管理学概论
郑州大学管理科学与工程学院
王金凤 博士/教授
内容简介
第一篇 管理基础篇
第一章 管理与管理者
第二章 管理发展史
第三章 管理环境与国际管理
第四章 管理决策
第二篇 管理职能篇
第五章 计划职能
第六章 组织职能
第七章 领导职能
第八章 控制职能
教材：
朱秀文等编著
《管理概论》
天津大学出版社
2004年2月
天津
参考书：
1.斯蒂芬.罗宾斯.管理学,中国人民大学出版社,第9版
2.周三多主编.管理学，高等教育出版社
3.彼得·德鲁克.卓有成效的管理者。
管理者的工作必须有效,有效性可以学会《21世纪的管理挑战》
4. Thomas S. Bateman, Scott . Management — Competing in the New Era, Fifth Edition, 高等教育出版社，2002
5.张康之主编.一般管理学原理（修订版），中国人民大学出版社，2008
6.王利平.管理学原理（修订版），中国人民大学出版社，2006
L. Daft,韩经伦等译.管理学，机械工业出版社，2003
Management, 李建伟等译.当代管理学，人民邮电出版社，2003
第一章
管理与管理者
主要内容
【开篇案例】
第一节 管理者
第二节 管理和管理的职能
第三节 为什么学习管理
第一章 管理与管理者
管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。
——彼得 • 德鲁克
现代管理大师
“只要西方文明本身还能生存下去,那么管理人员就始终是基本的和支配性的力量。”—彼得•德鲁克
彼得•德鲁克（Peter ） “现代管理学之父”
《经济学人周刊》更称其为
“大师中的大师” 美国当代著名经济学家和管理学家 （1909年-2005）
开篇案例
微软公司和比尔 盖茨
电脑神童比尔 盖茨（1955--）创建了微软公司。
如果你的办公桌上有一台个人电脑、里面几乎都装有微软的操作系统。比尔·盖茨使个人计算机成了日常生活用品，并因而改变了每一个现代人的工作、生活乃至交往的方式。因此有人说，比尔·盖茨对软件的贡献，就像爱迪生之于灯泡。
大约30多年前，一名书生气十足、对被称作计算机的新奇设备颇有天赋的男孩子(17or13岁?）把他编制的第一套软件——课程管理系统，卖给了他就读的西雅图高中，得到了4200美元的报酬。
如今，他已长大成人，可他还在卖软件，卖数不清的软件。
比尔盖茨——微软公司两位创始人之一（前任董事长和首席执行官），不仅在他孩童时代业余爱好的基础上一步一步缔造了一个巨大的软件帝国，而且他所走过的创业之路也已成为高科技企业大亨走向成功的康庄大道。
比尔盖茨每秒赚250美元！
在盖茨的领导下，微软的使命是不断提高和改进软件技术，使人们更加轻松、更经济有效而且更有趣味地使用计算机。
比尔 盖茨本人连续13年稳坐世界首富的交椅。另外一个统计则称盖茨一个人的财富要比全世界最贫穷的50%人口的财富总额还要多！
他的78个国家和地区超过51,500 名雇员中，有2000多人是百万富翁！
美国《福布斯》2009年度富豪榜11日揭晓，比尔·盖茨以400亿美元资产跃居首富(08年第3),去年第1的“股神”巴菲特以370亿美元资产位居第2。香港首富李嘉诚从去年的第11位降至第16位。
去年排在第3的比尔·盖茨再次成为全世界最富有的人，他的胜出并非赚的钱多，而是因为赔的钱少（最无奈的胜利者）。去年最富的两个人--股神沃伦·巴菲特和墨西哥电信大亨卡洛斯·斯利姆·埃鲁各自损失了约250亿美元，相比之下盖茨只损失了180亿美元！
到美国西北边陲城市西雅图的微软公司总部参观，看不到绵延的厂房，看不到堆积如山的原料，看不到震耳欲聋的机器，只有几座现代化的办公大楼和数千名雇员，再有的是无数台电脑。他的财富就在他的计算机软件中，就在他的知识资本中！
对于盖茨来说，慈善事业也非常重要。他和他的妻子Melinda将几百亿的家财捐献给了比尔与美琳达盖茨基金会(只留几百万美元给他的三个孩子)，支持在全球医疗健康和教育领域的慈善事业。
比尔 盖茨语录：
Life is not fair, get used to it. 生活是不公平的，要去适应它。
If you think your teacher, wait till you get a boss. He doesn’t have tenure. 如果你认为你的老师严厉，等你有了老板再这样想。老板可是没有任期限期的。
格言：“我是王”“我能赢”
管理：“螺旋桨头脑”和“达尔文式管理”是运作微软最有效的手段。
我们都承认微软公司的成功，请问：
（1）你认为比尔 盖茨是一个成功的管理者吗?
（2）管理者应该是一个
什么样的人物?
接下：
成功的管理者没有固定的模式。管理者可以是不满18岁的未成年人，也可以是年逾八旬的老人，如今女性管理者已屡见不鲜。
可以看到，世界各国的管理者都在做着他们的管理工作。
【讨论题】
（1）什么是管理？
（2）谁是管理者？
（3）管理者做什么？
（4）为何学习管理？
第一节 管理者
组织中的成员分为：
操作者和管理者。
操作者—直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的责任。
管理者—指挥别人活动的人。
下页图示，管理者处于操作者之上的组织层次中，管理者一定有下级。
高层
管理者
中层管理者
基层管理者
操作者
组织的层级
对管理人员进行分类可按纵向的管理层次或横向的管理领域加以区分。
1．不同层次的管理者
按照管理者所处的组织层次不同可将管理者分：基层管理者、中层管理者和高层管理者。
基层管理者
通常称为“一线管理者”(First-line manager)，是监督组织运作的最低层的管理者。
其职责是什么（讨论）？
传统的基层管理者与今天的管理者有什么不同（讨论）？
中层管理者（Middle Managers)
是位于组织中高层管理者和基层管理者之间的一个或几个中间层次的管理者。
中层管理者的责任是什么呢（讨论）？ 现在中层管理者的角色出现了什么变化呢？
控制者？教练！
高层管理者（Top Managers）
是组织中的高级管理人员，负责制定总目标、总战略。
公司中，高层管理者向公司的CEO或总裁负责。CEO的重要任务是建立一支良好运作的高层管理团队，一个由CEO、总裁和各部门主管组成的为实现组织目标而努力奋斗的团队。
2.不同领域的管理者
同一组织不同层次的管理者可以按照不同的业务领域分类。在企业中的各级管理层次中，有市场营销、财务、生产与运作、人力资源管理、行政管理人员等各类管理人员。
（1）市场营销管理人员。其主要职责和营销职能有关。
（2）财务管理人员。财务管理人员主要和组织的金融资源打交道。
（3）生产与运作管理人员。其主要工作是建立一个能为组织制造产品提供服务的系统。
（4）人力资源管理人员。主要负责人力资源规划、职工的招聘与挑选、培训与发展、设计报酬福利制度、制定绩效评估制度以及解雇不称职的雇员等。
（5）行政管理人员。不专门从事某一特定管理专业领域工作。
（6）其他类型的管理人员。
第二节 管理和管理的职能
一、管理的定义
1．孔茨：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。
2．西蒙认为决策贯穿管理的全过程，管理就是决策，一个组织是由决策者组成的系统。
赫伯特·西蒙(Hebert Simon）
卡内基·梅隆大学心理学和计算机科学教授。
理性人—具有“有限理性”的人—即基于“令人满意”而不是“最优”方案决策模型 。 ——赫伯特• 西蒙
3．罗宾斯：管理是指同别人一起，或通过别人使活动更有效地完成的过程。
综合各家学说，管理都强调了过程，过程包括管理者执行的职能和主要活动，这些职能可概括为：计划、组织、领导和控制，同时强调了：
效率（Efficiency）；
效果（Effectiveness)。
效率：输入和输出比。管理就是要使资源成本最小化、效率最大化。
效果：目标的实现程度。管理还必须使活动实现组织预定的目标－即追求活动的效果。
因此，效率涉及的是活动的方式，效果涉及的是活动的结果。见下图。
管理追求效率和效果
手段＝效率
结果＝效果
目标： 低浪费
目标：高成就
资源利用
目标实现
高浪费
低浪费
高成就
低成就
所以，管理是指各级管理者在执行计划、组织、领导和控制等各项职能的过程中，通过优化配置和协调使用组织内的各种资源：人力、物力、财力和信息等，有效地达到组织目标的过程。
二、管理的职能
法约尔（Henri Fayol），20世纪初的工业家，提出5职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
古利克（Luther Gulick)提出管理的7职能论：计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。
孔茨（Harold Koontz）提出5职能：计划、组织、控制、人事和领导 。
职能简化：计划、组织、领导、控制。
管理的职能
计划
确定目标和战略，开发分层计划协调活动
组织
决定需要做什么，怎么做，由谁做
领导
指导和激励所有参与者并解决冲突
控制
对活动进行监控以确保按计划执行
实现组织目标
导 致
遵循职能方法很容易回答管理者在做什么的问题：他们在计划、组织、领导和控制。
不同层次的管理者
每种职能的时间分配
1
基层管理者
中层管理者
高层管理者
组织
领导
控制
计划
亨利·明茨伯格（Henry MintZberg），加拿大管理学家 ，生日 1939/2 /9 。
“管理是一种奇特的现象，它投入巨大，极有影响力并明显缺乏共同的意义。” ——亨利·明茨伯格
三、管理者角色理论
他提出了管理者角色理论，10种不同的角色分为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。
人际关系方面：
挂名首脑。行使礼仪性的角色 ；
领导者。领导员工确保目标实现
（切记：管理是责任！）；
联络者。与内外建立良好关系。
信息传递方面
监听者
传播者
发言人
决策制定方面
企业家：活化资源
危机处理者
资源分配者
谈判者
四、管理者的技能
20世纪70年代初期，Robert L．Katz的研究发现，管理者需要三种基本技能：
概念技能
人际关系技能
技术技能
对管理者而言，三种技能的重要性取决于其所在的管理层次。
1．概念技能。指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察组织与环境要素间相互影响和相互作用的复杂性的能力。
2．人际技能。指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。
3.技术技能。指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。尽管管理者不必成为精通某一领域技能的专家，但还是需要了解并初步掌握与其管理专业相关的基本技能，否则很难与主管组织内的专业技术人员有效沟通，无法对所辖业务范围的各项管理工作进行具体的指导。
不同管理层级需要的技能
高层
管理
中层
管理
基层
管理
人际技能
技术技能
概念技能
高层
管理
中层
管理
基层
管理
人际技能
技术技能
概念技能
第三节 为什么学习管理
一、武汉一位高中生的启示
2003年他以优异成绩考入了清华大学建筑系，是湖北省语文单科第一名。
备考前一年，背着父母和学校，他写了一部20多万字的小说，被人民文学出版社出版。
面对人们的疑问，他自信地说：“高考之前我把学习进程都安排好了，考上清华没问题，顺便还能抽出时间做我喜欢做的事” 。
为什么一个高三学生能把学习和业余爱好安排得有条不紊？他说这一切都得益于他的父亲（管理学者）及管理学对自己的启发和培养。
在中国像他这样善于进行自我管理的学生并非个案。
在国外：
德国：在中学为学生开设了“项目管理”课程。
美国：青年成就计划。40多年的历史，该计划早就引入了管理教育的理念。学生从小学到大学一直接受关于经济管理的辅导。在孩提时代就扮演麦当劳管理者的角色去思考问题，扮演银行职员去学习应该如何处理日常事务。
这个计划培训过的孩子后来很多成了企业家，他们都说在这个过程中受益匪浅。因为，在扮演各种角色的过程中，他们必须按照不同的进度和计划去有条不紊地安排工作，高效率地完成目标要求，训练了他们的管理和处理问题的能力。
我们国家由具有留学背景的学者组成了一个课题组。在调查中发现：
许多家长在苦恼：“为什么孩子没有进取心？”
不少老师在思考：“课程改革之后，如何在更少的时间里取得更好的教学效果？”
学生存在自己的问题：“功夫花了不少，就是很难达到目标” 。
他们走访了350个家庭，近百所中学，拜访了大量的同学、学生家长和老师。课题组认为，中学生20%的问题是智力问题，80%的问题是管理问题。在广泛调研的基础上，融入西方管理学的精髓，课题组为中学生们设计了20条生活和学习的管理法则。
包括培养自信、承担责任、激发潜能、管理时间等，并借鉴MBA教学案例的方式进行编排。他们给这20条法则起了一个名字“中学梦工场”。根据这一理念创建了清华中学生管理训练营。
教育部基础教育司认为：把管理学的理念引入我国中学教育，或者说把管理学的理念和中学生的成长结合起来，这种新视角在我国还是首创，是一种有益的尝试。
二、学习管理学的重要性
管理在现代社会中的地位和作用决定了学习管理学的必要性和重要性。人们普遍认为，先进的科学技术和管理是推动现代社会发展的“两个车轮”，缺一不可。还有人认为，管理是现代社会文明发展的三大支柱之一，它与科学和技术三足鼎立。
未来的社会更需要管理！新材料若充分发挥它们的作用，必将需要科学的管理，未来的管理在未来的社会中将处于更加重要的地位。
【录像案例】
联邦政府管理新貌
O’Leary 是克林顿总统的能源秘书，在庞大的政府官僚机构中，她仅仅管理一个能源部，但她试图以新的与众不同的工作方式工作，使能源部以崭新的面貌展现在公众面前。
她的目标是能源部必须清楚自己的工作。她也对改变能源部的工作方式感兴趣。
能源部的工作一直对公众保密---爆炸炸弹。炸弹爆炸时产生了大量的有毒物质，能源部的很多活动美国人民一直蒙在鼓里。O’Leary致力于使能源部的工作对公众开放。促使她采取这一行动的原因是她吃惊地发现，能源部近40年来一直在美国人身上进行放射性试验。
O’Leary说，很清楚，这些受试者已经成了牺牲品，政府的任何工作人员对此行为的指责都会使那些受试者为之震惊。这些驱使她决心采取使能源部的活动对公众公开的行动。
她作能源秘书不久，就对能源部的高级职员提出准备变革。她建议制定需要完成变革和如何引起变革的计划。
她所指的变革意味着和几十个守旧的部进行谈判和合并。在开放能源部的过程中，她召开了信息发布会，和全美的高层科学家进行了谈判，讨论了必须放弃武器技术的研究，将这些技术应用于企业，进行和平利用。
该录像是一个精干的成功的女性管理者的很好的案例。
Hazel O‘Leary 决心改变她所管理的能源部的工作方式。她深深懂得作为一个管理者必须扮演的角色以及有效地履行这些角色对她来说是如何重要。通过录像应注意O’Leary执行了什么管理职能和扮演了什么管理角色。
O’Leary 生动地表明了管理者和别人一起或通过别人使得重要活动有效完成的时候，他们扮演着不同的角色，执行着不同的职能。
观看录像后结合本节内容讨论下列三个问题：
1．O’Leary 在能源部的管理工作和企业一个部门的管理者的工作有何异同？
2．您认为O’Leary所扮演的是Mintzberg所说的什么管理角色？
进行解释。
3．您认为O’Leary 试图改变能源部时她执行的是什么管理职能？
