（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国化工及电子材料分销行业
海外新兴市场开拓策略
制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国化工及电子材料分销行业海外新兴市场开拓策略制定与实施研究报
告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业海外新兴市场开拓策略概述 ....................................................................................................9
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................9
第二节 研究原则与方法 ......................................................................................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................11
第三节 研究企业海外新兴市场开拓策略的重要性及意义 ..............................................................12
一、重要性 ....................................................................................................................................12
二、研究意义 ................................................................................................................................13
第二章 市场调研：2018-2019 年中国化工及电子材料分销行业市场深度调研....................................14
第一节 化工及电子材料分销概述 ......................................................................................................14
一、中高端化工及电子材料简介 ................................................................................................14
二、中高端化工及电子材料产业链 ............................................................................................15
三、行业发展背景 ........................................................................................................................15
第二节 我国化工及电子材料分销行业监管体制与发展特征 ..........................................................16
一、行业主管部门及行业监管体制 ............................................................................................16
二、行业主要法规政策 ................................................................................................................17
三、行业经营特点 ........................................................................................................................20
（1）以“专业服务促产品销售”为业务模式 ..........................................................................20
（2）业务模式具有可复制性与可延伸性 ..................................................................................20
（3）业务模式与普通分销商的区别 ..........................................................................................20
四、行业特有经营模式 ................................................................................................................21
五、行业的周期性、区域性及季节性特征 ................................................................................21
六、行业与上下游行业的关联性 ................................................................................................22
（一）上游行业状况及对本行业的影响 ....................................................................................22
（二）下游行业状况及对本行业的影响 ....................................................................................22
第三节 2018-2019 年中国化工及电子材料分销行业发展情况分析................................................22
一、行业发展历程 ........................................................................................................................23
二、行业发展现状 ........................................................................................................................23
（1）行业应用领域 ......................................................................................................................23
（2）行业发展态势 ......................................................................................................................23
第四节 2018-2019 年我国化工及电子材料分销行业竞争格局分析................................................25
一、主要竞争状况 ........................................................................................................................25
（1）竞争主体类型多样，市场集中度较低 ..............................................................................25
（2）全方位竞争较少，细分领域竞争较多 ..............................................................................25
（3）普通分销商逐步向应用服务型分销商升级 ......................................................................25
二、行业内主要企业 ....................................................................................................................26
（1）第一基石（香港）有限公司 ..............................................................................................26
（2）和氏璧化工 ..........................................................................................................................26
（3）伊藤忠商事株式会社 ..........................................................................................................26
（4）上海长濑贸易有限公司 ......................................................................................................27
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（5）青岛盖洛普商务有限公司 ..................................................................................................27
（6）格雷蒙科技（深圳）有限公司 ..........................................................................................27
三、行业主要进入壁垒 ................................................................................................................28
（1）专业壁垒 ..............................................................................................................................28
（2）服务壁垒 ..............................................................................................................................28
（3）人才壁垒 ..............................................................................................................................28
第五节 企业案例分析：同益股份 ......................................................................................................29
一、公司的市场地位 ....................................................................................................................29
二、公司的技术服务水平及特点 ................................................................................................29
三、公司的竞争优势 ....................................................................................................................29
第六节 2019-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................31
一、移动终端应用市场 ................................................................................................................31
（一）手机应用市场发展态势 ....................................................................................................31
（二）平板电脑应用市场发展态势 ............................................................................................32
二、家电应用市场 ........................................................................................................................33
（一）电视应用市场发展态势 ....................................................................................................33
（二）小家电应用市场发展态势 ................................................................................................33
四、光伏电池应用市场 ................................................................................................................34
第七节 2019-2025 年我国化工及电子材料分销行业发展前景及趋势预测....................................35
一、行业发展前景 ........................................................................................................................35
（1）市场前景广阔 ......................................................................................................................35
（2）产业发展政策支持 ..............................................................................................................36
三、行业利润水平及趋势 ............................................................................................................36
三、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................36
（1）消费市场热点切换较快，技术更新较快 ..........................................................................36
（2）配套系统有待进一步完善 ..................................................................................................36
第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择 ......................................................................................37
第一节 新兴市场的概念及特点 ..........................................................................................................37
第二节 开辟新市场的五种途径 ..........................................................................................................37
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................38
二、超越战略集团的思维模式 ....................................................................................................38
三、重新界定产业的目标顾客群 ................................................................................................39
四、发掘互补性产品或服务的需求 ............................................................................................40
五、重新思考产业的功能与情感导向 ........................................................................................40
第三节 新市场开发与拓展战略的选择 ..............................................................................................41
一、降价进入当前的市场 ............................................................................................................41
二、通过改进产品和服务进入市场 ............................................................................................42
三、以新地缘市场为现有产品的目标 ........................................................................................42
四、开拓新销售梁道 ....................................................................................................................42
五、新产品开发与教育 ................................................................................................................42
第四节 进军新市场的时机权衡 ..........................................................................................................43
一、杠杆作用 VS.反冲作用 .........................................................................................................43
二、进入新市场的其他考虑因素 ................................................................................................46
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第五节 跨国公司在新兴市场的市场战略选择 ..................................................................................48
一、及早占领市场 ........................................................................................................................48
二、产品定位适应当地市场需要 ................................................................................................48
三、强化品牌影响力 ....................................................................................................................48
四、以现代公司为例分析跨国公司在新兴市场的营销战略 ....................................................48
（一）选取现代汽车公司作为案例进行研究的合理性 ............................................................49
（二） 现代汽车在中国的营销战略选择 ..................................................................................49
第六节 案例分析：新市场需要新思维 ..............................................................................................50
一、新市场的新问题 ....................................................................................................................51
二、老模式的不适应 ....................................................................................................................52
三、需调整策略适应市场 ............................................................................................................53
第四章 企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据 ......................................................................55
第一节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定原则 ......................................................................55
一、科学性 ....................................................................................................................................55
二、实践性 ....................................................................................................................................55
三、前瞻性 ....................................................................................................................................55
四、创新性 ....................................................................................................................................55
五、全面性 ....................................................................................................................................56
六、动态性 ....................................................................................................................................56
第二节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定依据 ......................................................................56
一、国家产业政策 ........................................................................................................................56
二、行业发展规律 ........................................................................................................................56
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................57
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................57
第三节 影响海外新兴市场开拓策略的主要因素 ..............................................................................57
一、影响海外新兴市场开拓策略的主要因素 ............................................................................58
二、诱发企业海外新兴市场开拓策略失败的因素 ....................................................................58
三、企业海外新兴市场开拓策略规划需规避的误区 ................................................................59
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................60
一、PEST 分析..............................................................................................................................60
二、SCP 模型 ................................................................................................................................61
三、SWOT 分析............................................................................................................................62
四、波特五力模型 ........................................................................................................................62
五、价值链分析 ............................................................................................................................63
六、7S 分析 ...................................................................................................................................64
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................65
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................66
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................67
十、层面论分析 ............................................................................................................................67
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................68
第五章 企业制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流程 ......................................................71
第一节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点与准备工作 ......................................................71
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点 ........................................................................71
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二、规划企业海外新兴市场开拓策略前的准备工作 ................................................................71
第二节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容 ..............................................................72
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容 ............................................................72
二、正确制定企业海外新兴市场开拓策略的步骤 ....................................................................73
三、企业海外新兴市场开拓策略规划包含的不同内容 ............................................................74
第三节 构建海外新兴市场开拓策略研究体系 ..................................................................................75
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................75
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................75
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................76
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................76
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................76
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................77
第四节 科学制定海外新兴市场开拓策略规划 ..................................................................................77
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................78
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................78
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................79
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................79
五、科学制定海外新兴市场开拓策略 ........................................................................................79
六、降低风险 ................................................................................................................................79
第五节 制定海外新兴市场开拓策略需注意事项 ..............................................................................80
一、企业海外新兴市场开拓策略制定需注意的要点 ................................................................80
二、制定海外新兴市场开拓策略目标注意事项 ........................................................................81
三、制定海外新兴市场开拓策略规划的注意点 ........................................................................81
四、制定海外新兴市场开拓策略规划容易犯的错误 ................................................................82
五、不同阶段企业海外新兴市场开拓策略的规划 ....................................................................83
六、制定企业海外新兴市场开拓策略要考虑的不同方面 ........................................................84
第六章 2019-2025 年中国化工及电子材料分销企业海外新兴市场开拓策略探讨与建议....................85
第一节 化工及电子材料分销企业海外新兴市场开拓战略 ..............................................................85
一、新兴市场的战略扩张 ............................................................................................................85
二、生产能力 ................................................................................................................................86
三、专业能力 ................................................................................................................................86
四、风险 ........................................................................................................................................87
五、地点、地点、地点 ................................................................................................................87
六、选择合适的经营模式 ............................................................................................................88
第二节 化工及电子材料分销企业新兴市场突围策略 ......................................................................89
一、新兴市场企业的成长壁垒 ....................................................................................................89
二、打造世界级能力 ....................................................................................................................90
三、自主研发：构筑战略性能力 ................................................................................................90
四、并购：迅速成长的捷径 ........................................................................................................91
五、合伙经营：创造“双赢”局面的新选择 ............................................................................92
第三节 化工及电子材料分销企业本地化的新兴市场战略 ..............................................................93
一、关注城市群规模 ....................................................................................................................93
二、不受样本拘泥 ........................................................................................................................93
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三、不被普遍性欺骗 ....................................................................................................................94
四、灵活地管理城市群 ................................................................................................................94
第四节 产品进入国际市场竞争策略的基本类型与选择 ..................................................................95
一、产品和促销直接延伸策略 ....................................................................................................95
二、产品直接延伸、促销改变策略 ............................................................................................95
三、产品改变、促销直接延伸策略 ............................................................................................95
四、产品与促销双重改变策略 ....................................................................................................95
五、产品创新策略 ........................................................................................................................96
第五节 进入国际市场产品策略的影响因素研究 ..............................................................................96
一、各国对进口产品的标准所作的特殊规定 ............................................................................96
二、各国对计量标准及某些特殊的技术标准的规定有所不同 ................................................96
三、各国气候等自然条件的特殊性 ............................................................................................96
四、文化的适应性改变 ................................................................................................................97
五、经济的适应性改变 ................................................................................................................97
六、消费者习惯的适应性改变 ....................................................................................................97
七、消费者自身的适应性 ............................................................................................................97
第七章 2019-2025 年中国化工及电子材料分销企业全方位推进“海外新兴市场开拓策略”及实施路
径探讨 ............................................................................................................................................................99
第一节 构建海外新兴市场开拓策略推进体系：稳准推进公司海外新兴市场开拓策略实施 ......99
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ....................................................................................99
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ............................................................................99
三、营造全员全链条参与环境 ....................................................................................................99
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................100
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................100
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................100
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................100
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................101
五、积极促进化工及电子材料分销企业的集约化建设 ..........................................................101
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................101
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................101
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................102
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................102
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................102
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................102
四、创新经营模式 ......................................................................................................................103
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................103
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................104
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................104
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................104
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................105
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................105
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................106
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................106
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四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................106
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................107
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................107
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................107
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................108
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................109
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................109
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................109
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................111
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................111
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................112
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................113
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................113
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................113
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................113
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................114
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................114
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................114
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................114
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................115
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................115
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................116
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................116
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................117
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................117
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................117
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................118
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................118
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................118
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................119
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................119
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................119
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................120
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................121
一、确立海外新兴市场开拓策略人才队伍建设目标 ..............................................................121
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................121
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................122
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................122
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................123
第十二节 小结 ....................................................................................................................................123
第八章 构建化工及电子材料分销企业实施海外新兴市场开拓策略“管理、保障、调整”等动态机制
的措施 ..........................................................................................................................................................124
第一节 构建海外新兴市场开拓策略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................124
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一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................124
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................124
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................125
第二节 构建海外新兴市场开拓策略保障体系：增强实施保障能力 ............................................125
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................125
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................126
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................126
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................126
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................126
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................127
第三节 构建海外新兴市场开拓策略动态调整机制：完善海外新兴市场开拓策略的主要措施127
一、完善海外新兴市场开拓策略 ..............................................................................................127
二、完善企业海外新兴市场开拓策略的有效措施 ..................................................................128
三、企业海外新兴市场开拓策略创新调整的重要性 ..............................................................129
第四节 持续变革是海外新兴市场开拓策略的精髓 ........................................................................129
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................130
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................130
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................130
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................131
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................132
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................132
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................132
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................132
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................133
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................133
六、小结 ......................................................................................................................................133
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................134
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第一章 企业海外新兴市场开拓策略概述
新兴市场国家都具有一些共同特征，人口众多，经济快速增长，经济规模和市场潜力大等。新
兴市场的经济发展速度快，市场发展潜力大，可以为企业提供更多的发展机会。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本化工及电子材料分销行业海外新兴市场开拓策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依
据中国国家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究
单位等公布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研
究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国化工及电子材料分销业市场发展进行深入的
调研和分析的基础上，对化工及电子材料分销行业海外新兴市场开拓策略进行了全面系统的梳理，
并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包括：
化工及电子材料分销行业市场调研
企业海外新兴市场开拓策略的基本类型与选择
企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据
制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流程
未来中国化工及电子材料分销企业海外新兴市场开拓策略探讨与建议
企业全方位推进“海外新兴市场开拓策略”及实施路径探讨
构建化工及电子材料分销企业实施海外新兴市场开拓策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为化工及电子材料分销行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企
业未来海外新兴市场开拓策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对化工及电子材料分销行业海外新兴市场开拓策略研究报告全面深入的研究和
梳理，您对行业及海外新兴市场开拓策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管
理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本化工及电子材料分销行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、
比较研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，
对化工及电子材料分销行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
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在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够；另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业海外新兴市场开拓策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
企业开发新产品难，它需要技术的积累与资金的投入，这是企业经常感到头痛的一件事，尤其
是企业实力弱小、科研基础单薄的企业，更是如此。但与此相对应的是，当企业千辛万苦开发出一
项产品时，如何有效地打入市场，特别是海外新兴市场，更是困扰企业的一件大事。如果此时企业
的营销没有成功，不仅营销费用收不回来，而且更为严重的是，企业的科研、生产费用也就打了水
漂。既使企业已经开发出了新产品，并有成功打入某一市场的案例，但能否成功地打进另一个市
场，也是一个未知数。这对于化工及电子材料分销企业来说，情况更为普遍，因此，如何制定、运
用相关的营销策略，使产品成功地打进海外新兴市场，就显得尤为重要。
海外新兴市场开拓策略不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对
于企业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更
广阔更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
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海外新兴市场开拓策略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度
重视！
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对海外新兴市场开拓策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，
让企业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和
竞争能力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国化工及电子材料分销行业
市场深度调研
市场及竞争环境是制定企业海外新兴市场开拓策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 化工及电子材料分销概述
一、中高端化工及电子材料简介
分销的中高端化工及电子材料主要为工程塑料、弹性体塑料、油漆等化工材料及太阳能电池银
浆、偏光片等电子材料，其中尤以工程塑料和太阳能电池银浆为主，具体情况如下：
（1）塑料行业主要品种和用途
较之普通塑料，工程塑料主要应用在工业上，加工成工业零件等结构件和外壳产品等，在满足
高强度、耐冲击性、耐热性、硬度及抗老化性等要求的前提下，用料更加轻便，成本更低，能够起
到替代钢铁等材料的作用，是一种符合循环经济的绿色环保材料。此外，在工程塑料的基础上，经
过进一步的填充、共混、增强等方法加工，提高了阻燃性、强度、抗冲击性、韧性等方面的性能而
制成的改性塑料，已经成为近年来塑料工业中重要的细分领域。
（2）太阳能电池银浆简介
国内生产企业目前以中低端浆料，而且以导体浆料为主，如 PET为基材的薄膜开关和柔性电路
板用低温银浆、单板陶瓷电容器用浆料、压敏电阻和热敏电阻用银浆、压电陶瓷用银浆、碳膜电位
器用银电极浆料；美国 DUPANT（杜邦）、德国 FERRO、德国 Hereaus（贺利氏）、韩国三星和台湾硕
禾等外资或国外公司生产中高端浆料，除了导体之外，还有电阻和介质浆料，如片式元件（片式电
感、片式电容、片式电阻）用的内外电极银浆、厚膜集成电路导体银浆、太阳能电池电极银浆、汽
车后挡玻璃化霜用银浆、导电粘接用的银导电胶、电磁屏蔽用银导电涂料等。
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二、中高端化工及电子材料产业链
中高端化工及电子材料产业链如下图所示：
目前普通塑料领域，如 PE、PP、PVC、ABS等，主要为材料厂商直销或代理商分销的方式；对
于中高端的工程塑料，如 PA、PC、POM、PET、PBT、PMMA、PPS等，由于其应用复杂性较高，要求
特定的模具和注塑工艺，且为满足客户的颜色需求，也要求特定的配色和喷涂技术，因此对技术解
决方案要求较高，对分销商来说，需要能够提供应用服务。
三、行业发展背景
分销是塑料材料产品和电子材料产品生产与下游应用产品加工之间重要的中间环节，分销模式
是塑料材料产品和电子材料产品销售的重要模式。这是因为：
（1）上游工程塑料、电子材料等工业材料供应商服务成本较高，响应速度较慢
工程塑料、电子材料等工业材料具有较强的专业性、多样性和复杂性，其生产商往往是少数化
工、电子或综合类跨国公司或大型厂商。在当今激烈的市场竞争中，单凭产品价格已不能取得长
久、稳定的竞争优势，企业的竞争重点除了提供专用的材料产品外，为用户提供高附加值的服务并
保持竞争优势正成为新的竞争重点。
而其下游客户则是数量众多、规模不等、应用领域各异的代工厂，在技术支持、服务时效、材
料试验、生产排产、结算模式、起订量、供应链管理等方面存在大量的差异化需求。基于服务成本
和响应速度的考虑，材料供应商往往难以有效满足上述需求，使得直销模式不具备优势而难以执
行。
（2）下游市场热点迅速切换的发展特点对工程塑料、电子材料等工业材料供应商提出了更高
要求
伴随着居民收入水平提高、消费升级的推进和商业模式的创新，移动终端、家电、LED照明等
细分市场的消费者需求日新月异，呈现出个性化、时尚化、智能化的发展趋势，市场热点切换迅
速。
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一方面，消费结构升级正在带动个性化、体验化、品质化消费需求快速增长，终端产品供应的
质量、品类、时效等日益成为关键的市场竞争要素，而生产所需的工程塑料、电子材料应用水平对
于提升终端产品供应效率与附加价值，进而支撑其市场竞争优势的重要性愈发突出。
另一方面，伴随着产业发展与进步，工业材料的类别、品系、性能、应用范围等获得极大拓
展，不同品牌、不同应用领域、甚至同一应用领域不同工艺的材料使用效果差异显着。面对日益庞
杂的材料体系，一般制造企业要设计出涉及多产品线、多品牌的材料合理应用方案，进而生产出具
有竞争优势的终端产品，正变得越来越复杂与困难，需要比以往投入更多的人力物力资源并积累更
多的专业经验。
不仅如此，伴随着专业分工日益深化，代工模式广泛应用，终端产品的研发制造普遍涉及品牌
企业与多个代工厂之间、生产流程多个环节之间、不同区域之间的计划统筹、品质控制、产销实需
对应（Just-in-time）等内容，上游研发项目的量产信息及订单安排与下游生产计划与备料安排的
紧密衔接对于材料供给、库存管理的要求日趋重要，流程也变得越来越复杂。
因此，具有强大资源整合能力和系统解决方案提供能力的分销商才能切实满足上述复杂需求，
加之差异化竞争能力越来越取决于产业服务水平与效率，分销商的应用服务作用在终端产品制造链
中具有不可或缺。
（3）产业集群地支撑了材料应用服务型分销商的发展
国内工程塑料制品业主要集中于广东、浙江、江苏、山东四省，这些地区塑料制品加工企业无
论在数量上，还是在制品产量上都位居全国前列；近年来我国太阳能光热行业发展迅猛，形成了环
渤海、长三角、珠三角三大太阳能产业集群三足鼎立的局面。产业集群地理优势，催生了材料分销
商的兴起和发展。
第二节 我国化工及电子材料分销行业监管体制与发展特征
作为国内领先的中高端化工及电子材料应用服务型分销商，化工及电子材料分销行业属于广义
上的流通行业。在《国民经济行业分类》（GB/T4754-2011）中，化工及电子材料分销行业归类于
“批发与零售业”中的“矿产品、建材及化工产品批发（代码为 516）”和“机械设备、五金产品
及电子产品批发（代码为 517）”。在《上市公司行业分类指引》（2012年修订）中，化工及电子材
料分销行业属于 F门类 51大类中的“批发业”。
一、行业主管部门及行业监管体制
流通行业的主管部门是商务部。化工及电子材料分销行业已实现市场化竞争，各企业面向市场
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自主经营，政府职能部门进行产业宏观调控，行业协会进行自律规范。
二、行业主要法规政策
本行业发展受国家及地方政府大力支持，因而面临着良好的政策发展环境。
（1）流通行业发展的相关政策
①2007年 9月 25日，深圳市人民政府发布《深圳市人民政府关于进一步大力发展现代商贸流
通业的意见》（深府〔2007〕214号），提出：
大力发展新型批发服务业，建成高效合理的消费品分销体系和跨区域的生产资料分销体系；大
力发展总分销、总代理，鼓励深圳企业成为国内外知名品牌产品的国内总分销商、总代理商。
推动商贸流通企业运用先进管理技术，在普及管理信息系统（MIS）、时点销售系统（POS）、条
形码等应用的基础上，推动商贸流通企业向以顾客需求分析为核心、以互联网技术为基础的供应链
管理系统（SCM）及商业智能、决策分析系统发展。
培育一批拥有自主知识产权、主业突出、核心竞争力强的大型商贸流通企业。
要为其发展提供有利的政策环境和良好的市场环境，特别是在土地等重要资源的配置上给予倾
斜，鼓励其扎根深圳，通过参股、控股、兼并、收购、托管和特许经营等方式，实现规模扩张，进
一步做大做强。
②2011年 10月 20日，深圳市科工贸信委和发改委共同发布《关于印发<深圳市商贸流通业发
展“十二五”规划>的通知》（深科工贸信规划字〔2011〕304号），提出：
重点发展国际商品采购中心，健全生产资料和工业消费品流通体系。
推动商贸流通企业向以顾客需求分析为核心、以互联网技术为基础的供应链管理系统（SCM）
及商业智能、决策分析系统发展。
以供应链为纽带，推进产业融合，引导生产资料流通企业向上下游延伸，探索形成集原材料采
购加工—产品开发—商品销售—物流配送服务于一体的经营模式。
③2012年 4月 28日，广东省人民政府办公厅发布《印发广东省服务业发展“十二五”规划的
通知》（粤府办〔2012〕40号），提出：
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大力发展以生产服务业为重点的现代服务业，增强要素集聚功能，加快建设高效生产服务体
系，努力提升产业结构层次，提高服务业比重。
鼓励制造业企业分离内置服务业务，拓展服务外包市场，加快发展与制造业联动的研发设计、
物流服务、会展服务、采购与营销服务、人力资源服务等生产服务外包业务。
④2012年 8月 3日，国务院出台《国务院关于深化流通体制改革加快流通产业发展的意见》
（国发〔2012〕39号），提出：
积极创新流通方式，大力推广并优化供应链管理，鼓励流通企业拓展设计、展示、配送、分
销、回收等业务。
全面提升流通信息化水平，推动营销网、物流网、信息网的有机融合，鼓励流通领域信息技术
的研发和集成创新，加快推广物联网、互联网、云计算、全球定位系统、移动通信、地理信息系
统、电子标签等技术在流通领域的应用。
培育流通企业核心竞争力，积极培育大型流通企业，支持有实力的流通企业跨行业、跨地区兼
并重组；支持中小流通企业专业化、特色化发展，健全中小流通企业服务体系。
⑤2012年 12月 4日，广东省经济和信息化委员会发布《广东省经济和信息化委关于印发<广
东省生产服务业“十二五”发展规划>的通知》（粤经信生产〔2012〕987号），提出：
加快构建现代采购分销体系，努力建设门类齐全、布局合理、运营灵活的全国现代流通中心、
国际采购分销中心、电子商务中心和商品信息采集中心。
打造国际性采购基地，建设 20个集采购、商品展示、产品研发、品牌营销、电子商务、现代
物流等功能于一体的广东商品国际采购中心，为我省优势产业开拓国内外市场提供枢纽性平台。编
制与发布大宗商品交易价格指数，打造具有全球影响力的“广东价格”。进一步做强分销业，鼓励
发展总经销、总代理，培育一批品牌代理商和分销商。
（2）材料工业领域的相关政策
①2010年 10月 10日，国务院颁布《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》（以
下简称《决定》）提出要“大力发展稀土功能材料、高性能膜材料、特种玻璃、功能陶瓷、半导体
照明材料等新型功能材料。积极发展高品质特殊钢、新型合金材料、工程塑料等先进结构材料”相
关行业。
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②2011年 3月 27日，国家发展和改革委员会发布了《产业结构调整指导目录（2011年本）》，
支持和鼓励“聚碳酸酯生产装置，液晶聚合物（LCP）等工程塑料生产以及共混改性、合金化技术
开发和应用”、特种聚烯烃、热塑性弹性体材料、新型聚酰胺等工程塑料产品的开发与生产；支持
和鼓励“先进的各类太阳能光伏电池及高纯晶体硅材料”、“半导体、光电子器件、新型电子元器件
等电子产品用材料”和“半导体照明衬底、外延、芯片、封装及材料”等行业发展。
③2011年 6月 23日，国家发展改革委、科学技术部、工业和信息化部、商务部、知识产权局
联合发布《当前优先发展的高技术产业化重点领域指南（2011年度）》，提出优先发展新材料大类
中的“高分子材料及新型催化剂”，包括“新型工程塑料与塑料合金、新型特种工程塑料、阻燃改
性塑料、通用塑料改性技术”等产品及技术。
④2012年 1月 4日，工业和信息化部发布了《新材料产业“十二五”发展规划》，指出：
在工程塑料方面，围绕提高宽耐温、高抗冲、抗老化、高耐磨和易加工等性能，加强改性及加
工应用技术研发，扩大国内生产，尽快增强高端品种供应能力。
实施电子信息功能材料专项工程，着力突破大尺寸硅单晶抛光片、外延片等关键基础材料、第
三代半导体材料产业化、平板显示用材、新型元器件材料的研发和产业化。
⑤2011年 12月 13日，工业和信息化部发布了《关于印发<石化和化学工业“十二五”发展规
划>的通知》，指出将大力发展工程塑料、特种合成橡胶等先进结构材料，促进结构材料的轻质化。
⑥2013年 3月 5日，广东省经济和信息化委员会发布了《2013年原材料工业工作要点》粤经
信材料〔2013〕190号，指出：
围绕钢铁、石油化工、有色金属、建材、黄金、新材料等各项原材料工业“十二五”规划目
标，统筹各种资源，通过专项资金、技术改造、兼并重组、行业准入等综合措施。
推动原材料工业融合发展，推动认定一批省级制造业与物流业联动示范项目，推动建筑陶瓷、
铝型材、化工产品等建设国际采购中心、广东商贸城和广货展示中心。
推动新材料产业基地认定建设和公共服务平台建立健全，在超材料、高端金属材料、高分子材
料等领域推动认定一批战略性新兴产业基地。
（3）对同益股份经营发展的影响
受益于流通行业和材料工业领域的相关政策，报告期内公司营业收入和净利润规模稳定增长。
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三、行业经营特点
中高端化工及电子材料分销行业以品牌商及其代工厂为专业服务对象，一般具有如下运作特
点：
（1）以“专业服务促产品销售”为业务模式
本行业的“专业服务促产品销售”模式即：通过专业服务满足客户对材料应用专业化的需求，
从而实现材料的销售。其中，专业服务是手段，产品销售是目标，前者是后者的实现保障。专业服
务包括以下内容：
①技术支持：通过自身专业技术团队及整合材料供应商技术资源，建立共同服务下游的战略合
作关系，为客户提供新材料推介、材料选型引导、开模试料服务、检测认证服务、技术培训、量产
供料等售前售后技术支持，在客户的材料采购与加工环节扮演助力剂角色，协助客户缩短新品开发
及试料周期，及时响应处理技术问题，提高直通率和产品良率、降低制造成本。
②库存管理：通过自身的专业化库存管理、上下游信息服务及整合材料厂商资源，发挥下游客
户库存调剂蓄水池作用，满足客户原料采购品种、数量及时效的柔性化供应需求，协助客户优化库
存管理，降低材料存货成本，协助客户提高生产交货的快速反应力。
③物流服务：通过自身物流设施系统、物流信息平台及整合第三方、第四方物流服务商，为客
户提供多样化、个性化物流服务，提高配送效率，满足分布在全国各地的客户对缩短供货周期的需
求。
（2）业务模式具有可复制性与可延伸性
本业务模式具有细分市场可复制性，即借助日益积累的客户和供应商资源网络，发掘新的细分
市场服务机会。依托现有资源的网络协同效应，将业务模式向新的细分市场进行复制，进而形成多
个细分市场相互支持、相互促进的均衡竞争力，促进经营业务与价值空间不断拓展提升。
本行业业务模式还具有新产品可延伸性，即通过客户对专业服务的认可，在客户的产品项目中
由提供某一种材料，延伸至提供多种相关材料组合、配套组件或半成品集成等，形成材料应用的局
部性或整体解决方案，进一步深化满足客户对直通率、供货效率、综合成本方面的服务需求，从而
提升单个应用项目的材料销售额和附加价值。
（3）业务模式与普通分销商的区别
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业务模式与普通分销模式相比，差异主要在于：
四、行业特有经营模式
中高端化工及电子材料分销行业下游产品品牌商和代工厂在新产品设计、样品试用阶段，由于
涉及产品设计、产品定型、模具设计、注塑成型、批量生产检测等各个环节，且各个环节中使用参
数及材料方案改变均会出现不同使用效果，因此客户除了需要材料外，更需要的是为其提供专业的
应用技术服务，针对客户在产品设计、产品定型及批量生产等各个阶段对化工及电子材料的不同需
求，向其提供包括新材料及新工艺推荐、试料、分享案例协助结构设计和开模设计、小试中试环节
问题解决方案、量产环节柔性供货和低成本库存优化、技术支持、供应保障等系列服务。因此本行
业以提供满足下游客户材料及应用方案需求的应用服务，增强客户粘性。
另一方面下游消费市场具有热点切换较快的特点，客户需要实时进行研发创新，并根据研发需
求，寻找符合需求的材料，本行业分销商需要持续跟踪客户需求，并推荐材料及应用方案。
五、行业的周期性、区域性及季节性特征
材料分销行业的直接客户为制造企业，部分行业与宏观经济周期有一定关联。在消费产品制造
业中，如移动终端、家电等属于大众消费产品，与宏观经济周期的关联程度较小，而在太阳能领域
则受宏观周期影响较大。
材料分销行业的下游客户分布极其广泛，其产品销售基本不存在明显的区域性特征。仅在特定
的细分市场，由于下游客户所处行业具有一定的区域集中特性，所以材料分销企业需重点加强在相
应区域的营销和服务。
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材料分销行业的季节性主要体现在下游客户根据销售的季节性安排生产，如消费电子产品行业
受到促销季节性的影响，导致其对材料的需求也呈现一定的季节性，但是由于材料分销企业下游客
户涉及的行业极其广泛，因此总体而言材料分销行业的周期性也不明显。
六、行业与上下游行业的关联性
公司经营的中高端化工及电子材料主要向材料生产商采购，下游客户主要是移动终端、家电、
LED照明、太阳能及其他需要采用化工及电子材料的制造企业。
（一）上游行业状况及对本行业的影响
作为分销商，公司所处行业经营的主要是各类化工及电子材料，因此上游材料供应商产品的种
类、定价及供应能力对本行业有着直接影响。我国化工及电子材料生产技术相对落后，生产的产品
品种单一，性能普遍低于国外同类产品，无法完全满足国内旺盛的需求。因此中高端化工及电子材
料主要依赖进口，对国外材料的依赖性较强，在一定程度上影响材料分销行业的发展。
近几年，全球的化工及电子材料产能逐步扩大，跨国公司加快了在国内销售的步伐；其次，跨
国公司不断在国内建厂或扩大在华合资或独资企业的产能；同
时国内材料生产商也积极提升生产技术和产品产能。国内外化工及电子材料产量的扩大、技术
的提升给本行业的快速发展提供了基础和机遇。
（二）下游行业状况及对本行业的影响
工程塑料等中高端化工材料及太阳能银浆等中高端电子材料主要用于产品应用制造业，包括移
动终端、家电、LED照明等众多消费品制造行业，因此消费行业的发展将对材料的需求量带来明显
影响，也势必带动材料分销行业的发展。
在政府产业政策的鼓励以及消费者庞大需求的推动下，本行业在未来几年将继续保持良好发展
态势。
第三节 2018-2019 年中国化工及电子材料分销行业发展情况分析
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一、行业发展历程
20世纪 90年代以前，国内经济体制改革刚刚起步，塑胶材料等化工产品刚刚摆脱计划调配的
状况，主要依靠进口，呈强烈的“卖方市场”，因此产品品牌商及其代工厂主要依靠贸易代理方式
提供材料产品。
20世纪 90年代后，随着经济市场化程度的逐步深化，国内化工行业持续发展，产能得到一定
缓解，但依靠进口的状况未根本改变，仍然呈“卖方市场”，促使塑胶等化工材料分销加速发展，
同时台湾、香港和大型国际分销商进入大陆市场，企业的竞争开始向产品服务方向发展。为适应这
一趋势，应用服务为主的产品流的管理开始兴起并得到蓬勃发展。早期由材料厂商更多地承担了这
一职能。
21世纪以来，市场竞争逐渐呈现日益白热化与精细化，且全球化趋势明显， “卖方市场”被
进一步削弱，对产品品牌商及其代工厂的创新速度和供应效率提出更高的要求，因此产品品牌商及
其代工厂要求更低的价格、稳定的供货和更优异的服务，使分销商的压力越来越大。本行业从普通
分销体系中逐渐升级，成为下游产品品牌商及其代工厂的供需缓冲器，通过提供专业的服务，协助
产品品牌商及其代工厂提高创新和生产效率。
可以预见，随着未来材料产品技术的提高，产品代工厂库存水平、成品率、供货效率等细小环
节的优劣势将决定整个市场竞争成败的背景下，本行业将会获得更大发展空间，国内其他各行各业
将会陆续出现这种类型的分销商。
二、行业发展现状
（1）行业应用领域
工程塑料类中高端化工材料下游应用制造行业主要包括移动终端、LED照明、家电（TV及其他
小家电）等消费细分市场；太阳能银浆类电子材料下游应用制造行业主要为太阳能电池细分市场。
（2）行业发展态势
由于分销商仍然以产品销售来实现盈利，因此其下游市场规模，主要以下游应用细分市场的规
模来衡量。
①化工材料领域
伴随着塑胶原料下游产品市场个性化、时尚化、轻薄化消费需求的快速增长，产品制造企业越
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来越重视产品外观件、结构件与功能件的设计与材料选用。工程塑料作为结构件产品轻量化的首选
材料，这一趋势在通信、消费电子、新能源产品等领域尤为明显，如手机和平板电脑的轻量化和超
薄化，LED照明玻璃灯壳和散热底座材料逐步被更为轻便和更具性价比的工程塑料替代。在建筑材
料方面，各种工程塑料制成的膜、片、板材、管材、框架、异型材等产品在建筑节能系统中也获得
广泛应用。
从全球市场看，全球工程塑料市值将由今年的 670亿美元增至 2020年的约 1137亿美元，期间
年复合增长率为 %.全球对工程塑料的需求将由 2012年的 1960万吨，增至 2020年的 2910万
吨。新兴地区如亚洲、南美、中东以及欧洲的发展中地区将成为工程塑料行业快速增长的主要推动
力，汽车、电气及电子产品、家电、建筑和基础设施等领域将成为工程塑料有增长潜力的市场。中
国是新兴市场是需求增长最快的区域，电子电气产品、汽车等是需求增长最快的细分市场，新能
源、电动汽车则是应用增长最具潜力的领域。从中国市场看，《中国化学工业年鉴》统计数据显
示，2006-2013年工程塑料表观消费量由 万吨增至 万吨，年均增长 %。其中，中
高端工程塑料需求增长更快，且需要依赖进口满足。以聚碳酸酯为例，2014年表观消费量为
万吨，净进口量达 126万吨，占国内需求总量的比重达 87%。值得关注的是，通用塑料工程
化、工程塑料高性能化和低成本化将成为主要发展趋势，耐高温、耐磨、导电、电磁屏蔽等功能的
改性工程塑料、高性能工程塑料应用市场将获得更大发展。据中国化工信息中心产业规划研究院预
测，“十二五”期间特种工程塑料需求年复合增长率为 %，且保持供不应求的状态。
在工程塑料应用市场中，传统分销商主要销售低端产品，随着材料应用环节技术服务需求的增
加，中高端工程塑料采取直销和分销模式的比重将日益降低，本行业未来发展前景较为广阔。
②电子材料领域
从全球市场看，根据 BCCResearch的统计数据，全球电子材料市场规模 2010年约为 285亿美
元，预计 2015年将增至 516亿美元，2010-2015年复合增长率为 %。2012年，全球晶体硅太
阳能电池银浆用量为 653吨，预计 2017年需求总量增长到 1014吨；全球触摸屏用 ITO导电膜市场
需求量为 万平方米，同比增长 %，到 2015年需求量将达到 2052万平方米，年均增长率
高达 %；
全球光刻胶及其助剂市场规模约为 亿美元，未来年均增速为 5%。从中国市场看，根据中
国电子材料行业协会统计，2005-2011年全国电子基础材料和关键元器件行业销售额从 540亿元增
至 1851亿元，年均增长率达 %。根据《电子基础材料和关键元器件“十二五”规划》的目标，
“十二五”期间行业年均增速可达 8%，到 2015年销售收入达 2500亿元。此外，根据我国太阳能
电池产量估算，2012年，全国太阳能银浆用量约为 574吨，预计 2017年将增长到约 893吨，约占
全球总需求量的 88%；国内液晶面板 代线对光刻胶市场的需求超过 36吨。
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本行业需求：电子材料种类繁杂，与工程塑料行业类似，下游客户在材料采购与加工环节同样
需要较为深入的技术服务支撑。因此，电子材料生产商采取直销模式的比例同样较小，本行业发展
需求潜力也较为突出。
第四节 2018-2019 年我国化工及电子材料分销行业竞争格局分析
一、主要竞争状况
（1）竞争主体类型多样，市场集中度较低
中高端化工及电子材料中间商类型多样、数量众多、规模不一，总体而言市场集中度较低。本
行业企业通过应用服务实现材料销售，主要与普通分销商或代理商和材料厂商存在竞争关系。
在上述竞争对手中，材料厂商及拥有材料厂商资源的国际大型分销商（如日本综合商社）的业
务规模巨大，在中高端材料市场占据绝对主导地位，但其专业性、服务和价格方面缺乏优势，部分
国内应用服务型分销商因突出的服务优势而在该市场占据一定份额。
（2）全方位竞争较少，细分领域竞争较多
化工及电子材料产品的种类繁多，涉及应用领域广。特别在中高端材料领域，本行业分销商一
般集中于少数细分市场开展经营，材料厂商虽然规模较大，但仅销售自身产品，普通分销商或代理
商的原料品类较多，涉及细分市场较杂，未能形成重点领域的核心竞争力，因此，上述各类竞争对
象的细分市场、产品品类相互重合程度较低，竞争对手之间进行全方位竞争的情况较少。
（3）普通分销商逐步向应用服务型分销商升级
受市场需求推动，下游应用市场竞争日益加剧，下游产品品牌商极其代工厂对产品品质、市场
反应速度、成本控制和产品创新的要求也越来越高，加之工程塑料、电子材料的类别、品系、性
能、应用范围等获得极大拓展，科技进步更是
推动新品材料迭出，因此下游需求方越来越需要向分销商采购精细化服务的解决方案，单纯以
销售为主导的分销商和代理商将逐渐失去竞争优势。
与此同时，材料应用服务型分销商凭借较强的业务复制能力，不断开拓新产品和细分市场，积
累专业服务经验，较之普通销售商的竞争实力将进一步加强，突出表现在技术服务、信息管理、库
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存管理以及市场响应速度等多个方面。
二、行业内主要企业
公司是国内领先的化工及电子材料应用服务型分销商，所进入的细分市场包括移动终端、家
电、LED照明、太阳能等领域。在部分细分市场领域中，与公司存在一定竞争关系的对手主要第一
基石（香港）有限公司、和氏璧化工（NCM）、伊藤忠商事株式会社、上海长濑贸易有限公司、青岛
盖洛普商务有限公司、格雷蒙科技（深圳）有限公司。各竞争对手的情况如下所示：
（1）第一基石（香港）有限公司
第一基石（香港）有限公司与世界着名化工公司的合作已有二十多年历史。第一基石主要产品
为梓金公司的人造橡胶 SBS/SEBS和各类型改性工程塑料、伊士曼化工的共聚聚酯和醋酸纤维素、
苏威高性能塑料的聚醚砜和聚亚苯基砜等。
这些产品都不含双酚 A、增塑剂（塑化剂）和聚氯乙烯；主要用途为玩具、婴幼儿用品、家
电、家具用品、化妆品包材等。
（2）和氏璧化工
和氏璧化工（简称 NCM），前身为原化学工业部直属企业——中国化工新材料总公司广州分公
司，1999年转制为纯民营企业。
和氏璧已从贸易型企业发展成为拥有制造基地、研发中心、培训基地及物流仓储中心的综合型
工业服务业集团。NCM的上游合作者包括 ARKEMA、BASF、Celanese、Ciba、Cognis、CRODA、Dow、
DowCorning、Dupont、EVONIK、ExxonMobil等，产品体系包括涂料、油墨、胶粘剂、皮革、电子
电池、清洗、制药、纺织、日化、造纸、润滑油、通用塑料、透明材料、包装材料、弹性体、合成
橡胶、热固型材料、工程塑料、特殊聚合物材料、工业树脂、工程塑料半成品、橡胶塑料改性材料
与助剂、制冷剂、工业辅助制品等，业务网络遍布全国，拥有广州、上海、北京、天津、青岛、深
圳、西安、杭州、香港等 60个办事处。
（3）伊藤忠商事株式会社
伊藤忠商事株式会社是一家日本综合性贸易公司，现为世界 500强之一，主导产业涉及纺织、
机械、信息、通讯、金属、石油、生活材料用品、化工品、粮食、食品等各种商品的进出口及国际
贸易，以及损害保险代理业务、金融、建设、房地产买卖、仓库等现代服务业。根据 2015年年
报，伊藤忠商事株式会社合并结算销售额达到 55,914亿日元，合并结算净损益达到 3,006亿日
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元。
（4）上海长濑贸易有限公司
上海长濑贸易有限公司是隶属于日本长濑产业株式会社的全资子公司。日本长濑产业株式会社
已有近 180年的发展史，业务包括化学合成品、合成树脂、电子、生命科学、保健和其他等多个板
块，在全球拥有近百家子公司和分支机构。
上海长濑贸易有限公司 1997年成立于上海外高桥保税区，注册资金为 100万美元，为日本独
资企业，拥有员工 130人，包括化工、电子、NCX等五大部门，主要从事化工产品、动/植物油、
矿产品、润滑油和石蜡、汽车内饰用合成树脂、变性环氧树脂及其制品、电子电气产品及元器件、
机械器具及零部件、纸制品、化妆品及化妆用具、香水、美发护发用品、盥洗用品的批发分销、佣
金代理业务。
上海长濑贸易有限公司主要在工程塑料领域与公司存在竞争。
（5）青岛盖洛普商务有限公司
青岛盖洛普商务有限公司是专业代理公司，长期致力于中国大陆地区与韩国各大公司间的多层
面合作。目前已与韩国多家大型企业建立长期友好合作关系。
该公司总部设在青岛，在青岛保税区、中国香港、上海等地设有分公司，同时在北京、深圳、
上海等城市设有办事处，有长驻技术人员及商务人员为客户服务。拥有经营多年的强大的销售网
络，可确保为全国各地的客户提供高效率高质量的产品和技术服务。
目前该公司客户涉及手机、汽车、火车、船舶、家电、家俱、一般工业等行业，包括摩托罗
拉、诺基亚、索爱、西门子、三星、海尔、长虹、海信、波导、厦新、TCL、格力、中兴、联想、
康佳、明基、万利达、快译通、创维、科龙，美的、华为、富士康、伟创立、绿点、I-phone等等
知名公司和企业。
（6）格雷蒙科技（深圳）有限公司
格雷蒙科技（深圳）有限公司隶属于台湾格雷蒙集团，总公司成立于 1978年 7月，目前在美
国、泰国、韩国、香港、上海、广州、深圳、北京皆设有分公司，在台湾、韩国、广东及广西拥有
五个全资及控股工厂。深圳分公司，成立于 2003年，目前公司产品领域已涉及 LED照明、手机、
通讯、电器、太阳能、汽车等行业。
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三、行业主要进入壁垒
（1）专业壁垒
消费细分市场客户需求的差异性、多样性、连贯性，要求分销商必须对客户需求进行准确定位
与诊断，对不同类别、品系、性能、应用范围的化工及电子材料资源进行整合，充分掌握材料的技
术特点，并对客户的个性化需求进行高效响应。要实现上述目标，不仅要在细分市场具有多年的市
场深度耕耘，还要具备强大的供应商资源整合能力，掌握各种化工、电子材料领域的专业知识与应
用案例，这些专业性均需要长期的实践学习、合作伙伴关系维护与经验积累加以支撑。因此，如何
在短期内建立上述专业能力成为进入该行业的障碍。
（2）服务壁垒
消费细分市场的需求变化与激烈竞争，要求产品制造商在产品质量、交货速度、性价比、技术
创新等方面建立更加突出的差异化竞争优势，产品制造商进而对相关材料应用服务的广度及深度要
求大幅提高。应用服务需求日益趋向定制化、细致化、动态化与智能化，日益涉及品牌商与代工厂
之间、多个流程环节之间、不同区域之间的计划统筹、品质控制、即时生产、库存管理等内容，复
杂程度越来越高。只有通过应用服务有效提升材料应用的综合性价比，才能更多地获取客户信任及
随之而来的订单。面向不同细分市场和不同客户，应用服务型分销商必须拥有专业化的技术团队和
完善的技术服务管理制度，积累起丰富的技术服务经验。一般情况下，新进入者基本无法在短期内
形成满足客户个性化需求的专业服务能力，因此成为新进企业起步与发展壮大的瓶颈。
（3）人才壁垒
作为知识密集型和资本密集型服务业，企业的专业优势与品牌优势来源于人才团队的强力支
撑。专业工程师是业务发展所需的核心人力资源，能够对不同细分市场客户需求加以准确把握，对
各种材料特性、应用工艺等非常熟悉，且涉及细分市场越多，技术人才的知识跨度与经验要求就更
高。特别地，随着客户需求的日益个性化与精细化，随着材料日益庞杂，不同的材料应用解决方案
的效果差异显着，要设计出切中客户实际需求的解决方案，正变得越来越复杂与困难，需要比以往
更多的专业经验和更长时间的磨练积累。不仅如此，企业还需培育复合型人才，掌握现代管理与信
息科技工具并付之高效运用，以提升公司业务运作效率和强化技术、管理、人才等综合竞争力。新
进入者一般短期内难以组建符合企业发展要求的关键人才团队，因此本行业具有较高的人才壁垒。
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第五节 企业案例分析：同益股份
一、公司的市场地位
公司行业内主要竞争对手仅伊藤忠商事株式会社可以获得公开数据，公司主要与其化工材料品
类中的工程塑料进行竞争。虽然公司报告期内业绩增长较为迅速，但与伊藤忠商事株式会社相比，
公司发展时间仍较短，随着产品类进一步丰富，公司有较大提升空间。
二、公司的技术服务水平及特点
中高端化工及电子材料分销行业下游产品品牌商和代工厂在新产品设计、样品试用阶段，由于
涉及产品设计、产品定型、模具设计、注塑成型、批量生产检测等各个环节，且各个环节中使用参
数及材料方案改变均会出现不同使用效果，因此客户除了需要材料外，更需要的是为其提供专业的
应用技术服务，针对客户在产品设计、产品定型及批量生产等各个阶段对化工及电子材料的不同需
求，向其提供包括新材料及新工艺推荐、试料、分享案例协助结构设计和开模设计、小试中试环节
问题解决方案、量产环节柔性供货和低成本库存优化、技术支持、供应保障等系列服务。
基于逐步增强的技术服务团队力量、产业链信息处理能力和库存协同优化能力，公司服务的案
例库进一步得到扩充，颜色库更加贴近消费市场流行趋势，公司技术服务水平逐渐增强。
三、公司的竞争优势
经过多年发展，公司应用服务能力持续快速提升，在技术服务、产业链信息处理、库存协同优
化、运营管理和客户资源等方面形成了独特的竞争优势：
1、技术服务优势
公司是国内材料分销行业从事应用服务的先行者，展业经验达 14年，依托内部技术服务力
量、外部供应商联合行动计划和日积月累的技术服务案例库，公司建立起面向品牌商与代工厂的深
度技术服务能力：面向品牌商，公司通过每月两次的三方技术交流会（由公司、供应商、品牌商参
与），为品牌商提供新技术推广、案例讲解、颜色选择和模流分析等技术服务，准确定位其研发项
目的材料需求，有效缩短其研发周期；面向代工厂，公司可提供案例分享协助开模、免费试样及跨
产品问题处理方案，产品后处理、工艺参数咨询、喷涂试样、送样检测、售后服务等技术服务，助
其顺利实现量产。
目前，公司积累的研发项目用料案例及材料加工案例累计达 787项，已涵盖细分市场的主流材
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料体系，逐步积累了技术服务的先发优势与专业优势。
2、产业链信息处理优势
公司经过多年积累，建立起较完善的信息处理平台与机制，能够有效整合产业链信息流并筛
选、提炼出有价值的信息，为公司专业服务开展与经营决策的制定提供有效支撑。
基于细分市场战略，公司建立起了为细分市场品牌商及其代工厂提供端到端服务的体系。公司
依靠工程师团队，通过日常高频次、跨环节的电话或驻点沟通，定期召开多方会议、实施项目跟进
表制度等方式，跨越信息不对称的障碍，获取产业链中的一手项目资料与关键业务信息。
基于跨部门协同工作机制、包含 ERP、CRM、OA和 EasyFlow等功能在内的集成化信息平台，公
司将获得的产业链信息加以分类、梳理、深度分析与及时传输共享，并将客户需求信息整理分割为
9个阶段，建立双周滚动表格，有效输入供应商 ERP，从而为客户确定准确的时间排程，实现项目
开发价值的高效发掘、各环节业务时序的科学衔接与技术问题的及时响应。
3、库存协同优化优势
经过多年消费细分市场深耕，依托产业链信息处理优势，公司建立起服务于下游客户群的库存
协同优化优势，并创造性的开展了 VMI库存管理。
一方面，公司直接从品牌商获取一手订单信息；另一方面，基于产业链信息处理能力，依靠供
应链管理专业服务团队，公司以品牌商产品上市规划为终点，制定了跨 9个阶段，约 50-80个时间
点的供应排程方案。公司可及时掌握从品牌商到合作代工厂的订单需求运行全景，对整个代工厂客
户群的库存进行集中协调优化和柔性供应，在协助客户实现零库存的基础上，促进整个客户群库存
总水平的有效下降。
此外，公司对客户的规模、信用等情况进行全面评估，为优质客户劲胜精密及其子公司东莞华
杰、东莞华晟、前海劲胜,东莞恩道、格力电器提供 VMI库存管理服务，为其实现实时原料供应和
降低库存成本提供了便利。
4、运营管理优势
公司拥有一支高素质、高学历的经营管理团队，通过持续学习与探索，运用先进的管理模式与
管理工具来提升运作效益，形成突出的运营管理优势。近十年内公司始终坚持应用先进的战略管理
工具平衡积分卡（BSC），将公司战略分解落地，强调全员参与战略执行，有力的推动了战略的实
现。在供应链及财务管理上，公司采用了集团化的 ERP体系，不但保证了供应链效率，还有力的保
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障了“阿米巴”组织运作，建立了更有效的服务机制。在客户关系管理上，公司引入了业界先进的
CRM体系，使得所有客户得到了精心服务，保证了公司业务的发展。
5、客户资源优势
经过多年的细分市场耕耘与积累，公司报告期内拥有众多品牌商客户和制造商客户，广泛分布
于移动终端、家电、LED照明、太阳能等领域，行业跨度较广，多为细分市场龙头企业，公司庞大
的客户数量及知名客户群体有效提高了公司的服务推广能力及把握市场的能力，也使公司建立起了
长期稳定的客户资源优势，以持续保持市场竞争力。
第六节 2019-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测
一、移动终端应用市场
移动终端或者叫移动通信终端是指可以在移动中使用的计算机设备，广义的讲包括手机、笔记
本、平板电脑、POS机甚至包括车载电脑。但是大部分情况下是指手机或者具有多种应用功能的智
能手机以及平板电脑。
（一）手机应用市场发展态势
手机已从普通通讯工具发展成为集通讯、资讯、娱乐、办公、电子商务等于一体的无线移动终
端设备之一，逐渐淘汰 MP3、录音笔、DC、DV等传统数码产品或集成替代其功能，正在深刻地改变
现代人的生活、学习与工作方式，成为经济发展中经久不衰的增长点。
本行业发展空间
信息化网络化时代的发展决定着手机拥有广阔发展空间，技术创新及消费升级推动着智能手机
占据移动终端消费品主流地位。
首先，智能手机拥有轻薄化和炫丽的外形、体验化的集成功能配置，对传统功能手机形成强大
的升级替代效应。在居民收入较高的地区，智能手机增长速度更为迅猛，用户换机需求更为强烈。
其次，智能手机普遍运用触摸屏技术，触摸技术将人机交互方式变得更为简单化、便捷化和体
验化，因而将会推动社会进入更高水平的智能手机普及时代，人们的生活、娱乐、学习、工作将对
智能手机产生前所未有的依赖。
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第三，中国通信运营商借助 3G、4G推广智能手机。随着中国通信运营商的大力补贴 3G手机，
运营商定制成为智能手机普及的重要推动力。
第四，中兴通讯、华为、酷派、联想、TCL、步步高、康佳、长虹、海信等国内手机厂商均积
极实施智能手机发展战略，极大地促进我国智能手机市场发展。根据工信部发布的《2014年通信
运营业统计公报》，2014年，我国手机普及率为 部/百人，智能手机普及率也大幅提升，未来
市场空间巨大。根据 IDC预测，智能手机全球出货量在 2017年将增至 亿部，年均增速为
%。
受智能手机普及的带动，手机用工程塑料及相关化工材料需求快速增长。手机的日益轻薄化与
个性化，要求外壳材料具备较高强度、良好耐化学性及易加工特性，以便实现保护、散热、美观的
作用。除少数手机外壳采用铝合金、不锈钢、玻璃等材料之外，绝大多数外壳材料以 PC/ABS、
PC、PC/GF、PPA、PPS等工程塑料为主，智能手机的大屏幕和纤薄机身需要更为先进、高端的外壳
材料。据保守测算，2014年我国手机用工程塑料需求总量可达 万吨，销售额约为 亿
元；手机外壳油漆销售量约为 万吨，销售额约为 亿元。
保守估计，每台手机耗费工程塑料 35克，每吨价格约为 万元；每台手机外壳耗费油漆 10
克，假设国产和进口手机油漆市场份额比为 4:1，保守估计手机油漆平均价格为每公斤 84元（其
中，每公斤国产油漆价格约为 70元，进口油漆价格每公斤达 140元甚至更高）。
（二）平板电脑应用市场发展态势
平板电脑（Tablet PC）是以触摸屏作为基本输入设备、无须翻盖、没有键盘、小到放入女士
手袋但却功能完整的个人电脑。自微软提出平板电脑概念以来，2010年苹果公司首款 iPad面世，
其以颠覆式的体验性与便携性，迅速在全球范围内掀起消费热潮，引领着移动式 PC的市场主流。
本行业发展空间
较之智能手机、电子书、GPS等数码设备而言，平板电脑除具备其全部功能外，更具有可视面
积大、商务办公体验流畅、操作应用丰富等优势，因而正成为都市人群除手机之外的生活、工作必
需品。
平板电脑用外壳材料正在显着受益于平板电脑市场的爆发式增长。平板电脑常见的外壳材料包
括合金和工程塑料，除高端平板电脑一般采用铝制外壳外，大多数平板电脑采用更具性价比的高性
能工程塑料外壳，相关油漆、泡棉等化工材料也获得配套应用增长空间。据估算，2013年我国平
板电脑用工程塑料市场需求量约为 万吨，销售额约为 4亿元；2017年，保守估计中国平板电
脑出货量占全球的 50%，约为 亿台，则平板电脑用工程塑胶需求总量可达 万吨，销售额
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约为 亿元。
二、家电应用市场
中国通过承接全球家电制造业的转移，发展成为全球最重要的家电制造与出口基地，拥有包括
平板电视、冰箱、空调和各类小家电等在内的完整产业链，涌现出海尔、创维、TCL、美的、海
信、格力等一大批具有国际竞争力的品牌家电企业，是我国国民经济行业中的重要支柱力量。
（一）电视应用市场发展态势
液晶电视已经成为家居基本用品，未来该市场将保持快速发展。根据 DisplaySearch预测，液
晶电视占全球电视出货量的比重将在 2015年达到 97%的巅峰，其中我国液晶电视产量将占据全球
的半壁江山。伴随着液晶电视市场的增长和政策推动，我国国内面板制造投资力度逐年加大。2012
年 4月国家财政部发布《关于调整部分商品进口关税的通知》，规定国内进口 32英寸及以上不含背
光模组的液晶面板，税率从 3%提升到 5%。总体而言，2009-2012年我国面板产能占全球的比重由
%提高至 %。截至 2015年底，中国大陆已经建成投产的面板生产线有 25条，其中 代线
有 8条，6代线以下中小尺寸世代线有 17条；目前正在建设中的有 10条，计划总投资金额为 2103
亿元；另外还有 5条世代线正在规划中，预计到 2018年我国总共可投产的面板生产线将高达到 40
条。
液晶面板产能扩张加速推动上游材料需求的发展。自 2009年起，随着国内多条等高世代面板
线的次第满产，面板生产中所涉及的零配件与相关耗材商机被充分挖掘，各国厂商纷纷在国内设厂
配套，推动上游材料需求的快速发展。如康宁、旭硝子、电器硝子等生产玻璃基板；日东、三星、
住友、LG化学、明基材料、奇美材料生产偏光板；奇美实业、Kolon、三菱 Rayon等参与导光板材
料生产，瑞仪、中光电、辅祥、奇菱、大亿科等参与背光模组生产；华星光电、京东方等参与液晶
面板的制造。偏光片方面，2015年，偏光片市场规模约为 亿平方米，主要被日韩企业垄断，
韩国 LG 化学占市场份额 27%，日本东电工占 26%，住友化学占 24%。据 Displaybank的数据显示，
偏光片市场在未来仍呈现 6%的年复合增长率，2016年市场规模有望增长至 140亿美元。由于我国
已经成为全球最大的液晶面板生产国，因此也成了全球最大的偏光片市场。2014年，中国本土面
板厂对偏光片的实际需求规模约为 5850万平方米。
（二）小家电应用市场发展态势
小家电一般指除大功率输出电器以外且机身体积较小的家电产品，包括厨房、卫浴、个人护理
等类别。依托强大的制造能力与持续增长的消费能力，我国小家电的普及率逐年快速提高。
小家电市场发展与居民收入水平及其提升生活品质的需求联系紧密。随着技术进步，小家电的
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品类、功能均将加速拓展与更新，产品升级换代需求将进一步释放，由此带动小家电及其配套零部
件的化工材料应用市场快速发展。小家电的外壳、底座、把手、旋钮等外部零件，以及出风格栅、
风叶、叶片罩等内部零件一般使用 PP、ABS、PC/ABS、PC、PBT、PET、PBT/PET等工程塑料。
三、LED照明应用市场
LED照明产品较之传统照明产品而言具有寿命长、光效高、能耗低等特性，是下一代绿色照明
技术的主流发展方向。由于与“节能环保、绿色低碳”理念相符，各国政府均对 LED照明产业大力
扶持，LED照明市场呈现高速增长的态势。
LED照明是新能源行业的重要分支，被纳入国家重点扶持发展的战略性新兴产业体系，其发展
对于促进结构调整、产业升级与节能减排具有重大战略意义。
LED照明市场增长将同步激活配套塑料及化工材料应用市场。LED球泡灯外部结构主要包括灯
头、散热器和泡壳，内部结构主要包括驱动电源和 LED灯板，工程塑料可用于 LED照明产品的灯泡
外壳和散热底座材料。其中：
工程塑料所具有的高冲击强度、不易碎、便于运输、使用安全等特点，使之逐步替代传统的玻
璃灯壳。例如，具有 90%以上透光性、高扩散、无眩光、无光影的聚碳酸酯（PC）和亚克力
（PMMA）成为 LED泡壳材料的首选。
导热塑料具有优异散热性、绝缘性、轻便性、耐腐蚀和易加工等性能，且更加环保，因此逐渐
替代铝合金成为主流的 LED散热器材料。例如，散热器主要以塑料为基材，一般可选择 PC、PA、
PPS等。
四、光伏电池应用市场
太阳能光伏发电是利用半导体界面的光生伏特效应而将光能直接转变为电能的一种技术，其关
键元件是太阳能电池，包括单晶硅、多晶硅、非晶硅和薄膜电池等多种类型。其中，单晶和多晶电
池技术最为成熟、转换率最高、用量最大，非晶电池则用于一些小系统和计算器辅助电源等。太阳
能光伏发电作为取之不尽、用之不竭、无污染、廉价、人类能够自由利用的可再生能源，正逐渐成
为全球能源消费体系的新贵，发展前景日益广阔。
太阳能光伏发电、特别是晶体硅太阳能电池市场拥有长远乐观的发展前景。
尽管世界经济低迷导致 2012年全球太阳能光伏市场开始整合，我国光伏产业目前也遇到暂时
困难，但作为新兴的可再生能源，其未来发展依然面临着广阔的发展前景。一是技术进步推动产品
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成本降低，加速产品普及。随着光伏电池制造材料的更新、工艺技术的改善、发电效率的提升、系
统成本的降低，太阳能光伏电池将逐步化解产业化发展的种种障碍。二是各国持续政策扶持是行业
发展稳定因素。虽然，政策扶持力度有所降低，但是欧洲各国依然继续坚持施行“强制光伏上网电
价”、“净电计量法”等扶持政策，推动绿色能源的利用；美国、日本扶持政策主要包括纳税抵扣、
初装补贴、上网电价优惠、可再生能源比例标准制度、太阳能剩余电力回收政策等。我国在积极实
施“光明工程”先导项目和“送电到乡”工程等国家级项目的同时，加快研究出台太阳能光伏并网
发电及相关补贴政策，2013年 9月，发改委发布了《关于完善光伏发电价格政策通知》，推进分布
式光伏发电试点，促进太阳能光伏发电的发展。三是太阳能光伏新兴市场需求逐步开发。在美国和
欧盟陆续对中国光伏组件进行“双反”制裁背景下，我国加快除欧美以外日本、澳大利亚、加拿
大、印度等国家市场开拓力度，将有助于光伏行业平稳渡过复苏期。因此，在技术进步、政策扶持
的推动下，根据 EPIA的乐观预测，2014-2017年全球新增装机容量保守估计将从 52640MW增长到
84240MW，年均增长 17%，其中晶体硅太阳能光伏约占总装机容量的 75%。根据我国《可再生能源中
长期发展规划》，未来十多年，全国太阳能装机容量复合增长率将高达 25%以上，到 2020年力争装
机容量达到 （百万千瓦），基本以晶体硅太阳能电池为主。
光伏产品配件及材料应用需求将受太阳能光伏产业发展的积极推动。晶体硅太阳能电池生产工
艺流程中的丝网印刷工艺使用银浆材料，以便完成背场、背电极、正栅线电极制作，进而引出所产
生的光生电流。特别地，在当前全球产能整合与竞争激烈的背景下，通过精细化的配件和银浆等原
料应用来控制制造成本，对于业内企业维持竞争优势、积累再次腾飞基础具有重要意义。根据目前
的工艺技术水平，制造 1MW的太阳能晶体硅电池大约需要使用 28公斤的银浆。
第七节 2019-2025 年我国化工及电子材料分销行业发展前景及趋势预测
一、行业发展前景
（1）市场前景广阔
几乎所有的制造业都需要采用大量原材料用于生产，因此材料分销行业下游细分市场极为广
泛。近年来，随着电子信息技术、新能源技术日新月异的发展，消费者对电子信息产品的需求也不
断增长，各种新产品推陈出新、性能也持续提升，推动着材料行业不断发展，也使得材料分销商的
应用服务不断获得新的发展动力。随着产品品牌商及其代工厂对材料性能、加工等技术的要求越来
越高，传统普通分销商由于无法满足客户对材料供应过程中各项技术支持和库存优化等服务要求，
市场占有率将进一步缩小，而通过应用服务型分销商销售和提供技术服务的材料产品将不断增长。
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（2）产业发展政策支持
我国为流通行业和材料工业领域的制定了多项产业政策，材料分销行业面临着良好的产业发展
政策环境。首先，材料分销行业服务的下游客户往往都处于国家支持发展的战略新兴产业和高新技
术产业，下游行业的发展势必对材料分销行业产生极大的推动作用；其次，国家也鼓励流通产业加
快发展，提升流通行业技术水平，广东省政府也大力推进生产服务业发展，为应用服务型分销商的
快速发展提供了强有力的政策支持。
三、行业利润水平及趋势
中高端化工及电子材料分销行业利润水平受到上游材料价格、下游客户需求等多方面因素的影
响，此外，还与分销商所提供的应用服务价值有密切的关联。
中高端化工及电子材料应用服务型分销商则主要通过提供研发协助、工艺技术支持和库存优化
等应用服务销售材料产品，满足了下游产品品牌商及其代工厂在研发设计、制造等方面的综合需
求。
29按照晶体硅太阳能电池占全球装机容量 75%测算，保守估计，未来中国晶体硅电池产量占全
球产量比重维持在 66%。
三、影响行业发展的不利因素
（1）消费市场热点切换较快，技术更新较快
中高端化工和电子材料分销行业下游消费行业热点切换较快，技术更新也较快，这就要求材料
分销企业要比客户更加了解材料的性能和加工特性，根据市场需求提供全面的技术服务，同时需要
引领技术发展的趋势，引导制造企业客户采用新的材料和加工工艺，从而不断满足终端消费者日新
月异的需求。材料分销企业下游客户涵盖的行业极为广泛，技术水平和要求千差万别，材料分销企
业必须密切跟踪其技术发展趋势，提供全面、优质、高效的增值服务，才能够在市场中立于不败之
地。
（2）配套系统有待进一步完善
由于发展时间较短、市场尚不规范等原因，国内应用服务型分销商的整体实力仍然存在不足。
这种不足，既表现为应用服务广度和深度有待进一步提高，也表现为业务体系，尤其是仓储系统、
物流系统、信息系统有待进一步完善不完善，因此无法及时、准确、全面地满足客户需求，这些都
有赖于应用服务型分销商在内在需求和外在市场压力的双重促进下不断提高。
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第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 新兴市场的概念及特点
“新兴市场”的概念最早是美国提出来的。1994年，在克林顿总统任期内，美国时任商务部
副部长 Jeffrey Garten在制定美国出口促进策略时提到：“展望新世纪，可以在哪里找到美国的
发展动力？”，“当今最具活力的是什么市场？”。在经过多位专家和政界人士的深入研究后，美国
得出这样的一个结论：一个新世界正在崛起，未来美国将与这一类新的国家进行竞争，这类国家的
核心成员有十个，这十个国家被称为“新兴大市场”。这十大新兴市场是：中国经济区（包括香港
和台湾）、印度、东盟、韩国、墨西哥、巴西、阿根廷、南非、波兰和土耳其。从此“新兴市场”
的概念就产生了。后来，英国权威杂志《Economics》在进行有关数据统计时，将以下 25个国家
（地区）作为新兴市场，包括：中国大陆、中国香港、中国台湾、印度、印度尼西亚、马来西亚、
菲律宾、新加坡、韩国、泰国、阿根廷、巴西、智利、墨西哥、委内瑞拉、哥伦比亚、希腊、以色
列、葡萄牙、南非、土耳其、捷克、匈牙利、波兰和俄罗斯。经过多年的发展后，这些新兴市场国
家经济发展水平和市场吸引力不同，目前特别受到重视新兴市场国家有中国、印度、巴西、俄罗
斯、墨西哥及南非等。而在 2001年，美国高盛公司的经济学家把世界上最大的四个新兴国家巴
西、俄罗斯、印度和中国专门提出，称为“金砖四国”（后又加入南非）。
上述提到的新兴市场国家都具有一些共同特征，人口众多，经济快速增长，经济规模和市场潜
力大等。此外，新兴市场国家（地区）的市场机制和经济法规应该是比较发达和完善。可以按法律
来办事，促使一个市场公开、公平、稳定，对跨国公司和外商的经营活动是一种有力保障。新兴市
场的经济发展速度快，市场发展潜力大，可以为企业提供更多的发展机会。
第二节 开辟新市场的五种途径
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的
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基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开辟一
个全新的市场空间呢？具体来说，可以从以下几个方面入手。
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙
传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内竞争对手的比拼，然而，从广义的角度来说，一个企业
不仅要与自身产业内的对手竞争，而且还要和提供替代产品（Substitutes）、他择产品
（Alternatives）的企业竞争。替代产品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，他择产
品是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务。例如电影院和餐馆在形式与功能上都不相同，
但两者都能服务于消费者的同一目的，即消费者晚间出门散心，因而两者不是替代产品，而是属于
他择产品。大多数企业都把精力放在产业内的竞争对手方面，如一个竞争者调整售价，改变产品款
式，或者推出新的广告都会引起本行业内竞争对手的强烈反应，但在一个替代产业、他择产业里同
样的举动却通常引不起多大的反响。殊不知，这种替代产业、他择产业之间的距离却可以为企业的
市场创新提供许多机会。为此，企业所要做的就是，找出所在产业的替代产业、他择产业有哪些？
分析顾客为什么会在它们之间作出权衡取舍？并通过集中力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键
元素，剔除或减少其它元素，从而开辟一个崭新的市场空间。
例如，北美的 Home Depot公司，在 20世纪 80年代初注意到了家庭装修者的两种选择，一是
选择职业装修人士，因为他们具有丰富的专业知识和经验，二是自己到五金店购买工具和原材料并
自己动手做，主要是出于减少成本的考虑。Home在 Depot瞄准这两个替代产业的缝隙，创造了经
典的 DIY市场：雇佣了一大批专业装修人士为顾客提供家装的指导和建议，又删减了一些如陈设精
美的货架、租金昂贵的选址之类耗费成本的项目，采用自助式仓储格局以减少管理及存储成本，最
终能以比五金店更低的价格提供专业装修人士特有的知识和经验。该公司正是在正确分析顾客对两
种替代产业的权衡取舍的基础上，吸取了两种产业的长处，从而能够将顾客对家装市场的潜在需求
转化为现实需求，创造了一个与众不同的市场。
二、超越战略集团的思维模式
一个产业是由一些采取相似战略的战略集团所构成的，多数企业注重改善他们在一个特定战略
集团内部的竞争地位。例如，奔驰、宝马和捷豹这些品牌，一门心思想在豪华汽车的细分市场内卓
尔不群，而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己的战略集团内与对手争夺高低。这两个战略
集团都没有去关注对方的目标和战略，因为他们认为他们之间并不存在实质性的竞争关系。而超越
战略集团的思维模式就是突破现有战略集团的狭窄的思维视野，基于对产业内不同战略集团及相关
地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。为此，企业所要做的就是，判断你所在的产业中存在哪些
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战略集团，分析顾客在不同战略集团之间作出选择的决定因素，并据此结合不同战略集团之间的优
势，创造出顾客满意的新产品，从而跳出长期身陷集团“窝里斗”的格局。
法国 Acoor公司改变旅店服务方式的事例，很好地说明了这一点。法国的一星级旅店原本属于
经济型旅店，但 Acoor公司推出的服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了
二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅店
相近的水平。这种超越战略集团的做法吸引了包括卡车司机和需要短时间休息的商务旅行人员在内
的众多顾客。再如，美国的 Ralph丰 Lauren公司开创了“无时尚新款”的时装市场。其高档时装
店的设计师名字、店面的典雅以及面料的豪华，抓住了顾客对高级时装所看重的地方；同时，经它
更新改良的传统造型及价位又整合了经营传统款式服装的商家如 Brooks，Brothers公司和
Burberry公司的优势。通过将这两个集团各自最吸引人的因素结合起来，Ralph Lauren公司的
Polo品牌不仅从两个细分市场内获得了市场份额，而且把许多新顾客也吸引过来。
三、重新界定产业的目标顾客群
产品或服务的目标顾客是谁？这似乎是一个很简单的问题，其实不然。在很多情况下，产品或
服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同，他们一起构成了一条所谓的顾客链。这条顾客链上
的每一方对价值的定义都会有所不同。例如，购买者可能关心的是成本，而使用者却关心使用是否
方便。一般地，每一个产业对本产业的目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标
顾客群。
例如，制药产业几乎把全部注意力都集中在影响者――医生身上，而办公设备产业聚焦于购买
者――公司的采购部门；服装业主要是针对使用者。其实，这种目标集聚只是产业长期实践的结
果，在某些时候超越这种对目标顾客群的传统思维定势，挑战产业有关目标顾客群体的成规惯例，
将关注点转移到那些曾被忽略的顾客身上，会使公司获得重新创造市场的敏锐洞察力。为此，企业
所要做的就是，识别你产业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群
体？分析当把目光从该群体移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？
荷兰飞利浦公司是这方面成功的典范。传统上，飞利浦的照明灯泡的目标顾客是公司采购部经
理，其关心的是灯泡价格及使用寿命，但忽视了灯泡报废之后还要花费高昂的处置成本（因为有毒
物质的存在），而这却是公司 CFO所重视的。因此，飞利浦在 1995年发明了一种环保型灯管，并面
向 CFO和其他影响者促销。这种环保型灯管可以减少顾客的总成本并迎合了其对环保的迫切要求，
从而获得了极大的成功。再如，佳能复印机通过把关注点从企业采购员移到使用者身上而改变了复
印机产业的目标顾客，从而开创了小型桌面复印机市场。
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四、发掘互补性产品或服务的需求
企业提供的产品和服务在很多时候都不可避免地受到其它一些产品或服务的影响，但令人遗憾
的是，大多数企业总是集中在本产业的产品或服务范围内进行竞争和创新。以影剧院为例，临时停
车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影，虽然这些补充性产品或服
务已经超出传统定义的影剧院产业边界，但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。其实，
在补充性产品或服务中蕴藏着许多尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来，最简单的方法就是思
考顾客在使用你的产品之前、之中、之后还需要什么。停车位是在进影剧院之前需要的，操作系统
和应用软件是在使用计算机之中需要的，对航空产业来说，地面运送则是飞行之后需要的。企业应
善于从互补性产品或服务中寻找市场创新的空间。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产
品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服
务的完善来解决顾客的烦恼。
例如，目前我国很多图书超市重新定义了他们所提供的服务范围，如聘用一些高层次员工为顾
客提供购书指导，提供书桌、古典音乐，甚至开辟专门的“书吧”和邀请名家举办知识讲座，为顾
客创造良好的购书氛围，实际上就是一种通过提供互补性产品或服务来实现市场创新的一种营销模
式。
五、重新思考产业的功能与情感导向
当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感
性式竞争。一般地，企业一贯采取的竞争方式会以一种循环强化的方式向顾客灌输对一种产品的定
向期望。由此，功能导向的企业会变得更加理性，情感导向的企业则变得更富有情感，两者之间的
隔阂越来越大，两者的产品同顾客的需求也越来越不一致，因为顾客已被企业看成所期望的、自我
定义的顾客。事实上，企业如果勇于挑战这种功能――情感导向，将会发现新的市场创新空间。情
感导向的企业如果抛弃一些成本较高但无助于性能增强的额外因素，将会创造一种简化的、低成本
的、低价格并受顾客欢迎的商业模式。相反，功能导向的企业如果注入一点情感的因素，则会创造
新的顾客需求。为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞
争？如果是在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分
析添加哪些元素可以使之情感化？
例如，20世纪 80年代后期，美国咖啡市场被食品总公司、雀巢和宝洁这三家咖啡公司所控
制，为争夺市场份额，价格战此起彼伏，消费者把喝咖啡视为日常生活的例行公事，并通过比较价
格、折扣券及品牌等理性化因素来决定购买。结果是造成行业低增长及利润微薄。鉴于这种状况，
星巴克公司抛弃传统的把咖啡视为功能性产品的思维，为咖啡注入一些情感因素，采用咖啡吧这种
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有别于传统罐装售卖的新形式，通过给顾客提供休闲和社交的场所，而使喝咖啡成为一种“情感体
验”。同时，由于其价格合理，星巴克无需借助广告，便实现了 5倍于行业平均利润的奇迹。
Shop化妆品店是化妆品行业从情感导向转为功能导向最成功的例子。它通过简化包装材料、
减少各种形式的魅力广告和降低价格等情感因素，增添消费者所关注的天然成分、使用健康等理性
因素，从而创造了一个令人耳目一新的化妆品市场。
以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企
业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔
更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
第三节 新市场开发与拓展战略的选择
进人新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否盈利？创新值得吗？从新市场先驱者
那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？在
削减成本的同时，如何取得尽可能多的利润？
当今的决策者们在开拓国内市场或国外市场时都面临着这样的问题。研究表明，一般而言，市
场先驱者的市场占有率往往胜过后来者。尽管如此，后来者只要采取合适的市场策略，仍有机会取
得成功。许多行业，一旦先驱者取得了一定的地位，往往就是坚不可摧的。然而，有时他们却对市
场需求及需求的转变满不在乎或无能为力。此时，新手们便可趁机填补市场空缺，或采取革新措施
与老手抢夺市场。而此时，占优势地位的先驱者应有所准备：正确估计入侵者的潜力，并给他们设
置种种障碍。例如，降低产品价格，减少本行业固有的价值，或者干脆垄断主要的销售渠道。市场
中的成员，不论后来者还是先驱者，在抵制新手时，都要对这一入侵者有全面的了解。同时也要有
防御措施、强烈的时间观念和周密的计划。
竞争战略一般取决于市场环境、所处地位和现存的产品组合方式。对于新手来说，要在市场中
取得发展，基本的指导方针应包括：
一、降价进入当前的市场
新手们以低于先驱者的价格出售产品。通过这种方式，新手们可以吸引新顾客，尽管这些顾客
本来是不想购买这种产品的。这实际上已扩大了市场。另外，降价还可以动摇老顾客对老产品的看
法。同时应注意，这种策略可能造成的后果是：比其他市场成员获利少得多。当然，先驱者和另外
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一些老手也可采用上述这种方法。
二、通过改进产品和服务进入市场
改进产品和服务企业通过市场革新才更具竞争力。这种革新既可能是激进的，也可能是渐进
的。改进现有产品是逐步革新的一个范例。这种改进后的产品可直接与现有产品竞争，或以吸引现
存市场的一部分客户为目的。另外，改进后的产品或服务，有时还能吸引一些尚未成为现有产品的
目标的新客户。例如，卫星无线服务的目标是覆盖全球。这项服务对目前的客户来说，可作为补充
手段，也完全依赖于它。
三、以新地缘市场为现有产品的目标
随着国内市场日趋成熟，企业往往把目光投向国外，寻求更广阔的市场。例如，现在，许多生
产消费品的公司纷纷看好中国；很多重工业企业将注意力投向发展建筑业所需的拖拉机、起重机之
类产品的生产；面对激烈的竞争和美国地方市场的成熟，贝尔公司的地方分公司正在向巴西那样的
新市场扩张等。
四、开拓新销售梁道
开拓新销售梁道，以便更好地进入现存市场对经济环境有充分了解的公司，对现存市场越是关
注，风险就越小、成功也就越容易。例如，Dell电脑公司正是通过电话、传真或电脑为客户提供
直接订购服务，从而赢得了广阔的市场。Dell公司的直销渠道给电脑销售方式带来了一场革命。
五、新产品开发与教育
除了选择合适的营销战略外，适时地引进一些新产品也是十分重要的。在高科技领域尤其如
此。因为在高科技领域，产品寿命一般较短，而且后来者很难迎头赶上。在许多情况中，第二个进
入或更迟进入这个市场的公司更应该在先驱者之后立即引入新产品。简单说，要成为第一，就要付
出大的代价。原因有两个：
1)较之产品模仿，产品革新需要更多的研究资金及开发资金；(2)必要的市场教育和调试，迫
使先驱者投人大量资金用于宣传和提高产品质量。
市场份额及投资返还率是否有所提高，以弥补先驱者不断增长的成本及所冒的风险呢？一些公
司，诸如 HewlettPackard公司和 3M公司，由于引进革新技术，取得了长足发展。在最近 3年中，
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通过引进新产品，创造了 60%的总收人。很明显，这些公司的成功在于起点很高。在其他产业或其
他国家是否也有类似的情况呢？事实上，众多研究已经表明，后来者取得的市场份额一般低于先驱
者。这在许多产品及产业中都得到了体现，包括了袋装消费品、药物等。即使我们考虑到公司的有
形资源(如金融资源)和无形资源(如品牌)及经营技巧，在市场份额方面，先驱者还是占尽了优势。
后来者在市场占有率方面的不利影响有多大呢？研究表明，用后来者可能拥有的市场份额除以先驱
者的市场份额，大约相当于用后来者可能拥有的市场份额除以后来者进入的序数所得的数。这一规
律已在许多欧洲国家得到证实。
在比利时、法国、德国、意大利、荷兰、西班牙等国家，第一个进人便携式手机行业的公司所
占的市场份额为 58%，而后来者仅为 %a为什么先驱者能如此轻易地占有更高的市场份额呢？
第一，消费者一般不愿意冒险。如果消费品使他们满意，他们不会将注意力投向新产品。第二，先
驱者的产品已成为”模子”，后来者总要以它们为榜样，这是个很不利的因素。例如，当人们谈起
复印时，总是很自然地想起 Xerox复印机。第三，消费者最了解先驱者的产品特征。更多的了解能
带来更多的信心，更多的信心又能转换成选择。最后，先驱者更容易占有有利的市场地位。
第四节 进军新市场的时机权衡
进入新市场是一大挑战。尤其是在既有市场占据绝对优势的企业，面对新市场的诱惑常常感到
难以抉择。一方面，既有市场强大的优势会对其进入新的市场产生积极影响(即所谓的杆杠作用)，
但另一方面，也会产生负面影响(即所谓的反冲作用)。现实中，企业不得不同时受到两个方向截然
不同的“作用力”的拉扯。
生产高性能跑车的保时捷汽车公司，在 20世纪 90年代后期就面临这样一个艰难的决定――是
否从跑车市场进入 SuV(运动型多功能汽车)市场?同样的难题也曾摆在著名的篮球鞋品牌 ANDI面
前。在 21世纪初，ANDI公司艰难地考量着是否将其核心的市区青年市场扩大到包含郊区青年在内
的市场。
保时捷和 ANDI都可以利用现有顾客群的影响力来占领新市场，但新市场的不同定位也可能导
致核心市场的损失。在杆杠作用和反冲作用的交织状态下，企业该如何制定最佳的市场进入策略?R
一、杠杆作用 VS.反冲作用
人们倾向于选择志趣相同或是社会地位相似的人选择的品牌。因此，某一品牌如果被社会地位
较低的消费者选用，就会降低它在较高社会地位消费者心中的价值，这就是“反冲作用”。当英国
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巴宝莉(Burberry)生产的签名设计棒球帽成了足球流氓竟相购买之物时，公司立即停止了该款棒球
帽的生产。
但另一方面，如果有消费群体购买某种产品，在其他人眼中，该产品就是“合法的”，“杠杆作
用”由此产生。譬如说，一个不太了解汽车的消费者看到保时捷受到跑车爱好者的追捧，他会认为
保时捷公司一定是非常优秀的汽车引擎制造商，会提供出众的驾驶操作系统；同样地，郊区青年看
到引领时尚潮流的市区篮球爱好者穿着 ANDI的鞋子，他们会认为 ANDI的篮球鞋能够很好地解决鞋
子的磨损问题，甚至还能提高场上表现。
回到保时捷的例子。20世纪 90年代初期，保时捷面临破产威胁，企业在考虑是否寻求核心跑
车市场以外的消费群体，SUV似乎是一个很好的选择。保时捷所做的市场研究也证实，公司在跑车
市场上的良好声誉有助于其业务延伸到 SUV汽车市场。然而，该研究也警告公司高管，要警惕可能
出现的反冲作用：跑车爱好者可不想人们将他们与那些“足球妈妈”(soccerMorns，开车接送孩子
们参加体育活动的母亲们)联系在一起。同样，ANDI可以利用其在核心市场上建立起来的影响力，
将业务延伸到郊区青年市场，但这可能会损毁 ANDI在核心市场的良好形象――一种“傲视群雄”，
“锐不可挡”的篮球运动品牌风格。
我们的研究表明，杠杆作用大并不意味着企业进入新市场就有利；反冲作用大，也并不意味着
企业会对进入新市场的举措付出很大的代价。杠杆作用与反冲作用是相互交织并随着时间的推移而
变化的，这增加了企业决策的难度。
最佳市场进人策略
保时捷进军 SUV市场的反冲作用真有那么大吗?为了回答这一问题，我们为两个相互作用的细
分市场引入有关销售的模型框架，然后采用基准风险率的方法，为每个细分市场的销售量变化建立
数学模型。为了评估保时捷的社会影响系数，我们搜集了从 1997年 1月到 2005年 12月间，保时
捷的 Boxster(跑车车型)和 Cayenne(SUV车型)的月销售数据。通过数据测算我们发现，保时捷的
跑车市场对 SUV销售产生了不小的杠杆作用，但 SUV对跑车销售“反冲作用”的影响几乎比杠杆作
用强 6倍!如此大的反冲作用，难道说明保时捷进入 SUV市场的决定是错误的吗?结论恰好相反。
未来市场的回报主要受到三大因素的影响：(1)核心市场中的反冲作用；(2)新市场中的杠杆作
用；(3)对未来销售量减少的忍耐程度(即耐心)。我们的数据分析证明了以下三个命题。
命题 1：如果企业更重视即时回报，看淡未来回报，也就是说，企业非常地“不耐心”，那么
最佳策略总是早些进入新市场。
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进入新市场的最佳策略，取决于企业的战略目标和导向。如果企业由于种种原因而“不耐
心”，它就应该义无反顾地进入新市场，从而在每一个市场都尽可能早、尽可能多地实现单位销售
额，达到回报的最大化。企业看重即时回报是其匆匆进入新市场的原因之一。
命题 2：如果企业“耐心”适中，则进入新市场的时间由反冲作用和杠杆作用共同决定：
(1)当反冲作用小时，早些进入最佳：
(2)当反冲作用大时，最佳策略就是(a)杠杆作用很小或很大则早些进入；(b)杠杆作用适中则
晚些进入。
杠杆作用和反冲作用都会促使企业等待。这是因为，反冲作用的主要影响是减少核心市场的销
售量，这完全可以通过晚些进入新市场来延缓；同时，杠杆作用也会促使企业推迟进入新市场，因
为杠杆的作用会随核心市场中销售量的增长而增大，推迟进入新市场，意味着等待核心市场的销售
量更大之后，获取更大的杠杆作用。
如果企业的耐心适中，那么反冲作用小，意味着相对于新市场的早期销售量来说，核心市场的
损失就小，应该早些进入。如果反冲作用大，核心市场的损失就会大，此时进入新市场的最佳时间
要由反冲作用和杠杆作用之间的相互作用来决定。杠杆作用会增强反冲作用，反冲作用却会削弱杠
杆作用。因此，如果杠杆作用小，反冲作用的增强程度就小，早些进入是最佳策略，如果杠杆作用
大，虽然会增强反冲作用，但相对于核心市场因反冲作用所蒙受的损失而言，进入新市场所获得的
高收益更为显著，早些进入同样是最佳策略；在杠杆作用适中的情况下，进入新市场后的反冲作用
显著强化，削弱杠杆作用，在这种情况下，企业应该推迟进入新市场，以免核心市场因反冲作用而
造成损失：同时，企业要继续扩大核心市场的消费规模，发挥更大的杠杆作用来增大新市场的收
益。
命题 3：如果企业非常有耐心，则反冲作用小时，早些进入新市场最佳；反冲作用大时，最佳
的策略就是(a)如果杠杆作用大时，早些进入；(b)如果杠杆作用小或适中时，晚些进入。
决策者通常认为，如果核心市场受到的反冲作用大，则推迟进入新市场为宜，但我们的分析显
示并非总是如此。此外，决策者通常还认为，如果杠杆作用增大，最佳策略就是赶快进入新市场，
以便充分利用杠杆作用增大所带来的优势。事实也并非总是如此。对于前者，一旦推迟进入新市
场，核心市场的消费规模得以增长，当企业扩展到新市场时，杠杆作用就越大，其产品越能更快地
被消费者选用；但同时，进入新市场之前，核心市场中并不存在任何反冲作用，进入新市场后，负
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面的反冲作用就会很快凸现。因此，选择适当的时间进入新市场需要平衡各种作用力。
在综合考虑了杠杆作用、反冲作用和企业耐心程度等因素的基础上，我们对企业进入新市场的
时机 得出了以下结论：
◆对于企业来说，即便存在反冲作用，最佳策略依然是选择进军新市场。仅仅因为现有顾客的
负面反应就忽视新市场并不是最佳策略，这要取决于原有市场的渗透深度情况。
◆杠杆作用大并不是企业进入新市场的充分理由，因为杠杆作用和反冲作用是处在动态环境中
的。因此，企业进入新市场的最佳时间往往不会遵从某一简单规则，例如“尽快抢占滩头”或“按
兵不动，静等时机”等。在时机成熟之前也许有一些过渡性的时间点，是企业进入新市场的最佳时
间。
◆如果企业极其没有耐心，则不论杠杆作用或反冲作用孰大孰小，早些进入新市场总是最佳策
略。选择早些进入新市场能让企业在每一市场中都能尽早完成更多的销售量，实现企业的目标。入
◆如果企业的耐心适中，此时的最佳进入时间取决于反冲作用和杠杆作用的大小。当杠杆作用
很小或很大时，无论反冲作用如何，最佳策略总是尽早进入；当杠杆作用适中时，如果反冲作用较
小，最佳的策略还是尽早进入；但如果反冲作用适中或较大，它与杠杆作用之间的相互作用情况就
变得非常重要。如果反冲作用起初很小，当反冲作用增大时，最佳的策略是推迟进入。这是因为，
推迟进入能够减少核心市场由于反冲作用而造成的损失，同时巩固和扩大核心市场的消费规模，进
而促进新市场中消费规模的迅速成长和扩大。
◆最后，如果企业非常有耐心，愿意等待新市场中更高回报的出现，愿意晚些进入新市场，那
么只有在反冲作用非常小及杠杆作用很大时，非常有耐心的企业才会认为早些进入新市场是最佳策
略。
如果企业在两个市场出现重复销售，最佳选择仍是早些进入。这是因为反冲作用会给原先市场
的重复销售带来负面影响，却不会影响新市场的重复销售。正因如此，对于企业来说，相比原有的
市场，从新市场中获得的回报更具有吸引力。
二、进入新市场的其他考虑因素
在实际决策过程中，企业也可以通过价格调节来减少反冲作用的负面影响。但我们分析后发
现，产品的价格需求弹性较低时，企业很难通过调整价格来减少反冲作用的影响。例如，保时捷旗
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下的 Boxste车型和 Cayenne车型价格差不多，在豪华汽车市场中的价格弹性相对较低。保时捷核
心跑车市场的消费者并不喜欢保时捷的 SUV汽车，但对于保时捷公司来说，吸引新市场的消费者是
实现增长的必要举措。在这种情况下，杠杆作用和反冲作用成为企业决策的关键。
另一方面，如果产品的价格需求弹性高时，价格便能够成为有效工具。在这种情况下，企业可
以用高价格或高利润的形式进入新市场，减少反冲作用的影响。随着时间的推移，当产品被新市场
的消费者广泛接受并成为主流产品时，可以降低产品的利润率。
其他营销变量，例如广告、分销渠道等也会影响企业进入新市场的策略。譬如，企业可以在原
有市场大做广告，以保持其在该市场的强大地位并增大杠杆作用，同时降低新市场的广告支出，削
弱反冲作用。
如果考虑到先发优势等因素，也可能会支持企业早些进入新市场的决策。或者，企业可以从战
略上推迟进入，让竞争对手首先遭受新市场的反冲作用，然后再进入，分享新市场中已经形成的消
费规模所带来的好处。
另一种选择是，企业可能会在现有市场上打败竞争对手，迫使其进入新市场，这主要取决于企
业在现有市场上的影响力大小。因此，竞争的结果不仅受企业是否进入市场所左右，还受到企业和
市场内外不同消费群体的社会影响力的左右。例如，梅赛德斯一奔驰公司进军微型轿车市场尽管给
自己的大型轿车销售带来了负面影响，却给宝马公司的大型轿车销售带来了好处，这反过来会推迟
宝马公司进入微型轿车市场，从而让梅赛德斯一奔驰公司在微型轿车市场获益。
为了避免对核心市场产生反冲作用，还有一个被普遍使用的策略是用不同品牌进入新市场。例
如，丰田汽车的 Lexus品牌和 Toyota品牌；本田汽车的 Acura品牌和 Honda品牌；日产汽车公司
的 Infiniti品牌和 Nissan品牌等等。虽然新品牌可以避免产生反冲作用，但同时也降低了杠杆作
用。有时，即使企业使用新的品牌，一旦消费者知道这两个品牌同属一家公司，反冲作用也无法避
免。而且通常情况下，建立新品牌的成本高得惊人。如果保时捷要在 SUV市场中建立一个能够与
“保时捷”品牌齐名的新品牌，需要付出高昂的成本。
究竟是以现有品牌还是以新品牌进入新市场?我们的模型同样能够提供一些指导。企业需要比
较一下两种回报：一种是在杠杆作用和反冲作用都存在的情况下，在最佳时间进入新市场的回报；
另一种是在杠杆作用和反冲作用都不存在的情况下，早期进入两个市场所获得的回报。如果后一种
回报较高，且两种回报之差超过开发新品牌的成本，则企业的最佳策略就是以新品牌进入新市场。
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第五节 跨国公司在新兴市场的市场战略选择
跨国公司是世界范围内实力最强的企业，而新兴市场是世界上经济发展最具活力的国家，代表
了世界经济的发展动力。现代汽车在进入中国市场的跨国公司中具有代表性，现代汽车成功的本地
化战略，是韩国对外投资的巨大成功。考察现代汽车的在中国市场的营销战略，对其他跨国公司在
中国的营销活动具有启示意义。
一、及早占领市场
在新兴市场里，不少产品品种正待开发或改良。跨国公司拥有产品和技术的优势，这些产品和
技术可能正是这个新兴市场所没有的。新兴市场里往往没有竞争对手，或竞争对手实力弱。因此当
跨国公司进入一个新兴市场时，就要及早推出产品，并且如果有机会，就要在竞争激化前投资建立
企业，垄断分销渠道，占领市场，获得巨额收益，使后来者很难与之竞争。其实这就是一个抢占时
机的问题，跨国公司都拥有技术和产品优势。只要把握好时机，就能赢得市场。
二、产品定位适应当地市场需要
一些新兴市场国家，国内产品质量低劣，随着经济的发展和家庭收入的增多，人们想要购买到
一些高质量的产品，这时跨国公司带进的先进产品就能迅速占领市场。然而，由于这些国家的人均
收入相对发达国家普遍较低，因此在产品定位上，跨国公司就要生产出质量好、销售价格又能被当
地市场接受的产品。这是一个产品定位的问题。产品定位中充分考虑质量和价格因素，适应当地消
费者的需要，也就占领了市场。
三、强化品牌影响力
当新兴市场国家对外开放后，这些国家的消费者对世界名牌产品会有一种崇拜甚至迷信的态
度，因而跨国公司在这些市场大力加强品牌的宣传力度，树立良好的品牌形象，对打开产品的销路
很有帮助。实际上，跨国公司在新兴市场上建立强势品牌，作用有可能比在西方发达国家市场上更
大。一旦品牌形象树立起来以后，良好的品牌就能增强用户的信任，还可使产品升值。总结跨国公
司在新兴市场经营的案例来看，跨国公司在新兴市场采用的强化品牌策略时，成功率最高的是对已
拥有一定数量忠实用户群体的当地品牌进行投资或合资，并且把目标消费者定位在中产阶层，这种
做法能使产品在最短的时间内占领市场。
四、以现代公司为例分析跨国公司在新兴市场的营销战略
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（一）选取现代汽车公司作为案例进行研究的合理性
现代汽车公司在跨国公司中具有代表性。现代汽车公司是韩国最大的汽车企业，世界 20家最
大汽车公司之一。现代汽车是韩国最大的汽车集团公司，在与起亚合并以后，目前排名为世界第
五，现代汽车公司也发展成为现代集团。现代集团产品多元化，其经营范围由汽车扩展到建筑、造
船和机械等领域。现代集团销售全球化，现代汽车公司生产的汽车不仅出口到世界许多国家，并且
作为一家跨国公司，现代汽车积极对外投资，在世界许多新兴市场设立合资公司，2002年进入中
国，成立北京现代公司。现代汽车在美国有一个分公司，在美国的密歇根有一个设计中心，在加利
福尼亚州有一个测试场，在阿拉巴马州有一个生产索纳塔的工厂。从以上特性看，现代汽车是一家
比较典型的跨国公司。，
自从新兴市场概念提出以来，中国就被作为新兴市场国家对待，2001年更被评为“金砖国
家”之一。中国人口众多，市场潜力巨大，这十几年来中国经济增长迅速，并且在持续的改革开放
政策下，中国的市场机制和经济法规正在不断地建立和完善。因此，在世界范围内，中国几乎是一
个对跨国公司最有吸引力的新兴市场。所以说，中国在新兴市场国家中具有代表性。
此外，现代汽车在进入中国的发展历程代表了跨国公司在新兴市场的发展之路。现代汽车从
2002年进入中国，与北京汽车集团有限公司合资成立北京现代汽车有限公司，目前北京现代旗下
有三个工厂，总产能为年产 90万辆。
韩国现代起亚汽车集团自 2002年进入中国市场以来，以果断的投资和积极的本土化战略，在
短时间内成为中国市场的核心品牌。现代起亚汽车集团是位列韩国财界第二位的集团，仅次于三星
集团。现代汽车公司 2011年全球销量为 4051905辆，同比增长 %。现代起亚汽车还将在中国
设立技术研究所，汽车检测场，发动机和变速箱厂。2004年 9月现代汽车（中国）投资有限公司
成立，属于韩国独资企业，可促使现代汽车广范围的进行产业交流。韩国现代公司以北京现代和东
风悦达起亚等合资企业为中心，开发符合中国国情的车型，构筑金融、物流、销售、广告、二手车
等完整的服务体系。中国市场也已成为现代汽车海外第一大市场。
（二） 现代汽车在中国的营销战略选择
1.加大科技研发投入，产品定位适应中国消费者的需要。现代汽车公司在美国、欧洲及亚太地
区有 5个研发中心，分别有各自研发的侧重。美国和欧洲的研究所更多的是通过调查当地消费者的
特点，推出符合当地消费者喜好的产品；韩国研究所更多的是总控，车辆设计及主导引擎开发；印
度研究所根据当地发达的 IT产业，主要负责电路图的设计等。这些不同的研发中心共同形成了强
大的研发队伍，使得现代汽车在科技、质量方面有了重大的进步。伊兰特、劳恩斯等在中国市场都
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赢得了消费者的欢迎，取得了很好的成绩。这些都是因为现代汽车研发的汽车性能和质量符合中国
消费者的要求。现代汽车在进行技术研发的同时，也在研发中国消费者的心理。研发的汽车的车型
符合中国消费者的审美要求。在中国市场开发了多年，他们已经熟悉了中国消费者的心理，他们投
入的不仅是金钱，还有对消费者需求、爱好方面的投入研发。在这样的差别性管理策略中，他们还
对销售成绩好的经销商采取扶持政策，给予适当的奖励，来激发他们的动力。
2.加大在中国销售网络建设，强化品牌作用。现代汽车在 2009年已经加大了对中国四五级市
场销售网络的开发。因为每一级的市场销售网络有着不同的特点，所以他们在每一级市场分别采取
了不一样的销售措施，一二级市场主要销售高端的车型，在四五级市场销售一些低端的、便宜的车
型，因此也采取不同的促销方法，来让不同层面的市场都能够得到开发。
3.抓住中国消费者的心理，利润返还并争取价格最低。抓住消费者的心，也就等于赢得了市
场。经过现代汽车的调查和研究，发现中国消费者非常看重实际的利润返还，单纯的降价已经不可
能再赢得忠实的用户。2008年，北京现代推出的 5年 10万公里保修政策直接提高了竞争软实力。
2009年，北京现代面向全国黄标车车主换购新车补贴政策，面向普通消费者的“1元信贷”都取得
了消费者极高的满意度。在高端豪华车市场，现代汽车以独特的高尔夫赛事有针对性地吸引目标消
费者，以运动和交流精神吸引消费者的参与，从而获得高端品牌形象的认可（晓丹，2009）。
4.强化企业内部的 CSR策略。CSR全称是 Corporate Social Responsibility，即企业社会责
任，所谓企业社会责任是指企业在创造利润，对股东负责的同时，还应承担起对劳动者、消费者、
环境、社区等利益相关方的责任，其核心是保护劳动者合法权益，包括不歧视、不使用童工，不使
用强迫性劳动，安全卫生工作环境和制度等。现代汽车公司之所以取得了好的市场效益，就是因为
他们企业内部实行了严格的 CSR策略：第一，各大企业在 2008年的金融危机来临后纷纷裁员，但
是现代公司认为员工是公司最大客户，没有实行裁员，反而扩大员工招聘数量，加强员工培训和员
工福利制度，让员工感到了实惠和归属感；第二，多为厂商的利益着想，为他们提供有利于销售的
政策，从而让厂商感受到卖现代汽车的好处，愿意为现代汽车好好销售，从而实现公司与厂商利益
一致化，实现可持续发展。
第六节 案例分析：新市场需要新思维
新市场需要新思维。面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的
战略视野和经营理念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式，否则会因“水土不服”而一败
涂地。
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老经营模式能应对新市场吗
毋庸置疑，中国是一个具有巨大潜力的市场。任何一个具有全球视野和战略的公司，都不可能
忽视这一市场的存在。在中国市场的得失甚至可以决定某些公司的生死存亡。
IT市场在中国是一个全新的市场，在全球信息化、网络化发展趋势的带动下，发展异常迅
速，短短数年就成为全球需求最旺盛的市场之一。在这样的背景下，戴尔公司在 1998年进入中国
市场，其发展可谓一波三折。究其原因，在很大程度上是由于其直销经营模式和管理理念在中国
“水土不服”而造成的。
一、新市场的新问题
戴尔(中国)遇到了很多在美国没有经验过的问题。
1 直销模式难以全面施展
由于中国市场在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足，消费观念上存在差异，以
及长久以来分销模式形成的消费习惯，使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。
由于经济发展上的地域性差异，网络普及情况在中国并不均衡。中国地域之广大也使得直销模
式难以迅速大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突，戴尔的直接销售模式要想在中
国取得美国式的成功还有待时日。
2 竞争对手快速模仿
像惠普、联想这样的 IT制造商在中国市场浸润多年，对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴
尔。他们不但积累了开拓中国市场的深厚经验，也各自掌控着庞大的分销渠道资源。这些分销网络
几乎深入到中国市场的每一个角落，多年的伙伴关系让分销商和它们紧密结合，成了一个利益共同
体。
在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后，原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以
往分销模式的不足之处，填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合，使他们能
更加完整地覆盖中国市场，这无异于如虎添翼。
戴尔的这些竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营，在吸收消化戴尔直销模式的
优缺点之后，融会贯通稍加修改即能为自己所用。最典型的例子是联想，它在运用直销模式之后，
使其和分销模式共同运营，已取得了不俗的业绩。在这样的情况下，戴尔不仅要面对分销模式的竞
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争压力。还要面临不断出现的其他直销模式的挑战。
3 客户满意度下降
由于中国配套供应商和合作伙伴良莠不齐，以及他们在经营观念和管理方式上存在差异，使得
戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百地实现。例如，在美国戴尔能够做到在客户下达订
单后的 1～2天内将货物交付到客户手中，而在中国这一期限变成了 5～7天，而且还时有拖延。再
例如，售后服务的外包，使戴尔无法对售后服务的质量进行完全掌控，日益低下的售后服务水平使
客户多生怨言。
这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的，另一方面也反映出戴尔将非核心业务外包之
后，虽然降低了成本，但同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力，反过来损害了公司的整体
形象。凡事有得有失，戴尔应该认真权衡利弊，找出恰当的解决办法。
4 员工不稳定
戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制，这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基
础的机制正面临越来越多的质疑。
戴尔是一个非常激进的公司。在投资者的压力下，它不得不以高速的增长率来满足投资者那无
法填满的欲望。因此，公司上下一切都要以业绩来说话，高高在上的业绩考核目标让每一位员工都
备感压力，逐渐失去了安全感和对公司的归属感，过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合
发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀，在越来越高的业绩目
标面前，没有人会永远坚持下去。人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。
在过去的 10年中，戴尔(中国)任用了 6位总裁，没有哪一位总裁在任上做满两年。这从另一
个层面上反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足。
二、老模式的不适应
1 直销模式固有缺陷
直销模式的优势显而易见，但也有无法避免的缺陷。直销模式所节约下来的成本实质上是分销
模式中渠道商的利润，这势必引起渠道商的抵触和抵制。目前中国市场上还是分销为主导，在中国
各种市场机制还不健全的情况下，直销还不可能完全取代分销。戴尔的直销模式在中国广大的县级
区域及农村市场是不可能立即奏效的。
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2 销售模式转型带来成本压力
直销的效率取决于完善的信用卡制度。网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化高效
管理的制度和设施。而国内这些基础设施建设尚不完备，由此所造成的发货延时、物流运输时间增
加等不易察觉的成本增加，在一定程度上挤压了直销模式所带来的成本节约，使得直销的成本优势
不够明显。在采取传统的分销模式之后，成本迅速增加给戴尔带来压力，加之不熟悉渠道管理，使
戴尔丧失了最为突出的竞争优势。
3 市场饱和竞争加剧
随着 IT产品价格的大幅下降，IT产品尤其是个人计算机市场逐渐趋于饱和，整个行业进入微
利时代。在这种情况下，新市场的开拓和深度挖掘就显得尤为重要。在现在的中国市场，市场开拓
和深度挖掘的角色是由分销商扮演的。对于戴尔而言，前期的直销模式直接损害了分销商的利益，
分销商与戴尔存在着利益上的宿怨，使得分销商不大情愿代理戴尔的产品，这在一定程度上使得戴
尔的产品很难进入市场。
4 急剧扩张带来内部管理漏洞
快速扩张导致公司的内部管理制度不够完善，无法跟上市场扩张的步伐。如戴尔呼叫中心的管
理存在漏洞等，这些问题虽然对公司的业绩不会立刻产生作用，但是长期得不到解决就会引起客户
不满，进而影响到客户忠诚度，最终影响到公司的业绩。
5 逐渐失去技术领先优势
戴尔在研发方面的投入较低，并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的
1％，远低于竞争对手 5％～6％的平均水平。2006年，戴尔研发投入总计为 亿美元，而 HP则
是 40亿美元。戴尔实质上更像一个销售型的公司，通过创新销售模式和销售管理来获取利润。在
市场尚不饱和，竞争目的主要是争夺市场份额的情况下，这种模式比较有效。但是随着市场的饱
和，竞争的目的更多是新产品新技术的竞争时，戴尔就显得后劲不足了。这也是戴尔目前面临的最
为核心的困难。
三、需调整策略适应市场
面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的战略视野和经营理
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念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式。任何一套经营模式都不可能放之四海而皆准，它
的销
成功必定需要特定的市场和人文环境，并且需要某些硬件方面的支持。即使是在同一市场，原
有的市场环境也并非一成不变。这就需要戴尔根据不同的市场条件将原有的经营模式做出必要的调
整，以适应市场环境的改变。
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第四章 企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据
第一节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
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进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业海外新兴市场开拓策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
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经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业海外新兴市场开拓策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响海外新兴市场开拓策略的主要因素
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一、影响海外新兴市场开拓策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业海外新兴市场开拓策略定位的因素有：
1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业海外新兴市场开拓策略失败的因素
对于海外新兴市场开拓策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于海外新兴市场开拓
策略误区的存在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
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市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业海外新兴市场开拓策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业海外新兴市场开拓
策略的规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
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2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
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威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
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的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表：7-S 模型结构图
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7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
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低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
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十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可 需求只被现有产品 需求已被满足一大部 增长潜力已很好 增长潜力明显有限
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预见性 满足一小部分，增
长潜力难以预料
分，需求上限开始清
晰
确定
顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新
者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
侧重建立品牌形象 调整促销策略以
适应不同的细分
市场
主要依靠惯性维持
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
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“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
小企业
投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
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第五章 企业制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流
程
第一节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点与准备工作
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点
科学的制定公司海外新兴市场开拓策略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小
企业来说，需要了解如何制定公司海外新兴市场开拓策略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司海外新兴市场开拓策略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司海外新兴市场开拓策略
公司海外新兴市场开拓策略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发
展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期
内所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司
在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响海外新兴市场开拓策略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司海外新兴市场开拓策略制定的关键因素。只有对
公司所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此
过程中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手
状况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业海外新兴市场开拓策略前的准备工作
企业海外新兴市场开拓策略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文
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针对企业制定海外新兴市场开拓策略的准备工作总结如下：
1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容
对于企业海外新兴市场开拓策略的规划，其相关的针对人员需要对公司海外新兴市场开拓策略
规划的主要内容有正确的认识。一般来说公司海外新兴市场开拓策略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
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经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业海外新兴市场开拓策略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
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与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业海外新兴市场开拓策略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业海外新兴市场开拓策略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的海外新兴市场开拓策略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
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第三节 构建海外新兴市场开拓策略研究体系
一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指
