网 络 环 境 下 的 会 计 信 息 共 享
—— 海尔会计信息系统实施研究
一、目 标
本文通过案例，分析了目前我国某大型企业管理信息系统中会计信息系统的建立
和应用情况，说明存在的问题；研究经过业务流程重组后的会计信息共享的实现情况，
总结企业会计信息及管理信息共享的条件，分析其实施效果，试图为企业会计信息系统
的未来指明方向。
二、研究背景
由于历史的原因，我国企业信息系统和信息技术无良好的内外部应用环境。
在企业中，信息技术发挥其应用效益的一个重要前提是：信息技术的应用必须要
有管理基础做保证，至少信息技术的进一步应用应该与管理上的变革同步。从国外企
业管理的发展历史看，其工业化企业管理模式已经非常成熟，甚至出现老化，因此国
外许多企业在应用信息技术时，往往将管理上的创新与新的信息技术的应用相结合，
对他们来说，采用信息技术促进管理上的变革是一个自然的转变过程。而目前国内不
少企业还处在科学管理的初期阶段，在内部管理创新上动力不足，管理思想落后，管理
制度不尽合理，新的管理技术开展不起来，企业内部管理基础与信息技术的应用要求较
不平衡，特别是有些企业在引人信息技术的初期，通常偏重信息技术而低估了管理制度
和组织结构的复杂性，实际上，新技术加速了已经落后的业务流程的老化，信息技术的
应用往往成为“鸡肋”。企业内部的信息孤岛现象特别严重。一个企业的许多部门都在使
用自己的计算机系统，但是这些小的应用系统之间却没有信息的直接交流，而是互不沟
通，产生大量冗余的数据和信息重复存储在各个子系统中，而企业管理层进行决策分析
所需的信息却无法从这些相互之间几乎没有信息共享的小系统中提取和分析出来。
信息系统只有具备广泛的信息共享性，其应用才有价值。由于网络在信息共享中
起着至关重要的作用，我们称具备广泛的信息共享性的会计信息系统为网络财务。网络
财务是未来财务管理发展的方向，是基于计算机网络和通讯技术，以整合实现企业电子
商务为目标，能够在网络环境下实施会计核算和财务管理各项功能，并能够进行实时反
馈和远程监控的财务管理信息系统。网络财务相对于传统会计信息系统，主要有开放性、
电子化、实时性、集成化、远程化等特点，能够实现财务与业务的同步处理并充分关注
与企业外部资源进行整合，必将极大地提高财务管理的效率，扩展财务管理的空间范围，
由此完善、加强和拓展财务管理的各项功能，大大提高了财务管理效率。基于网络资源
高度共享特性的互联网在打破了物理距离限制的同时还打破了时间的限制，企业财务变
得即时和迅速。网络财务下，会计数据处理由计算机完成，并且可进行远程计算，而且
还消除了财务、业务活动运作上的时间差，实现了财务与业务的协同化;财务信息的实时
生成，实现了财务管理由静态向动态管理的跨越，真正做到实时处理，强化事中管理、
事前预算的功能。
从国外信息系统的实践来看，会计信息系统的发展有几个必经的阶段：作为一个
单独的计算机化的系统的阶段，信息系统的集成应用阶段（会计信息系统作为信息系统
的有机组成部分），知识共享、从单纯的信息技术应用中解放出来的阶段。其中每个阶
段的发展都是以对前一阶段的应用和应用中不断提高对信息技术／信息系统的认识为
基础和前提的，每个阶段都有对应的管理基础和应用环境，是不可超越的。目前我国许
多企业对会计信息系统的应用还处在第一个阶段，有一些企业则开始了第二个阶段的应
用。如何比较顺利地、有效益地经过这几个必经的阶段是一个需要不断在实践中进行探
索的问题。海尔集团从1998年开始提出了第二阶段的应用需求，经过两年的实践，目前
已经在很大程度和范围内实现了信息的共享，本案例选取其中的会计信息系统部分进行
分析和总结，并指出了作为整个组织信息系统的有机组成部分的会计信息系统的未来发
展策略。
三、对海尔集团会计信息共享情况的分析
（一）企业概况
海尔集团创立于1984年，18年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的
大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色
家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2002
年，实现全球营业额711亿元，实现海外营业额10亿美元。 海尔集团坚持全面实施国际
化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。
现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，
其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个）。营销网点58800个，服
务网点11976个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份
额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家
大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。
海外十三个工厂全线运营。 随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也
从竞争向多边竞合关系发展，2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝
集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。2002年3月4日，海尔在美国
纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着
海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名
牌形象。 海尔在海外美誉日渐扩大：据全球权威消费市场调查与分析机构
EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，
海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。2002年12月26日出版的美国《远
东经济评论》公布亚太最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第一名。2003年1月，英
国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一
名。1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣
居第26位。
海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起世界管理界的关注与高度评价，目
前，海尔已有十多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理
学院等世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。
海尔的发展主题是创新、速度、SBU，三万名海尔人正在努力成为人人自主经营
的SBU。在海尔生产大厅里写着两行字：“海尔——明天的世界500强”和“扁平化、网络
化、信息化”。可见，海尔的目标是进入世界500强，成为世界名牌。并且，对于海尔来
说，信息化建设已经远远超出了信息化本身的意义，先进的管理理念已融入其中，这种
新的信息化建设将是海尔走向世界500强的必由之路。
（二）流程重组前的组织机构
在业务流程重组前，海尔集团下设本部，本部一级包括制冷产品本部、空调产品本
部、信息产品本部、洗衣机电工本部、技术装备本部、海外推进本部、物流本部、商流本部、
资金流本部和其他直属职能部门如技术中心、规划中心、人力资源开发中心、法律事务中
心、企业文化中心、保卫中心等。本部下设事业部，如制冷产品本部包括冰箱事业部、海
外冰箱事业部、冷柜事业部、超市事业部、旅游产业事业部、生物工程事业部、顾客服务
事业部等。事业部下设具体的经营单位，多数经营单位为独立的法人实体。如冰箱事业部
包括海尔电冰箱股份公司、海尔电冰箱有限公司、海尔电冰箱销售公司等。海尔流程重组
前的组织机构分布如图1所示：
图1：海尔流程重组前的组织机构
（三）会计核算体系
海尔集团财务核算及管理采用二级法人、三级核算模式。集团公司作为一级法人，各
个子公司作为二级法人。二级法人包括各事业部所属生产性公司、销售性公司、配套公司
及其他综合性公司，财务上独立核算，作为成本、费用或经营中心进行考核；本部和事业
部承担内部管理协调角色，不是独立法人。其中事业部作为利润中心，对本事业部财务数
据进行汇总和合并，接受集团考核，具体会计业务由事业部所属生产型公司代替。本部不
作任何财务核算、汇总、合并工作。集团财务中心作为投资中心，对全集团的财务核算和
管理进行考核和监督，以事业部为单位进行汇总和合并，对外提供集团统一的财务报表。
（四）会计核算模式
海尔集团下属公司众多，基本上分为家电生产型企业、家电销售型企业、家电生产
配套型企业和其他企业（包括制药、餐饮、旅游、证券、建设监理等，业务比重极小）。
各类企业财务核算流程基本上是一致，尤其是对资金的控制上是高度统一。目前，海尔
集团准备将全集团的对外采购统一起来，即由海尔零部件采购公司承担国内原材料和物
品的采购，国贸公司承担国外进口物品和部分国内大宗物品的采购。各事业部销售公司
独立核算（超市销售公司，住设销售公司，电热销售公司暂未独立），主要承担本事业
部产品的销售工作（空调销售公司同时代理三菱海尔空调公司部分产品）。这样一来，
家电生产型公司的会计核算业务就大大简化了，仅包括一般费用核算和产品成本核算，
简化了应收应付款的核算和管理。销售型公司从生产型公司采购商品，应付款管理也相
对简化，重点集中在应收账款的管理和日常费用的核算。采购型公司核算重点是应付账
款，应收款管理相对简化。
（五）会计管理及计算机会计信息系统应用现状
1．海尔集团目前的会计核算处于手工核算和计算机辅助核算混合的工作方式之下，
信息共享程度低，工作效率不高。
2．由于历史的原因，海尔集团各事业部的财务部门分别使用了不同的会计核算软件，
如万能软件、用友软件、会和软件、金蝶软件等。由于这些软件版本较低，功能单一，
仅仅解决了会计核算层次的需求，会计管理方面的功能较弱；同时基本上不能进行各部
门之间的信息共享。
3．为了强化财务管理和控制，海尔集团一些事业部如冰箱、空调、洗衣机事业部等
围绕这些财务软件进行了大量的二次开发，打了很多补丁。以冰箱事业部为例，除核算
上使用万能软件外，还有销售开票系统、材料核算系统、电子抽单系统、双账系统等。
这些系统或独立运行，或通过接口程序和万能软件连上，没有实现内在地、有机地连接，
信息流通不畅。
4．由于海尔集团各个事业部独立采购、开发和使用了不同水平的会计核算层次软
件和部分辅助型管理软件包，因而决定了不同事业部财务管理水平参差不齐，在资金上
造成了不必要的浪费。
5．更重要的是集团缺乏一套统一的、完整的和其他业务系统（如销售、仓库管理、
采购等）无缝连接的会计管理软件，各个事业部的会计数据和信息很难实时地反馈到集
团财务中心，集团财务中心的会计监控更多的是事后的补救性分析和反映。很多会计人
员大量的时间浪费在与往来户对账、与仓库对账等细节上。很多管理上的问题不能在事
前通过严格的计划、事中通过及时的反映来解决。
以上诸多问题给海尔集团总体资金的管理和控制带来了隐患，也影响了集团整体管
理水平的进一步提高。
（六）新的会计信息系统的实施
1．实施前提：变革理念的建立
（1）业务流程重组（BPR）理论
BPR作为强化企业管理，提高企业整体水平和竞争能力的一种新的管理概念，是美
国Michael Hammer博士于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的，“业务流程重组
（BPR）就是对企业的业务过程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性
（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）
改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。
在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“过程”是应关注的四个核心内容。
业务流程重组关注的要点之一是企业的业务处理过程，一切“重组”工作全部是围绕
业务过程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛
商学院的Michael Porter教授将企业的业务流程描绘为一个价值链（Value Chain），竞争
不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个
环节（业务过程）进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。同时，
业务流程不仅在组织内部相互关联，而且还可跨越组织边界。以采用准时制（Just－In－
Time）存货过程的汽车制造业供应商的业务过程分析为例：制造商仅需要满足一天（或
更短时间）工作量的存货，作为制造商的贸易伙伴，供应商必须了解制造商的计划和目
前的情况。因此，这两个公司应该跨越组织边界共享信息。这种信息共享在运输组织和
其顾客之间也越来越多。如联邦快运公司和联合包裹服务公司允许顾客通过网络查询记
录，了解自己的包裹在运输过程中处于何地，公司则利用顾客数据来处理定货。
（2）新流程观念
传统的职能型结构是依据专业化分工设计所形成的，在这种组织结构中，每个人
都习惯“对内”向各自所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有人也
没有资格对整个工作过程的开展负责，没有人“对外”向顾客负责，结果往往使流程处于
无人管理的状态，并导致整个工作过程协调的机构和人员大量增加，加重了企业运作的
成本负担，降低了应变市场的能力，已不能适应新经济下企业发展的要求。而流程型结
构强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门分割的、
不易看见也难于管理的破碎性流程，每一个流程都有直接的“顾客”（是指内部顾客和外
部顾客），为顾客提供最直接的服务，流程的行为是“直接做”而不是等待向上级请示后
再做。业务流程重组主要解决提高企业经营效率和响应市场速度，使企业获得倍速发展。
依据业务流程重组理论的思想确立新流程观念，即直接面对顾客的、具有高度经营决策
权的完整业务流程。这种观念的确立经历了三个阶段，即从传统的职能管理下的业务流
程发展到矩阵型结构的项目流程，然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程运作过程
中所存在的问题而发展到新流程的确立和业务流程重组。
营销大事科特勒说“伟大的实验都是产生在实验室，但是伟大的产品都是产生在市
场”，对于海尔的产品市场战略来说，信息化是一个全局的概念，没有信息化，海尔就
做不到实验过程、生产过程、营销过程等等信息终端的责任到位。然而信息化也不仅仅
指硬件上的改造，正如海尔的总裁张瑞敏的一番话：“搞企业信息化，前提就是一定要
对组织结构和流程进行改造，如果不改，你企业的信息化就等于是把原来的结构和流程
用计算机来实现。用计算机固化落后的东西有什么意义？计算机未必就只有一个合理的
逻辑，如果流程不合理，计算机只能加快产生一个不合理的结果的速度。”为应对网络
经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程重组，以定
单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运
成本“三个零”目标的实现。业务流程重组使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资
源，目前，海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运作。从总体上
来看，海尔的组织结构变迁遵循了上文提到的新流程观念（如图2所示）。
图2：海尔组织结构总体变迁图
海尔组织结构的变迁充分体现了国际化发展思路，属于一种有计划、有步骤的战
略性调整。同前面提供的流程重组前的组织机构图对比，流程重组后的海尔组织机构图
如下（图3）：
图3：流程重组后的海尔机构图
企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是管理系统的载体，
是企业获取利润的工具。而当今“市场唯一不变的法则就是永远在变”（海尔观念）的情
况下，要求企业内部组织结构必须不断的创新。海尔的组织结构是随着战略的转移和市
场环境的变化而创新的。从实现海尔名牌战略的职能型结构、实现海尔多元化战略的事
业本部结构到实现海尔国际化战略的流程型网络结构，体现了海尔组织创新之路。以海
尔为代表的企业组织结构“横向革命”的实质，是以知识技术为基础的信息技术的迅速发
展和广泛应用，导致企业组织内部信息交流的成本大大降低，促使纵向“官僚机制”开始
崩溃，使企业组织结构趋向扁平化、小型化、个性化、综合化，以适应经济发展的需要，
把相互关联的管理组织加以整合已成为大势所趋。而以会计信息为核心的企业管理信息
网络化发展，必将促使会计管理体制的创新。
2．技术支持：网络计算模式
根据企业规模和地理位置分布的不同，我们可以将企业应用财务软件的情况划分为
单纯局域网范围、厂区范围、城域范围以及跨地区广域范围。厂区范围可以通过中继器、
光纤电缆等方式构成局域网。目前我国的会计软件主要应用在局域网上。但当企业在地
理位置上比较分散，例如某些企业在城市的各个地区都设有分支机构，则整个企业就难
以由一个局域网相连。一般采用的模式是组建多个局域网，然后将这些局域网再相互连
接起来构成一个城域网。这样，就要求会计软件的运行超出了厂区范围。而需要在城域
范围内或要在企业内部多个互联的局域网上运行。因此在这种情况下，首要的任务是要
解决财务数据的复制和共享问题。现在一般采用的模式是各子企业的局域网在大多数时
间独立运行，然后在某个固定的时间（通常在深夜）将各自的数据通过通讯线路统一送
往母企业，由母企业对数据进行集中处理。这种模式的主要问题在于数据的传送和处理
缺乏实时性，母企业无法随时随地对子企业的数据进行查询和处理，对于某些24小时连
续运行的企业，这个问题就显得更加的突出。而且在进行数据传递的时候往往会长时间
地占用通讯线路，增加企业的支出。
随着企业规模的进一步扩展，企业的地理位置会更加分散，超出城域的范围，而分
布于全国甚至是全世界，整个企业通过广域网连接在一起。由于广域网的连接速度比较
低，一般不可能将整个企业的数据进行集中处理，使得数据的复制和共享成为一个难于
解决的问题。而且在通过广域网连接在一起的企业网上通常运行着各种类型和不同操作
系统的计算机，如Macintosh、PC和和各种类型的RISC计算机，使用的操作系统也是多
种多样，如 Windows 95、NT、Unix、OS／2等等。由于各个平台的软件互不兼容，因
此在一种机器上生成的文档很难在另一种机器上浏览，多平台的互连及兼容性等技术性
问题非常难以解决。由于 E-mail具有与平台无关的特性，一般通过E-mail在广域网上进
行信息交流。但是为了使所有用户都能读到有关消息，E-mail用户必须选用最常见的方
式来表示信息（如纯ASCII文本），很少发送嵌有图片、表格和其他专用字符的文档，这
对于共享具有复杂格式的财务数据来说是远远不足的。
一般我们采用Intranet技术来解决这些问题。Intranet是Internet技术在企业局域网LAN
或广域网WAN上的应用。它是一种兼备了集中处理模式和C／S结构体系的分布协同处
理模式。其基本思想是：在内部网络上采用TCP／IP作为通信协议，利用 Internet的Web
模型作为标准平台，同时建立防火墙Firewall把内部网与Internet隔开。同时，Intranet也
可以自成一体成为一个独立的内部网络。
作为Intranet前端的是以TCP／IP通信协议为基础的World Wide Web机制，信息处理
任务主要由服务器完成，Intranet终端并不完成任何信息处理任务；Intranet的后端又是类
似C／S系统的分布式处理环境。尽管服务器不断向高速、高性能化方向发展，但是Web
服务器也不可能完成包罗万象的处理任务，Web服务器还必须和各种各样的服务器（如
大型主机、文件服务器、数据库服务器等）进行协同，实现分布式处理。Intranet计算模
式提供了真正意义上的开放环境，即在Intranet终端侧的系统已经统一为Web浏览程序的
单一平台，Intranet系统里的文件、应用程序处理的结果一律通过Web浏览程序显示出来。
作为最终用户，只要操纵Web浏览程序，各种各样的处理任务都可以通过Web浏览程序
调用系统资源来完成；而服务器则集中了所有的应用逻辑，开发、维护等几乎所有工作
也都集中在服务器端。Intranet技术的优势包括：对客户端作了最大限度的简化，将客户
端统一为通用的浏览器；解决了多平台互连及兼容性等技术问题；实现无纸办公，促进
信息传递；清除了信息传递的障碍，使得整个企业溶为一体。对企业而言，Intranet将分
散环境中的个人和资源组织在一起，从而实现全球范围内的访问。用户可以通过Intranet
访问存储在不同地方的信息资源，就好像这些资源存放在一个虚拟仓库中，并且Web引
导和搜索模式可以使得用户更加方便地找到和分析信息。
3．实施范围
海尔集团财务管理信息系统（一期）是基于大型数据库（0racle）和高效网络的分
布式、关键性应用。一期规划使用单位75个，并发用户数100个，工作站点数209个。地
理范围包括青岛（本部）、威海、武汉、合肥、顺德、贵阳、章丘、莱阳和上海九个地
区。
本期应用软件系统包括系统管理、总账、现金银行、项目管理、应收款管理、应付
款管理、报表、合并报表、财务分析、存货核算等十个模块，涵盖海尔集团目前的大部
分基础财务核算工作。
4．实施过程：集成化管理
由上文的分析可以看出，会计信息系统的应用，如果仅是在对企业传统的管理方式
进行简单的重复或修补的基础上进行低水平的实施，那么，在加速企业原有正面产出的
同时，也会加速其负面的产出，企业的综合效益不会得到真正的提高。因此，只有在BPR
思想的指导下，把会计信息系统的实施融入到企业持续变革的过程中，才能使企业在信
息化建设上的巨大投资得到真正的回报，获得应有的成效。从海尔1999年实施新的变革
的思想和理念可以看出，会计信息系统的实施正是在业务流程重组理论的指导下，逐步
融入到企业流程变革当中，体现真正的网络财务要求，完善、加强和拓展了财务管理的
各项功能，大大提高了财务管理效率，构建了一个真正的集成化财务管理系统。
集成化财务管理是利用现代网络技术和信息集成方法，将财务与业务、供应链集成
起来，追求整体效率和效益的提高，实现缩短生产前置时间、提高产品质量和服务质量、
提高企业的整体柔性、减少库存等战略性好处，使企业具有低能耗、低物耗、高效益、
高应变能力，实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实时管理，以适应
柔性生产、组织扁平化和产品个性化的市场需求。从海尔会计信息系统的实施，实现了
从传统财务管理模式到集成化财务管理模式，融合在业务流程重组过程当中。将新的会
计信息系统看作一个独立个体来看时，其实施过程也遵循一般软件系统开发的步骤进行，
具体来说可分为以下八个步骤：制定实施计划、用户培训和教育、需求分析和确定、模
拟运行、客户化、运行测试、实际运行、周期审查，从而达到满意（Satisfactory）、快速
（Speedy）、低风险（Safe）的实施效果（简称3S）。实施八步法强调在各个实施步骤中
建立规范、详尽的实施文档，从而更准确地反映用户需求、更高效地完成阶段任务、更
稳健地达到实施目标。如果我们将会计信息系统的实施与整个流程重组看成一个不可分
离的整体，则按照BPR思想，海尔的会计信息系统的实施可分为三个阶段：第一阶段，
实现企业内部财务的集成。在企业内部所有财务部门实现联网后，总部的财务部门可以
随时了解下属机构的财务信息，将所有下属机构的财务信息集中到总部统一核算、集中
管理，下属机构则成为一个财务报账单位。第二阶段，实现企业内部财务与业务的集成。
重组企业内部工作流程，精简中间环节，建立跨职能型群体等，实现财务管理与业务管
理相结合。第三阶段，实现企业与整个供应链的集成。
（七）实施效果分析
1．实施了业务流程重组，理顺了会计管理体系，实现了集团内部的会计信息共享
在本项目实施之前，海尔集团内部各事业部都有自己的销售公司，各销售公司内部
相应设置财务部门，每年年末各事业部再做财务合并报表报财务中心，结果是财务核算
层次繁多，人员和机构庞大。经过业务流程重组后，海尔集团内部成立商流本部，将原
来分散在各事业部的销售公司统一到商流本部，财务实行统一核算。这样就大大精简了
机构和人员，加强了财务监控的力度。另外，改变了原来各公司财务部门隶属于事业部
的管理体系，财务部门自成体系，由集团财务中心直接管理和考核下属各财务部门的工
作。集团财务中心撤销原来的职能管理部，新设资金流入处和流出处，以加强集团资金
的管理。总之，物流、资金流、信息流的充分结合，促使财务和业务高度协同，在本质
上极大地延展了财务管理的能力和质量，使财务管理达到原来不可企及的水平。
2．统一了会计核算制度
按照财政部有关规定，参照股份制会计制度，海尔集团设计了新的财务核算制度，
统一了全集团的会计核算制度，方便了集团汇总、合并和查询的管理需要。
3．简化了会计科目的设计
以海尔冰箱股份公司和冰箱销售公司为例来进行分析。
实施前，冰箱股份公司会计科目的结构为4—2—2—2，会计科目1277个。其中，其
他应收客户的科目编码有325个，库存商品科目编码有155个，在建工程科目编码有248
个，其他应付客户科目编码有157个，主营业务收入151个，合计有编码1 036个，占全部
会计科目的81％。
冰箱销售公司会计科目结构为3—2—2—3，会计科目8935个。其中，应收客户的编
码为6836个，其他应收客户的编码为644个，应付客户编码为20个，应付票据客户编码
为6个，其他应付客户编码为257个，库存商品编码为586个，商品销售收入编码为282个。
这些编码合计为8631个，占全部会计科目的％。
实施后，会计科目统一为4—2—2—2结构，会计科目总计不超过120个，大量的二
级科目以项目、客户、供应商等形式在子模块进行核算。总账系统的录入、审核、结账、
查询和分析都非常迅速和简便。
4．加强了会计管理的力度
实施前，通过设立多级明细科目来核算诸如应收款、其他应收款、应付款、在建
工程、库存商品、主营业务收人、其他业务收入等业务。使得企业的会计科目异常繁杂，
给统计、查询、分析带来很多不便。更为重要得是，很多管理上的要求并不能通过科目
设置就能解决，如客户的资信、应收款余额、结算方式、付款控制等信息在科目上就根
本看不到。
实施后，通过应收、应付、存货核算、项目管理和现金银行等子模块的核算，大
大丰富了系统内的会计和财务信息。如通过客户、供应商管理，可以非常方便地了解某
一客户或供应商和企业发生的所有资金的应收、预收、应付、预付、其他应收、其他应
付、实收、实付、结余、发票等明细情况；可以通过系统自由设定账龄分析条件，对应
收款、应付款进行账龄分析，分析、了解客户信誉情况；通过付款控制来严格控制付款
时间和付款数量，提高了资金的运作水平。发现某个凭证有异常，可以非常方便地由凭
证联查单据，了解该笔业务具体情况。
5．提高了业务核算的准确性
实施前，由于业务量巨大，企业用“应收账款”和“应付账款”科目同时核算应收和预
收、应付和预付业务，有的企业甚至也同时核算其他应收和其他应付业务；如果发生了
既是客户又是供应商的情况，则直接用应收、应付科目冲销，最后造成的结果是，根本
无法了解某个客户或供应商每种业务的具体发生额和余额。
实施后，通过系统设置应收、预收、应付、预付、核销等业务类型，将各种业务
处理得非常清楚，查询起来也非常的方便和准确。
6．提高了工作效率，减轻了工作强度
实施前，客户和供应商是通过二级科目核算的，业务量大的企业，单是客户就有
七、八千个。因为缺乏控制，一个客户或供应商很可能重复输入或漏输，错户、串户现
象实在正常不过。工作人员大量精力花在对账、查账等工作上，而且还不一定能对得准。
另外，由于结账时间较长（4—5天），经常发生压单现象。
实施后，通过客户、供应商管理，有效避免了错户、串户等现象，查询、统计、
分析等工作简单方便，对账也轻松自如。结账方式支持表结和账结，即使当月不结账，
也可以出报表，更是消除了压单现象。
7．方便了报表管理和账户查询
实施前，报表的汇总和合并周期较长，各地各分公司的报表需要时间传递到集团
财务中心，再由财务中心手工编制汇总和合并报表，即费时又费力。
实施后，会计核算将从事后的静态核算达到事中的动态核算，极大地丰富会计信
息内容并提高会计信息的价值。具体来说，通过数据库复制技术，各地各分公司的数据
每天（或每小时）的业务数据都可以及时传递到集团财务中心，在集团财务中心可以随
时生成各公司的财务报表，再通过合并报表模块，生成汇总和合并报表，这样能够便捷
地产生各种反映企业经营和资金状况的动态财务报表。另外，通过与网上银行连接，通
过建行网上银行的对公业务，可以进行账户余额查询、明细账页查询、账户到达日期查
询，即随时查询企业最新的银行资金信息。
8．提高了财务分析和决策的能力
实施前，各公司使用的财务软件全都是基于小型数据库的财务软件，一般保存一
年业务数据。由于没有历史数据，就无法做比较、趋势等分析，辅助决策方面更是薄弱。
实施后，财务工作一改传统的管理模式，实行了在线管理。基于动态会计信息，
财务主管将能够及时地做出反应，部署经营活动和做出财务安排。从海尔的经验来看，
在线管理主要表现为在线反映、在线反馈、实时分析比较功能。利用在线反映，企业内
外部信息需求者可动态得到企业实时财务及非财务信息。利用在线反馈，可动态跟踪企
业的每一项变动，予以必要揭示。实时分析比较则指财务人员依靠网络环境下在线数据
库，得到同行业其他企业的有关财务动态指标，进行比较分析，正确预测企业今后趋势。
由于采用了大型数据库、数据复制技术和决策分析工具，企业可以对任意期间、任意下
属公司的历史数据做标准的财务分析，也可以利用决策分析工具对数据做挖掘、切片、
旋转等多方位分析研究，辅助财务决策。
