汽车自动驾驶算法企业财务战略管理研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................3
第二章 2023-2028 年汽车自动驾驶算法市场前景及趋势预测 .................................................................4
第一节自动驾驶——数据驱动下的算法迭代 ......................................................................................4
一、自动驾驶算法是感知、预测、规划、控制的结合体 ..........................................................4
（一）感知：感知外部世界 ..........................................................................................................4
（二）预测：理解外部环境和当前状态 ......................................................................................4
（三）规划：思考如何行动 ..........................................................................................................5
二、、数据：算法的养料，现实与虚拟的交织 ..........................................................................5
第二节大模型横空出世，自动驾驶奇点来临 ......................................................................................6
一、BEV+Transformer 横空出世，大模型推动自动驾驶迈向普及 ...........................................6
（一）BEV 感知助力成为感知外部世界标准范式 .....................................................................6
（二）Transformer 大模型为构建 BEV 空间提供最优解 ...........................................................6
（三）特斯拉引领打开自动驾驶天花板 ......................................................................................7
（四）BEV+Transformer 大模型提供远强于传统自动驾驶算法的感知能力 ...........................8
二、、占用网络提供 3D 世界感知，形成通用障碍物识别能力 ...............................................9
三、规控算法由基于规则迈向基于神经网，大模型开始崭露头角 ........................................10
（一）人工智能逐步渗透进入规控算法 ....................................................................................10
（二）大模型赋能，车道线预测等复杂任务得以实现 ............................................................11
四、端到端（感知决策一体化）：大模型为自动驾驶彻底实现带来希望 ............................11
（一）回归自动驾驶第一性原理，端到端自动驾驶成为市场远期共识 ................................11
（二）工业界已经开启探索，迈向完全自动驾驶 ....................................................................12
（三）大模型的思考，自动驾驶或许并非终点 ........................................................................12
五、数据端：大模型推动数据闭环和仿真落地 ........................................................................13
（一）数据闭环：自动化运行，降本增效推升规模是关键 ....................................................13
（二）仿真：从提升效率到不可或缺 ........................................................................................13
第三节自动驾驶算法变革引领产业链变化 ........................................................................................15
一、兵马未动粮草先行，云端算力军备竞赛开启 ....................................................................15
（一）特斯拉自研算力平台 Dojo，2024 年冲刺 100EFlops 算力...........................................15
（二）国内自动驾驶领先玩家亦积极布局，算力成为自驾竞争“入场券”.............................16
二、自动驾驶芯片格局有望被重塑 ............................................................................................16
（一）Transformer 大模型对芯片架构提出新的要求 ...............................................................17
（二）芯片玩家开始着力加大产品对 Transformer 的适配度 ..................................................17
三、自动驾驶产业加速成熟，配套公司全面受益 ....................................................................17
第三章 汽车自动驾驶算法企业财务战略管理及建议..............................................................................17
第一节 企业财务战略管理的必要性 ..................................................................................................18
一、财务战略管理的重点 ............................................................................................................18
二、财务战略管理的作用 ............................................................................................................18
第二节 财务战略相关概述 ..................................................................................................................19
一、概念 ........................................................................................................................................19
二、内容 ........................................................................................................................................19
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三、特性 ........................................................................................................................................20
第三节 企业成长阶段的财务战略管理 ..............................................................................................20
一、成长阶段财务战略理论 ........................................................................................................20
（一）成长阶段企业的经营特点 ................................................................................................21
（二）成长阶段财务战略框架 ....................................................................................................21
（三）企业成长阶段财务战略管理工作原则 ............................................................................21
二、战略管理与财务管理的协调 ................................................................................................22
（一）在管理体系中的协调 ........................................................................................................22
（二）在技术、规范方面的协调 ................................................................................................22
（三）在风险与收益管理上的协调 ............................................................................................22
三、成长阶段企业财务战略定位 ................................................................................................22
（一）成长阶段企业的筹资战略分析与定位 ............................................................................22
（二）成长阶段企业的投资战略分析及其定位 ........................................................................23
（三）成长阶段企业的收益分配战略分析及其定位 ................................................................23
（四）成长阶段企业的投资战略和筹资战略综合分析 ............................................................23
四、成长阶段企业财务战略制定 ................................................................................................23
（一）筹资战略的制定 ................................................................................................................23
（二）投资战略的制定 ................................................................................................................24
（三）分配战略的制定 ................................................................................................................24
（四）财务战略性管理目标的制定 ............................................................................................24
（五）财务风险评估机制的制定 ................................................................................................24
第四节 高新技术企业财务战略管理的特点分析 ..............................................................................25
一、财务管理观念的差异 ............................................................................................................25
二、高新技术企业的投资有别于传统企业 ................................................................................25
三、高新技术企业融资思路多元化 ............................................................................................26
第五节 高新技术企业财务战略管理存在的问题 ..............................................................................27
一、企业财务战略管理目标模糊 ................................................................................................27
二、融资渠道单一，融资困难 ....................................................................................................27
三、资本投资风险不确定性较大 ................................................................................................27
四、财务战略科学性不足，整合度低 ........................................................................................28
五、现有投资方案缺乏科学性 ....................................................................................................28
六、财务战略呈现出分离性 ........................................................................................................28
第六节 企业加强财务战略管理及风险防范的有效策略 ..................................................................28
一、坚持可持续性增长，明确财务战略目标 ............................................................................29
二、不断拓展融资渠道，优化企业筹资战略 ............................................................................29
三、实行资金集中投资，增强市场竞争实力 ............................................................................29
四、加强战略层面整合，提升战略管理水平 ............................................................................30
五、加强内控、信息化建设、营运资金管理 ............................................................................30
六、在财务战略中加强研发经营风险管控 ................................................................................31
七、强化企业自身特征，优化投资方案 ....................................................................................31
八、及时更新管理体系，强化财务战略融合性 ........................................................................31
第七节 科技创新型企业发展管理会计的价值与策略研究 ..............................................................32
一、科技创新型企业发展管理会计的价值 ................................................................................32
（一）管理会计全视域分析赋能科技创新型企业科学决策 ....................................................32
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（二）管理会计精细化管理助推科技创新型企业降本增效 ....................................................33
（三）管理会计多元化视野助力科技创新型企业风险防控 ....................................................33
二、科技创新型企业发展管理会计的策略 ................................................................................33
（一）立足制度设计，资源优化配置与执行迅速高效兼顾 ....................................................34
（二）突出人才培育，内部人才挖潜与跨界人才引进并行 ....................................................34
（三）注重多元协作，强化校企合作与探索企业协作并重 ....................................................34
第四章 汽车自动驾驶算法企业《财务战略管理》制定手册..................................................................35
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................35
一、动员 ........................................................................................................................................35
二、组织 ........................................................................................................................................36
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................37
一、学习方案 ................................................................................................................................37
二、研究方案 ................................................................................................................................37
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................38
一、制定原则 ................................................................................................................................38
二、注意事项 ................................................................................................................................39
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................40
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................42
一、战略结构组成 ........................................................................................................................42
二、战略制定流程 ........................................................................................................................43
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................44
一、具体方案制定 ........................................................................................................................44
二、配套方案制定 ........................................................................................................................46
第五章 汽车自动驾驶算法企业《财务战略管理》实施手册..................................................................47
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................47
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................47
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................47
二、实施方案 ................................................................................................................................48
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................48
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................49
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................50
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................51
第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................51
第一章 前言
财务战略管理对企业发展管理具有重要的指导作用，是在规划企业未来长期发展策略的基础上
实现的，企业的发展和规模扩大需要得到财务战略的支持。财务战略的选择关乎企业未来的发展方
向，其要在保证经济效益最大化的基础上确立企业内部财务活动的价值标准。
然而，当前很多企业还未意识到财务战略对企业发展的重要性，导致财务问题频现。因此企业
需要高度重视财务战略管理，促进企业长远健康发展。
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那么，汽车自动驾驶算法企业如何根据整体发展战略，制定财务战略，编制战略规划方案，并
组织职工落实战略方案呢？
下面，我们先从汽车自动驾驶算法行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
第二章 2023-2028 年汽车自动驾驶算法市场前景及趋势预测
第一节自动驾驶——数据驱动下的算法迭代
一、自动驾驶算法是感知、预测、规划、控制的结合体
自动驾驶算法反应了工程师们根据人的思维模式，对自动驾驶所需处理过程的思考。通常包含
感知、预测、规划模块，同时辅助一些地图、定位等模块，实现自动驾驶功能的落地。
（一）感知：感知外部世界
感知模块主要解决四类任务：（1）检测：找出物体在环境中的位置；（2）分类：明确对象是
什么，如分辨不同类别交通标志；（3）跟踪：随着时间的推移观察移动物体，通常采用跨帧追踪
对象（将不同帧中检测到的对象进行匹配）、BEV加入时序信息等实现；（4）语义分割：将图像
中的每个像素与语义类别匹配，如道路、天空、汽车等，用于尽可能详细了解环境。以 Apollo感
知算法框架为例，其算法包含预处理、神经网络模型、后处理等模块。首先图像预处理主要是对图
像进行调整、畸变校正等，使之更符合机器学习的要求。其次分别对红绿灯、车道线、障碍物等特
征进行检测，其中红绿灯通过检测边框、颜色等进行进一步的识别；障碍物则经过 2D到 3D的转
换，得出真实的信息坐标，再融合车道线检测信息、外部传感器信息等得出真实世界的障碍物信
息。该部分通常采用全卷积神经网络或者 YOLO等算法实现。
（二）预测：理解外部环境和当前状态
预测模块实际上是算法对外部环境和自车状态的理解。预测模块首先收集感知模块输入的车道
线、障碍物、红绿灯、地图、定位等信息对主车的状况进行判断。其次场景感知模块对外部障碍物
的优先级、路权等外部环境对主车的影响进行感知。评估器则会根据场景信息和障碍物信息判断出
障碍物的轨迹或意图。预测器则根据短期的预测轨迹和意图判断障碍物等外部环境相对长期的轨
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迹。这将为未来汽车的规划提供重要的参考。算法层面通常以 RNN为主。
（三）规划：思考如何行动
规划指找到合理路径来到达目的地。规划通常分为全局路径规划、行为规划与运动规划几个部
分。其中，全局路径规划指智能汽车依靠地图规划出理想状态下到达目的地的路径。行为规划则是
主车在实际行驶的过程中，面临实时的交通环境，做出的各类驾驶行为，如跟车、换道、避让等。
运动规划生成与驾驶行为对应的驾驶轨迹，包含路径规划和速度规划。最后再采用一些优化方式让
变道加速等行为变得平顺以满足舒适性要求。算法层面，通常采用基于规则的规划决策算法，前沿
的玩家也开始引入机器学习等方式，以提升决策效能。
二、、数据：算法的养料，现实与虚拟的交织
算法、算力和数据是人工智能的三大要素，数据在模型训练中拥有不可忽视的影响。一方面，
Transformer等大模型在大体量数据集训练下才能表现更佳的特性带来其对训练端数据的要求激
增，特斯拉在 2022年 AIDAY上曾表示，训练其占用网络采用了 14亿帧图像数据。另一方面，由于
自动驾驶面临的场景纷繁复杂，诸多长尾问题需要在现实或虚拟场景中获取。因此数据闭环在自动
驾驶领域弥足重要。毫末智行将数据作为“自动驾驶能力函数”的自变量，认为是决定能力发展的关
键，Momenta也曾表示，L4要实现规模化，至少要做到人类司机的安全水平，最好比人类司机水平
高一个数量级，因此需要至少千亿公里的测试，解决百万长尾问题。
数据挖掘和针对性的训练能显著减少 CornerCase。以特斯拉为例，在面临一个看起来像临时
停车但实际上是永久停车的场景时，最初算法会将其判定为临时停车。当特斯拉通过数据挖掘在训
练集中增加了 万个类似场景的视频并训练模型后，神经网络便理解了这辆车里面没有司机，将
其判别为永久停车。
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第二节大模型横空出世，自动驾驶奇点来临
早期自动驾驶方案采用激光雷达+高精度地图为主。早期市场以传统计算机视觉和专家系统为
基础构建辅助驾驶功能，随后人工智能的蓬勃发展让深度学习在自动驾驶领域被广泛使用，以
waymo为代表的自动驾驶先驱玩家开创了激光雷达+高精度地图的感知范式，Cruise、百度等巨头
纷纷效仿。该方案中，对道路结构、车道线等静态环境元素的感知强依赖高精度地图，而实时的动
静态障碍物信息则强依赖激光雷达。高精地图成为一项“基础设施”，将很多在线难以解决的问题提
前存储到地图数据中，行车时作为一项重要的感知数据来源，减轻传感器和控制器的压力。由于该
方案只能在有图地区行驶，也被一些人形象的称为“有轨电车”。
高昂的单车成本和高精度地图成为自动驾驶大规模推广瓶颈。Robotaxi成本高昂（Yole统计
早期 Waymo为代表的的自动驾驶汽车改装成本约为 20万美元），高精度地图采集制作以及合规要
求繁杂（量产落地过程中，高精度地图面临：采集成本高；人工修图制图费时费力；地图鲜度不
足；国内法规严格等困难），带来该方案的泛化性较差。经过数十年的发展，Robotaxi的使用范
围仍被限制在特定区域，使用对象也仅局限在商用车领域。市场亟待出现一种单车性能强大、成本
低廉的自动驾驶解决方案。
一、BEV+Transformer横空出世，大模型推动自动驾驶迈向普及
2021年特斯拉推出 BEV+transformer、重感知轻地图的自动驾驶解决方案，开启了自动驾驶行
业新的篇章。
（一）BEV感知助力成为感知外部世界标准范式
BEV全称为 Bird’sEye-View（鸟瞰图），即通过神经网络将各个摄像头和传感器获取的信息进
行融合，生成基于俯视的“上帝视角”的鸟瞰图，同时加入时序信息，动态的对周边环境进行感知输
出，便于后续预测规划模块使用。正如人类一样，驾驶行为需要将各处观察到的信息综合到统一的
空间中，来判别什么地方是可以行驶的区域。究其原因，驾驶行为是在 3D空间中的行为，而鸟瞰
图则是将 2D的透视空间图像转换为 3D空间，不存在距离尺度问题和遮挡问题，使得算法可以直观
的判断车辆在空间中的位置以及与其他障碍物之间的关系。
（二）Transformer大模型为构建 BEV空间提供最优解
2021年特斯拉在 AIDay上第一次将 BEV+transformer的算法形式引入到自动驾驶，开启了自
动驾驶的崭新时代。首先 BEV空间的构建，实际上就是寻找一种恰当的方式，将多个 2D的图像和
传感器信息综合转化成为一个 3D的向量空间。经过多次尝试，特斯拉最终引入了 Transformer大
模型来实现这一转换。Transformer大模型是近年人工智能领域的热门算法，其主要通过注意力机
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制来分析关注元素之间的关系进而理解外部世界。早年被应用于自然语言处理领域，后续延展到计
算机视觉等多个方向。算法的优势显著：
具有更好的全局信息感知能力：Transformer模型更关注图像特征之间的关系，因此会跟多关
注整个图像的信息，卷积神经网络更多关注固定大小区域的局部信息，因此 Transformer在面对图
像中长程依赖性的问题拥有更好的表现。
天花板高企适用于大规模数据训练场景：在图像识别能力方面，Transformer拥有更高的上
限，随着训练数据量的增长，传统 CNN模型识别能力呈现饱和态势，而 Transformer则在数据量越
大的情况下拥有更好的表现。而自动驾驶洽洽为面向海量的数据场景，要求有足够好的精度的场
景。
拥有多模态感知能力：Transformer可实现多模态数据的处理，应对图像分类、目标检测、图
像分割功能，并实现对 3D点云、图像等数据的融合处理。
灵活、较好的泛化性能：Transformer可适用于不同大小的输入图像，同时外部环境包含扰动
的情况下仍能保持较好的检测性能。
但 CNN网络在提取底层特征和视觉结构方面有比较大的优势，而在高层级的视觉语义理解方
面，需要判别这些特征和结构之间的如何关联而形成一个整体的物体，采用 Transformer更加自然
和有效。同时 CNN也拥有更好的效率，可以采用更低的算力实现效果。因此业界通常会将 CNN和
Transformer结合来进行物体识别。
（三）特斯拉引领打开自动驾驶天花板
特斯拉的自动驾驶算法结构中，首先将摄像头信息无损采集，送入卷积神经网络 Regnet来提
取不同尺度的图像特征，接着使用 BiFPN进行特征融合，然后将这些特征送入 Transformer模块，
利用 Transformer中的多头注意力机制来实现 2D图像特征到三维向量空间的转换和多摄像头特征
系信息的融合，之后接入不同的“头”如交通标志检测、障碍物检测等，来实现不同任务的处落地，
形成一套优雅的，可完美实现数据驱动的感知算法。由于不同的“头”之间采用了共享的特征提取网
络，因此被特斯拉起名为“九头蛇”算法架构。
特斯拉的 BEV+Transformer算法中两个环节尤为关键：
（1）2D图像到 3D空间的转换以及图像融合：在 2D图像到 3D向量空间转换的环节，特斯拉
在行业内首次引入了 Transformer。具体而言，先构建一个想要输出的三维的栅格空间，并对其进
行位置编码成为查询向量（Query），然后将每个图像和自己的特征输出相应的查询键码（Key）和
值（Value），最终输入到注意力机制中输出想要的结果。类似于每个图像中的特征都广播自己是
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什么物体的一部分，而每个输出空间的位置像素像拼图一样，寻找对应的特征，最终构建出希望输
出的向量空间。（Query、Key、Value分别为 Transformer算法中的参数，通过将外部世界转化为
参数而实现信息处理和任务输出）
（2）加入时序信息，让算法拥有“记忆”：为了让自动驾驶算法拥有类似一段时间内“记忆”的
能力，特斯拉在感知网络架构中加入了时空序列特征层。通过引入惯性导航传感器获取的包含速度
和加速度等自车运动的信息，算法模型可获取时间和空间的记忆能力。具体而言，特斯拉给算法加
入特征队列模块（FeatureQueue），他会缓存一些特征值（包含历史帧的 BEV特征、惯导传感器信
息等），便于了解车辆行动，这个序列包含时间和空间记忆。然后引入视频模块（VideoModule）
使用空间循环神经网络（SpatialRNN）/transformer等算法将前述缓存的特征进行融合，关联前
后时刻信息，使得模型具有记忆能力，让自动驾驶汽车将同时能够记住上一段时间和上一段位置的
检测信息。
（四）BEV+Transformer大模型提供远强于传统自动驾驶算法的感知能力
（1）改善 2D-3D空间转换过程中深度预测难点，感知性能大幅提升
引入 BEV+Transformer后，模型对于 2D空间向 3D空间转换的精度大幅提高。构建 BEV模型一
大重要任务是实现 2D图片到 3D空间的转换，通常业内有四大类方式实现 2D-3D视角转换：早期通
常以基于相机内外参数（焦距、光芯、俯仰角、偏航角和地面高度）的几何变换的 IPM（逆透视变
换）实现，由于该方式基于地面纯平、俯仰角一定的假设，约束条件实现难度高；后续英伟达推出
BEV行业的开山之作 LSS算法，但由于其计算量庞大以及精度仍然有限，难以支撑 BEV的真正落
地；其后学界业界探索了众多方案，包含基于神经网络，通过监督学习数据驱动实现 BEV空间构建
等方式，但深度估计的精度均不尽人意。2021年，特斯拉首次将 Transformer应用于 BEV空间的
构建，在多摄像头视角下，相比传统感知方式，大幅提升了感知精度，该方案推出后也迅速被业界
广泛追捧。
（2）完美实现多摄像头、多传感器的信息融合，极大方便后续规控任务
BEV+Transformer实际上引入“特征级融合”（中融合）方式。通常自动驾驶汽车拥有 6-8个摄
像头以及其他多种传感器，在感知过程中，需要将各类传感器的信息进行融合。传感器融合大体可
分为几大类：
数据级融合（前融合）：直接将传感器采集的数据如图像和点云融合。该方案优势在于数据损
失少，融合效果好，但时间同步、空间同步要求达到像素级别，难度较高，需要对每个像素计算，
对算力消耗大，目前少有使用。
目标级融合（后融合）：将每个传感器采集信息并处理后的目标进行融合。该方案是此前自动
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驾驶主流采用的方案，被广泛应用于摄像头之间、不同传感器之间的信息融合。优势在于算法简
单、解耦性好即插即用。但也存在致命问题，由于融合前的处理损失了大量关键信息，影响感知精
度，融合结果容易冲突或错误。此外后融合中的融合算法仍然基于规则，无法进行数据驱动，存在
局限性。
特征级融合（中融合）：则将原始传感器采集的数据经过特征提取后再将特征向量进行融合。
该方案的优势在于，数据损失少、将目标“分解”为特征，更容易在不同相机和传感器之间关联，融
合效果好。在 BEV+transformer算法中实际上均采用中融合的方式。
以路过大型卡车场景为例，障碍物某个时刻在 5个摄像头中同时出现，且每个摄像头只能观察
到车的某个部分。传统算法通常会分别在每个摄像头内完成检测，再融合各摄像头的结果。通过部
分信息识别出卡车整体的特征及其困难，且一旦完成物体检测，相当于“脑补”了看不到的部分，误
差较大拼接困难，经常会识别为多个目标或漏检。而 BEV+Transformer通过特征级融合，完美生成
鸟瞰视角下的场景，并且识别精度更高。
（3）更易融入时序信息，模型拥有“记忆”，避免遮挡等问题
感知算法中，时序融合能够大幅提升算法连续性，对障碍物的记忆可解决遮挡问题，更好的感
知速度信息，对于道路标志的记忆可提升驾驶安全和对汽车车辆行为预测的准确度，增强算法的可
靠性和精度。在 BEV+transformer算法中，由于所有的感知被统一到 3D鸟瞰图空间，通过将不同
时间和不同位置的特征关联可很容易的实现时序信息的融合。如在面对遮挡场景时，带有时序信息
的自动驾驶算法感知效果远优于基于单帧图像感知的算法。同时也更便于下游的规划控制算法实现
对障碍物的追踪。
（4）汽车拥有实时建图能力，摆脱对高精度地图的依赖
BEV+Transformer算法可在车端实时构建媲美高精地图的高精度局部地图，能够在任意常规道
路条件下，实现自动驾驶所需的静态场景深刻理解，然后以此为基础，端到端的输出障碍物的轨迹
和速度、车道线信息等，实现复杂场景下的自动驾驶应用，而不需要依赖高精地图。使得算法的泛
化性大幅提升，成本也大幅下降。
二、、占用网络提供 3D世界感知，形成通用障碍物识别能力
占用网络构建通用障碍物感知体系，提升对未知物体感知效果。直接在矢量空间产生统一的体
积占用数据，对于车子周围任意的一个 3D位置，它预测了该位置被占用的概率，对每个位置它还
会产生一定的语义信息比如路边、汽车、行人、或者路上的碎片等等，用不同的颜色标出，同时观
测速度信息，形成“占用栅格”+“栅格流（描述速度信息）”+弱语义的表达形式。对特斯拉而言，即
将原有 Transformer算法输出的 2DBEV+时序信息的向量空间增加高度信息，形成 3DBEV+时序信息
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的 4D空间表达形式。网络在 FSD上每 10ms运行一次，即以 100FPS的速度运行，模型检测速度大
幅提升。
占用网络优势显著：（1）其改变了神经网络算法先“认识”才能“识别”的特性，形成了动静态
物体统一的障碍物感知方式，可大幅减少 Cornercase，提升安全性。（2）摆脱检测框的约束，对
不规则外形障碍物的感知能力大大增强。（3）对特斯拉来说，通用障碍物感知能力可以复用到其
他产品如机器人上，形成了统一的算法框架。
占用网络的构建并非单独算法上得演进，而是体系能力的提升。3D空间的距离真值获取实际
上较为困难，即使拥有激光雷达，其稀疏的点云信息仍然难以满足占用网络的训练需求，而由于仿
真环境中距离真值信息可以直接获取，因此占用网络的构建几乎和强大的仿真场景构建相辅相成。
三、规控算法由基于规则迈向基于神经网，大模型开始崭露头角
（一）人工智能逐步渗透进入规控算法
发力安全性、舒适性和效率，规控算法成为当前头部玩家主攻方向。人能够基于非常有限的感
知信息完美实现驾驶行为，很大程度因为人类拥有强大的“规控”能力。对自动驾驶而言，采取一种
让安全性、舒适性和效率都达到最大化的驾驶策略无疑是各大厂商不懈追求的目标。而该环节也直
接决定了自动驾驶功能的消费者体验，目前头部玩家已经将主攻方向转移到规控算法领域。
“拟人化”、强泛化性，人工智能推动自动驾驶“老司机”上线。规控算法的难度较高，存在诸多
非确定（如辅路与干道没有绿化带隔离，辅路的车辆可随时进入干道）、强交互（如多个物体在同
一场环境下决策会相互影响，存在一定博弈性）、强主观（如驾驶员的驾驶风格，很难用有限标准
量化表示）的场景。同时涉及交通法规等一系列问题。早年的算法通常采用基于专家知识和规则的
模式为主，由于基于规则的系统需要不断补充新的规则以实现对各类环境的良好应付，日积月累代
码量庞大，占用算力资源，且不易维护。因此依靠数据驱动的基于人工智能的规控算法日益走向台
前。面对复杂的外部环境，人工智能模型能够更加平滑的以“类人”的方式对驾驶行为进行处理，泛
化能力强、舒适性好，应对复杂场景的能力大幅提升。
兼顾“安全”和“性能”，神经网络和基于规则结合有望成为一段时期内规控算法的主流。小鹏汽
车自动驾驶负责人吴新宙曾表示，基于大数据和深度学习的算法在规控领域的渗透会越来越深，预
计未来整个框架都将基于深度学习为基础，但基于规则的算法也会长期存在，因为规控算法的可解
释性很重要。基于神经网络的规控算法有诸多优势，但目前如训练过程中数据的清洗、一致性；面
向一些小场景特定的算法调整；可解释性差等问题仍客观存在。因此诸多玩家目前仍采用以人工智
能和基于规则结合的方式来部署规控算法，制定一些规则来对人工智能产生的行为进行兜底，实现
较好的规控效果，未来随着人工智能能力的提升，规控算法人工智能化已经成为大势所趋。交互搜
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索+评估模型，特斯拉规控算法行止有效。在规控方面，特斯拉采用交互搜索+评估模型的方式实现
舒适、有效以及传统搜索算法和人工智能的结合的算法。具体如下：（1）决策树生成：首先根据
车道线、占用网络、障碍物等得到候选目标，生成一些候选目标；（2）轨迹规划：通过传统搜索
和神经网络的方式同步构建抵达上述目标的轨迹；（3）交互决策：预测自车以及场景中其他参与
者之间的相互作用，形成新的轨迹，经过多次评估选择最后轨迹。在轨迹生成阶段，特斯拉采用了
基于传统搜索算法和基于神经网络两种形式，之后根据碰撞检查、舒适性分析、驾驶员接管可能性
和与人的相似程度等对生成的轨迹打分，决定走哪条路线。基于这种方式有效的将道路参与者的博
弈考虑在内，同时完美将基于规则和基于人工智能结合，呈现出强大竞争力。
（二）大模型赋能，车道线预测等复杂任务得以实现
复杂道路的车道拓普结构识别难度较高。自动驾驶车辆在行驶过程中需要明确自车的道路情况
和车道线拓扑情况，以此来决定如何规划自己的行驶轨迹。但当车道线模糊，或者十字路口等场景
下，需要算法自己计算出车道线情况，来指导自身的自动驾驶行为。我们看到一些玩家针对这样的
场景做出了优化，来完美应对各类突发情况，产业算法不断进化和成熟。
特斯拉采用训练语言模型的形式来训练车道线网络模型。车道线网络实际上是嫁接在感知网络
上的一个 Transformer的解码器（Decoder）。参考自然语言处理任务中的形式，让模型用自回归
（综合上个环节的结果输出下个环节的内容）的方式输出车道线的预测结果。具体而言，将车道线
包含节点位置、节点属性（起点、终点、中间点等）、分叉点、交叉点等进行编码，形成类似语言
模型中单词的属性，输入 Transformer解码器中，将信息转化成为“车道线语言”，去生成下个阶段
的结果，进而形成整个路网的车道线的拓扑结构。
理想汽车在理想家庭日上也展示了其用于增强路口性能的算法 NPN神经先验网络。为了解决大
模型在十字路口不稳定的问题，对复杂路口，提前进行路口的特征提取和存储，当车辆再次行驶到
路口时刻，将过去提取好的特征和 BEV感知大模型融合，形成更加完美的感知结果。
四、端到端（感知决策一体化）：大模型为自动驾驶彻底实现带来希望
（一）回归自动驾驶第一性原理，端到端自动驾驶成为市场远期共识
模块化的自动驾驶算法设计存在诸多问题。前述文章中提到的感知、预测、规划等环节的算法
称为模块化算法设计，这些方案中每个模块独立负责单独的子任务，这种方案具备简化研发团队分
工，便于问题回溯，易于调试迭代等优点。但由于将不同任务解耦，各个模块之间容易产生信息损
失问题，且多个模块间优化目标不一致，最后模块间产生的误差会在模型中传递。端到端自动驾驶
解决方案回归自动驾驶第一性原理。因此业界也一直在探索端到端的自动驾驶算法形式，即设计一
个算法模型，直接输入传感器感知的信息，输出控制结果。端到端的自动驾驶算法拥有非常明显的
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优势：（1）其遵循了自动驾驶的第一性原理：即无论感知、规划、决策模块如何设计，最终是为
了实现更好的自动驾驶效果，因此现有的方法聚焦单独某个模块的优化，对整体的效果提升未必有
效。（2）端到端的方式可避免极联误差，去掉冗余信息，提升视觉信息的表达。（3）传统模块化
的算法中需要面临模型之间的多个编解码环节，带来的计算的冗余浪费。（4）规则驱动彻底转变
为数据驱动，理想状态下让汽车自动驾驶模型训练变得简洁。
（二）工业界已经开启探索，迈向完全自动驾驶
目前全球无论学术界还是工业界均对该方案进行了不懈探索。如英伟达 2016年即提出端到端
的自动驾驶解决方案，而 Uber更多次发相关的论文探索有关算法。最新的 CVPR2023上商汤、
OpenDriveLab、地平线等联合发布的端到端的自动驾驶算法 UniAD，获得了当年的最佳论文。其采
用 Transformer将感知、决策、规划、控制模块都融入到一个模型中，端到端的处理自动驾驶问
题，能够呈现出最佳的运行效果。
目前英国初创公司 Wayve亦致力于开发端到端的自动驾驶系统，致力于让汽车通过自己的计算
机视觉平台“自己看世界”，同时可以根据它所看到的东西做出自己的决定。马斯克也曾在推特上表
示，其 FSDV12版本将是一个端到端的自动驾驶模型。
（三）大模型的思考，自动驾驶或许并非终点
通识知识和强泛化能力助力人类轻松学会驾驶。人类可以在短时间内学会驾驶，但机器则需要
海量的数据和训练。可能的原因在于人类在学习驾驶之前就已经充分对整个世界有了全面的认知，
并可以将这些认识泛化到各类场景下。如在学校附近应该减速、遇到老人应当小心等，面对形状怪
异的红绿灯人类几乎不加思考就可理解其想表达的意思。通识知识，强泛化能力可以对自动驾驶行
为产生重大帮助。GPT受到市场追捧，也引发了自动驾驶界对模型构建方式的思考。前文提到的英
国公司 Wayve亦在尝试构建一个世界模型，通过使用与驾驶本身无关的数据，如一些文本数据预训
练模型进而提升模型的驾驶性能。此外，公司亦在尝试将自动驾驶模型和自然语言结合，让自动驾
驶模型能够描述自己的行为，进而增强模型的性能和可解释性。国内毫末智行等也在做出相应的尝
试，建立大参数的模型，并将海量驾驶场景编码成语料，投喂给模型进行无监督学习，接着再加入
人类反馈强化学习帮助其掌握驾驶员的行为，进而让模型拥有接近人的自动驾驶能力。大语言模型
的风靡也让市场对自动驾驶模型构建的方式有了新的想象空间，DriveGPT未尝不是一种可以尝试
的方向。
世界模型浮上水面，面向通用场景，解决通用问题。在最新的 CVPR2023会议上，特斯拉提出
了世界模型，即构建一个模型，可观察所有需要观察的事物，并将其转化为向量空间，链接各类丰
富的下游任务。该模型不止用于汽车，还可用于机器人等等嵌入式人工智能场景。通过该模型可预
测未来、构建仿真场景，通过语言提示，让它生成各类场景如直行、向右变道等。
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五、数据端：大模型推动数据闭环和仿真落地
神经网络只决定了算法的上限，而是否能让神经网络发挥其效能，数据起到了决定性的作用，
因此如何寻找纯净且多样化的海量数据集相比算法而言同等重要。
（一）数据闭环：自动化运行，降本增效推升规模是关键
完整的数据闭环系统，通经常包含数据采集、数据挖掘、数据标注、模型训练等环节。其对自
动驾驶功能实现的重要性不言而喻，但当前自动驾驶车型传感器越来越高端，据 dSPACE的数据，
若采用 4k800万像素的摄像头，每秒产生的数据将达到 3GB，叠加激光雷达毫米波雷达等传感器，
整车每秒将产生的 40G数据，每小时产生 19Tb数据，对整车厂的数据处理能力提出考验。
数据采集：通常自动驾驶算法会采取一定的触发（Trigger）机制来开启数据上传。如出现人
类驾驶和自动驾驶不一致的情况，或不同传感器之间一致性不同的情况，或者不同算法出现冲突，
以及某些指定的特殊场景如近距离跟车、加塞、光照急剧变化、阴影车道线等等。特斯拉在
2022AIDAY上表示其拥有 221种触发器。数据清洗/挖掘：数据清洗和挖掘实际上是数据处理的过
程，通常采集的数据包含大量的无用数据，这里需要算法将训练模型所需要的数据提取出来，以实
现有效的数据收集，同时修正部分错误数据。这其中对于数据处理的“内功”要求深厚。数据标注：
挖掘到有价值的数据后，需要采用人工标注或自动标注的方式，叠加部分仿真数据，形成数据集来
实现对算法的训练和迭代。这其中涉及 2D标注、3D标注、车道线标注、语义分割等，工作量大，
同时影响着车企自动驾驶算法的迭代，是数据闭环中的重中之重。
数据闭环收益显著但成本不可忽视，降本增效是关键。数据标注方面，据特斯拉 AIDAY描述公
司曾经组建了超过千人的团队，早期通过人工在 2D图片上进行精细标注，但效率低下；后改进为
在向量空间完成标注，再通过投影投射到 8个摄像机里面，效率大幅提升；再之后特斯拉即建立了
自动标注系统，通过离线大模型实现自动标注，大幅提升标注效率。此外特斯拉通过多车辆联合优
化等方式来提升标注的精确度，起到了良好的效果。行业其他玩家亦开发自动标注工具以降本增
效，据小鹏汽车描述，采用自动化标注工具后，公司能够在 17天内完成原本需要 200个人年才能
完成的标注任务。数据闭环方面，特斯拉、小鹏、理想汽车均提到了各自的自动化数据闭环体系，
能够全自动完成数据的采集、挖掘、标注、存储等环节，大大提升模型的训练和迭代效率。
（二）仿真：从提升效率到不可或缺
仿真是自动驾驶系统构建不可或缺的环节。将数据采集过程中的实车数据经过聚类、场景提
取、泛化与筛选，构筑用于测试的虚拟世界，自动驾驶算法控制车辆，与虚拟世界产生交互，并将
交互结果输出，在自动驾驶领域优势明显：（1）当数据极端难以获取的时候，仿真可以生成大量
的场景供模型训练；（2）天然带有标注信息。当数据难以标注的时候，如几百万人过马路，标注
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成本极高且效率低下容易产生错误，但仿真场景下不存在上述难点；（3）仿真可以给规控算法以
安全的实验环境；（4）仿真的价格低廉，效率高。理论上完美的仿真能够取代实车测试，进而以
较低成本达到安全测试效果，缩短自动驾驶算法研发周期，是自动驾驶开发迭代的重要环节。
不同的算法对仿真环境的构建提出不同要求。通常自动驾驶核心算法包括感知算法、决策规划
算法、控制算法三大环节，其中感知算法仿真需要高还原度的三维重建场景和精准的传感器模型；
决策规划算法仿真需要大量的场景库为支撑；控制算法需要引入精准的车辆动力学模型。虚拟场景
构建方面，通常需要模拟出与真实世界一致的静态、动态交通运行场景。静态场景通常包含道路、
车道线、减速带、交通标志、路灯、车站、周围建筑等等，通常使用高精度地图和三维重建技术构
建（通常需要回执高精度地图并进行三维建模）；动态场景包含动态指示设施、机动车行为、非机
动车行为、行人行为、通信环境、气象变化、时间变化等。感知系统仿真方面，包含摄像头仿真
（生成逼真的图像并添加色彩和光学属性等通常采用游戏引擎来构建，如百度阿波罗采用
Unity3D、腾讯 TADSim引入了虚幻引擎）、毫米波雷达仿真、激光雷达仿真。车辆动力学仿真方
面，通常基于多体动力学搭建模型，其中包含车体、悬架系统、转向系统、制动系统、动力系统、
传动系统等多个真实部件的车辆模型。
对仿真工具而言，其能够覆盖的场景范围越大，自动驾驶可行驶边界就越广泛。因此评价自动
驾驶算法最重要的标准就是测试其是否能够处理足够多的场景库。通常仿真模型会以真实采集的数
据、模拟数据、以及根据真实场景合成的仿真数据为数据源，对场景的几何形状、物理运动规律、
以及场景中各个元素如车流、行人等符合逻辑规律，以实现更好的仿真效果。
自动驾驶仿真平台市场竞争激烈，促使平台仿真性能提升。自驾仿真平台布局主体众多，可以
划分为科技公司、自驾解决方案商、仿真软件企业、车企、高校及科研机构五大类。科技公司拥有
大数据优势，软件开发经验丰富；自驾解决方案商多针对自研发需要，较少对外提供仿真服务；不
同仿真软件企业经验积累程度不同，传统企业积累深厚，初创企业积累薄弱；车企能够将路测和仿
真测试同步结合，但限于自身软件开发能力，多与外部仿真平台提供商合作进行自动驾驶汽车开
发；高校及科研机构主要对自驾仿真软件进行前瞻、基础性研究。自驾仿真平台参与者众，市场竞
争激烈，具备更快迭代速度、更强仿真能力、更完善服务支持的仿真平台将快速成长。
DRIVESim：Nvidia自动驾驶研发生态体系重要一环。DRIVESim是由英伟达开发的端到端仿真
平台，能够进行大规模多传感器仿真。DRIVESim功能强大，能够提供核心模拟和渲染引擎，生成
逼真的数据流，创建各种测试环境，模拟暴雨和暴雪等各种天气条件，以及不同的路面和地形，还
可以模拟白天不同时间的眩目强光以及晚上有限的视野，达到“照片级逼真且物理精确”的传感器仿
真。
DRIVESim具有完善的工具链支持，融入英伟达自动驾驶开发生态。DRIVESim可以在
Omniverse云平台上运行，也可以在 OVX服务器组成的本地数据中心甚至单颗 RTX3090上运行。
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DRIVESim具有开放式、模组化分特点，拥有良好的可拓展性：（1）支持神经重建引擎（NER），
该 AI工具可以将真实世界的数据直接带入仿真中，开发者可在仿真环境中修改场景、添加合成对
象，并应用随机化技术，大大增加真实感并加快生产速度。（2）使用 NVIDIAOmniverseKitSDK，
DRIVESim允许开发人员构建自定义模型、3D内容和验证工具，或与其他模拟进行交互。（3）支持
DRIVEReplicator生成与合成传感器数据对应的真值数据，用于训练自动驾驶汽车 DNN。DRIVESim
已融入英伟达完整的软硬协同生态，支持从概念到部署的自动驾驶汽车开发及验证。
51Sim-One：本土仿真系统助力中国自动驾驶量产落地。Sim-One是 51World全栈自研的云原
生仿真平台。（1）场景方面，Sim-One具有丰富的场景生成方式，特别是能基于语义泛化工具链
能够实现场景的快速定义；与第三方场景库达成合作，扩充场景数量，提高仿真测试质量。（2）
平台方面，Sim-One具有丰富的功能，包括静态和动态数据导入、测试场景案例编辑、各类仿真、
测试与回放、虚拟数据集生成以及各类在环测试；Sim-One基于原生云架构仿真平台，支持大规模
并发仿真技术，日测试里程可达十万公里。（3）评价方面，Sim-One具备丰富的指标库可供用户
自行选择进行评价，涵盖安全性、违规性、舒适性、高效性、经济能耗性、控制准确性等多个维
度，并且支持多场景并发评价。
AI应用于仿真系统，能够有效辅助自动驾驶系统升级。（1）在场景库构建方面，从传感器数
据中利用 AI进行自动化、大规模三维重建，构建现实世界对象和背景的几何形状、外观和材料属
性；使用大量路采数据训练 AgentAI，使之模仿道路场景中的主体，赋予虚拟场景强交互性；利用
已有场景库与生成式 AI，自动生成无需标注的各种交通场景数据。（2）在车辆仿真测试过程中，
使用 AI识别自动驾驶系统的弱点，并自动创建对抗性场景，同时自驾系统使用 AI算法自动从错误
中学习，自动迭代更新，无需密集手动调整算法，适应更快节奏、更大规模的训练。AI能使仿真
系统更有针对性，使自动驾驶算法调整自动化，加速自驾技术在现实世界落地。
第三节自动驾驶算法变革引领产业链变化
一、兵马未动粮草先行，云端算力军备竞赛开启
对自动驾驶而言，大量的数据处理、训练、自动标注、仿真等工作需要完成，算力成为车企打
造自动驾驶能力的核心，决定着车企的算法迭代效率和上限。特斯拉表示其总算力在 2024年将冲
刺 100EFlops，而国内领先玩家亦不遑多让，纷纷构建自有的数据中心，自动驾驶的算力军备竞赛
从车端蔓延到云端。
（一）特斯拉自研算力平台 Dojo，2024年冲刺 100EFlops算力
特斯拉在应对海量训练和仿真需求时构建了庞大的算力体系。据特斯拉在 2021年 AIDAY介
绍，特斯拉为了移除自动驾驶系统对毫米波雷达的依赖，从 250万个视频剪辑中生成了超过 100亿
个标签，需要庞大的离线神经网络和引擎。而硬件方面，特斯拉在 2021年 AIDAY期间就拥有接近
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1万块 GPU，2022年 AIDAY上这一数字提升到 万片，其中约 50%的负载用来实现云端自动标注
和车载占用网络的训练。
自研 D1芯片和 Dojo超级计算机布局算力。为了进一步提升算力水平，2021年起特斯拉开始
自研 D1人工智能芯片和 Dojo超级计算机。将 25颗自研的 D1芯片封装成 Dojo训练模块，再将
120个训练模块结合 Dojo接口处理器等组件融合形成 Dojo主机，目前 10机柜的 DojoExaPOD超级
计算机将拥有 算力，并且拥有强扩展能力，借助特斯拉强大的软件能力，将有效提升其
在算法领域的迭代速率。
而据特斯拉 AI官方账号显示，特斯拉将在 2024年 1月将拥有等效 10万片英伟达 A100GPU的
算力，在 2024年的 10月拥有 100EFlops算力，等效 30万片英伟达 A100GPU算力。
（二）国内自动驾驶领先玩家亦积极布局，算力成为自驾竞争“入场券”
国内玩家亦快速布局算力领域，为自身算法和数据的迭代和积累铺平道路。2022年 8月，小
鹏汽车与阿里云共同宣布在内蒙古乌兰察布建成自动驾驶智算中心“扶摇”，用于自动驾驶。“扶摇”
的算力可达到 600PFLOPS，据何小鹏在小鹏科技日上描述，智算中心将小鹏汽车的自动驾驶模型训
练效率提升百倍以上。毫末智行则联合火山引擎推出雪湖·绿洲智算中心，拥有 670PFLOPS算力。
此外 2023年 1月吉利汽车也联合阿里云推出吉利星睿智算中心，理想汽车在 2023年同样与火山引
擎合作在山西布局智算中心，蔚来等诸多车厂亦积极推动自有或云端算力的构建。
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二、自动驾驶芯片格局有望被重塑
（一）Transformer大模型对芯片架构提出新的要求
Transformer大模型对芯片架构提出新的要求。芯片架构决定着算法运行效率，近年随着
Transformer算法风靡 AI界，特斯拉引领下，Transformer在自动自动驾驶行业行业被广泛使用，
芯片对 Transformer适配性将影响未来芯片的竞争格局。与传统卷积神经网络（CNN）架构相比，
Transformer算法拥有显著的不同：（1）算法对算力要求较高。Transformer通常计算量较大，且
在大参数和大数据量的基础上才能展现出更优异的模型性能，这对芯片的算力提出新的要求。
（2）对芯片的运算精度存在一定要求。考虑到算力的限制，目前的推理侧芯片通常采用 int8（整
型）精度算力（int8为运算数精度单位，Int8指 8位整型数，即用 8bit来表示一个整数数字；相
应的 FP16为半精度浮点数，即用 16bit表示一个小数，精度更高），而对 Transformer来说，由
于其内部算子较为复杂，更适合于在采用浮点运算的平台运行。（3）算子复杂度高，和卷积神经
网络显著不同。相比传统卷积神经网络算法中更多以较为规则的卷积矩阵乘法运算而言，
Transformer中算子复杂度高，有较多访存密集型算子，对访存带宽和存储容量要求较高。而传统
AI芯片多基于卷积神经网络等算法优化，难以实现和 Transformer的良好适配。
（二）芯片玩家开始着力加大产品对 Transformer的适配度
鉴于上述特点，不少芯片厂商推出了可针对 Transformer加速的芯片产品。未来，能够良好适
配 Transformer算法并帮助其在车载平台落地的公司有望占得先机。
三、自动驾驶产业加速成熟，配套公司全面受益
BEV+Transformer大模型的自动驾驶算法构建形式被市场广为接受
特斯拉发布 BEV+Transformer的算法以来，行业广泛认可，我们看到诸多玩家积极跟进，推出
自己的大模型算法。理想汽车在最新的理想家庭科技日上宣布自动驾驶已经进入大模型时代，而通
勤 NOA和城市 NOA将成为未来消费者的刚需配置。
模型算法的落地代表着功能逐步走向成熟。2023年以来，我们将陆续看到各大车企纷纷落地
自己的城市辅助驾驶相关车型，行业呈现百花齐放的状态。这无疑将助力整个自动驾驶产业链走向
繁荣。
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第三章 汽车自动驾驶算法企业财务战略管理及建议
第一节 企业财务战略管理的必要性
高新技术企业与传统企业不同，自身的筹资风险较大，整体经营受到技术因素影响明显，企业
想要实现稳定发展，必须保证研发成果持续创新，因而投入大量的资金，在该过程中研发风险水平
产生的影响较为明显，同时受高新技术企业自身的规模因素影响，部分企业筹资能力较低，通常难
以满足自身研发需求，增大资金风险与财务风险。高新技术企业在财务管理过程中，需要强化战略
管理必要性，坚决落实其管理理念，如将业财融合管理理念应用到日常管理中，保证科研项目与管
理职能相结合，全方面开展财务战略管理，保证生产活动、经营发展、财务管理等得到全面管理，
帮助企业结合自身情况作出正确决策。
一、财务战略管理的重点
高新技术企业财务战略一般都是在企业长期发展（如五年以上）期全面掌握和了解企业生存发
展过程中的各种影响因素，并对其进行详细预测和估量，从而制定出适合企业长远发展的财务谋
略，有效实现企业内部财务资源、产品、市场、客户、竞争、战略等多方面的持续性互动，提升企
业财务管理的效率和水平。行之有效的财务战略管理必须从企业的资本效率、风险控制、现金流、
资金供给规划、资本价值观等方面进行综合考虑，全面发挥出财务战略管理的作用和价值。
二、财务战略管理的作用
达摩达兰曾说过：“任何一个企业所做的每个决定都是其财务上的含义，而任何一个对企业财
务状况产生影响的决定就是该企业的财务决策。”由此可见，财务战略管理在企业战略发展中所占
据的地位和作用。财务战略管理主要从企业长远发展战略目标出发，站在企业当前所处资金市场的
角度，结合企业财务管理的实际状况，明确企业资本投资的方向，掌握相应的融资方法，进而调整
企业内部财务管理机制，为企业的各项经营活动提供充足的资金支持，提升企业资金利用效率，全
面提升企业整体管理水平，从而实现企业的战略发展目标。
业财融合对于财务管理具有积极意义，实现企业资源科学匹配，保证各项资源的均衡性，提高
企业发展动力。从企业发展角度分析，高新技术企业财务战略管理有利于提高企业资金利用效率，
建立研发财务管理新思路，将项目研发、项目调研、项目实验等纳入该思路中，兼顾自身的内部与
外部发展环境，强化现有理念，保证财务管理模式符合高新技术企业发展需求，实现资源的合理分
配，实现内部价值有序循环，加强各个环节之间的关联性，以构建完善的财务管理平台，为高新技
术企业财务管理奠定坚实的基础。与此同时，积极开展高新技术企业财务战略管理还有助于企业各
汽车自动驾驶算法企业财务战略管理研究报告
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项管理流程规范化，强化战略性优势，在各个环节中均开展优质的管理，明确其发展要求，实现动
态化管理，践行现有理论，提高财务管理水平，带动经济效益与社会效益全面发展。
第二节 财务战略相关概述
财务战略是指为保障资金流均衡稳定，全面长期规划部署企业内部的资金流动，增强企业的财
务竞争优势，以促进企业战略目标的实现。财务战略包括投资、融资、收益分配这三大战略。其中
投资战略是核心，其是将企业内部资金通过科学合理的配置以达到资金有效利用目的的一种战略规
划，首先调查分析内外部经营环境，将有限的资金投入一些项目中，保证投资的有效性。投资战略
规划需要企业预估投资方向和项目，以确保企业在投资活动中获得不错的收益。融资战略是对企业
筹资方面的长期规划，根据当前企业的经营状况选择合适的筹资方式或组合，以确保企业应用最低
的筹资成本筹集充足的资金投入经营活动中。收益分配战略是企业针对经济活动明确规定获利的战
略目标，企业要采取最优的利润分配方式，并结合多种因素加强管理，实现利润最大化。
一、概念
财务战略实际上是指现阶段企业在日常发展过程中对影响自身资金流动的内部环境、外部环境
因素开展分析，以此为基础对资金流动开展创造性、全局性以及长期性的规划管理，利用科学的措
施保证各项管理工作有序开展的一种过程。从本质上分析，财务战略的目的在于保证企业资金得到
高效的应用，提升自身财务管理水平以及财务竞争水平，优化现有的创新能力与发展能力。高新技
术企业自身较为特殊，其高收益性与高风险性呈现出明显的并存性，因此该类型企业在发展过程中
必须明确自身的发展性质，考虑该因素产生的影响，合理开展财务战略，加快财务管理与知识管理
的融合速度，发挥出财务战略管理的作用与意义，支撑高新技术企业创新与发展。
二、内容
财务战略的性质较为特殊，对于高新技术企业来说，在战略管理过程中，需要明确其管理内
容，进而保证其管理达到最终的目的。筹资战略是高新技术企业发展的重点，主要分为内部筹资、
外部筹资，企业需要根据自身的实际情况选择筹资渠道与筹资规模，在传统上大多数企业的筹资目
标均为满足自身的资金需求，随着当前市场的不断发展，企业资本结构已经成为企业发展的重要内
容，因此科学合理地构建资本结构对于企业发展具有积极的意义，需要全面开展管理，强化对筹资
成本以及资本成本的管理，实现价值最大化，为企业的稳定发展以及核心竞争力提升奠定基础。投
资战略也是高新技术企业发展的重点，其内容主要包括投资方向、投资规模，受市场因素、企业生
存周期因素影响，需要合理开展管理，保证企业低风险收益投资与高风险收益投资处于均衡状态，
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降低企业投资风险，带动整体经济效益提升。营运资金也是高新技术企业发展的重点，重点在于通
过管理强化营运资金成本管理水平，如期间费用、存货周转、应收账款等，强化各个环节管理，优
化资产周转率水平，从根本上降低企业成本，带动经济效益提高。收益分配也是管理重点，从企业
发展角度来说，企业收益分配在一定程度上也属于战略内容，并将其归属于筹资战略层次，原因在
于收益与筹资存在明显的关联性，因此需要合理进行配置，优化其整体性，以促使企业稳定发展。
三、特性
高新技术企业制定的财务战略具有特殊性。对高新技术企业来说，其处于竞争激烈的环境中，
需要通过研发创新技术增强竞争力，以获得较高的收益。但高新技术企业在获得高收益的同时面临
高风险，因此，对高新技术企业而言，规划财务战略需要考虑高风险因素。高新技术企业的财务战
略管理与我国传统企业存在一定的差异。
首先，高新技术企业要将管理重点放在知识技术管理方面，不应过度关注内部实物管理。此
外，技术创新研发具有不稳定性，因此需要利用财务管理降低风险。
其次，高新技术企业的投资战略与传统企业不同。对高新技术企业来说，其在评估投资方案的
过程中不仅要注重平衡各方面的经济效益，还要有效预估技术创新投资风险。不仅要注重各项财务
指标，还要合理评估项目涉及的关键创新技术的研发风险，进而预测未来技术发展前景和能够实现
的经济效益。
最后，高新技术企业的融资战略管理具有特殊性。高新技术企业将大部分筹集到的资金用于技
术研发，在耗费了大量研发时间、经历了多次研发失败后，企业面临的风险也越来越多，给企业带
来了较大的挑战。传统企业可从银行获得借款和投资人的支持，但高新技术企业不适用上述融资方
式，负债融资加大了初创高新技术企业的压力，因此，大多高新技术企业选择权益筹资方式。
第三节 企业成长阶段的财务战略管理
随着世界经济的快速发展和国内市场的繁荣，我国企业的规模不断扩大，发展迅速。只有具备
一定发展眼光和经营能力的企业，具备较强的市场意识和竞争能力的企业，才能在国际上展现出强
劲的活力。但是，很多处于成长阶段的企业在发展过程中比同行更容易出现“成长烦恼”。当前企
业面对的是一个基本的稳定环境，在整个发展过程中，企业的需求是多方面的，各种制度得以建
立。所以，在今后的发展过程中，必须加强对企业的财务管理。企业要不断提高自身的财务管理能
力，才能取得更好的发展。
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一、成长阶段财务战略理论
（一）成长阶段企业的经营特点
第一，调整经营策略。在成长阶段，企业注重产品的生产、销售和市场拓展，努力推动企业快
速成长。面对不确定的市场，企业会用不同的管理策略防范风险，构建多元化的融资渠道，实现快
速发展。
第二，进入成长阶段后，企业强劲的发展势头显示出巨大的发展潜力。由于投资需求的增加、
分红的减少、企业规模的扩大、产品的销售和市场占有率的提高，都需要企业投入大量的资金，以
满足不断增加的生产要素需求。结果是，企业不愿拿出较大的现金分红，而是有很强的意愿利用留
存利润扩大生产。
第三，企业的经营风险仍然很高。与初期相比，成长阶段的业务风险相对较小，但销售快速增
长所隐含的绝对风险仍然相对较大。
（二）成长阶段财务战略框架
虽然企业在发展过程中经历了创业的基本阶段，但问题依然突出。相对于成长阶段，企业仍然
面临较大的风险，整体风险水平仍然较高，这就导致企业在发展的全过程中易受市场的影响。应注
重企业的财务战略，也就是构建一个财务战略架构。所以，一家正在成长中的企业必须持续提高现
金流量。对于企业来说，现金流需要合理的利润水平来提高。要解决这个问题，企业需要在保证基
本利润的基础上有效开拓市场。企业在发展过程中必须注重建立财务战略基本框架，这是企业制定
财务战略的重要方向。
（三）企业成长阶段财务战略管理工作原则
第一，企业成长阶段的财务战略管理具有真实性原则。在进行战略决策时，能更好地了解企业
在发展策略中的实际操作和财务情况，从而为企业的战略决策提供依据。企业在成长阶段的发展过
程中，会面临巨大的竞争压力，在面临众多不确定性因素的情况下，企业的财务战略必须符合企业
的现实运作需求，既要着眼于当前的经营状况，又要考虑到未来的发展，总结出企业的优势和劣
势，使之能够满足企业的经营需求，同时，根据企业的实际财务状况，确保企业持续发展。
第二，企业财务战略管理要与企业的发展相适应，这是一种动态的、灵活的原则。企业在开展
业务活动时，必须进行财务战略管理。由于企业的经营环境是动态的、不确定的，所以在发展的过
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程中，企业的财务战略要实现动态管理。要将企业的资源集中起来，使企业的财务管理更加合理，
使其更好地发挥优势。
第三，企业财务战略管理要与时俱进和创新。企业的财务战略管理有别于财务管理，它可以对
企业的经营活动进行策划分析，并对其进行指导，主要起到分析和评价的作用，以保证企业长期发
展。尤其是在竞争激烈的市场环境下，企业的经营环境在不断地发生变化，所以，如何运用创新思
维进行财务战略管理，是一项非常具有挑战性的工作。
二、战略管理与财务管理的协调
（一）在管理体系中的协调
从决策到推广形成成长阶段稳定的盈利能力，是战略管理、投资管理、应用管理、财务管理综
合应用的结果。但是，作为企业多元化发展的动力，必须努力突破现有的盈利模式，其正确性和有
效性须通过财务结果来验证。因此，在战略管理中，既要考虑财务管理的约束，又要以财务管理为
突破口，促进战略的有效实施。企业财务管理既要满足战略目标，又要摒弃一些短期指标，进行精
细化管理，分析主要财务指标的成因，在战略实施过程中进行财务核算，实现平衡和预警的功能。
因此，从管理体系的角度来看，员工须动态调整管理目标、流程设置、指标控制、绩效考核等。
（二）在技术、规范方面的协调
企业财务管理和战略管理都有自己完整的体系，尤其是财务管理，从理论发展到应用体系都非
常成熟。近年来，随着国内资金市场和信息技术的发展，财务管理与战略管理的交叉和关系日益密
切，这就要求企业在技术应用和管理规范上合作和协调。比如在企业风险管理中，风险管理策略、
风险信息系统、风险度量方法、风险转移与转化、财务管理、战略管理等［3］，通过技术方法和
操作规范的统一，保证整个企业风险管理体系的有效运行。
（三）在风险与收益管理上的协调
战略管理和财务管理一样，旨在防范经营风险，实现资金增值。实际上，战略管理是基于风险
和收益的宏观综合决策，而财务管理是审慎的，倾向于微观管理和结果分析。从风险控制和收益管
理的实践来看，战略管理应把财务管理作为一项重要任务，注重财务风险要素和长期目标的设置和
控制，避免战略规划和实施的困难。财务管理也需要在战略实施和战略反馈中发挥重要作用，避免
因规避风险、强调当下而忽视长期和非经济效益。
三、成长阶段企业财务战略定位
（一）成长阶段企业的筹资战略分析与定位
融资渠道分为内外两大类。要结合企业的实际情况和自己的特点，对不同融资方式的利弊进行
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对比，从而合理选择合适的融资渠道、融资方式和融资比例，避免给企业的生产和运营带来负面影
响。
企业规模和销售规模不断扩大，销售收入的比例不断提高，企业的经营活动也随之增加。
企业在发展的过程中，资金短缺的问题体现在：一是企业的大部分利润都要留存于企业，二是
通过股票融资，三是通过合理的债务筹资。
（二）成长阶段企业的投资战略分析及其定位
企业的资金来自内部和外部，在企业所需要的生产要素上进行投资，以获取更高的收益和提高
企业的价值。如果投资收益超出了金融市场的成本，那么企业就会增值，否则企业的价值就会降
低。所以，项目投资的效益与资金成本是一个衡量项目质量的重要指标。
处于成长阶段的企业在制定投资策略时应注意以下几点：在分析投资回收期、投资收益和投资
成本时，必须以投资回报率高于资金成本为基础进行投资决策，并对规划期间的投资是否可以回收
进行分析；在有限的企业资金条件下，要合理地分配各个生产要素的投入，以提高资金的利用率。
（三）成长阶段企业的收益分配战略分析及其定位
在企业的经营决策中，税后利润的分配是一个非常关键的环节。从根本上讲，利润分配战略就
是在税后股东和保留企业之间分配。股权再融资、资金市场形象、企业生产经营需要、企业资金流
动性等都是影响企业收益分配的主要因素。在成长阶段，企业的收入和现金流量都在不断增长，但
企业的生产和运营规模的扩张对资金的需求很大，很难从市场中筹集到充足的资金。
（四）成长阶段企业的投资战略和筹资战略综合分析
资金筹措、项目投资、成本管理是企业成长阶段的关键环节，要有效地控制企业成长过程中的
财务风险，需要注意以下四点。一是要构建与企业发展中的关键风险因素密切相关的财务指标，并
运用这些指标对企业的财务风险进行全面监测；二是要建立一个覆盖整个经营活动的快速反馈机
制，并建立一个风险预警系统，对企业的生产和销售状况进行监测；三是要构建企业的外部环境风
险监测系统；四是要采取相应的风险预防措施，尽量降低企业的损失。
四、成长阶段企业财务战略制定
（一）筹资战略的制定
财务战略模式下，处于成长阶段的企业应根据内外部环境分析自身的融资策略，采用高比例留
存利润，适度规模债务融资，有限股权融资。企业在发展过程中，生产和销售规模不断扩大，发展
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资金也随之增加。此时，企业的销售能力开始提升，资金的流通速度越来越快，企业的财务能力也
越来越强，企业的口碑也越来越好。银行开始放宽贷款，允许企业大量借贷，并逐渐增加债务规
模。企业半数以上的资产都可以用债务融资来解决。因此，在成长阶段，要根据行业、规模、经营
特点和财务特点，采用“内生”与“适度”的筹资策略，加速企业增值［4］。
（二）投资战略的制定
投资战略是指在一定程度上实现企业的资产规模增长。随着企业规模的扩大和市场占有率的不
断提升，财务状况逐步改善，经营利润逐步增加，盈利能力逐步提升，企业逐步进入“卖方”市
场。在此期间，企业的主要任务是加大投入，扩大生产和经营活动，提高企业的价值。目前，大多
数上市企业的投资增速还没有达到企业价值的最大增量，投资增速仍然较低。应合理提高投资增
速，拓展企业增值空间。然而，这些投资并不是最大的增长，处于成长阶段的企业尤其需要资金投
资。为了长远发展，处于成长阶段的企业要想制定投资策略，必须权衡投资结构。
（三）分配战略的制定
处于成长阶段的企业更适合采用现金股利分配策略。当企业的收益增长时，企业的现金流量会
随之增长，但当企业的市场份额增大时，企业的投资机会就会增多，而对资金的需求也会随之增
长。同时，企业边际资金成本的不断增加，使企业不可能为市场融资带来预期的资金成本。企业一
方面需要大量的资金用于生产和销售，另一方面，为了适应企业的投资需要，必须有相应的筹资行
为。因此，要提升融资能力，就要将大部分收入回流到企业的业务流程中，为企业未来的发展融
资，尽量减少企业的资金流动。为使企业的价值迅速提升，企业应避免采用高留存率和低现金股利
的方式，而应给予较多的现金股利。研究发现，现金股利的最佳比例为 1。分红可以提升企业的价
值，但如果超过这个比例，其价值就不会上升，反而会下降。
（四）财务战略性管理目标的制定
企业经过了创业期的发展，在成长的过程中，往往会迷失自己的经营方向，因此，必须有一种
财务战略思维方式，根据企业的实际情况，对企业进行合理规划，同时，还要学会运用战略思维提
升自身的财务管理能力。在此基础上，企业应该树立财务战略管理理念，增强对财务战略的理解，
特别是财务部门要加强对财务战略的认识［5］。同时，要重视思想政治工作的开展，为构建和完
善企业财务战略管理制度奠定思想基础，创造一个良好的工作环境。同时，要结合企业的客观现
实，激励其管理者自觉地进行财务战略管理，明确并制定工作目标，这样才能更好地发挥自己的工
作价值，进而促进企业发展。
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（五）财务风险评估机制的制定
企业在成长阶段面临的各种风险会随着企业的经营和发展增加。企业要分析风险因素，并对其
进行有效的识别，进而减少风险。企业要树立风险意识，要逐步进行风险管理，有针对性地制定合
适的风险评估方法，明确风险控制的工作要求，并对其进行动态管理。风险总是存在于企业的经营
活动之中，并且不断变化，在不同的经济模式下，这种改变也是不一样的。因此，要加强对企业的
财务战略进行风险预警与预防，为及时、高效地开展风险评价建立财务风险评价体系。
七、结语
战略管理是当今金融领域的研究热点，战略管理是在分析经济环境的基础上对企业资源进行整
合和配置的过程。制定正确的财务管理战略，可以有效地提升企业的市场竞争力，提升企业的经营
决策与管理水平。战略管理是企业战略与财务管理相结合的一种管理方式。强化企业财务战略，应
以企业的战略目标为指导，以清晰的财务管理为目标，建立健全财务管理制度，不断完善财务战略
管理。
第四节 高新技术企业财务战略管理的特点分析
一、财务管理观念的差异
对高新技术企业来讲，要想获得较大的经济效益，就需要对现有的技术进行创新，研发新产
品，扩大产品市场规模，而在技术创新、产品研发期间，高新技术企业往往会面临巨大的资金投入
风险。但是如果产品研制成功，企业就会获得较高的收益回报，高风险、高收益成了高新技术企业
经营的一个重要特点。在此背景下，高新技术企业的经营人员要直面风险，摒弃落后的思想观念，
针对财务管控，要应用新型的控制方法，设计财务战略。要充分考虑未来高新技术企业高风险特
点，将产品研制失败的风险也纳入财务战略工作。
高新技术企业是知识密集型企业，财务管理与知识管理相互融合。企业内部的财务管理要将单
位的知识产权、核心技术和知识管理都放在首要的位置。传统的财务管理更多是偏向对实物资产的
管理，高新技术企业的财务战略制定要以高新技术作为基础。高新技术企业要摒弃只关注生产设备
等实物资产的核算和管理，进一步将知识管理与财务控制工作相联系，使财务战略满足未来产品的
研发、知识管理等工作需要。高新技术的研发过程风险较大，而且充满了不确定性，需要针对现有
的知识资产，首先引进新知识，再消化，之后再吸收、开发和应用。企业需要以财务管理中的分析
工具作为支撑，减少技术研发过程中的风险因素，并制定出合理的抗风险预案。
二、高新技术企业的投资有别于传统企业
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1.投资方案评价标准不一致。高新技术企业投资方案的指标，包含净现值、现金指数、回收
期、报酬率、收益率等。对于高新技术公司来讲，除了应用传统的考核指标，还要增加一些技术创
新知识、资产投资的考核指标。高新技术企业投资方案的主要特点就是要结合传统的财务指标，对
技术进行创新，然后深度结合知识资产，研究投资项目中的关键技术研发成本和研发失败的风险。
要了解未来技术成果的市场前景以及产品带来的经济效益和社会影响力，之后要对技术成果收益实
效和成果的退出机制进行重点分析。
2.资金投资方向的差别。传统公司比较注重对机器设备、生产线等固定资产的投资，然而对高
新技术企业来讲，项目投资更多是针对关键技术产品的研发，固定资产投资活动不多，并且固定资
产投资风险不大。但是高新技术企业对关键技术的投资却充满了不确定性，风险很大，容易出现投
资失败。高新技术企业的投资要聚焦于影响产品制造研发的关键核心技术，只有掌握核心技术，才
可以使高新技术企业在整个市场中获得较强的竞争优势。企业要在投资前期，对技术进行细致的可
行性研究分析，做好充分的准备，规避研发失败风险。
3.合理选择投资方向。传统企业大多数是以自身的经济效益为核心，开展多元化投资，而高新
技术企业的投资很多都聚焦于长期收益较大的业务，这就要求高新技术企业提高自身的投资能力，
抓住核心的竞争领域，确保公司在市场中有较高的市场地位。但是近些年，国内的一些高科技产
品，如手机、电子产品的更新速度较快，给高新技术企业带来了较大的竞争压力。一旦技术落后，
产品的市场占有率就会迅速下滑。因此高新技术企业要保持其技术先进性，可以通过股权投资、控
股、参股的方式来控制具有核心技术的企业，以弥补自身在技术方面的短板、不足。高新技术企业
的重点投资领域一般都聚焦在关键技术的研发上，如果技术研发成功，则会使公司大幅度领先竞争
对手。但在研发期间，需要购置设备、租赁厂房、调试设备，再开展产品生产。当公司的生产技术
成熟之后，此时产品就有可能落后于市场，使公司失去市场机会，为了避免发生这种情况，很多高
新技术企业都是使用轻资产运行模式，通过控股投资一些生产制造工厂，来达到迅速投产的目的。
三、高新技术企业融资思路多元化
1.高新技术企业融资风险高。高新技术企业在融资的过程中，与传统公司存在较大的差距。高
新技术企业的融资相比传统企业，重要性更高，而且企业的发展也有一定的跨越性。在研制产品
时，需要投入大量的资金，同时伴随产品研制失败的风险。在研制期间，需要一定的时间，确保公
司内部资金链不断裂，保持资金的合理配置对于项目成功研发有重要的作用。如果资金链中断，就
会使研发项目失败，公司前期的投资付之东流，有可能会造成公司破产。
2.高新技术企业在创业期融资比较困难。高新技术企业在创业期间需要获得大量的资金，才能
支持产品研制。在筹备资金时，需要向外界金融机构抵押，否则金融机构不能将资金借给企业。高
新技术企业自身的高风险性使很多金融机构拒绝放贷，但是近些年有一些风投私募资金，通过私募
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股权投资，支持高新技术企业发展。当公司运作成熟之后，又可以吸引更多的战略投资方。
第五节 高新技术企业财务战略管理存在的问题
一、企业财务战略管理目标模糊
高新技术企业要实现可持续发展离不开发展战略的引导，但部分企业对财务战略目标的设定过
于模糊，导致财务战略管理效果不理想。高新技术企业多以技术开发为核心，大多注重技术的创新
和开发，而对财务管理关注度不高，没有制定明确的财务战略目标，导致企业内部整体财务战略管
理落后，无法发挥财务战略的引导作用。财务管理问题频现，对企业的日常运营产生了消极影响，
无法充分发挥财务战略管理的作用。
第一，高新技术企业的市场调研不够充分。企业在创立初期，需要深度调研市场需求和用户的
产品需求，了解目前市场上急需哪种产品，然后根据产品需求进行产品技术研发，将创新能力作为
核心驱动力参与市场竞争。但部分高新技术企业不重视市场调研，导致技术开发方向模糊，发展战
略目标不清晰，财务战略管理目标的实现也受到影响。第二，我国为支持高新技术企业发展制定了
相对优惠的政策，部分企业为享受优惠，将精力集中于申请享受优惠政策等层面，企业发展存在较
大的盲目性，缺乏对未来发展的长期规划，导致企业财务战略目标制定不清晰。
二、融资渠道单一，融资困难
高新技术企业一直存在筹资难的问题，筹资战略制定是否合理直接决定企业内部资金是否充
足。融资有内源和外源这两种。对大多数高新技术企业而言，由于发展规模小、风险抵抗能力较
差，因此不符合金融机构贷款要求，再加上高新技术企业的高风险性，更加大了其向银行融资的难
度。商业银行融资需要调查企业信用及安全性，因此对中小高新技术企业很不友好，再加上大多高
新技术企业处于初创期，各方面资源缺失，股票融资和债券融资更是无法成功，难以从资本市场中
获得足够的启动资金，企业直接融资渠道闭塞。受这些因素的影响，高新技术企业不得不选择通过
外部融资获得技术研发资金，但多数还是需要财政支持，制约了企业的发展。由于高新技术企业面
临较多的不确定性因素，存在技术、经营、财务等方面的风险，再加上自身信用度不足以支撑贷
款，基本无法通过向银行贷款获得融资，因此高新技术企业发展受到制约。
三、资本投资风险不确定性较大
高新技术企业的高额资金投入决定了其需要充足的资金支持，企业在经营过程中需要保证充足
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的资金支持，并对研发成果引起足够的重视。调查显示，创新技术的研发成功率仅维持在 25%左
右，且技术研发需要消费者买单，如果技术研发成功却没有得到消费者的认可，那么也无法回收研
发资金。如果技术研发以失败告终，那么前期投入的资金将白白浪费，对企业来说是一笔巨大的损
失。另外，高新技术企业在投资过程中存在不合理现象。高新技术企业独特的风险高、投资回报率
低的特点导致企业给予技术研发启动的资金过少，投资资金不充足，企业资金结构不完善。尤其是
处于初创期的高新技术企业将过多的资金用于扩大规模，从而占用了大部分资金，致使企业没有多
余的资金用于技术研发，降低了投资效率。
四、财务战略科学性不足，整合度低
发展战略目标的制定对企业整体经营发展具有重要的引导作用。但部分高新技术企业并没有结
合实际经营发展状况制定合理的财务战略目标，没有根据整体战略周全考虑财务战略管理，导致制
定的财务战略脱离实际，无法发挥管理作用。最主要的原因是企业没有明确定位自身的研发行为，
对内部财务资金活动缺乏全面了解，不重视财务战略的实用性，制定的财务战略流于表面，未将其
与企业的其他战略相统一，致使内部财务战略管理滞后。企业内部财务战略管理实际上是以动态管
理的形式贯穿企业发展全过程，企业需要掌握外部经济环境变化情况，并对自身的财务管理形成较
为全面的认识，保证高效常态化开展财务战略管理，充分发挥其战略管理作用。但部分企业并没有
有机整合财务战略和其他战略，导致财务战略难以发挥自身价值［4］。因此，高新技术企业想要
充分发挥财务战略的价值，就必须确保其科学性，保证其是企业对整体财务情况理性分析后的产
物。
五、现有投资方案缺乏科学性
新时代背景下，高新技术企业想要在发展中获得竞争优势，必须明确财务战略产生的影响，并
以此为基础制定符合企业发展的投资方案，以保证各项项目有序开展，资金稳定。但在发展中部分
高新技术企业的投资方案缺乏科学性，难以保证其项目有序开展，如企业将较大比例的资金配置到
再生产环节，对关键技术投资不足，投资失衡阻碍经济效益最大化，影响企业业务范围的扩展，长
此以往必然导致企业陷入发展困境。
六、财务战略呈现出分离性
高新技术企业在财务战略中未能明确市场环境、自身风险因素产生的影响，单纯以历史数据分
析为基础，难以结合高新技术企业实际情况开展合理分析，部分数据信息存在滞后性，导致财务战
略与实际情况相分离，降低高新技术企业各个战略之间的关联性，受此因素影响导致财务战略管理
范围缩小，相关的现代化管理工具应用较少，不利于精细化管理的开展与实践，降低整体管理效
果。
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第六节 企业加强财务战略管理及风险防范的有效策略
经济全球化步伐加快促使互联网科技等相关的高新技术产业繁荣发展，高新技术企业已经成为
当前市场的重要组成部分，对于国民经济的发展具有推进作用。市场呈现出瞬息万变性，高新技术
企业在日常发展中需要针对性开展信息化升级，转变传统管理模式，开展基于战略导向的管理体
系，加快财务管理战略转型步伐，以提升企业自身适应能力与管理能力，在激烈的市场竞争中稳定
发展。
一、坚持可持续性增长，明确财务战略目标
高新技术企业要想获得长足发展，就要提升企业财务战略的适应性，根据企业实际发展状况明
确财务战略管理目标，将可持续增长作为企业财务战略的方向，制定具体的财务管理措施，规范财
务管理行为，加快资金流转，不断提升企业财务管理的效率，推动高新技术企业的快速发展[2]。
首先，高新技术企业领导层要从思想意识层面重视财务战略管理工作，肩负起企业可持续发展的责
任，充分发挥榜样带头作用，从而提升企业员工的财务战略意识。同时，高新技术企业在制定财务
战略目标时要将其与企业的优势产品相结合，加大优势产品的资金投资力度，不断提升优势产品的
市场竞争力和服务质量，打造产品品牌优势，进而扩大企业的生产发展规模，实现高新技术企业资
本的可持续增长。以 H高新技术企业为例，该企业在制定财务战略时既考虑到本企业资金的时间价
值，又权衡了优势产品资金投入与产出之间的利害关系，从而制定出以“利润可持续增长”为方向
的财务战略目标，引导企业向着品牌优势进行发展，不断壮大了企业的发展规模。
二、不断拓展融资渠道，优化企业筹资战略
高新技术企业要灵活运用多样化的融资方式，不断拓展企业现有的融资渠道，提升企业的整体
融资效率，保障企业经营活动的正常运行。如转让专利技术、银行抵押、推行 IPO等都可以作为高
新技术企业进行筹资的一种方法，加快企业内部资金的流转，推动企业的可持续发展。以 H高新技
术企业为例，该企业为了缓解融资压力，利用财务杠杆原理，从外部市场需求发展资金，通过银行
抵押获取相应的资本。加强本企业的知识产权保护，并对本企业的专利技术进行科学的评估，将本
企业的部分专利使用权让渡给大企业，获得本企业的经营资本，实现该企业的战略发展。
三、实行资金集中投资，增强市场竞争实力
高新技术企业本身就是进行产品研发分析的一类行业，要将其资金进行集中投资，高新技术企
业要结合自身发展的实际情况，将资金集中在优势产品上进行投资，确保产品研发的持续性，增强
优势产品的市场竞争力，带动高新技术企业的进一步发展。以 H高新技术企业为例，该企业自成立
以来，企业主营业务和优势产品一直未发生改变，资本投资防线也很明确，直接投入到该企业的优
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势产品研发过程中，形成了一种持续发力现象，优势产品产量也随之增大，销售收入也随之增加，
获得高额利润，并在市场上占据一席之地，实现该企业的可持续发展。
四、加强战略层面整合，提升战略管理水平
高新技术企业之间的市场竞争日益激烈，企业需要转变自身的管理理念，改变和挑战管理模
式，不断强化企业内部自身的抗风险能力，增强高新技术企业的市场适应性，确保高新技术企业的
平稳发展。高新技术企业要将财务战略管理与其他战略管理工作进行有效的整合，确保企业战略层
面的统一性和全面性，这样才能更好的指导高新技术企业各项管理活动的开展。同时制定配套的战
略管理考评机制，打破部门之间的战略壁垒，加强企业战略管理之间的融合，实现高新技术企业各
个战略管理工作的有效衔接，全面提升高新技术企业的战略管理水平[3]。
高新技术企业加强财务战略管理工作，能够有效规避企业经营管理风险，更新財务战略理念，
完善高新技术企业内部控制体系，进一步拓展企业融资渠道，实行资本集中投资，增强高新技术企
业优势产品的市场竞争力，实现高新技术企业经济效益的可持续增长，推动高新技术企业的快速发
展。
五、加强内控、信息化建设、营运资金管理
首先，高新技术企业的持续发展需要内控制度的支持。不断完善内部控制制度，加强对内部运
营程序的监控，能使企业更加科学地开展经营管理活动。运用多元化的管理模式，协调内部利益关
系，能使企业内部信息交流更加顺畅。完善的内控制度有利于增强企业的风险评估能力，充分发挥
财务战略的协调作用。
其次，企业还需要加强对内部营运资金的管理控制。通过改进销售模式，降低产品成本。加强
对企业现金流的管理，保证有效回收应收账款，避免出现坏账，提高资金的回收率和利用率。同时
企业需要重新调查评估客户的信用，选择信用等级高的优质客户，加快应收账款回笼速度，确保企
业内部资金安全。
最后，信息化建设也有利于推动财务战略的有效实施。企业应该加强信息化建设，建立统一的
财务信息共享平台，实现企业内部数据共享，为企业决策提供可靠依据。且需要保证信息平台的安
全性，对核心数据进行加密处理，设置机密数据访问权限，确保核心信息的安全性。
财务战略管理对高新技术企业未来的持续稳定发展具有重要意义，其能够实现对企业内部资源
的优化配置，提高资金使用效率，有助于实现企业战略目标。因此，高新技术企业必须重视财务战
略管理和风险防控能力的提高，充分分析自身经营状况与外部经济市场环境，结合高新技术行业未
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来的发展趋势制定合适的财务战略目标，通过拓宽融资渠道，确保企业拥有充足的研发资金，选择
正确的投资方向，实施科学的财务战略管理，保障企业实现可持续发展。
六、在财务战略中加强研发经营风险管控
1.合理制定战略，提高人员水平。高新技术企业在发展期间，需要组织人员编制财务战略。财
务战略需要由高素质的人员制定。公司要对内部职工开展一系列政策规划管理培训，尤其是对财务
人员讲解新型财务战略编制方法，使财务人员对战略规划方案的编制有更深入的理解，这样才能够
保证制定出来的财务战略与公司的业务发展有较高的匹配度。
2.建立完善的内控机制，设计风控制度。设计一个比较完善的内控机制、构建风险防控体系是
高新技术企业维持正常稳定发展的关键，同时需要迅速将风险转化分解。公司制定内控制度，要引
起单位职工对制度执行的重视，制定风险分析、风险评价、风险预警机制。在公司内部组建风险控
制部门，并配备一定的风险控制岗位，招聘高端的风控人才，提高高新技术企业的风控能力。在此
期间，执行风控制度，还要对现有制度进行创新优化设计。要使设计出来的风控制度能够被衡量、
被控制，有效防范风险，并逐步转移风险，针对重大风险，应该由公司的高层风控委员会组织制定
风控措施，监督风险防范的各个过程。
3.建立财务战略评价体系。在加强高新技术企业的产品研发、经营风险控制的过程中，需要建
立一个规范合理的财务战略评价体系，使用专业的工具、特殊的方法，对高新技术企业各个研发过
程的经济效益、技术成果、业绩开展定量定性的考核分析。并对考核进行研究，了解研发过程中存
在的不同之处。通过得出来的考核结果，为高层领导提供决策支持，进而减少高新技术企业在研制
产品的过程中各类风险带来的损失。
七、强化企业自身特征，优化投资方案
高新技术企业运营过程中，应明确收益因素、风险因素造成的影响，挖掘投资因素的影响，以
模式为载体推进方案，强化其风险评估，可以从经济趋势、环境因素、企业因素等角度进行分析，
结合市场行业现状对未来的发展趋势以及投资项目开展预测，针对性提出合理的投资方案，为企业
发展与投资提供支撑。财务战略管理对于企业发展尤为重要，应强化其价值，通过目标推进战略，
保证风险投资管理工作有序开展，同时结合企业发展需求运用平衡策略、关键技术等方法进行决
策，从根源上降低风险，降低风险对企业投资的影响。确定投资方案，从企业的角度对投资过程进
行管控，如调研、谈判、后期调研，保证各个环节均得到控制，最大程度降低风险影响，提高风险
防范能力，为企业战略目标的实现奠定基础。
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八、及时更新管理体系，强化财务战略融合性
在当前的时代背景下，高新技术企业想要实现可持续发展，必须与时俱进，通过发展机遇来促
使自身发展，利用全新的战略管理理念推进财务战略，加速整体融合与衔接，为财务战略的实施奠
定良好的基础，形成协调统一模式，进一步提高财务管理能力，优化管理体系，以此来保证各项管
理工作有序进行。加强各个部门之间的沟通，基于企业发展布局开展战略分析，强化财务战略管理
体系，注重产出与投入、效能之间的关联性，结合高新技术企业运营管理以及项目需求开展全面融
合，整合现有资源，打造全新的发展体系，提高产品优势，保证其价值与竞争优势应用到实践中，
树立良好的企业形象，在战略推进中提高企业自身的竞争力与发展活力，扩大企业发展规模，带动
经济效益提升。
综上所述，高新技术企业在发展过程中已经成为国民经济发展的重要企业类型，相比于传统企
业其特征更为明显，企业投资金额较大，产品开发周期较长，整体风险较高，但其相对收益也较
高，因此企业在发展过程中应结合自身的实际情况开展，强化现阶段的发展模式，制定完善的财务
融资战略，加强融资渠道扩展，保证资金链稳定，同时对财务战略管理开展研究，分析发展过程中
可能存在的风险，针对性预防，编制战略规划方案，为企业稳定可持续发展提供良好的支撑。
第七节 科技创新型企业发展管理会计的价值与策略研究
科技创新型企业是我国科技创新的核心力量，是我国实现经济转型的重要主体。推动科技创新
型企业科学、稳健、可持续发展是学术界与实务界普遍关注的研究课题。由于科技创新型企业普遍
属于知识密集型、技术密集型、资金密集型企业，因而往往具有规模小、风险高、周期长、不确定
性强等特征，企业经营管理的难度与风险普遍偏高，如何有效实现科技创新型企业的科学管理成为
科技型创新企业能否实现可持续发展的重要保证。鉴于此，笔者探究以科技创新型企业发展管理会
计的价值为突破口，结合科技创新型企业的基本特征与管理会计的功能优势，探究出管理会计应用
的策略。
一、科技创新型企业发展管理会计的价值
为科学研究科技创新型企业应用管理会计的核心策略，本文首先对科技创新型企业发展管理会
计的价值进行论述，这位探究发展管理会计的具体策略，具有极强的理论价值与实践意义。本文从
科学决策、降本增效、风险防控三个角度展开论述，具体分析如下。
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（一）管理会计全视域分析赋能科技创新型企业科学决策
管理会计全视域分析赋能科技创新型企业科学决策，这是科技创新企业发展管理会计的基础性
价值。传统的财务会计，由于符合企业投融资的客观需求，受到资本市场的高度认可，故而获得了
广泛的应用与长足的发展。但不可回避的是，财务会计的核心缺陷是缺乏对企业发展的全面风险，
无论是在数据分析还是在业务战略发展决策方面，财务会计的分析视域是相对狭隘的。管理会计的
分析视角非常广，不仅关注科技创新型企业的各项财务指标的分析把控，而且还包括对非财务数据
的分析、概括及预测。管理会计的重心就是要立足过去、现在、未来三个时段，探究财务与非财务
两个维度的信息编号，从而形成具有更强时效性、更高的科学性、更好的精准度的分析结论，进而
有效的帮助科技创新型企业管理层在经营决策方面做出准确的判断，尤其是在科技研发方向选择方
面，管理会计将发挥重要的辅助决策作用，避免企业走弯路。随着市场竞争的进一步复杂与激烈，
影响企业经营管理的因素越来越多，市场需求、市场供给、政府政策、社会舆论等等，都是营销企
业经营发展的重要因素，依靠管理会计可以对海量信息进行全维度挖掘分析，进而辅助科技创新型
企业科学管理与科学决策。
（二）管理会计精细化管理助推科技创新型企业降本增效
管理会计精细化管理助推科技创新型企业降本增效，这是科技创新型企业发展管理会计的支撑
性价值。管理会计不仅注重企业的内部运营管理控制，而且对于外部市场经营竞争的分析也非常有
效，能从各个环节对企业存在的优势、劣势、不足与改进策略实现科学性分析。因此，科技创新型
企业通过应用管理会计，可以加速企业自身的精准化管理、信息化管理、高效化管理，可以有效的
梳理清科技创新型企业内部管理的漏洞与不足，并有效的利用信息化技术和手段来进行弥补，从而
提升内部管理的效率，释放内部管理的效能，最终促进内部运营效率的提升。与此同时，管理会计
通过优化科技创新型企业展业细节，扫除市场竞争障碍，进而提升科技创新型企业外部核心竞争
力。
（三）管理会计多元化视野助力科技创新型企业风险防控
管理会计多元化视野助力科技创新型企业风险防控，这是科技创新型企业发展管理会计的战略
性价值。管理会计的分析有着重要的周期性，注重过去、现在、未来三个层面的分析、概括及预
测，进而对科技创新型企业的发展有着全周期、全环节、全要素的分析、概括与预测，进而在科技
创新型企业的研发、生产、运输、营销、服务等各个环节都有较强的风险把控能力，并且借助信息
化工具与手段，科技创新型企业可以对可能发生的相关风险能做到科学识别、提前预警、快速应
对、有效化解，这能帮助科技创新型企业规避相应的发展风险。
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34
二、科技创新型企业发展管理会计的策略
基于前文的背景论述与理论分析，文章本部分重点探究科技创新型企业发展管理会计的策略，
具体从制度设计、人才培育及多元协作三个维度展开分析论述，具体来说科技创新型企业应该立足
制度设计、突出人才培育、注重多元协作，全面推动管理会计的应用与融合，实现自身科学、稳
健、可持续发展，分析如下。
（一）立足制度设计，资源优化配置与执行迅速高效兼顾
立足制度化设计是科技创新型企业发展管理会计的首要策略，其具体措施就是资源优化配置与
执行迅速高效兼顾。一方面，科技创新型企业要通过优化制度设计来重塑企业资源配置结构，确保
科技创新型企业发展管理会计的资源要素重组，且匹配度、契合度较高，这能高效的明确科技创新
型企业应用管理会计的权、责、利，突出管理会计部门及岗位的决策地位。同时，设置有效的激励
约束机制，确保应用管理会计的内部运营环境良好，有力的推动管理会计快速的落地，发挥积极效
能。另一方面，借助制度的设计优化，要进一步明确管理会计应用与发展的具体细则，结合科技创
新型各部门及岗位的职责划分，加速推动管理会计应用的落地，加速形成管理会计的发展共识，减
少管理会计的应用障碍，推动科技创新型企业的可持续发展。
（二）突出人才培育，内部人才挖潜与跨界人才引进并行
突出人才培养是科技创新型企业发展管理会计的核心策略。长期以来，由于管理会计缺乏全
面、完整、系统的人才培育体系，导致管理会计的人才培育严重缺位与管理会计的理论发展体系严
重滞后，这使得目前的管理会计人才与理论难以满足当前管理会计快速应用的客观需要。从这个角
度来说，科技创新型企业要想发展管理会计必须注重对管理会计人才的培育。从实践来看，科技创
新型企业发展管理会计，必须要坚持人才内部培养与外部引进并重的策略。一方面，科技创新型企
业要对企业内部的财务会计人员进行再培训、再教育、再考核、再要求，从中挖掘出符合科技创新
型企业发展管理会计素养的优秀人才，重点培育其成为企业应用管理会计的核心骨干，进而形成一
支了解行业业务、熟悉企业文化、认可企业价值、了解企业战略的优质管理会计人才队伍，具有极
强的竞争力能力。另一方面，要加速人才引进，注重跨界型人才的挖掘，从而给予科技创新型企业
管理会计以全新的发展视角，打造一支复合型人才的管理会计队伍，促进企业的可持续发展。
（三）注重多元协作，强化校企合作与探索企业协作并重
注重多元协作是科技创新企业发展管理会计的重要策略，其主要内容是要强化校企合作与探索
企业协作并重。在强化校企合作方面，科技创新型企业主有两个目标：第一，科技创新型企业要通
过与高校的协作挖掘一批优质的财务会计人才，并着力培育成为管理会计的骨干，依托高校培育体
汽车自动驾驶算法企业财务战略管理研究报告
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系来充实自身的管理会计应用人才队伍；第二，科技创新型企业通过校企合作，充分挖掘优质的科
技创新人员，并从中培育一批懂技术、懂财务、懂业务的综合性管理会计人才。除此之外，科技创
新型企业还可以挖掘优质技术人才，企业贡献科技研发力量。在探索企业协作方面，目前部分科技
企业在实施管理会计方面取得了一定成效与经验，加强与同行或优秀企业的交流与合作有利于科技
创新型企业提升管理会计应用的效能，避免走弯路，实现高效、稳健、可持续发展。
总而言之，科技创新型企业面临着高风险、高投入、长周期的经营特征，加强科技创新型企业
的管理是实现科技创新型企业科学、稳健、可持续发展的重要保障与必要举措。并且在新常态的发
展环境下，发展管理会计是科技创新型企业适应市场激烈竞争、强化综合竞争实力、实现跨越式发
展的必经之路。从理论逻辑层面来说，管理会计得益于其分析的全面性、工具的科学性以及逻辑的
缜密性，可以有效帮助企业赋能科学决策、助推降本增效、助力风险防控，这是科技创新型企业发
展管理会计的价值内涵。展望未来，科技创新型企业发展管理会计必须坚持资源优化配置与执行迅
速高效兼顾、坚持内部人才挖潜与跨界人才引进并行、坚持强化校企合作与探索企业协作并重，多
管齐下，全面推动管理会计在企业内部管理与外部运营中的应用，实现科技创新型企业高效、稳
健、可持续发展。
第四章 汽车自动驾驶算法企业《财务战略管理》制定手册
在明确“财务战略管理”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学
习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。
第一节 动员与组织
在决定制定“财务战略管理”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规
划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展
趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支
具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能
齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升
企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
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应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“财务战略管
理”
召开专门会议就推行“财务战略
管理”作出决定
2
成立公司“财务
战略管理”建设
领导和制定小组
确定公司“财务战略管理”建设
小组的人员及分工。公司应当在
设立战略委员会，或指定相关机
构负责公司发展战略管理工作，
履行相应职责。
动员
3
进行建立“财务
战略管理”思想
动员
召开公司建立“财务战略管理”
思想动员会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
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37
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
一、学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“财务战略管
理”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“财务战略管理”的意义与方
法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
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优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
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39
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
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40
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
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极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“财务战略管理”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础
上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准
确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和
未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“财务战略管理”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市
场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息，
并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公
司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
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力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“财务战略管理”的有效措施, 主要包括产品的创新、用途
的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份额
做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
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第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
方案
制定
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
汽车自动驾驶算法企业财务战略管理研究报告
44
2
科学编制公司
“财务战略管
理”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“财务
战略管理”方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
6
“财务战略管
理”方案的研讨
和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
商业模
式方面
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
汽车自动驾驶算法企业财务战略管理研究报告
45
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
产品方
面
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
汽车自动驾驶算法企业财务战略管理研究报告
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利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
运营方
面
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
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配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
第五章 汽车自动驾驶算法企业《财务战略管理》实施手册
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
汽车自动驾驶算法企业财务战略管理研究报告
48
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“财务战略管理”工作实施方案
和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化分
解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地
开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
汽车自动驾驶算法企业财务战略管理研究报告
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第三节 构建执行与推进体系
构建“财务战略管理”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
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第四节 增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“财务战略管理”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正
形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
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战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
第六章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
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人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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