美国诺瓦大学公共决策博士
哈佛大学企业管理博士后研究
牛津大学国际经济博士后研究
名仕领袖学院 院长
北京名仕硕学管理顾问有限公司 总经理
上海交通大学海外教育学院国际领导力研究所 所长
突破人才经营瓶颈
顶级名仕 硕学长青-2
“人才”与“人员”的主要分别在哪
里？
—— 人才的价值应该较高，报酬也较
高，更重要的，他的贡献也必须
较高。
顶级名仕 硕学长青-3
[说 明]
1. 人才的价值应指他在企业或组织中的
生产力。
a、从公司的角度看，上这个岗位需具
备什么“价值”（条件）？
顶级名仕 硕学长青-4
b、他的“价值”哪些现在可以利用，哪
些未来才能利用？
c、他的价值在公司中与行业中相对不同
的程度有多少？
顶级名仕 硕学长青-5
[说 明]
2. 人才的贡献 ≥ 公司支付的报酬
a、“贡献潜力”如何证明？如果他
是一个新人。
b、支付报酬可以考虑“阶段性调整
”，在贡献大小还无法确认以前。
顶级名仕 硕学长青-6
c、报酬除基本薪资以外，还可以考虑团
队奖金、教育 训练奖金与红利。
顶级名仕 硕学长青-7
一个人才的应有贡献在公司里发挥不出
来是因为什么？
提示 高管未充分授权。
没有配套的制度与人手。
企业文化不对。
思 考
顶级名仕 硕学长青-8
在自己公司里培养一个人才，最快
的方法是什么？
—— 因为公司业务扩张得很快，人才
总是不够，令人激赏的人才就
更稀少了。
顶级名仕 硕学长青-9
[说 明]
1. 培养人才基本上应该是实施“干部
储备”制度。
a、各种岗位的资格要求应该做成表
列而且量化。
顶级名仕 硕学长青-10
b、见习经理（各级主管）计划包括“岗
位模拟”、“问题分析”、“决策推
演”等等方法。
c、“准人才”对自己的分数差距和职业
生涯规划应该可以查知。
顶级名仕 硕学长青-11
[说 明]
2. 快速培养一个人才，就像叫一份快餐一
样：简单、精致、可口、快速。
a、指派一位“辅导员”就最重要的功能
密集教育。
b、带在高管的旁边随时作 on-line 沙盘
操演。
顶级名仕 硕学长青-12
c、暂时性调派，与原主管一起工作。
顶级名仕 硕学长青-13
思 考
人才就跟学生一样，很容易出现“偏科”的
现象，怎么弥补？
提示 在绩效考核表中注明他的不足。
用二元体系方法升迁。
以见习的方式轮岗。
顶级名仕 硕学长青-14
从外面挖掘一个人才，你要注意什么？
—— 用较高的待遇挖一个现成的 人才
是大多数公司的常用手法。
顶级名仕 硕学长青-15
[说 明]
1. 既然是钓之以利，就要注意下列问题：
a、他的薪资在公司里会很凸出（我们
可以考虑“津贴”）。
顶级名仕 硕学长青-16
b、他的承诺和你的期许可能不符（我
们事先应该探询）。
c、他也许会要求参股（我们应该先分
红，后持股）。
顶级名仕 硕学长青-17
[说 明]
2. 挖来的角不会没有适应问题吧？
a、他不适应我们的文化。
b、他不适应我们的游戏规则。
顶级名仕 硕学长青-18
c、它不适应我们的权力架构。
顶级名仕 硕学长青-19
思 考
请神容易。现在我们要准备送神了。
提示 先与他讨论现况与目标之间
的差距。
再给他重新出发的时间与我们
可以答应的条件。
顶级名仕 硕学长青-20
如果不成，我们就考虑换岗，并检
讨报酬。
最后只有缩小职权，形同逼退。
顶级名仕 硕学长青-21
提拔一个“准人才”，高管应该协
助他什么？防范他什么？
—— 准人才是接近人才的人员，所以
还要拉一把。因为不是确定的人
才，所以也要盯一下。
顶级名仕 硕学长青-22
[说 明]
1. 高管应该怎么去拉一个“准人才”
？a、用三个阶段去培植他。
授权 赋能（empowerment）
分权
（别忘了，必要时收回权力。）
顶级名仕 硕学长青-23
b、对他所负责的项目或任务定期检讨
缺失。
c、送到分（子）公司或网点去历练。
顶级名仕 硕学长青-24
[说 明]
2. 高管应该怎么去盯一个“准人才”
？
a、小心他最容易出错的地方。
b、收集有关他的反馈信息，包括
同事、客户、供应商与同行。
顶级名仕 硕学长青-25
c、随时在旁边或以任何方式提醒他
改善缺失。
顶级名仕 硕学长青-26
思 考
什么样的人可以算是“准人才”？
提示 已有一些可以肯定的绩效与能力。
还有可以发展的空间与潜力。
顶级名仕 硕学长青-27
人际关系与团队协作良好。
顶级名仕 硕学长青-28
用对
地方
即使是人才，还是有等级与功能之分。
你知不知道他的弱点与极限在哪里？
—— 这世上没有完人。一件事不可能什
么人都会做；一个人也不可能什么
事都会做。
顶级名仕 硕学长青-29
[说 明]
1. 区隔人才的性质可以参考各种应用指标，
后然给他一个定位。
a、 缜密
草率
畏缩 强势
顶级名仕 硕学长青-30
b、 宏观
微想
保守 急进
顶级名仕 硕学长青-31
c、 强调效果
注意过程
影响
他人
英雄
主义
顶级名仕 硕学长青-32
d、
功利
心强
人性
道德
善于分析
长于行动
顶级名仕 硕学长青-33
e、 比较自我
在乎他人
迂回 直接
顶级名仕 硕学长青-34
[说 明]
2. 为了避免把人才用错，我们要注意
哪些地方？
a、他的人格特质与我们派给他的工
作性质有没有明显的冲突？
顶级名仕 硕学长青-35
b、我们有没有发挥他的长处或强项，
闪避他的短处或弱项？
c、依照彼得原理，思考每一个干部的
“职能极限”与“用错经验”。
顶级名仕 硕学长青-36
思 考
回想几个常见的“人用错了”的例子。
提示 不拘小节又不会带人的人当
“车间主任”？
天天研究问题又有点保守的人
做“销售部经理”？
顶级名仕 硕学长青-37
个性固执又心直口快的人派“总
办主任”？
顶级名仕 硕学长青-38
用对
时间
公司发展有不同的阶段，所以对人才也
有不同的要求。你会不会区隔你的人才
？
—— 打天下与治天下的人不同。
小饭馆与大餐厅的掌厨也应该不同。
顶级名仕 硕学长青-39
[说 明]
1. 按照公司的发展，我们在不同的阶段
需要什么样的人才？
能够在特定的市场吃一口饭
。 （任务导向）
能够留住公司的核心人员，
建立工作规范 。
（作业导向）
创业时
立足时
顶级名仕 硕学长青-40
能够设计产品差异，完善组
织系统。 （竞争导向）
能够制定有效战略，开发公
司资源，营造企业文化。
（标旗导向）
能够防止公司老化，节约成
本。 （变革导向）
成长时
扩张时
成熟时
顶级名仕 硕学长青-41
[说 明]
2. 对阶段性任务已经完成的战友如何
安顿？
a、增加年功俸但不升迁。
b、派任研发中心与顾问群。
c、转战第二相关产业。
顶级名仕 硕学长青-42
d、增派特别助理。
e、只担任董事会或股东会成员。
顶级名仕 硕学长青-43
思 考
“杯酒释兵权”可不可能令人难受？包
括你自己。
提示 指出他的管理瓶颈。
要求他再受教育。
给他好听的头衔但不要畀以
重权。
顶级名仕 硕学长青-44
事前制定有关规定，包括年龄限制。
动之以情，在歌舞厅里劝说。
顶级名仕 硕学长青-45
人才也有不像人才的时候，是因为什
么？
—— 中庸：“君子慎其独也。”
孔子：“七十随心所欲不逾矩。
”
顶级名仕 硕学长青-46
[说 明]
1. 人才通常指他的才能，而道德与情欲
又是另一把量尺。
a、凡人最明显的一个特质就是先想到
“自己”——自私、自我、自大。
顶级名仕 硕学长青-47
b、公司应该树立起一个最起码的道
德标准与伦理规范。
c、对人才纵容或包庇很容易打击团
队，也影响统一指挥的纪律。
顶级名仕 硕学长青-48
[说 明]
2. 人才开始冒犯或破坏规矩有哪些征兆？
a、上下班、开会、出差不太守时。
b、在客户与供应商面前宣称大小事由
他定夺。
顶级名仕 硕学长青-49
c、在同事中不断表白公司靠他养活。
d、对上级领导不够尊重，对下属气使
颐指。
e、私生活不检点。
顶级名仕 硕学长青-50
思 考
人才出现下列问题，我们一定要正视，对
他告诫或忍痛割舍。
提示 他账目交待不清，涉嫌舞弊。
他在外自谋生计，私自移转公
司业务。
顶级名仕 硕学长青-51
他在公司拉帮结派，常搞对立。
他在公司里绯闻不断，纠缠不完。
顶级名仕 硕学长青-52
为什么很多人才留不住？是他的问题，
还是你的问题？
—— 经济刚刚起飞的地方都有这种现
象，问题是我们有没有做好心理
准备。
顶级名仕 硕学长青-53
[说 明]
1. 人才不想待下去是因为什么？
a、很多人把跳槽看作是晋升的
捷径，何况不少公司缺人。
b、企业文化（氛围）、制度、
发展让他不满。
社 会
公 司
顶级名仕 硕学长青-54
c、薪酬太低，工作单调，自己
没有学习、成长的机会。
个 人
顶级名仕 硕学长青-55
[说 明]
2. 面对人才不易久留，我们要做好哪
些准备？
a、完善公司的“技术管理”，包
括SOP（标准作业流程），不能
因人而异。
顶级名仕 硕学长青-56
b、“大客户管理”与“渠道管理”不
能掌控在某一个人手里。
c、参考日本人的“多能工”概念。
d、实在留不住，就搞清楚他离开的原
因 — 亡羊补牢。
顶级名仕 硕学长青-57
思 考
对跳槽 ( in ＆out )，我们要反思什么？
提示 他离开那家公司的真正原因。他
再从你这里跳出去的机率大小。
你用他哪里？你知道他多少问
题？
顶级名仕 硕学长青-58
同行之间对劳动条件（工资等）与停
止相互挖角应有一个协议。
顶级名仕 硕学长青-59
你眼中的人才在全体员工眼中是不
是人才？
—— 人才除了与高管互补，还要对公
司有用。
顶级名仕 硕学长青-60
[说 明]
1. 在全体员工眼中，什么样的人算是
人才？
a、他会主动地发现问题、思考问题、
解决问题。
b、他可以提高公司的核心竞争力。
顶级名仕 硕学长青-61
c、他常常链接、协调各个项目中的
疏失、瓶颈。
d、他愿意教导别人。
顶级名仕 硕学长青-62
[说 明]
2. 我们怎么知道大伙儿喜不喜欢这个
人才？
a、试用期满，用多数人评分办法。
顶级名仕 硕学长青-63
b、对他在团队中的领导能力作一个针对
性考核（例如：他的成员有哪些地方
是受他的影响而优化的？）
c、多听听不同级别、不同部门的人对他
的评语。
顶级名仕 硕学长青-64
思 考
什么样的人才，你喜欢而全体员工不喜欢？
提示 你的话他全录，但没有勇气劝阻。
资源与利益不会与他人共享。
顶级名仕 硕学长青-65
剽窃别人的贡献与创意。
遇事推诿，不负责任。
顶级名仕 硕学长青-66
从毛泽东到蒋介石，为什么他们用人
考虑的第一标准都不是“聪明才智”
？
—— 聪明不一定忠诚；才智不代表可
靠。头角峥嵘也不绝对是心态正
确。
顶级名仕 硕学长青-67
[说 明]
1. 很多名人用人都注意“忠诚”，是
不是 尝过教训？
a、不忠诚的人容易背叛组织，出卖
主子。
b、不忠诚但又聪明的人为害更大。
顶级名仕 硕学长青-68
c、不忠诚的人阳奉阴违，投机取巧，执
行力肯定很差。
顶级名仕 硕学长青-69
[说 明]
2. 难道聪明才智不重要？
a、专科、大学、研究生所学的东西可
以用在企业里的其实很少。
b、企业需要的素质、可靠性与工作心
态，学历与文凭均无法保证。
顶级名仕 硕学长青-70
c、很多工作中的技巧可以在职学习（
OJT ），但人一有问题却极难变
好。
顶级名仕 硕学长青-71
思 考
碰到下列人物，我们会不会很无奈？
忠诚可靠
工作能力
（低） （高）
顶级名仕 硕学长青-72
① 列举缺失
② 限期改正
③ 末位淘汰
你自己不要感情用事，视若
无睹。
建议：
提醒：
顶级名仕 硕学长青-73
你的亲朋好友或家人究竟是不是
人才？
—— 回答这个问题要先抽离“情
感” 、“直觉”与“主观”
，然后
放在公平的基础上比较。
顶级名仕 硕学长青-74
[说 明]
1. 近亲繁殖很容易在中国人的社会里被
接受，为什么？
a、亲戚、朋友比较让我们信得过。
b、亲戚、朋友比较容易有凝聚力。
顶级名仕 硕学长青-75
c、 亲戚、朋友比较不计较得失，也
易于支使。
注：广义的“家族”企业包括一 切亲
朋好友。
顶级名仕 硕学长青-76
[说 明]
2. 如何把亲朋好友或家人放在公平的
基础上衡量？
a、客观的分析他们的能力，与他人
公平地比较。
b、重申他们应有的权限与职责，与
他人公平地处分。
顶级名仕 硕学长青-77
c、合理地分配他们的报酬，与他人
公平地对待。
顶级名仕 硕学长青-78
思 考
有问题或有麻烦的亲朋好友与家人，我
们怎么处置？
提示 尽量给予副职。
转任不重要岗位。
支遣。
顶级名仕 硕学长青-79
在董事会中除名。
收回股权 。
