的目
的正是为了改造和修正行为。主要包括：斯金纳的“操作条件反射论”、
海利的“归因理论”、“挫折理论”等。
此外，罗伯特.豪斯综合概括了上述三类理论，提出了综合激励模
式,对克服上述理论的片面性有重要的意义。
（一）人的行为的特征
在一般情况下，激励表现为外界所施加的吸引力和推动力，激发
成自身的推动力，使得组织目标变成个人目标。由激励所激发的自动
力是一个内在的变量，是内部的心理过程，它不能被直接观察，只能
从行为表现来衡量和推断。人的行为是千差万别、千变万化的。但是，
人的行为不管男女老少、不管属于哪个民族或哪一个社会阶层，却都
有其共同的特征。这些特征是：
１．自发的(autonomus),人的行为是自动自发的。外力能影响人的
行为，但无法发动其行为。外在的权力、命令无法使一个人产生真正
的效忠行为。
２．有原因的(caused)，任何一种行为的产生都是有一定原因的。
３．有目的的(purposive),人类行为不是盲目的，它不但有起因，
而且有目标。有时，在旁人看来是毫不合理的行为，对其本身来说却
是合乎目标的。
４．持久性的(persistent)，任何行为在目标没有达成以前，是不会
终止的，也许会改行为方式，或由外显行为转为潜在行为，但总是不
断地向着目标进行。
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５、可改变的(changeable)，人类为了达到目标，不仅常改变行为
方式，而且经过学习或训练而改变行为的内容。这与其它受本能支配
的动物行为不同，人的行为具有可塑性。之所以人类的行为具有这些
特征，是因为人类的行为都是动机性的行为。
（二）激励的基本模式
１、第一模式
心理学家认为，所有人的行为，都是为了达到一定的目的或目
标。这种“目标─导向”行为又总是围绕着满足需求的欲望进行的。一种
没有得到满足的需求是调动积极性的起点，是引起一系列导向行为的
初始动机。因为未得到满足的需求会造成个人内心紧张，导致个人采
取某种行为以满足需求来解除或减轻其紧张程度。由于这一活动是针
对某一目的，目的达到时，需求满足，激励过程亦告完成。可见，激
励过程是以未能得到满足的需求开始，以需求得到满足而告终，这便
构成了激励过程的第一模式，见图 14-2:
┌──────┐ ┌──┐ ┌──┐
┌→│未满足需求、├───→ │行为├─────→ │目标├┐
│ │愿望、期望 │ └──┘ └──┘│
│ └──────┘ │
│ 反 馈 │
└─────────────────────────------┘
图 14-2 激励过程模式之一
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图 14-2 的激励模式表明，人们总是具有不同强度的多种需要、愿
望与期望。例如：有的人追求丰衣足食，有人需要权力地位，有人渴
望进取，有人期望提升，所有这些都将使人感到内心紧张，受到这些
需要、愿望、或期望指导的、特定的、目标明确的行为将会缓解与消
除紧张。当需求得到满足后，新的需求将会反馈到下一循环过程中去。
２.第二模式
需要引起动机，动机支配行为，行为的方向则是寻求目标以满足
需要。所以动机是行为的直接原因，它驱动和诱发人们从事某种行为，
规定行为的方向。从心理学的观点来看，动机是“引起个体行为，维持
该行为，并将此行为导向某一目标的过程”。这个过程构成了激励的第
二个模式。见图 14-3。
┌─────────────────────────────┐
│ ┌──┐ ┌──┐│
↓ │满足│产生│
新的││
┌───┐ ┌──┐ ┌──┐ ┌─┐ ┌→│需要├─→│需要├┘
│未满足│引│动机│产│行为│达│目│待│ │紧张│ └──┘
│的需求│起│ │生│ │到│ │到│ │解除│
│（人的│→│生理├→│寻找├→│ │→│ └──┘ ┌──┐
│内在需│ │心理│ │解除│未│ │受│ ┌──┐采取│积极│
│要和外│ │紧张│ │紧张│达│标│到│ │挫折│┌→│行为├┐
│在刺激│ └──┘ └──┘到└─┘ └→│ ││ └──┘│
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│引起）│ │更紧├┤ ├┐
└───┘ │张 ││ ┌──┐││
↑ └─┬┘└→│消
极├┘│
│ │ 采取│
行为│ │
│ 反 馈 ↓ └──┘
│
└──────────────────────────────┘
图 14-3 激励过程模式之二
这一模式不仅反映了需求、动机、行为、目标之间的关系，而且
又引入了得到满足和受到挫折后采取积极行为和消极行为的概念。增
强了管理人员对有关激励过程的了解。
３．第三模式
激励过程虽与目标的达成与否紧密相关，但目标达成后的绩效评价与
奖惩观感对于激励对象的满足程度影响很大，很多管理人员往往因为
忽视这一环节而使激励过程功亏一篑。因此，引出激励过程的第三模
式，见图 16-4:
┌────────┐ ┌──────┐ ┌──────┐
│１、需要未满足 :│ │２、寻找和选│能力│４、导向目
标│
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│不平衡的内部情况├─→│择满足需要的├─→│的行为与绩
效│
└────────┘ │对策和方法 │ └──────┘
↑ └──────┘ ↓
┌───┴───┐ ┌──────┐ ┌──────┐
│６、重新考核和│←──┤５、奖励与惩│←─┤４、绩效评
价│
│评价需要 │ │罚 │ └──────┘
└───┬───┘ └──────┘
↓
┌────┐
│７、满足│
└────┘
图 14-4 激励过程模式之三
这是一个把需要、动机、目标和报酬观念结合起来的多阶段激励
模式，这个模式，通过对绩效的自评来满足自豪感，以他人的评价来
给予奖惩。当重新评价的需要未能得到满足时，激励过程仍需重复进
行。
以上三种基本模式虽各有不同之处，但激励过程的主要组成部分
是基本相同的，都是从人的需要开始，到实现目标满足需要而告终。
这些模式对我们深入理解激励理论是很有意义的。
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第二节 有代表性的激励理论
自二、三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家
从不同角度对怎样激励人的问题进行了大量的研究，并提出了许多激
励理论。对这些理论可以从不同的角度进行归纳和分类。比较流行的
分类方法是按其所研究的激励侧面的不同及其与行为的关系不同，把
各种激励理论归纳和划分为内容型、过程型和行为改造型三大类。
一、内容型激励理论(Content theory)
需要和动机是推动人们行为的原因，也是激励的起点和基础。内
容型激励理论则是着重研究需要的内容和结构，及其如何推动人们的
行为的理论。其中有代表性的理论有：
（一）需要层次论
需要层次论是由心理学家阿尔布汉姆.马斯洛 ()提出来
的，这是一个受人广泛注意的激励理论之一。他于 1943 年在《人的动
机理论》一文中，把人的需要分成生理需要、安全需要、友爱和归属
的需要、尊重的需要、自我实现的需要五个层次。在 1954 年他又在
《激励与个性》一书中（该书 1970 年又再版了修订本），在尊重的需
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要后面又增加了求知的需要和求美的需要，把人的需要分成七个层次。
按其重要性依次是：
１．生理的需要。这是为维持人类自身生命的基本需要，如食物、
水、衣着、住所和睡眠。马斯洛认为，在这些需要还没有满足到足以
维持生命之前，其他的需要都不能起到激励人的作用。
２．安全的需要。这些需要是避免人身危险和不受丧失职业、财
产、食物和住所等威胁。
３．友爱和归属的需要。当生理及安全的需要得到相当的满足后，
友爱和归属的需要便占据主导地位。因为人类是有感情的动物，人们
希望与别人交往，避免孤独，希望与同事之间和睦相处，关系融洽。
人们希望归属于一个团体以得到关心、爱护、支持、友谊和忠诚，并
为达到这个目的而做出努力。
４．尊重的需要。当一个人第三层次的需要得到满足以后，他通
常不只是满足于做群体中的一员，开始产生尊重的需要，它包括自尊
和受人尊重两个方面。自尊意味着在现实环境中希望有实力、有成就、
能胜任和有信心，以及要求独立和自由；自尊需要的满足使人产生一
种自信的感情，觉得自己在这个世界上有价值、有实力、有能力、有
用处。而这些需要一旦受挫，就会使人产生自卑感、软弱感、无能感。
受人尊重是指要求有名誉或威望，可看成别人对自己的尊重、赏识、
关心、重视或高度评价。
５．求知的需要。人有知道、了解和探索事物的需要，而对环境
的认识则是好奇心的结果。
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６．求美的需要。人都有追求匀称、整齐和美丽的需要，并且通
过从丑向美转化而得到满足。马斯洛发现，从严格的生物学意义上说，
人需要美正如人的饮食需要钙一样，美有助于人变得更健康。
７．自我实现的需要。这是马斯洛理论中最高层次的需要，指的
是一种使人能最大限度地发挥自己的潜能并完成某项工作或某项事业
的欲望。马斯洛对此有过描述：即使以上所有的需要都得到满足，我
们往往（如果不是经常的话）仍会产生新的不满，除非本人正在干着
合适的工作。音乐家必须演奏音乐，画家必须绘画，诗人必须写诗，
这样才能使他们感到最大的快乐。人们能做什么，就应该做什么。我
们把这种需要称为自我实现。……自我实现的需要，指的就是使他的
潜能得以实现的向往。 这种向往可以说成是希望自己越来越成为所
期望的人物，完成与自己能力相称的一切事情。马斯洛认为人们的上
述需要基本上反映了在不同文化环境中人类的共同特点。人类的基本
需要是由低级到高级以层次形式出现的，当某一层次的需要得到相对
满足时，其激发动机的作用随之减弱或消失，此时上一层次的需要则
成为新的激励因素。因而，人类的基本需要是一种有相对优势的层系
结构。
需要层次论由于直感逻辑性强，易于理解，得到了广泛的流传，在西
方管理领域中有相当的影响，可是学术界对这一理论颇有争议。马斯
洛本人也未能提供有说服力的证据。尽管马斯洛的需要层次论得不到
充分的论证，但是许多组织行为学教科书仍认为这一理论对管理有一
定的意义。
（二）双因素论
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这一理论是赫茨伯格和他的助手们，在匹茨堡地区对会计师群体
和工程师群体进行研究后提出的。五十年代后期他们对所在地区九个
企业中的二百零三名会计师和工程师采用“关键事件法”进行调查访问，
要会计师和工程师们回答两个问题：第一，什么原因使你愿意干你的
工作？第二，什么原因使你不愿意干你的工作？对这两个问题有两类
明显不同的反映。通过调查发现，人们对本组织的政策和管理、监督
系统、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所
需等等，如得不到基本的满足，会导致人们的不满；如果得到了则没
有不满。这类和工作环境或条件相关的因素被称为保健因素；而人们
对成就、赏识、艰巨的工作和工作中的成长、晋升、责任感等，如得
到满足，则会给人们以很大程度的激励，产生工作的满意感，有助于
充分、有效、持久地调动人们的积极性，这些需要得不到满足则会没
有满意。这类和工作内容紧紧连在一起的因素，被称为激励因素。赫
茨伯格认为保健因素不能直接起到激励人们的作用，但能防止人们产
生不满的情绪。保健因素改善后，人们的不满情绪会消除，并不会导
致积极后果。而激励因素才能产生使职工满意的积极效果。
赫茨伯格的双因素论和马斯洛的需要层次论是密切相关的。它们
既有联系，又有区别。需要层次论针对人类的需要和动机；而双因素
论则针对满足这些需要的目标和诱因。将两者结合起来看，保健因素
相当于需要层次中的低层次需要，这些需要的满足仅能消除不满，但
不能导致满足。激励因素则相当于需要层次中的高层次需要，这类需
要的满足才能真正导致满意感，真正有效、持久、充分地激励人们。
赫茨伯格的研究在国外也有很多争议，持批评意见的人认为赫茨伯格
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的研究方法有局限性，因此对他所引伸出来的结论也表示怀疑。即使
如此，并没有什么人怀疑赫茨伯格对工作激励研究所作出的实质性的
贡献。
（三）“ＥＲＧ”理论
“ＥＲＧ”理论是奥德费（Ａlderfer）根据已有试验和研究， 于七
十年代初提出的一种内容型激励理论，这一理论系统地阐述了一个关
于需要类型的新模式，发展了赫茨伯格和马斯洛的理论。他把马斯洛
的需要层次压缩为三种需要，即生存(existence)、相互关系(redatedness)，
成长(growth)需要。
１．生存需要。指的是全部的生理需要和物质需要，如衣、食、
住，组织中的报酬，对工作环境和条件的要求等。这一类需要大体上
和马斯洛需要层次中的生理需要、部分安全需要相对应。
２．相互关系需要。是指人与人之间的关系、联系的需要。这一
需要类似于马斯洛需要层次中的部分安全需要、全部友爱和归属需要、
以及部分尊重需要。
３．成长需要。是指一种要求得到提高和发展的内在欲望。不仅
要求充分发挥个人的潜能有所作为和成就，而且还包含开发新能力的
需要。这一需要与马斯洛的需要层次中部分尊重的需要和整个自我实
现需要相对应。
奥德弗认为这三种需要之间没有明显的界限，它们是一个连续体。
这一理论限制性较少，易于应用。ＥＲＧ理论的特点表现在它对各种
需要之间的内在联系的有说服力的阐述：
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①各个层次的需要得到的满足越少，则这种需要就越为人们所渴
望。例如，满足生存需要的工资越低，人们就越希望得到更多的工资。
①较低层次需要满足得越充分，对较高层次的需要往往就会越强
烈。例如，Ｅ、Ｒ需要得到了充分的满足，Ｇ需要就会突出出来。
①较高层次的需要满足得越少，则对较低层次需要的渴求也就越
多。
奥德弗还认为：在任何一个时间内，人可以有一个或一个以上的
需要发生作用；由低到高的顺序也并不一定那样严格，可以越级上升。Ｅ
ＲＧ理论自提出后，除了奥德弗自己做的实验测定外，几乎还没有人
对他的理论做过直接研究，也没有什么具体例证足以支持或否定这一
理论。不过有很多人认为这一理论比马斯洛的理论更切合实际。
（四）成就需要激励理论
成就需要激励理论是美国哈佛大学教授麦克利兰(David
Meclelland)及其学生在五十年代提出来的。他们对成就需要这一因素
做了大量研究，认为成就需要具有挑战性，引发人的快感，增加奋斗
精神，对行为起主要影响作用。成就需要激励理论主要研究在人的生
理需要基本得到满足的条件下，人还有哪些需要。麦克利兰认为，人
们在生理需要得到满足以后，还有三种基本的激励需要，就是：
１、对权力的需要。具有较高权力欲的人，对施加影响和控制表
现出很大的兴趣。这样的人一般寻求领导者的地位；他们常常表现出
喜欢争辩、健谈、强有力、直率和头脑冷静，并且善于提出问题和要
求；也常常喜欢教训别人，并乐于讲演。
21
２、对归属和社交的需要。具有这方面需要的人，通常从友爱、
情谊、人际之间的社会交往中得到欢乐和满足，并总是设法避免因被
某个组织或社会团体拒之门外而带来的痛苦。他们喜欢保持一种融洽
的社会关系，享受亲密无间和相互谅解的乐趣，随时准备安慰和帮助
危难中的伙伴。
３、对成就的需要。有成就需要的人对胜任和成功有强烈的要求，
同样也担心失败；他们乐意、甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立
有一定难度而又不是高不可攀的目标；对风险一般采取现实主义的态
度；他们愿意承担所作工作的个人责任，对他们正在进行的工作情况，
希望得到明确而又迅速的反馈；他们一般喜欢表现自己。
麦克利兰认为，具有高度成就需要的人对于企业和国家都有重要
的作用。企业拥有这样的人越多，发展就越快越能取得经济效益。国
家拥有这样的人越多，就越兴旺发达。据他的调查，英国在 1925 年时
拥有高成就需要的人数在 25 个国家中名列第五位，当时英国确实是一
个兴旺发达的国家。1950 年再做调查时，英国拥有高成就需要的人数，
在 39 个国家中名列第 25 位，事实上第二次世界大战以后的英国也确
实在走下坡路。他还认为，可以通过教育和培养造就出高成就需要的
人。
这几种理论的比较见表 14-1。
表 14-1 几种需求理论的对比
┌──────┬────── ┬──────┬───────┐
│ 赫茨伯格的 │ 马斯洛的需要│ 奥德弗的 │ 麦克利兰
的 │
22
│ 双因素论 │ 层次论 │ ＥＲＧ理论 │ 成就需要
论 │
├──────┼────── ┼──────┼───────┤
│ │ 自我实现 │ │ 成就 │
│ │ ──────│ 成长发展 │ ───── │
│激励因素 │ 尊重 │──────│ 权力 │
│ │ ──────│ │ ───── │
├──────┤ 友爱和归属 │ 人们之间 │ 友谊 │
│ │ ──────│ 的关系 │ ───── │
│保健因素 │ 安全 │ ─────│ │
│ │ ──────│ 生存 │ │
│ │ 生理 │ │ │
└──────┴───────┴──────┴──────┘
二、过程型激励理论(Process Theories)
过程型激励理论着重研究人们选择其所要进行的行为的过程，以
及行为是怎样产生的，是怎样向一定方向发展的，如何能使这个行为
保持下去，以及怎样结束行为的发展过程。其主要代表理论有期望理
论、公平理论等。
（一）弗罗姆的期望理论
工作激励的期望理论源自于卢因和托尔曼所提出的认知观念及古
典经济理论的效用观念。然而第一个使其理论化和模式化的是美国心
理学家弗罗姆 ( V. ),他于 1964 年在《工作与激励》一书中提
23
出了这个理论。 这是一种通过观察人们的努力行为与其所获得的最终
奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并选择合适的行为达到最终的
奖酬目标的理论。这种理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要
的可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。其公
式是：
激发力量＝效价×期望值
（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）
Ｍ(Motive force)激发力量的高低，是指动机的强度，即调动一个
人积极性，激发其内在潜力的强度。它表明人们为达到设置的目标而
努力的程度。Ｖ(Value) 效价，是指目标对于满足个人需要的价值，即
一个人对某一结果偏爱的强度（-1≤Ｖ≤1）。Ｅ(Expectancy)期望值，
是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率，即采取某种行
为对实现目标可能性的大小（0≤Ｅ≤1）。
这个公式表明，激发力量的大小与效价、期望值有密切的关系，
效价越高、期望值越大，激发力量也越大。反之亦然。如果其中一个
变量为零（毫无意义或毫无可能），激发力量也就等于零。这就说明
了为什么非常有吸引力的目标，也会无人问津。这一点是内容型激励
理论无法解释的。
（二）波特和劳勒的期望模式
波特()和劳勒()以期望理论为基础导出了一种
本质上更完备的激励模式，并把它主要用于对主管人员的研究。这个
模式见图 14-5：
24
┌①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①① ┐
┌───┐ ┌───┐ ┌────┐ │
│奖酬的│1 │能力和│4 │对奖酬的│
8 ①
│效 价│ │素 质│┌①①①①①①→│公平感 │ ①
└─┬─┘ └─┬─┘① 7A └─┬──┘ ①
│ │ ① ┌──┐ │ ↑
│ 3 │ 6① ┌┤内酬├─┐│ │
↓ ┌──┐ ↓┌──┐ │└──┘ │↓ ┌──┴┐
│→│努力├──→│绩效├→ │┌──┐ ├─→│满足感│
9
↑ └──┘ ↑└──┘ └┤外酬├─┘ └───┘
│ │ ① └──┘
│ ┌─┴─┐ ① 7B
┌─┴─┐ │环境的│ ①
│期望值│2 │限 制│5①
└───┘ └───┘ ①
└ ←①①①①①①①① ┘
25
图 14-5 波特和劳勒的激励模式
图 14-5 中包括的主要变量：
１．努力，是指个人所受到的激励强度和所发挥出来的能力，它
和弗罗姆模式中所使用的“激发力量”一词相当。个人所作努力的程度
综合取决于个人对某项奖酬（例如：工资、奖金、提升、认可、友谊、
某种荣誉等）效价的主观看法及个人对努力将导致这一奖酬的概率的
主观估计。奖酬对个人的效价因人而异，决定于它对个人的吸引力。
而个人每次行为最终得到的满足，又会以反馈的形式影响个人对这种
奖酬的估价，如图 14-5 中虚线 9→1 所示。同时，个人对努力可能导
致奖酬的期望值的主观估计，和个人的经历或经验密切相关。每一次
的工作绩效也会以反馈形式影响个人对成功期望值的估计，如图 14-5
中虚线 6→2 所示。努力还和绩效有一定的关系，但不一定导致高绩效，
因为，绩效还受其它更多的因素的影响。
２．绩效，是工作表现和实际成果。绩效不仅取决于个人所作的
努力程度，而且也受个人能力与素质（如必要的业务知识、技能等）、
以及环境的影响。
３．奖酬，是绩效所导致的奖励的报酬。其包括内在奖酬和外在
奖酬，这两种奖酬和个人对奖酬所感受到的公平感糅合在一起，影响
着个人的满足感。波特和劳勒认为，内在性奖酬更能带来真正的满足，
并与工作绩效密切相关；此外，公平感也会受到个人对工作绩效自我
评价的影响，如图 14-5 中的虚线 6→8 所示。
26
４．满足，是个人实现某项预期目标时所体验到的满意感觉。一
般人都认为，有了满意才能有绩效，而波特和劳勒却认为，先有绩效
才能获得满足。
（三）公平理论
公平理论又称社会比较理论，这一理论的起源可追溯到费斯廷格
和霍曼斯的认知不协调理论及交换理论，但作为工作激励理论，提出
这一理论的代表人物是美国心理学家亚当斯()。他于 1956
年对公平理论作了专门的阐述，其主要观点是：一个人对其所得的报
酬是否满意，不是只看绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看相
对值。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，
如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；
否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同
本人的历史的贡献报酬比率作比较。可用公式表示如下：
个人所得的报酬 （作为比较的）另一个人所得
的报酬
──────── ＝ ────────────────
个人的贡献 （作为比较的）另一个人的
贡献
这里亚当斯把贡献与报酬看成是一种投入与产出的交换关系，他
所说的贡献包括体力和脑力的消耗，包括技术水平、智慧、经验和工
作态度，具体则体现为工作数量与质量。他所说的报酬包括物质和精
神的奖酬，如工资、奖金、津贴、晋升、名誉地位等。在一个组织里，
大多数人往往喜欢不断地与他人进行比较，并对公平与否的程度作出
27
判断。从某种意义上说，工作动机激发的过程，实际上就是人与人之
间进行比较、作出判断，并据以指导行动的过程。人们对某些不公平
感可能忍受一段时间，但是这种不公平感时间长了，可能会对一桩明
显的小事而引起强烈的反应。
应当指出，人们在进行比较时，对贡献与报酬的评价全凭个体的
主观感觉，只有当个体主观上感到“不公平”时，才会产生一种力图恢
复“公平”的愿望。“不公平”感对大多数人来说，是一种令人不安甚至
厌恶的刺激，为消除这种刺激产生的紧张状态，个体则会产生一种内
在的驱动力，这就形成了一种激励，其强度与个体所感受到的不公平
程度成正比例。亚当斯指出，这样一种激励可以表现成几种形式，如：
试图改变其所得报酬或贡献，有意或无意地曲解自己或他人的报酬与
贡献，或竭力改变他人的贡献或报酬等。
亚当斯及后来的研究者，在研究关于工资报酬方面的不公平感对
人们的劳动态度的影响后，得出如下结论：
①在计时工资制下，当人们感到报酬过高时，他会以提高产量、
改进质量，即增加自己对工作的“贡献”，来消除不公平感；当感到报
酬过低时，就会降低产量、质量，即减少自己的“贡献”，来求得心理
平衡。
①在计件工资制下，当职工感到报酬过高时，为了“保护”现有定
额标准，防止企业降低单件工资及避免职工间可能出现的矛盾，他会
降低产量，但力图提高质量，即降低自己的“报酬”又增加“贡献”来消
除不公平感；当感到报酬过低时，就会力图增加产量，但可能会不太
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注意质量，即增加自己的“报酬”，但并不增加自己的“贡献”，以取得
公平。
公平理论的有效性，曾为许多研究所证实。但是公平理论的某些
观点，例如，职工对报酬过高所作的反应也还有争议。公平理论提出
的观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，公平与
不公平往往来源于个人的感觉，而人们在心理上会自觉不自觉地产生
过低估计别人的工作绩效，过高估计别人的工资收入的倾向。
三、行为改造型激励理论（Behavioral Modification theories）
行为改造型理论是研究如何改造和转化人的行为，变消极为积极
的一种理论。对这个问题各学派存在着不同的看法，大体可归纳为三
类：第一类看法认为，人的行为是对外部环境刺激作出的反应，只要
通过改变外部环境刺激（即创造一定的操作条件），就可达到改变行
为的目的，如操作条件反射论；第二类看法认为，是人的内在的思想
认识指导和推动人的行为，通过改变人的思想认识就可以达到改变人
的行为的目的，如归因论；第三类看法认为，人的行为是外部环境刺
激与改变内部思想认识相结合，才能达到改变人的行为的目的，如挫
折理论。
（一）操作条件反射论
操作条件反射论，是美国哈佛大学心理学教授斯金纳（ ）
在巴甫洛夫的条件反射论、华生的行为主义论和桑代克的尝试与错误
学习论的基础上，提出的一种新行为主义论。这个理论特别重视环境
对行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境刺激所作的反应，
只要创造和改变外部的操作条件，人的行为就会随之改变。斯金纳认
29
为，人的行为受外部环境刺激所调节，因而也受外部环境刺激所控制，
改变刺激就能改变行为。对于管理者来说, 这种理论的意义在于用改
造环境（包括改变目标和完成工作任务后的奖惩）的办法来保持和发
挥积极行为，减少或消除消极行为，把消极行为转化为积极行为。
操作条件反射论的核心是强化理论。强化是心理学的术语，是指
增强某种刺激与有机体某种反应之间的联系，即行为与影响行为的环
境（包括行为产生之前的前因和行为产生之后的后果）之间的联系，
也就是要通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种
行为的过程。在管理中运用强化理论以改造行为一般有四种方式：
１．积极强化
在行为发生以后，立即用某种有吸引力成果，即物质的精神的鼓
励来肯定这种行为，在这种刺激的作用下，个体感到对他有利，从而
增强以后行为反应的频率。这就是正强化。通常正强化的因素有奖酬，
如表扬、赞赏、增加工资、奖金和奖品，分配干有意义的工作等。
２．惩罚
当某一不合要求的行为发生以后，即以某种带有强制性和威胁性
的结果，如批评、降薪、降职、罚款、开除等来创造一种令人不快乃
至痛苦的环境，或取消现有的令人愉快和令人满意的条件，以示对这
种不合要求的行为的否定。从而达到减少消极行为或消除消极行为的
目的。
３．消极强化（逃避性学习）
这种强化方式是指预先告知某种不符要求的行为或不良绩效可能
引起的后果，允许人们通过按所要求的方式行事或避免不符合要求的
30
行为，来回避一种令人不愉快的处境。如果人们能按所要求的方式行
事时，即可减少或消除这种令人不愉快的处境。从而使人们增加积极
行为出现的可能性。消极强化与积极强化的目的是一致的，但两者采
用的手段不同。
４．衰减
是指撤消对原来可以接受的行为的正强化，即对这种行为不予理
睬，以表示对该行为的轻视或某种程度的否定。研究表明，一种行为
长期得不到正强化，会逐渐消失。
主管人员可以根据下属的行为情况不同而采用连续的或间歇的两种不
同的强化方式。连续强化是指对每次发生的行为都进行强化。间歇强
化是指非连续的强化，不是对每次发生的行为都进行强化。间歇强化
又包括四种形式：即固定间隔、可变间隔、固定比率、可变比率，如
图 14-6 所示。
（不变）┌────┐
┌─┤固 定│
（如周工资）
（时间）┌────┐ │ └────┘
┌─┤间 隔├──┤ ┌────┐
┌────┐ │ └────┘ └─┤可 变│（如培
训一段
│间歇强化├──┤ （变化）└────┘ 时
间）
31
└────┘ │ （不变）────┐
│ ┌────┐ ┌─┤固 定│（如
计件工资）
└─┤比 率├──┤ └────┘
（行动）└────┘ │ ┌────┐
└─┤可 变│
（如奖金）
（变化）└────┘
图 14-6 间歇强化类型图
主管人员在运用强化理论改造下属的行为时，应遵循的原则是：
要设立一个目标体系；要及时反馈、及时强化；要使奖酬成为真正的
强化因素；要多用不定期奖励；奖惩结合、以奖为主；因人制宜采取
不同的强化模式。
（二）归因理论和轨迹控制
归因理论最初是在研究社会知觉的实验研究中提出来的，但以后
随着对归因问题研究的深入和发展，归因理论所研究的内容也就逐渐
超出了社会知觉的范围。概括起来，归因理论主要研究以下三个方面
的问题：一是对人们心理活动的归因，即人们心理活动的产生应归结
为什么原因；二是对人们的行为的归因，即根据人们外在的行为和表
现对其内在的心理活动的推论，这是社会知觉归因的主要内容；三是
对人们未来行为的预测，即根据人们过去的行为表现预测他们以后在
32
有关情景中将会产生什么行为。这一理论来源于早期如卢因、费斯廷
格、查姆斯及贝姆的认知理论。但一般认为海德()是该理论的
创始人，而凯利()则是现代的主要代表。归因理论的特点，
在于强调一个人的知觉与其行为之间的关系。如凯利认为，归因理论
主要涉及人的认知过程，并借以说明个体行为产生的原因与一定的环
境有关，或者说可以归因于一定的环境。虽然，动机激发和行为的许
多“为什么”的问题的起因是无法直接观察到的，但人们的行动必须依
赖认知，尤其是知觉。归因理论家们假设人们是有理性的，能够认识、
理解与其环境有关的因果结论。海德还认为，内在力量（对能力、努
力及耐劳精神等个人因素的归因）和外在力量（对有关的规章制度及
组织、气氛等环境因素的归因）的综合作用，决定着人的行为，并强
调指出对行为起重要作用的只是那些被感知到的因素，而非所有存在
的全部因素。人们对内在因素和对外在因素的比重在感觉上的不同，
会影响他们的行为表现。正是这种不同的归因观念对工作动机的激发
具有重要意义。
“轨迹控制”(Locus of Control)是指人们对自己行为所造成的结果究
竟是受外因还是内因控制的一种认识。当人们感到主要是受内因的控
制时，他们会觉得可以通过自己的努力、能力或技巧来影响行为的结
果；当人们感到主要是受外因的控制时，他们会觉得行为的结果非自
己所能控制，而是受外力的摆布。这种被感知的轨迹控制会对人们的
满足和绩效带来不同的影响.
归因理论及轨迹控制在管理领域中主要研究以下两方面的问题：
对人们的某一行为究竟归结为外因还是内因；研究人们对获得成功或
33
遭到失败的归因倾向。心理学家威纳认为人们对自己的成功和失败主
要归结于四个方面的因素：努力、能力、任务难度和机遇。这四种因
素又可按内外因、稳定性和可控性进一步分类：从内外因方面来看，
努力和能力属于内因，而任务难度和机遇则属外部原因；从稳定性来
看，能力和任务难度属于稳定因素，努力与机遇则属不稳定因素；从
可控性来看，努力是可以控制的因素，而任务难度和机遇则超出个人
控制范围。人们把成功和失败归因于何种因素，对以后的工作态度和
积极性有很大影响。例如，把成功归因于内部原因，会使人感到满意
和自豪；归于外部原因，会使人感到幸运和感激。把失败归于稳定因
素，会降低以后工作的积极性；归因于不稳定因素，可能提高以后的
积极性等。总之，运用归因理论来增强人们的积极性对取得成就行为
有一定的作用，特别是对科研人员的作用更明显。这说明通过改变人
的思想认识可以达到改变人的行为的目的。
（三）挫折理论
挫折是指人们从事有目的的活动，在环境中遇到障碍和干扰，使
其需要和动机不能获得满足时的情绪状态。它是一种普遍存在的社会
心理现象，任何人的一生都不可能是一帆风顺的。这不仅是因为客观
事物是纷繁复杂、不断发展变化的，人们对其认识要有一个不断深化
的过程；而且达到目标也要有一个积聚力量、创造条件的过程。所以
在这个过程中遇到一些障碍和干扰是难免的。某一目标能否实现，某
一需要和动机能否得到满足，既取决于这种目标、需要和动机是否具
备实现的客观条件和环境，也取决于人们的主观认识是否与客观事物
相吻合的程度。所以，挫折是客观存在的。
34
引起挫折的原因是多种多样的，人们受挫的程度也各不相同，但
总的来说，挫折不外乎是由主观因素和客观因素造成的。由主观因素
引起的挫折叫做个人起因的挫折。例如，由于个人体力和智力的限制，
不能达到目标；或由于个人健康状况不隹或生理上的缺陷，不能胜任
某种工作；或经验不足和智力水平较差，在工作中遭到失败。由客观
因素引起的挫折叫做环境起因的挫折。这是由于外界事物或情况阻碍
人们达到目标而产生挫折。历史发展的不平衡、社会变革的影响、新
生事物发展的不完善、不良的社会风气、不良的小环境（如人们之间
的关系紧张，工作岗位不能使人充分发挥才能，教育方法不当，管理
方式不妥等）、偶然的客观事物的发生等等，都可能成为挫折的原因。
许多研究表明，受挫的大小与个体的动机密切相关，当重要动机受挫
时，感受到的挫折就较大，对个体的打击也较大。由于心理发展层次
的不同，认识方法的差异，抱负水准的高低等原因，不同个体会具有
不同的重要动机，因而，挫折的感受因人而异。
动机受挫随时可能产生。这种挫折，有时是短暂的，有时是长期
的；有的比较严重，有的比较轻微。一般说来，一个人遭受挫折后，
在生理上、心理上均会产生种种反应；而反应的强烈程度和方式则往
往根据所受挫折的性质、强度及个体自身当时的情况而异。一个人的
行为受挫后，目标不能达成，动机无法兑现，需要得不到满足，在个
体和环境之间便产生了冲突，导致内心的紧张，心理上的不安，乃至
陷入痛苦之中。此时，个体会自觉不自觉地采取一种防卫性的对抗行
为，以适应行为受挫后的新情况。行为受挫后所产生的防卫行为，其
效果可能是积极的，建设性的；也可能是消极的，破坏性的。这些行
35
为，按其建设性和破坏性的倾向可作如下排列：升华、增加努力、重
新解释、补偿、折衷、反向行为、合理化、推诿、退缩、逃避、表同、
幻想、抑制、回归、侵略、放弃等。
挫折既是坏事，也是好事。挫折一方面使人失望、痛苦；使某些
人消极、颓废，甚至一蹶不振；或引起粗暴的消极对抗行为，导致矛
盾激化；还可能使某些意志薄弱者因此失去生活的希望等等。另一方
面，挫折又可能给人以教益，使人变得比较地聪明起来；挫折能使犯
错误者猛醒，认识错误，接受教训，改弦更张；它还可以砥厉人的意
志，使之更加成熟、坚强；它还能激励人发奋努力，从逆境中奋起。
之所以把挫折理论归于激励范畴，是因为成功与挫折是个体行为的两
种可能的结果。目标达成，要积极引导以保持激励的效果；遭受挫折
更应保护人们的积极性，使人们不产生消极和对抗行为。
一个有效的主管人员，必须深入了解心理防卫机制，了解挫折后
产生防卫性行为的实质，努力做好下属的心理辅导，从而增加积极的
建设性行为，消除消极的破坏性行为。为消除行为受挫可能带来的消
极影响，国外常见的几种做法有：及时了解、排除、形成挫折的根源；
提高下属和职工的挫折忍受力；或采用“精神发泄”疗法等。
综合激励模式是由罗伯特.豪斯(Robert House)提出来的， 他通过
一个模式把上述几类激励理论综合起来，把内外激励因素都归纳进去
了，其代表公式是：
ｎ
Ｍ＝Ｖit＋Ｅia（Ｖia＋∑ＥeiＶej）
36
j=1
＝Ｖit＋ＥiaＶia＋Ｅia∑ＥejＶej
公式中Ｍ：代表某项工作任务的激励水平的高低，即动力的大小；
Ｖit：代表工作本身所提供的效价，它所引起的内激励不计任务
完成与否及其结果如何，故不包括期望值大小的因素，即期望值为１；
Ｅia：代表完成任务内在的期望值，也就是主观上对完成任务
可能性的估计;
Ｖia：代表完成任务的效价；
Ｅej：代表完成工作任务能否导致获得某项外在奖酬的期望值；
Ｖej：代表某项外在奖酬的效价。
（i ：内在的；e ：外在的；t ：任务本身的；a ：完成的；j ：外在
的奖酬项目）
上述展开的公式中包括了三项内容：
Ｖit 表示工作任务本身的效价，即某项工作对工作者本人有用性
的大小，也就是这项工作本身的内激励力的大小。
ＥiaＶia 表示工作任务的完成所引起的内激励作用。
Ｅia∑ＥejＶej 表示各种外在奖酬所起的激励效果之和。其中引入
两项期望值，Ｅia 是对完成工作任务可能性的估计，Ｅej 是对完成工
作任务与获得奖酬的可能性的估计。
这三项内容中，第一项纯属内在激励；第二项属于内在激励，但
着眼于工作任务本身完成的效价即完成工作任务的重要意义；第三项
则以完成工作任务为前提，研究工作任务完成后导致结果的可能性与
37
效价，主要是外在的奖酬带来的激励。这三部分激励力量各自发挥着
自己的作用，相辅相成，但不一定缺一不可。
豪斯的公式强调了任务本身效价的内激励作用；突出了完成工作
任务内在的期望值与效价；兼顾了因任务完成而获取外在奖酬所引起
的激励，对主管人员将会有极大的启迪。要提高人们的积极性，必须
从内、外激励两个方面入手。
一、进行有效激励的要求
运用各种激励理论来激发组织成员的积极性，是各级领导者的重
要职责，也是实现组织目标的必要前提。为使激励取得效果，在激励
过程中必须符合以下要求：
（一）奖励组织期望的行为
美国著名管理学家米切尔. 拉伯夫经过２０年的调查和研究，总
结出这样一条规律，即人们会去做受到奖励的事情。因而把奖励组织
所期望的行为称之为“现代行为管理的基本原则”。事实都证明，组织
中许多不合理的行为都是由于奖励不当造成的。根据在激励方面组织
常犯的错误，拉伯夫提出，组织应特别注意奖励以下１０种行为：奖
励彻底解决问题，而不是奖励只图眼前见效的行为，以确保组织的长
远利益；奖励承担风险而不是回避风险的行为；奖励善于用创造力而
38
不是愚蠢的盲从行为；奖励果断的行动而不是光说不作的行为；奖励
多动脑筋而不是一味苦干；奖励使事情简化而不是使事情不必要的复
杂化；奖励沉默而有效率的人，而不是奖励喋喋不休者；奖励有质量
的工作，而不是匆忙草率的工作；奖励忠诚者而不是跳槽者；奖励团
结合作而不是奖励互相对抗。
（二）善于发现和利用差别
组织激励的一个重要原理是利用利益的差别，向组织成员传递组
织期望的行为的信息。奖惩分明是自古以来人们所信奉的一个管理原
则。利益的差别可以推动竞争，心理学的实验显示，竞争可以增加５０％
甚至更多的心理创造力。利益差别也是体现公平的一个方面。马克思
主张社会主义社会实行按劳分配，正是为了解决社会分配不公的问
题，从而调动广大劳动者的积极性。因此，各级主管人员必须坚持物
质利益原则和按劳分配原则，处理好国家、集体、个人三者利益关系。
通过考核人们的行为及绩效的差别，奖勤罚懒、奖优罚劣，切忌搞平
均主义。1989 年在对上海十几家企业上千名职工用问卷形式调查奖金
与激励的关系，发现人们受激励的程度与奖金数额的相关性甚小（相
关系数为 ）而与奖金差距关系密切，奖金拉开差距（20─150
元）的Ａ厂平均激励得分比奖金平均发放的Ｂ厂高２倍，Ａ厂拿 20 元
最低奖的职工受激励的程度超过Ｂ厂拿最高奖 60 元的职工。
在利用利益差别激励下属时，必须明确指出下属的贡献或不足，
使之心服口服。为了避免造成员工间的矛盾，应尽量用预先规定的工
作标准来衡量人们的实际表现，不要直接进行人与人的对比。
（三）掌握好激励的时间和力度。
39
激励要掌握时机。比如，好人好事应及时表扬；下属做了错事，
为防止扩大损失，固然应及时制止，但批评不一定马上进行，以防矛
盾激化。对于反复出现的积极行为，不能反复表扬，而应当出其不意，
使人们有所期待和有所争取。
激励要注意力度。奖励、惩罚、表扬、批评都有一个限度，心理
学上称为“阈值”，低于这个阈值的激励是不起作用的，如轻描淡写的
批评，漫不经心的表扬等作用都不大。但是激励力度也不能过分，过
度奖励和过度惩罚都会产生不良后果。例如有些企业奖金水平定得过
高，导致职工积极性脆弱及劳务成本不断上升。
（四）激励时要因人制宜
人们有不同的需要、不同的思想觉悟、不同的价值观与奋斗目标，
因此激励手段的选择及应用要因人而异。为此，主管人员在进行激励
时，要定期对人们的需要进行调查，分析不同年龄、性别、职务、地
位、受教育程度的员工最迫切的需要，实行所谓“弹性报酬制度”，对
不同的人，给予不同的激励，在总激励费用不变的前提下，获得更好
的激励效果。
（五）系统设计激励策略体系
激励策略要优化组合，在空间上相辅相成，在时间上要相互衔接，
形成“综合治理”的格局及积极性的良性循环。
人的积极性运动机制的复杂性，影响因素的众多和交叉性，决定
了激励必须采取“综合治理”的方式，也就是要根据影响积极性的各种
因素的相互联系和相互制约的特点，以及系统理论的要求，使若干项
激励措施同步配套地实行。这是因为各种影响因素同时在对人们的积
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极性起作用，不是受控制的，就是自发的，既有积极的，也有消极的。
如果只抓一方面而不顾及其他，就容易产生相互抵消的情况。这就要
求主管人员在运用激励手段时，既抓物质的也抓精神的；既抓内激励，
也抓外激励，特别要抓好内激励；既抓组织内的，也抓组织外的因素，
处理好组织内部条件和外部环境的关系。日本的激励机制足以证明系
统激励的重要作用。根据大量的调查研究表明，日本劳动大军的积极
性是在一个配合良好的激励系统中产生的，这个系统主要包括社会性
的职业竞争与大企业终身雇佣相结合的就业体制；职工收入与企业经
营挂钩的分配制度；年功序列为基础的人事制度与家族主义的文化传
统及企业工会体制等因素。
根据人们积极性运动的规律性，在激励系统设计时，可以按照考
察分析─教育培训─目标管理─组织引导─考评奖惩等五个步骤进行。
根据积极性的运动规律，调动人们的积极性的基本途径是，激发
和满足正当、合理的需要，提高人们的思想觉悟，创造一个良好的富
有激励性的环境。对此可以通过多种手段来实现。实践中常用的手段
和方法有：
（一）思想政治工作
思想政治工作对改变人们的认知心理活动过程，有着重要的作用。
从实践看，在个人认知过程中，最有影响的评价标准与观点是：个人
目标结构、效价值、公平观、归因及挫折感。这些都是个人主观因素，
可能正确，也可能不正确或不完全正确。思想政治工作的作用就在于
影响人们去调整、改变这些标准与观点，使之力求切合实际，力求正
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确。思想政治工作之所以能起作用，就在于我们的国家和社会制度的
性质，我们的社会是人民群众当家做主，是为人民谋利益的，人民群
众是通情达理的，思想政治工作就是要抓住这个关键。思想政治工作
主要进行以下教育：
１．进行世界观教育。就是要教育人们具有正确的生活目的，人
不能光为自己活着，要为社会进步、国家的富强、人类的幸福贡献力
量。引导人们把个人利益和国家的前途命运联结起来，把个人目标和
组织目标联结起来，从而把国家与组织的发展目标纳入自己的个人目
标。个人的目标结构改变了，就有可能消除或减少因个人利益得失所
带来的情绪影响。
２．进行国情教育。主要引导人们用历史唯物主义观点看待自己
的社会。要认清我们国家落后以及存在的不合理的状况都是历史造成
的，它要通过历史来解决。既要积极改革，又不能操之过急。教育人
们把自己的期望建立在客观可能的基础上，降低不切实际的过高的期
望标准，以避免由于达不到期望而带来的情绪影响。
３．改革意识教育。通过教育引导人们用改革的思维去修正自己
的公平、效价等价值观念。实践证明多数人产生的不满情绪主要来自
相对不满足，即相对于他人、相对于自己的期望、相对于过去自己的
某种状况。社会比较是人们认知活动中必然的心理活动，关键是用什
么样的观念、标准来进行比较。改革意识教育就是引导人们去改变、
否定旧观念，树立新观念、新标准，这样就可以缓解不满，保持和提
高积极性。
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此外，还要进行行为规则的教育、道德品质的教育、价值观的教
育、遵守纪律的教育、进行正确确立需要和以正当手段满足需要的教
育等等。
（二）奖惩
各种组织，尤其是企业都要运用奖惩制度，例如，用奖金、提升、
晋级、福利和表扬来引导和激发人们的期望行为；用责罚的手段包括
精神的、经济和行政的手段来制止和纠正非期望的行为。这对调动人
们的积极性有着重要的作用。
由于人与人之间存在着个别差异，因此，不同的奖励形式对人的
价值也会不同。有时，从奖励的绝对值来看是相同的，但由于奖励的
形式不同，奖励的作用也就大不一样。美国心理学家尼赖（Nealey）
曾于 1964 年对美国电力工会会员作过一个大样本的调查，他采用六种
不同的奖励形式调查电力工会会员对这些奖励形式的偏好。他提出的
这六种奖励形式是：①每月增加 50 美元用于职工的退休基金；①增加６
％的工资；①工作周从４０小时缩短为３７.５小时而不减少报酬；①
加入工会办的工商企业（即入股）①为职工及其家庭提供充分的医疗
保险；①外加三周假期不扣工资。调查结果，表明不同年令的职工对
不同奖励形式有不同的偏好。因此，在运用奖励时，要根据本组织的
实际情况，在调查分析的基础上，制定科学的奖励制度。
一般说来，制定奖励制度必须遵守两个重要的原则：①组织为其
成员提供的奖励必须对其成员有较高的价值，即组织成员认为这种奖
励对他有重要的意义；①组织制定的奖励制度要使其成员得到的报酬
与他们的工作绩效相联系，即工资奖金与绩效挂钩。对不同的奖励制
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度，可以从重要性、数量上的灵活性、使用的频率、可见性、低成本
等五个方面进行评价。各种组织，尤其是企业组织常用的奖励方式有
五种，即增加报酬、津贴、提升、地位和身份象征、特殊奖励证书等。
这五种奖励方式并不是相互排斥的，且各有优缺点，可以结合起来运
用。
在运用激励措施时，只奖不惩是不行的，只奖不惩在管理上是一
种不封闭的表现。适当的惩罚也是一种教育，有时是更实际更深刻的
教育，因为许多健康的行为事实上都是来自于自然惩罚的过程。许多
期望行为是从自己和别人非期望行为所得到的惩罚受教育而来的。但
是，惩罚容易引起负作用，如产生不满、顶牛、关系紧张、丧失信心
和行为固化等。为消除惩罚产生的负作用，必须正确地使用惩罚手段，
如在惩罚之前要发安民告示、奖惩比例要适当、要言行一致、从善意
出发等。
（三）工作设计
工作设计问题主要是组织向其成员分配工作任务和职责的方式问
题，也包括创造一个良好的工作环境和生活环境。工作设计是否得当
对激发职工的工作动机，增强职工的工作满意感以及提高生产率都有
重大的影响。
工作设计的发展，经历了工作简单化、工作扩大化和工作丰富化
三个阶段。工作设计的历史可以追溯到科学管理运动。以泰勒为代表
的科学管理学派采用“时间和动作”分析的方法，尽量使工作简单化，
其目的是为了最大限度地提高劳动生产率。这种工作简单化的倾向，
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在本世纪初确实起到了提高劳动生产率的作用。但这种生产率的提高
是建立在摧残工人身心健康的基础上的，因此也日益遭到工人的抵制
和反对。因为这种简单化把工人束缚在狭窄的工作范围内，工人只是
重复简单和单调的动作，使工人感到厌烦；而且，这种简单化不能满
足工人在工作中得到成长和发展的需要。使工人感到不满，从而降低
了生产率。
为了克服工作简单化造成的一系列消极后果，人们提出了工作扩
大化和丰富化的工作设计方法。所谓工作扩大化是一种与工作专业化
和简单化背道而驰的生产方式，它要让工人增加工作的种类，同时承
担几项工作或者作周期更长的工作，以克服单调工作的厌烦，增加工
作的兴趣。这种工作方式首先在美国国际商业机器公司（ＩＢＭ）的
埃迪考特工厂试行，证明能提高职工的情绪，激发工作的积极性。工
作丰富化是让工人有机会参与工作的计划和设计，得到信息反馈，估
价和修正自己的工作，使工人对工作本身产生兴趣，增加责任感和成
就感。工作扩大化与工作丰富化的区别在于，工作扩大化是扩大工作
的水平负荷，即增加同类工作的数量，对工作技能水平的要求则大致
相同。而工作丰富化是从纵向扩大工作范围，即扩大工作的垂直负荷，
要求任职者完成更复杂的任务，负更大的责任，有更多的自主性，因
而对人们的能力和技能也提出了更高的要求。工作丰富化在国外尚在
试行阶段，效果还没肯定。尽管工作丰富化的试验还没有准确的效果，
但工作设计的趋势是从本世纪初的工作简单化朝着工作扩大化和丰富
化的方向发展着。
（四）职工参加管理
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职工参加管理是指在不同程度上让职工和下级参加组织决策，参
加各级管理工作的研究和讨论。这样做可以使下级感受到上级主管的
信任，体验到自己的利益同组织的利益、组织的发展密切相关而产生
强烈的责任感。多数人由于参加商讨与自己有关的问题而受到激励，
这也为实现组织目标提供了保证。我国是社会主义国家，民主管理是
我国各级组织管理的本质特征，职工参加管理，正是民主管理的一种
方式，它体现了群众在组织中的主人翁地位和权利。这就要求各级主
管人员在管理中应当自觉地采用这种方式，要相信群众，依靠群众，
并自觉地接受群众的监督。鼓励人们参加一些可以给予他们管理的事
务，倾听下属的意见并进行研究，采纳合理化建议。当然，让职工参
加管理，并不意味着主管人员可以放弃自己的职责。主管人员必须在
民主管理的基础上，尽职尽责做好本职工作。职工民主管理的真正含
义在于增强职工主人翁责任感，密切领导和群众的关系，使组织得到
蓬勃的发展。
（五）培训激励
培训激励的作用是多方面的。它可以满足人们的求知需要。通过
培训，可以提高人们达到目标的能力，为承担更大的责任、承担更富
有挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。如驰名世界的化工
企业德国的巴斯夫公司把培训职工，提高其工作能力作为激励的五项
基本原则之一。该公司在南亚、东南亚及澳大利亚地区的常务董事施
恩麦博士认为，雇员接受培训，既提高了知识，又培养了个性。他们
在寻找更多的承认、更高的级别和更高的工资中遇到了挑战。他们利
用各种机会来建立他们的未来，对公司十分有利。
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（六）榜样激励
榜样的力量是无穷的。大多数人都不甘落后，但往往不知道怎么
干，或在困难面前缺乏勇气，通过树立先进典型和领导者的宣传示范，
可以使人们找到一面镜子、一把尺子和一根鞭子，使人们增添克服困
难和争取成功的决心及信心。
