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（价值管理）企业经理人品牌价值.doc

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（价值管理）企业经理人品牌价值实现提升企业经理人品牌价值的 3 个阶段如何打造职业经理人品牌形象？如何更好的规划职业经理人的职业生涯？如何通过成功地塑造经理人品牌打造出不凡的人生？对于个人品牌建立的言论确是少之又少。个人品牌对于自身来说才是最重要的！才是一个人的真正财富。如何打造职业经理人品牌形象？如何更好的规划职业经理人的职业生涯？如何通过成功地塑造经理人品牌打造出不凡的人生？对于个人品牌建立的言论确是少之又少。个人品牌对于自身来说才是最重要的！才是一个人的真正财富。实现个人的品牌价值是比实现个人的资产累积更加有意义的事情！因为前者代表了你被很多人认同，在你所在的圈子中，周围的圈子中你所代表的“品牌价值”是独一无二的！但是后者则是个人的一个经济状况而已。赚钱，活着不难！实现个人品牌价值难。像自身定位一样难！说白了，就是跟自己战斗！看谁胜谁负。实现经理人品牌价值是需要经历三个阶段：经理人品牌一：定位，寻找品牌。术业有专攻，一个人一生所经历的事情，历程也是不同的。在相同与不同的经历中悟出独特的认知！即使大家都是个医生，但是兴趣，“品牌价值点”也迥异！就是自己在小时候，读书时，工作时的状态与自身的追求！大学生在大学中比如想以后成为富翁，那么大目标就是成为富翁，那么成为富翁的路径是什么呢？等待挖掘。比如：他学市场营销的，然后他对 -全球品牌网-落地的市场工作不感兴趣，但对营销策划（营销策划是建立是丰富的市场经验的基础上的，这个暂且我们不谈。）很感兴趣。那么他的企业定位就是：营销总监，企划，品牌营销策划人等等....从上所知：他的定位是营销策划人——富翁。他的品牌是：一个企业战略制定官，掌控大局者，幕后布局者，用一些修辞就是具有敏锐的市场眼光，具有全面的战略分析，具有极佳的创意的人！这就是品牌与定位。经理人品牌二：由定位到厚积薄发。天下没有有免费的午餐。每一个人的成功都是必然的。成功没有偶然性！只有必然性。因此，要想朝着自己的定位来发展，只能是积累到厚积薄发的过程！市场营销中，有一个是鱼塘效应。就是把一家企业比如一个池塘。而企业的服务对象，目标用户就是鱼儿。一个鱼塘想越来越大，越来越好。只要将培养更多的鱼儿，让这些鱼儿能够对鱼塘更加忠实！好好的朝着营销策划人的路走下去才是王道！市场性工作—区域性市场管理工作—大区市场管理工作—区域性营销策划工作—企业营销策划工作—企业战略营销策划工作！但是所说的脚踏实地与厚积薄发与别人说的不同。因为先学东西再做事再爆发这个大家都懂！但是我想对想实现经理人品牌 .价值的人说拒绝平庸！做人好高骛远，做事脚踏实地。才是王道！做人好高骛远说的是，跟有思想，有知识，肚子有货的人成为朋友，跟有社会地位的人成为知己。可以提高自身的见识与知识！因为我从事市场营销工作时间较长，我目睹过一些大学生毕业后从事市场营销工作，只顾脚踏实地，不顾为人处事，职场法则，并且只觉得在市场多做多努力就好！我想说的是在脚踏实地做事的同时不要忘了人要往高处攀。这个社会的伯乐很少，只有千里马主动才不会被埋没！经理人品牌三：实现个人品牌的爆发。与企业一样，塑造个人品牌最重要之处就在于个人的战略定位：成为什么样的人，以及如何达成目标。一个人要建立自己的个人品牌，首先就必须了解自己最优势的资源，而这种资源就是建立成功个人品牌的核心基础。战略定位是建立成功个人品牌的关键所在。在一个组织中，有的人做事耐心细致、有条不紊；而有的人则是果断大胆、雷厉风行。不同的人有不同的处事风格，但最终的我们会发现，那些准确定位自我，并深入了解自己的优势、持续发展优势的人，往往更容易走向成功——他们持续专注于自己优势资源，最终得以确定自己鲜明的个人品牌，而个人品牌的建立则代表了一种坚定的承诺与能力的保证，所以成功就会随之而来。总之，为了能够提高个人品牌的价值，一个人最好能够不断提高自己的“产品质量”！让我们从现在开始，心动不如行动，全新打造拥有一个属于自身的品牌！你想在社会上长袖善舞、挥斥方遒吗？那么就从现在开始赶快打造个人品牌吧。记住，越快越好！ 4种企业经理人特质是领导必须具备的经理人特质经理人作为所谓的领导，既不是魅力，也不是个人特质、性格或风格，历史告诉我们，凡是打胜仗的战役中，将领死亡的人数远远低于失败的战争。由此可见，最危险的地方往往是最安全的，而安全的后方反而是危险的地方。以下四点经理人特质是必须具备的：经理人作为所谓的领导，既不是魅力，也不是个人特质、性格或风格，那么，领导是什么？ “领导是一项工作”，一项需要脚踏实地，既不浪漫，也不稀奇的、无趣的工作。不合格的领导者要么不顾他人的死活，要么就清除异己，最终都会付出惨重的代价。如果不这样，将领亲自冲锋陷阵的话，就有可能会牺牲自己的性命，为国捐躯。但历史告诉我们，凡是打胜仗的战役中，将领死亡的人数远远低于失败的战争。由此可见，最危险的地方往往是最安全的，而安全的后方反而是危险的地方。以下四点经理人特质是必须具备的：经理人特质一：“领导者”的定义是拥有追随的属下。若没有遵循者，他们都不能成为领导者。这些领导者中，有些是思想家，有些是先知。所谓的“思想家”，指的是他们有一套明确、简单、清晰、具体并且可操作的经营理论，而“先知”是指他们既能洞察先机，掌握人口统计学与人口结构的变化，采取行动，又能做出有效的重大决策影响组织。经理人特质二：真正的“领导者”应该是引导属下做正确的事。因为领导才华是以领导者做事的成果来判定的。受欢迎、受爱戴、受仰慕甚至是受崇拜都不算是具有领导才能。经理人特质三：言行一致，树立典范。信任领导者，未必就是喜欢他，也未必认同他所做的任何一件事，追随者的信任，是基于确信领导者能说到做到，也就是相信他具备“言行一致”的美德。领导者的行为必须和他所坚持的信念相符，不能相互矛盾，他的行为更不能背离了他的信念。经理人特质 .很重要的一点是，卓有成效的领导者并不是基于个人的聪明才智（当然聪明才智也很重要），而是能保持前后一贯的作风。经理人特质四：领导就是责任。领导并不是指阶级、头衔、特权或金钱。卓有成效的领导者清楚地知道，自己必须为最终的结果负起责任，无论好的结果或不好的结果，他都必须面对，并且全权负责。因此，他渴望有强而有力的团队，他自律甚严，并且要求属下百分百地付出和贡献，所以他不会担心属下的能力比自己强。但当属下不努力时，领导者也会不假辞色地给予提醒。领导者更会把他们的成功视为自己的成功，而不是看成对自己的威胁。领导是一项工作，领导者必须承担责任，并协助属下做正确的事，以言行一致、树立典范为要求，做出重大的贡献，才能赢得部下的追随，实现组织的使命与愿景，真正成为一位思想家或先知，这也是德鲁克一生的最佳写照。他的著作很多，创建了很多新的概念，知行合一，开明管理，做出了伟大的贡献，成为了改变世界的领导者，赢得了世人的尊崇和追随。强化职业经理理念的8个方面职业经理理念职场如战场。如果你希望获得认同；总感觉怀才不遇；对如何处事，如何用人有疑惑；在工作和良心之间挣扎过等种种感觉不爽的事情困惑着你，请不要过分担心。8个职业经理理念为你打开成功之门，希望成为你的良药。职场如战场。如果你希望获得认同；总感觉怀才不遇；对如何处事，如何用人有疑惑；在工作和良心之间挣扎过……职业经理的 10点建议能给予你启发。职业经理理念 1、曾国藩用人心得：广收、慎用、勤教、严绳。感触良多。俺理解：广收，心胸阔大，广纳贤才；慎用，用人量才，岗位不同，用人方式和标准不同；勤教，不遗余力，不留私心，教好下属；严绳，要有严明的纪律来约束下属。职业经理理念 2、一件事情，只有全身心投入去做了，才能超越常人，能别人之不能。所谓台上十分钟，台下十年功；别只看到别人抛头露面的风光，也要明白，在台下，另有你不曾看见过的十年孤寂、隐忍、修炼、磨炼，以及坚持。职业经理理念 3、那些有责任心，有想法，真正用功的人，即使你交给他一个很小很小的工作，小到只是去统计一组数字，都会不一样。那些敷衍了事，得过且过，缺乏责任心的人，则会在带来一组丢三落四数字的同时，还会带来一箩筐的理由。职业经理理念 4、知识多少，是可以积累的，一时对错，其实不是个多么了不起的事情，但一个能超越自己，持续成长的人，得有胸襟，能面对跟自己争吵的人，坦然说：对不起！职业经理理念 5、职场人，何为忠诚？不因上司的压迫而违心做事，不因同事的通融而违心做人，更不因老板的眼色而罔顾一切，为"五斗米而折腰"，这便是正确的职业经理理念 .。任何时候，都能以专业的态度，专业的判断，专业的工作伦理，专业的工作方法处理问题。不玷污自己的专业和自己的内心。职业经理理念 6、鱼在鱼缸里的时候，总嫌自己的世界太小，希望拥有整个大海。当将它放入茫茫大海的时候，一下子就失去了方向，甚至都不知道用什么节奏游，怎样游。我们也是。在公司的时候，嫌发展空间不足，才华无处发挥，总想出去。出去了，才知道，基本功在鱼缸里时其实还没有练好。职业经理理念 7、既然活着来到这个世界，就没有打算活着回去。所以，在这有限的时间里，我们应该珍惜生命，珍惜机会，更要珍惜那得之不易的时间。必须要睡的觉，要睡，可睡可不睡的，则尽量不睡。因为那滴答做响的时间脚步，一旦走过，再不回头。鲁迅先生曾说，时间就像海绵里挤水，只要你挤，它总会有的。而我的体验，时间就像碎片整理，一天有很多事，会占用你很多的时间，但总会有一些碎片，会空闲下来，只要懂发掘，整理整理，利用起来，会产生意想不到的效果。职业经理理念 8、怎样在工作中获得认同：1.准时；2.不会就学；3.有困难，寻求帮助；4. 会的不炫耀；5.不会的，不装 B；6.有机会，不谦让；7.没机会，能等待；8.有缺点，不隐藏，乐观求教，主动改进；9.做事不拖延，下班后不必熬时间；10.要有责任心，工作，要学会到我结束。不占便宜的人，很难被骗；不贪功好利的人，难被扰乱；不浪费时间的人，不出类拔萃也难民企经理人所注意的4个需求层次民企经理人如果一个民企没有一个好的民企经理人或者团队，这个组织不可能持续发展。老板可能能力非常强，在中国，很多老板的能力很强，我非常的钦佩，行动力也很强，仅靠个人力量，过去的发展还是可以的，但现在不是在打个人战争，而是团队组织。如果一个组织没有一个好的职业经理人或者团队，这个组织不可能持续发展。老板可能能力非常强，在中国，很多老板的能力很强，我非常的钦佩，行动力也很强，仅靠个人力量，过去的发展还是可以的，但现在不是在打个人战争，而是团队组织，否则不可能取得持续的成功，持续的发展。民企经理人的需求层次民企经理人，他的期望是什么，他要的是什么，但很多中国民营企业家未必理解的透。对这些民企经理人的理解，实际上，这里面有4项内容，民企经理人是非常需要的。从马斯洛需求模型入手，从基本的钱、物质需要，然后是较高层的需要，最后是精神的需要。按照这样由低级到高级的排列，将职业经理人的需要分为4点：第一，民企经理人最基本、最重要的一个需要——权利。职业经理人具有职业的管理习惯，他们来自外企，长期受职业规范的熏陶和打造，有些优秀的外企更加注重经理人的打造，他们的职业本能会认为老板能够放权，并且老板希望给他权利，让他有充足的权利主导和推进工作。相反，如果没有权利的话，他们不能发挥各自的特长，不能真正发挥他的能力，这是普遍经理人的基本需要。第二，精神上的需要——欣赏。职业经理人与生俱来的能力，来自外企的文化。这种文化是积极和正向的，尤其美国公司的文化，大家都是互相欣赏的一种态度，无论是上下级之间，还是同事与同事之间，欣赏是一种心态，民企经理人 .之间互相欣赏。严格来说，外企的关系之中，很少出现负向的情绪，像老板情绪化或者部门之间过于情绪化，当然，情绪失控也是存在的，但是总体上，跟民营公司完全不同，外企公司是欣赏性文化。在这种环境下，每个人，像小孩一样，对任何人都有互相欣赏的需要，越欣赏别人，自己越有信心、越开心，有种幸福感。第三，精神上的需要——支持。职业经理人需要来自于企业老板的支持，来自团队的支持，跨部门的支持。与民营企业文化不同，受外企文化熏陶，很多职业经理人存在一种普遍共识，每个人分工不同，独自监管一滩，把每个人的工作合并起来，就是一个完整的价值链。在外企的环境下，大家经常受团队的熏陶，训练，实战，大家知道相互支持是非常重要的，在支持和配合下，每个人会发挥的很好，经理人期待别人支持他，也期待自己去支持别人。第四，最终的需要——钱和物质。最后一点当然也是重要的，对谁都重要，这就是钱。对民营企业家来说，职业经理人比较贵，但他们创造价值也高，他们有高收入的习惯。另外，我们需要认识，钱带来的不是多与少，而是一种尊敬，一种认可，职业经理人未必会计较钱多与少，他实际上很在乎，他的价值是不是得到认可。职业经理人的需要排序是这样的，第一是权利，第二是欣赏，第三是支持，第四是钱。不管是外在的需要，还是内在的需要，都是一种尊重和认可。做好项目经理策划的7个步骤项目经理策划项目经理策划，面对一个临时组建的团队，只要你把他们当成是在一家公司内的各个协作部门，将这七个管理步骤做完了，基本上不会出现大的问题。按照这几个步骤来实施，引导没有任何管理关系的各协作单位朝着同一个方向和目标顺利推进项目进度的管理并不复杂。项目经理策划第一步，在项目启动之后，为项目团队设定一个明确的，能够让人感到鼓舞的目标。双剑破局给自己建立的使命是“改变世界”，双剑一出手必定是推进该行业的营销进程，打破行业的传统操作模式，把品牌打造成目标客户的首先。而这个鼓舞人心的目标，就需要项目总监去不断宣导，让项目全体参战部门去惦记，让大家觉得到了这个境界应该不错，而自己曾经为这个品牌的建设出过力，这就是所谓的“画饼”。项目经理策划第二步，一定要让协同作战的兄弟单位喜欢这个“大饼”。你光画了一个大饼，但是大家觉得跟自己没有关系也没有用。所以说策划项目的成功必须跟不同部门的成功挂钩，如果企业做成了，他们将会得到什么？一定要给他们说清楚。除了企业支付的服务费之外，更重要的是有一个一荣俱荣的同步宣传效应。我们不能违背人性，非要让大家去额外奉献，不图名不图利，这是违背人性的，也是不现实的。因此作为项目总监一定要认识这样的现实，一定要将企业的利益和外脑的利益挂钩。项目经理策划第三步，制定缜密的工作计划。就是实现目标的计划，在此探讨的不是要做什么，而是如何做。一个完整的计划必须具备五个要素：第一是目标；第二是责任人，谁对这个事情负百分之百的责任，换句话说目标没有实现，谁为此负全责？第三是评估标准，这项工作做到什么程度算是及格或者是优秀，必须有一个尺子在那里量化，既然是目标，一定是可以有量化的数字；第四是评估时间，这个计划什么时候完成，将拆分成几个里程碑，然后有一个检查站；最后是评估人，这个目标是否实现，谁是裁判，谁说了算？项目的工作计划自然是项目总监召集甲方和各协作单位的头脑一起研究制定。项目经理策划第四步，授权协作单位负责人，尊重协作单位。尽管整个项目的核心策略是由营销策划公司提供，作为外协部门往往会认为自己是配角，在处理很多事情时往往缺少主动性，甚至是做起事情来亦步亦趋。项目经理策划 . 一定要从企业中为他们争取一些自主权，完成工作项目时让他们有成就感，在阶段验收时尽量促成甲、乙双方做到赏罚分明，让外协机构感到被尊重，被重用。如果不充分授权和信任协作单位，平面设计和包装设计公司和甲方往往纠缠不清，因为对于难以考量的艺术作品，双方之间通常难以说服对方。项目经理策划第五步，提供资源和支持。在项目推进的过程中，典型问题之一就是各单位之间的协调问题，作为项目总监，必需担任调停工作。部门和部门之间经常商量不来，当他们的工作人员各自找自己公司的老板出面还解决不了问题，项目总监就要从推进项目整体进度的角度出面协调。典型问题之二是人手不够用，钱不够用，所以有的部门就会提出增加人手和预算，项目总监除了要带领大家想一些少花钱多办事的方法之外，还要协调甲方和协作单位的资源支持。项目经理策划第六步，定期检查进展情况。授权和检查的节奏是项目总监来控制的，是一个星期检查一次，还是一个月检查一次，总之要有一个时间来定期检查，才能保证不出问题。而每次检查的结果都要形成书面记录，请监督人和被检查人同时签字，一方面是便于追究责任，也为甲方和协助单位的服务费结算提供和检核依据。项目经理策划第七步，表彰有功人员。一旦各个协助单位依据计划按照质量要求出色的实现工作目标，一定要请甲方奖励相关人员。当然奖励是多种多样的，有口头表彰，或者发纪念品，或者是聚餐等等，总之是要有奖励，这就向其他部门发出了信号，如果你做的好甲方也会给你奖励，整个项目就可以形成向上的氛围。作为营销策划机构的项目经理，面对一个临时组建的团队，只要你把他们当成是在一家公司内的各个协作部门，将这七个管理步骤做完了，基本上不会出现大的问题。按照这几个步骤来实施，你就会发现，引导没有任何管理关系的各协作单位朝着同一个方向和目标顺利推进项目进度的管理并不复杂。从基层业务员到企业销售经理的3大转变企业销售经理业务员如何挺进企业销售管理，大部分都是走过这样的历程，业务---业务精英---业务主管----业务高管---职业经理人，从什么阻碍了业务人员向管理层的过渡？是观念转变、文案能力、度量匮乏成为业务员向企业销售经理迈进的最大阻力。业务员如何挺进企业销售管理，大部分都是走过这样的历程，业务---业务精英---业务主管----业务高管---职业经理人，从业务到业务精英并不很难，业务精英到企业销售经理这个跨越就比较大，业务如果有机会去做这个职位，大部分都不长久，最终又业务回归，什么阻碍了业务人员向管理层的过渡？是观念转变、文案能力、度量匮乏成为业务员向销售经理迈进的最大阻力。一、要想做好企业销售经理，思维就要开始调整。从这一刻起，不能在以自我为中心的思考问题了，你背负着团队，公司，客户三者的利益平衡，换一个角度去思考问题是必须的，这个角度绝不是老板，也不是客户，而是团队（第三方角度）！要为团队的成功去努力，团队一定要有核心，有计划的推进，必须忘记小我，只有忘记小我，心中才会有团队和企业，抉择！从自己赚钱和团队荣誉之间做选择，鱼与熊掌不能兼得，选择了前者，就永远是个业务（包括超级和初级）而不是管理者二、要想做好企业销售经理，要具备文字整合能力。这道门槛最让业务员头疼，特别是营销方案，年度规划，组织架构，岗位职责，规章制度等等，现在健谈的人很多，能写的人却很少（指基层业务），想要做管理就必须能表达（讲），善规划（写）。欣赏你的人，对你说的都很感兴趣，下一步一定希望看见你的逻辑思维怎样在文案中体现，说的东西很快就会忘记，写下了的东西才会给企业家时间和空间，文案的表达比没有计划的表达更流畅，更具说服力，认定自己是个不能写的人，放弃理想也未尝不是很好的选择，就是这小小的一个文案编写能力！很多业务一生都无法逾越，想快速变成企业销售经理 .，就必须把思路变成文字，而且要经得起推敲，训练的方法很多，最简单的方法就是把所有的想法都罗列下来，在排顺序，最后整体修几次。不要怕自己写得不好，每个高管都有曾经不入流的文案，这个过程是通向管理层必经之路。三、要想做好企业销售经理，必须学会度量。企业销售经理，预示着环境和习惯都要改变，刚开始肯定不懂，要有思想准备，这一刻开始，表扬再不属于你（以后也基本无缘），批评会接二连三的来关照，因为你还没有准备好在新层面的环境中博弈，上司和同事就会不断的修饰和改变你，要学会多听，多接受，有则改之无则加勉，倘若你没有很好地心理素质，管理工作也就到此终结，哪怕管理十几人的小团队，也将同时面对近20人，管理就是对于别人的要求，要是每天都生真气那肯定会疯掉，度量！大肚能容必须学会。最后主管的过程要长一些，这个经历是职业经理人的基础，基础越巩固，以后的能量就越大，总之一句话，想去做管理，先要做好改变自己的准备。新任经理人做好工作的8个原则新任经理人很多新任经理人上任伊始，表血上总气风发，实际上忧心如焚。因为你面对的，不是康庄大道，而是重重难关。要想成功过关，新任经理人必须明白，什么是当前最重要的。如果你认为学习管理方法、提高管理技能最重要的话，那就错了。很多新任经理人上任伊始，表血上总气风发，实际上忧心如焚。因为你面对的，不是康庄大道，而是重重难关。要想成功过关，新任经理人必须明白，什么是当前最重要的。如果你认为学习管理方法、提高管理技能最重要的话，那你就错了。对新经理来说，最重要的是和人打交道，摆平你的下属和上司，才能有你的立足之地。首先，新任经理人的影响力不是一、两天可以建立起来的，但也有可以遵循的规律。新任经理人要对前任进行一下分析：前任是因未能达成业绩而被迫离开公司，还是因为取得了成就而被晋升，或者是到外面的世界另谋高就……如果是第一种情况，那么其对组织的影响力会相对较低。这时，你不必太担心他的领导风格在组织中的影响力。但是他给组织留下的一些劣习，就需要你用强势的手段去改变，并且越早越好。如果是后两种情况，新任主管则要注意前任的影响力。在培训和咨询中经常碰到这样的问题，原来在基础岗位干得非常好员工被提到经理岗位后难以适应，根本就不知道应该怎样开展新的工作，企业总认为好的员工就是好的经理人，其实这里有一大部分人做领导的基础知识欠缺，管理一个团队应该关注什么不清楚，最后的结果造成经理人的流失及部门业绩的倒退。新任经理人常会有种失去方向的感觉，仿佛步入了一个无人岛——你不再只是团队的一员，他们把你看作老板。这时新任经理必须学会承受冲突、人际的紧张状态和忧虑。如果他仍然保持着过去在技术职位或功能性角色中遗传下来的心理意识，将很可能看不清楚眼前的情形。正如一位匿名经理所说“我从没想到升职会如此痛苦”！在实践中总结了新任管理者的八个原则，希望可以帮到我们的新任经理人：一、增强自信领导选你做部门经理，一定是发现了你的优点和过人之处。所以，首先你要好好分析自己的优势。在认清优势基础上，建立起做好部门新任经理人 .的自信。其次，分析自身存在的缺点和不足，不断进行学习和改进，将弱势转化为优势，迈出做好部门经理的第一步。二、分析调查对自己进行了分析之后，接着对所在部门、人员、客户、工作、指标的具体情况进行分析。分析调查的重点在人，包括员工和客户。三、诚心相待只有诚心诚意地与部门员工相处，才能和员工共同创造出和谐的工作氛围。要真心关心你的员工，特别在员工出现困难时，一定要鼎力相助。对待员工，不仅要锦上添花，更要雪中送炭。四、虚心学习一定要摆正心态，虚心学习员工们的优点和长处，学到真本事，交到真朋友，增强自己的工作业务能力。五、放手用人本着用人不疑、疑人不用的原则，对属下员工大胆放权、大胆使用，不要怕员工犯错误。当然，要加强自己的调控能力，时刻注意局势的变化，避免影响全局的问题出现。六、管理从严谭小芳老师建议新任经理人建立“靠制度管人，靠程序办事”的运行机制，先定制度，再坚决执行。但在制定制度时，一定要考虑结合部门实际，以部门的实际情况为基矗七、勇担责任放手使用、严格管理是对员工的不同爱护，当员工工作中出现失误、犯错误时，部门经理一定要勇于承担责任，这是对员工最大的爱护。推功揽过，体现了做领导的良好素质和优良品德，将在员工中树立起良好的威信。八、奖罚分明对员工的进步要及时公开表扬，并在月度奖励中应体现出来。对员工中出现的问题要及时批评，但要注意方式方法。对员工要一视同仁，批评教育从严，处理扣罚从宽。总之，当经理意味着你自由自在的日子到头了，你不再只是做好本职工作就可以了，从此你将对别人承担责任，你将背负别人的过错。而那些人，可能很笨，可能根本不打算跟你合作，也不愿意听命于你。民企经理人在企业中遇到的5大困境民企经理人我国绝大多数民企经理人的职业化程度都不高，缺乏一支完备的职业经理人队伍，成为制约民营企业管理水平提高和建立现代企业制度的重要障碍，这严重制约了企业的自身竞争力。民企经理人在建立民营企业现代管理制度中发挥着无可替代的作用。我国绝大多数民企经理人的职业化程度都不高，缺乏一支完备的职业经理人队伍，成为制约民营企业管理水平提高和建立现代企业制度的重要障碍，这严重制约了企业的自身竞争力。民企经理人在建立民营企业现代管理制度中发挥着无可替代的作用，一些民营企业为加快企业发展和企业转型，努力引入与现代公司接轨的民企经理人。民营企业在创业初期一般只能以家族的集聚力来推进企业的发展，进而形成了家族型治理结构——家族制企业。从理论上来说，现代企业制度并不排斥家族企业，但世界经济发展的实践表明，随着规模的扩大和法规的完善，企业的规制和管理必然走向现代化。鉴于此，打破封闭的“家族制”企业结构，引入专业的职业经理人制度，推进民营企业从“家族制”向“现代企业制度”的变迁，就成为发展和壮大民营企业的重要举措。但民营企业的职业经理人制度还存在严重弊端，职业经理人与民营企业之间的合作出现了明显困境。 1.民企经理人入企，孤掌难鸣阻碍甚多我国的家族民营企业形成以企业所有者为核心，以亲戚、朋友为管理团队的由近及远，由亲及疏内外有别的顺序关系。企业的这种制度安排，是为了牢固地掌握企业的所有权和控制权。这种内外有别的组织文化和任人唯亲的用人方式，对引入现代职业经理人起到了极大的阻碍作用。职业经理人一旦进入到企业的管理中枢，为取得企业所有者所希望的成效，往往会努力重建经营管理体系，这不可避免地会将部分企业元老成员从管理岗位上裁减下来，改变其原有的一些作为和思路，导致他们的既得利益受损，从而在企业中会形成一种反对职业经理人进入管理中枢的强大力量，结果则为做的不如说的、说的不如吹的，吹的不如打小报告的！职业经理的选择只有黯然离去。 2、老板期望过大，民企经理人作用视小民营企业引入民企经理人在大多数情况下是一种帮助企业脱困的“权宜之计”，企业所有者在聘请职业经理人时的功利性动机明显，总希望以最少的成本和最短的时间得到最大的收益，企业老板在保持自己对整个企业控制的同时，要求职业经理人在短期内带来丰厚的利润。这种违背人力资本使用原则的行为，导致民企经理人 .没有相应的地位与权力，被迫服从于资本意志而处于完全从属的地位。职业经理人虽然拥有经营管理的专才，但要在短期内取得企业所有者所希望的实质性成效显然存在困难。由此，企业所有者对职业经理人的不满会日益增加，要么直接将职业经理人解雇，要么制造矛盾逼迫职业经理人自动离职。 3.企业内部融人文化，难以形成良性的互信企业经营的困境迫使民营企业所有者引入民企经理人，但原有企业成员居高临下的优越感和根深蒂固的排斥观念却又使职业经理人难以得到重用。虽然职业经理人进入了企业管理的中枢，但相对于企业所有者来说，本质上仍然是一种打工者的角色，充其量也就是“打功皇帝”。这种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，使职业经理人难以融入民营家族企业，从而加剧了双方的排斥感，双方难以形成密切和融洽的互信关系。如果我们从更宏观的角度来看，信任在很大程度决定着企业的发展速度和企业的规模。真正制约企业扩展速度的是“融人”(企业内部人的融合)，而不是融资。人的融合很大程度上也就是相互之间信任建立的过程，这是实现1+1>2的关键。人的融合需要老板推动和协调，老板对职业经理人的信任和支持则是公司发展的主要动力。 4.民企经理人人有名无权，管理中缺乏主体资格职业经理人一方面是企业所有者聘请的企业管理者，经理人对企业没有控制权，且老板往往会在幕后操纵和干涉企业管理事务，有些企业元老甚至不遵循公司管理制度，带头动摇职业经理人的权威。由此，职业经理人名义上被委以重任，实际上有名无实，有职无权，成了被推让上前台的摆设。职业经理人的决策需暗中征得家族成员的同意和批准，弱化了管理能力，滋生了不满情绪，加大了对企业的离心力。 5.民企经理人队伍不齐，能力和思想需要提升当然，民营企业与民企经理人之间的合作困境，问题并不仅仅出在民营企业一方面，民企经理人队伍现在也是良莠不齐。我国职业经理人市场不成熟的一个重要表现就是职业经理人内心存在着根深蒂固的“打工者”思想。这决定了职业经理人总是以一个过客的心态来看待企业的兴衰，无法与企业之间建立一种休戚与共的关系。综上所述，在中国，民企经理人总体的生存环境与状态是严峻的，职业经理人与老板之间需要沟通、承诺、授权和信任。当双方产生矛盾或不畅时，需要彼此反省自己，看矛盾是否来源于双方职业习性的差异，这样做的目的是要建立一种尊重、坦诚基础上的融合。使职业经理人在民营企业发挥他真正的作用，为企业现代化、规范化的发展提供专业化的支持和服务。企业运行看经理人执行力的程度经理人执行力如何才能提高经理人执行力呢？首先，经理人在企业内应建立一种“执行文化”。在建立企业执行文化的过程中，经理人的示范作用非常大，从某种意义上说，经理人的行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为该企业文化中的一个重要组成部分一位经理人的成功，５％在经理人战略，９５％在经理人执行力。作为公司的经理，王强在上任后制定了一系列规划，有长期的，也有中、短期的。其中很大一部分当时被认为是很有战略眼光和市场前景的。但一年过去了，他却无法解释为何这些“伟大”的计划最终成为泡影。王强拥有这个行业中最令人羡慕的团队、先进的管理手段和技术设备，但在与对手的竞争中，公司依然不能取得优势。作为上市公司，企业不得不降低收益预期。不久，王强也被董事会调离。观点：９５％的经理人执行力美国人事决策国际公司的刘女士指出，“企业的战略之所以失败，其原因就在于它们没有被很好地执行。经理人要为此承担绝大部分责任，要么是他没有足够能力去落实，要么是他做出了错误判断。因此，提高‘执行力’对经理人来说非常重要”。美国ＡＢＢ公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，５％在战略，９５％在执行。” 每一个企业的领导人都可以说是战略家，都有很好的想法，但当自己必须亲自处理公司的管理流程时却又大皱眉头，认为这是早已过时的微观化管理，自己应该充分地放权，将权力交给那些负责具体工作的人。 “其实这种观点极为片面。经理人实施经理人执行力 .，并不是要削弱其他人的权力，而是一种更好的积极融合。经理人常常会从更加细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题。”佐佑人力资源顾问有限公司的总经理张志学说。视线：三个流程以一支球队的教练为例。教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应该通过实际的观察来发现球员的个人特长，只有这样才能为球员找到更好的位置，将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。对企业经理人来说，情况都该如此，只有那些参与到企业运营当中的经理人，才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍决策。为此，经理人必须亲自执行三个流程：挑选管理团队、制定战略、引导企业运营。并在此过程中落实各项计划。ＰＤＩ的刘女士表示：“上述工作都是执行的核心，而且无论组织大小，都不应该将其交付给其他任何人。如果一支球队的教练只是在办公室与新球员达成协议，而把所有的训练工作都交给自己的助理。人们可以清楚地预料到会有怎样的后果！” 诀窍指点如何才能提高经理人执行力呢？首先，经理人在企业内应建立一种“执行文化”。在建立企业执行文化的过程中，经理人的示范作用非常大，从某种意义上说，经理人的行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为该企业文化中的一个重要组成部分。经理人必须体现一定的魄力，比如，早上交代的事，下午做不完就不会回家。如何让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好？最重要的就是要将企业的奖励制度和执行力连结起来。假设企业将员工的执行力分为ＡＢＣ三级，接下来，企业一定要破除情面，拉大三者间的奖赏差距，这样才能培养出有执行力的文化。经理人管理下属的6个误区经理人管理管理是组织各种资源以达成使命的实践艺术。经理人严格来说，是管理者。我们身边多如牛毛的经理人则是管理者。经理人管理的目的是创造井然有序、优质高效，为企业塑造持久的生命力。管理的手段是沟通、协调。管理是组织各种资源以达成使命的实践艺术。经理人究竟是领导者还是管理者？严格来说，是管理者。韦尔奇、张瑞敏这样具有雄才大略的人是领导者，而我们身边多如牛毛的经理人则是管理者。管理的目的是创造井然有序、优质高效，为企业塑造持久的生命力。管理的手段是沟通、协调。管理上的误区不外乎对管理者的角色、手段和目的的无知与滥用。经理人管理下属，以下几点是应着力避免的：经理人管理误区一：在员工中制造对立在员工中制造对立，会破坏一个群体中必不可少的合作精神。将 A和 B召集到一起，让他们彼此了解对方的想法，进而引导两人找出一个双方都满意的解决方案。今后再遇到下属之间的纷争，牢记第一反应应该是：“兼听则明，克服分歧”，不要只站在某一方的立场上。经理人管理误区二：又想做哥们儿，又想做老板抱怨的经理显然混淆了经理人与普通员工的角色。作为一个经理人，最不讨巧的事情是得时常纠正手下的行为。如果既想做老板，又想做员工的知心朋友，到头来只会两头不讨好：下属们会对你的“两面派”行为怀恨在心，上司也会怪罪你办事不力。由普通员工提升为经理的人应召集所有下属开一次会，指出由于角色的变化，他的处事方式将与从前作为一个普通员工时有所不同。开诚布公地谈谈这一变动，将有助于大家作出适当的调整。经理人管理误区三：御下不严对员工工作表现以及个人品行上的问题，如果不晓之以理，员工将不会懂得你对他的要求。如果你未能让员工明白所发生的问题必须加以纠正，意味着问题将永远不会得到纠正，以后你将整天疲于应付这些问题。第二，你可能以为搁置争议是出于对员工的好心，但员工却不会这么想。他们会认为你对部门里的问题根本无所谓，于是自然会有这样的反应：“连老板都无所谓，这关我什么事？”事先就应该对什么是可接受的行为，什么是不可接受的行为作出决断，给自己确定一个忍耐度的范围。经理人管理 .需要熟练掌握的两种技巧之一就是懂得何时干预，何时隐退。在实践中按照自己给出的方针处理每一个问题，坚持不懈，直到养成习惯。经理人管理误区四：御下过严对下属太严会产生很多问题：表明你并不信任他们；限制他们自主决策的能力；使员工失去工作动力。与“御下不严”相似，经理同样应该事先对何时干预、何时隐退作好打算。了解员工的长处与短处，用同样的方式对待所有的员工是错误的。大多数人在具有一定自主权时能将工作做得最好，对于他们就用不着过多的指导和要求。也经常会有一些员工缺乏自我管理的技巧，有些人甚至连最基本的原则也不懂。这样的员工就需要更多的教导。经理人管理误区五：不鼓励下属学习与提高如果艾玲已经是一名比较出色的员工，进一步的提高可以使她更有价值；当你限制了她的提高，她不仅将会不思进取，而且会对已经熟练的工作失去兴趣。增加员工技能最自然的办法是让他们交叉进行现有工作的培训，从而保证部门里的每一项工作至少有两个人能胜任。倾听员工上进的要求。当有员工要求更新鲜、更有吸引力的工作时，鼓励员工们找出一条提高技能的途径，使他们成为公司的顶梁柱。如果你手头有一项稍微超出某位员工能力范围的工作，不妨考虑交给他做。因为对员工来说，全神贯注地投入工作，并在工作中提高对自身的要求，也是一个获得成长的机会。经理人管理误区六：错误地阻碍想离开的员工当一位比较出色的员工告诉你他接受了另外一个工作时，对他的离去表示遗憾，如果他是因为找到了在你的组织中无法提供的机会而离开的，应该为他感到高兴，并表达良好的祝愿。不要作出任何承诺。看看是否有回旋的余地。促使该员工留下来的办法应该对整个部门有好处。如果容纳的条件不妥当，就不要提出来。从日常管理技巧来看，如果希望能留住优秀的员工，就应该经常表达对他们的器重，并对他们作出的每一项具体贡献表示感谢。中国职业经理人差距在哪里经理人在美国公司里，经理人才能评鉴最大的价值是，通过评析，详细描述经理人的优缺点。然后，这些经理人就可以好好坐下来，向上司探讨自己的成长和发展。但是在中国，人才评鉴往往被拿来当做评估工具，成为了解经理人优缺点的方式。 “未来，市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才”，这是美国企管界大师史考特·派瑞博士上周末在北京演讲时的开场白。这场名为“全球化与变革中的企业文化”的演讲持续了3个多小时，派瑞博士与在座的100多位企业界人士分享他对中国经理人管理能力现状的精辟分析。与世界各地相比较，中国经理人有哪些表现得较好？又有哪些表现得不尽理想？是什么样的风格与价值观影响了他们在管理能力上的表现？同时，派瑞博士也检视了世界所有企业正面临的共同问题，如何提升组织内的管理及领导力，以面对新世纪的挑战。经理人与领导者公司的左脑与右脑派瑞博士指出，在组织扁平化的趋势下，组织内部所需要的，领导日渐多于管理。领导者和经理人的角色定位不同，但他们对组织的运作都很重要。一般来说，经理人往往是思考型、行动导向的人，左脑比较发达；领导人则是知觉论者、对别人的感觉和需求很敏感，右脑比较发达。经理人希望稳定，而领导人要的是改变、兴奋，这两种角色可能彼此水火不容。可真实的情况是，你必须两者都有，才能有效地经管一家公司。典型的组合是，董事长和总裁、 CEO和 COO，分别由领导人和经理人担任。历史上，有很多企业同时有两个很强的领导人，但没有经理人，结果差点翻船，美国苹果电脑公司早期就是这样；也有公司同时有两个很强的经理人，却没有领导人，福特公司很长时间就是这样的状况。派瑞博士指出，任何公司和部门一旦规模变大，就要开始自问，公司里是否同时有经理人 .和领导者，因为他们二者都很重要。风格中西经理人的差异通过对全球7万多名经理人的研究，派瑞博士得出结论，东西方经理人主要的不同在风格，而不是在能力上。派瑞博士进一步分析，如果把管理风格分成麦克奎格(DOUGLUSMCGREGOR)所说的 X理论和 Y 理论，也就是“父母型”和“成人型”两种不同的管理风格，西方工业化国家较多采用成人型的管理，授权、建立团队、共识这些字眼，说明了员工和主管的关系。在亚洲，长久以来盛行的是父母型的管理，主观扮演父母的角色，期望员工担任忠诚、负责、顺从的孩子角色。这是亚洲文化的一部分，社会、家庭比个人更重要，公司也比个别员工重要。在能力方面，按“MAP管理才能评鉴”所设定的12项基础能力考察，中国经理人在“目标与标准设定”方面的能力表现最为突出，与17个国家，7万余名经理人做过评鉴的经理人相较，指数为75%，显示该项能力的水准在全球处于前1／4的位置。其他较高的能力为“计划与安排工作”，指数为67%、“决策与风险衡量”，指数为59%。但在部分能力上，中国经理人的平均表现就显得比较弱势。最弱的能力为“蜻蜓与组织信息”，指数为20%。其他如“清晰思考与分析”，指数为32%、“评估部署与绩效”，指数为 41%，与全球经理人比较在后1／3的位置。就12项能力所分属的四个能力群组来比较，中国经理人在与“事”有关的工作能力群和认知能力群都有较佳表现，平均指数为53%，但在与“人”有关的沟通能力群及领导能力群，平均指数为39，表现差强人意。与美国和新加坡比较，会发现他们的经理人在“对事”与“对人”的能力上差距甚小，可以说是平衡发展。能力超级业务员≠管理经理人派瑞博士还提醒他的听众注意一个现象：许多企业在选拔人才时，常常会遇到有些员工在专业的表现上非常杰出，可是一旦转为管理职时，表现就无法尽如人意，尤其在现在的经营环境下，多数主管均为专业技术背景出身，不少人被“彼得原理”不幸言中，从光芒万丈的超级业务员或是首席工程师，变成黯淡无光的管理阶层。事实上，员工的专业能力与管理能力根本就是两回事，但许多企业人力资源部门或是高级主管在找人担任管理职时，往往只有专业能力的实际绩效可供参考。派瑞博士指出，更客观、更科学的管理才能评鉴工具就显得十分必要。在美国公司里，经理人才能评鉴最大的价值是，通过评析，详细描述经理人的优缺点。然后，这些经理人就可以好好坐下来，向上司探讨自己的成长和发展。他们把上司当做自己发展的伙伴。但是在中国，人才评鉴往往被拿来当做评估工具，成为了解经理人优缺点的方式。其实这只是评鉴的基本功能，它的最终目的是帮助经理人制定更科学的职业规划。职业经理之创业锦囊职业经理职业经理之创业锦囊,创业，永远都不迟。只要你愿意追求一个精彩的人生，想好了就创业！做企业，就像传说中的红舞鞋，跳出精彩的舞蹈！缺点是直到累死都停不下来。但无悔的人生应该不仅仅是冒烟，而是燃烧！让生命怒放。从两年多前，我开始考察指纹锁项目，后又经过一年多的反复考察，本人下定决心从职场上奋力转身，只身创业。照理来说，应该从事过去自身熟悉的行业，此举不仅对于企业上下游整合资源有利，而且大大降低创业成本，缩短了从创业到生存的时段，从而大大降低创业失败之风险。我之所以选择做指纹锁，主要看重以下两点：一、电子锁代替传统机械锁乃必然趋势，且锁本身的市场规模很大，俗话“有门必有锁”，无论办公室、家居、学校、医院等，都需要门，从而需要锁，可以想象到锁的市场空间很大。在当今电子技术飞速发展的时代背景下，更新换代速度非常之快且彻底，快到超过想象，因此我认为电子锁代替机械锁乃一种趋势正如汽车代替马车一样，不可逆转。二、纵观中国乃至世界，电子锁行业目前没有强势的领导品牌。在此新兴行业里，给予有志于作霸主的人太多的想象空间，也点燃了这种想功成名就的人的激情梦想。所以我毅然决然选择创业，选择从事以指纹锁为代表产品的电子锁行业。回首走过的接近一年的创业历程，历经几多辛酸、几多艰难，当然，偶尔也能感受到创业回报的甜蜜。这期间，我们克服了很多已经在创业初期预见的困难，另外，也遭遇到许多始料未及的障碍和考验。当然，也笑纳了一些意外惊喜。总的说来，一切都过去了，目前虽未完全在设计之中，但仍未偏离当初规划之轨道，并以正确的姿态整体向前推进。作为曾经的“中国十大优秀职业经理人”，在成都，一个职场收入并不高的城市，在传统行业都能比较容易地获得年收入百万以上的高薪职位，可以说是在职场上已走到一定的高度。却在创业过程中有几经周折，历经磨练。现虽说不上创业已成功，但绝对看到了成功的曙光。凭着智慧和勇气，走在通向理想彼岸的路上。现将自己创业以来心理历程、深刻感悟与正在创业的人们以及准备创业的人们、特别是高级职业经理人，分享如下：一、调整好心态，高才低用，是职业经理人创业要做的首堂功课。职业经理人特别是较成功的高级职业经理人，过去大多在大中型企业身居要职，有良好的系统作为支持，更有这些企业历年来经营管理经验的积累、品牌积累、雄厚的资金等资源作为强大的支持，确保个人能力得到最大限度的发挥。而且，这部分人享受着很好的待遇，如工资、福利、费用报销等各方面保障。除了良好的待遇外，还可享受大企业带来的光环，外出面对朋友及其他人，可以很自豪地宣讲，自身虚荣心也得到了满足，所以他们一旦出来创业，若非形势所逼，则需要太多的勇气。走出自身舒适地带，去面临着前途的曲折，面临着一条充满荆棘并挑战的路。既然选择创业，则应该持有普通创业者的正常心态，从零开始，每花一分钱，都是过去个人辛苦积攒所得。在创业初期，无系统支持，无更多创业经验可被实在的借用，自己既是元帅、将军、更是士兵，既要作公司长远规划、战略选择，又要对公司精细管理，进行制度、流程等设计，还要亲手制作表格，跑业务，甚至开车搬货等。所以心态的调整非常重要。一切为了明天，从最基本做起，脚踏实地，做任何事情都要身先士卒，彻底告别高高在上。只有远离发号施令，才能真正跳进一线的战壕。用自己曾经起家的实干本领来加以大肆发挥，而淡忘近几年辉煌时候的惯用手法。二、选准方向。从客观上说一定要选择一个本身此行业发展潜力很大，或提升空间很大，抑或行业洗牌频率很高的行业。主观上，一定要选自己熟悉或资源较多，发挥自己资源优势的行业来创业。当然，若是整合资源的高手，也可到一个新兴行业去创造一片蓝天，此选择风险性虽然高，但一旦成功则很大，正如我选择指纹锁行业，放弃了曾经做过的、熟悉的十来个行业；各位创业人务必记住：方向是战略问题，一旦方向错了，所有努力都是扩大错误，加速死亡。创业者的墓志铭：选择比努力重要！三、做一个智慧的偏执狂。这个世纪是一个创新的世纪，是一个合作创造未来的时代。对于创业者来说，有一点特质是他们通往成功所必经的路在于：在重大问题上坚持己见，甚至是被别人误认为偏执狂也在所不惜。因为左右的摇摆，一定会浪费时间，错过机遇。其实有多条道路都会走向成功，只是路径不同而已；所谓只输时间不输目标。我们担心的，是一条路走了一段时间，才发现不对，从而折回走另一条路，人永远只是在路上，就好比烧开一壶水，可以用柴、用煤、用电、用气，最怕的是用柴烧到六七十度又让它冷下来再用电烧，如此反复；谁都愿意选择最好的路径、方式，但自己的情况只有自己最清楚，就算选的不是最好的路径，退回去重新选择就是最好的路径吗？所以作为一种小聪明思维的创业者，失败是早已注定的。在我的内心世界里，能到达埃及金字塔顶端的动物，原则上只有两种：雄鹰和蜗牛。雄鹰之所以能到达，是因为上天赐予了展翅高飞的翅膀；蜗牛的成功源自于坚定的认准目标，坚持不懈的精神与不断的付出。四、学会坚强，孤独承受。创业自始，走上了一条至少前期看来是艰辛之路。上帝待众人是平等公正的，要想享受别人所不具的幸福和快乐，就要付出比别人多的艰辛和痛苦。上帝给予每人一个天平，一边是付出，一边是收获。付出的筹码有多重，对面一定会有对应的砝码体现它的分量。作为创业的职业经理人，很多时候都是孤独前行，让别人带走欢乐，将痛苦留给自己。有苦心里藏，却还要面带欢笑，充满希望，迎接朝阳，为求踏上成功之路，不断付出。所以在创业过程中为了释怀，不至于让压力影响生理健康，要学会自我减压、自我安慰，自我增强斗志，即使是在最无助、最困难的时候，都要学会用左手温暖右手，感受世间的温暖。五、常感恩、多分享。不管创业路程多么艰辛，在何阶段成果或大或小，创业者都要怀揣感恩之心，感谢上天给予的创业机会，感谢社会特别是身边人的支持。而分享对于创业者尤为重要，创业者凭什么去整合资源并赢得别人支持，携手共创美好的未来，牢记以下两点：1、自己明确描绘出公司发展蓝图，不仅给自己，也给身边人带来激情梦想，正是由于拥有着激情与梦想，才能激励大多数创业者创造未来。其次是分享。我一直坚信，因为分享，所以才能众生共创；正是由于共创，众生才能分享更多。更何况分享是对未来成功的分享，无需创业者付出更多的现实成本。所以只要有了分享的心，定能整合所需资源，为梦想插上高飞的翅膀。创业经营管理误区：经营管理上中的禁忌有以下几点：一、好高骛远。由于大多数高级职业经理人来自于大公司，容易眼高手低，按曾在大公司的思维模式确定公司目标和照搬大公司经营管理模式。一方面由于目标过高，让自己、员工，经历一次次挫败后，彻底对目标失望；另一方面由于奢侈管理的成本过高让小企业无法承担。二、“小企业、大公司”的理念害人不浅。本是小企业，应采取实用管理，人盯人的战术，手把手的教导，事无巨细，更多需要亲力亲为；适当放手和授权是随着公司规模的扩大，员工素质能力的提高而逐步实行的，他以完善制度作配套，以推进管理流程及专业化分工作支持。创业初期创业者的个人能力左右着企业的发展，你本人必须清楚自己的公司是小公司，管理是为实现销售业绩而服务，首先应该图生存，然则谋发展。清楚自身的小企业与大公司比，优势在于机制灵活，相对开放的管理，给员工更多发挥的空间。三、重品牌，轻销售的错误观念。小企业，特别是创业初期的小企业，一切均以销售为核心，即是销售！销售！再销售！！充分实现毛利，追求利润，维持在运行平衡线以上，从减少亏损到盈亏平衡再到实现盈利乃至最大盈利化。当然需要从一开始有做品牌的远大目标但切忌一开始就系统的从事品牌运作。品牌对于创业者是奢侈品，并非想消费就能消费的。俗话说，在哪山就唱哪山的歌。在此阶段，解决的是最核心、最基本的问题，即是有业务做，并且业务能挣钱。在此过程需要注意的是，所经营的产品是否很好，并能不断提高品质，提升服务，保持超越行业平均水平。我们不是奸商，爱钱取之有道，我们现在是有远大理想的现实人。四、不要重托于职业经理人。当企业尚处于很小规模的时候，无法请高级职业经理人对整个公司全面操盘，把所有创业梦想、创业目标的重担交托给职业经理人这是不可能的。他们如果能承担如此压力，则无需做职业经理人。他们需要的是保障，也不会承担企业出现轰然倒塌的灾难性后果。作为创业者，理应义无反顾，不抱任何幻想地承担此重任。寻求人员配合搞好公司，寻人才则更多的趋向于选择一些具备将来能成为将军和元帅的潜力并且又愿意做士兵活的准千里马。他们大多市场竞争力不太强，但他们的动手能力远高于其思想水平。因为创业初期，不需要战略家、评论家以及策划师，需要的是能发现问题，更能解决问题的人。创业初期启用一些亲朋好友是一种很重要的战略思想，这类人从情感上愿意支持创业，与公司共度时艰，忍耐力也超越一般人，眼光长远，相信公司不会亏待自己。往往在公司命悬一线、岌岌可危时，顾忌情感、不离不弃，对待此类人，在创业初期，应予以重用，设定好创业成功后的退出机制或安抚机制，让我们从制度上得到保障从而为忠诚加分。创业，永远都不迟。只要你愿意追求一个精彩的人生，想好了就创业！做企业，就像传说中的红舞鞋，跳出精彩的舞蹈！缺点是直到累死都停不下来。但无悔的人生应该不仅仅是冒烟，而是燃烧！让生命怒放。这种选择虽带有风险，但毕竟是种选择。我们不责怪别人不创业，不选择精彩的人生，因为平凡庸碌作为人生，也是种选择。作为创业者一定要有两手准备：一是失败，因为大多数创业者都是此归宿；所以要有充分的思想准备，失败了没关系，毕竟精彩了一回，也看清自己的确不适合作企业主，或许职场才是最好的归宿。这样才能做到无怨无悔。二是成功，成功后要学会感谢支持过自己的人，分享成功的快乐和成果。自己要牢记，做企业，永远是战战兢兢，如履薄冰，无安稳之日，只有居危思进，才能立于不败之地，成就百年老店，否则成功只是昙花一现；最后祝天下有激情梦想，有远大抱负，愿为更多人负责的创业者披荆斩棘、创业成功！职业经理人应敢于向老板提要求职业经理职业经理人应敢于向老板提要求,转眼创业两年多了。每每很多感触或喜悦或遗憾都会过眼烟云，然而唯独一件事让我耿耿于怀——我很心痛地辞退了一位部门经理候选人 ——一位个人业务能力、素质、态度都还不错的骨干员工，原因很简单，“他不会向我提要求！”。转眼创业两年多了。每每很多感触或喜悦或遗憾都会过眼烟云，然而唯独一件事让我耿耿于怀——我很心痛地辞退了一位部门经理候选人——一位个人业务能力、素质、态度都还不错的骨干员工，甚至可以用一头老黄牛来比喻，原因很简单，“他不会向我提要求！”。这件事让很多员工，外人都不能理解。但面临的事实是我必须这样做，做这个决定前，我思考了整整两周时间，并最终说服了自己，说服了合伙人。对于一个年轻的公司来说，最重要的莫过于速度，经过近一年的发展，公司从无到有渐渐建立了初步平台，于是，在新的阶段，我研究了行业未来趋势，市场发展趋势以及同行水平，并思考了公司自身状况之后提出了新的目标，为了落实新的目标，我逐一召集了几个核心部门人员进行可行性论证。其中，轮到设计部门的时候，论证结果让我目瞪口呆——我讲得热血沸腾，听者也热血沸腾，然后我问，有什么难点，现场一片寂静。我顿时感觉一阵悲凉。于是，我试探着说出了我认为可能出现的问题，以及尝试方法等等，希望能抛砖引玉。最后，这位兄弟发表了让我算是稍微安心的宣言“我尝试下，困难总是有的，我会尽力”于是，论证也就此结束。然而半年过去了，其他部门渐有改观，唯独设计部门没有多大变化，这期间，我多次召来这位兄弟，中间不乏开门见山的明示：“你有什么要求尽管提吧，只要是合理要求我都会同意，钱不是问题。我希望看到你们部门的强大，并最终实现目标。”甚至我主动增加投入，但每次这位兄弟或支支吾吾或保持沉默。思虑再三，时间不等人，我不能把时间耗在一个没有结果的问题上，也为了让他能得到我这里没有的锻炼以便弥补他的不足，于是，我做了我很不情愿的决定，找了一位会向我提要求的人替换了他。我相信，类似的情况在其他老板和职业经理人之间并不少见，其实，我自己做职业经理人时候也遇到几乎完全的待遇。作为70后的我，职业道德观都是：“少说多做，做出成绩来给别人看！”于是，不提要求，不过多谈规划，认为那是“空谈说大话，埋头苦做，我是真刀实干型，我们走着瞧”，而且，偏偏是每每受到不公平待遇的时候，还总能自我开解：“金子总会发光的！“老板不是傻子，他会看到我的好处的！”“此地不留爷，自有留爷处”，而且“对那些一味给别的部门提要求的人不屑一顾，先做好你自己吧，谈得头头是道，做起来你未必比我行！”可到头来，几乎很少老板赏识过我这种行为。如今，作为老板的我，同样对这种行为心痛乃至痛恨。为什么？很简单的道理。作为一个企业，首先要搞清楚在哪里？去哪里？怎么去？尤其是怎么去，并不完全是老板说了算，职业经理人是老板的伙伴，既然是伙伴，那肯定是要一起去，一起规划怎么去，就算完全是老板规划怎么去，老板不还得考虑伙伴的能力，意愿，以便评估这种方法的优劣。可是，如果碰到一个埋头苦干的老黄牛，不谈，不说，不规划，不交流，你希望老板怎么办？老板等着你表态，等着你做出成绩来再规划？等着你做好了再告诉其他部门跟上？老板等得起，公司等得起吗？市场还在吗？还有，你这样做对吗，符合团队的想法吗，也许可能最适合你个人的路径未必适合公司的路径，但你没交流就自己做了，你们部门省力了，其他很多部门投入加大，公司费力，这些你可能没想过。所以，你想想，对于这种行为，老板该赏识还是该郁闷？而反过来，当老板和伙伴们谈规划、谈目标，商量怎么去，老板说完了目标，“好了，各位兄弟们，我们现在目标已定，怎么去，我希望大家各抒己见！ ”A经理：我认为这个目标可行，但有难度，我们现在实力偏弱，需要**岗位人员两名，需要达到**条件的外协伙伴，需要**设备和资料，我们的工作过程需要……，如果这些齐备，我估计大约3个月会收到第一阶段的成效！对于这样的部门经理，我想所有的老板心里都会说一声“痛快！OK，这些没问题”，然后说一声：“好，你列个详细计划上来审批吧！” 更高一点的职业经理人会预先告诉老板，老大，我认为公司现在存在**等关键问题，*** 方面太落后了！，行业发展趋势是……，同行已经在哪些哪些方面逐步改进，而我们需要在哪些方面迅速跟上，同时，在**方面积累自身优势，才能立于不败之地，所以，我们现在必须在哪些哪些方面花大力气。实话说，这个时候通常会碰到这种情况“噢，我知道了！”老板没有意识到，老板不以为然，老板正在关注其他他认为重要而紧急的事情，这些都很正常，于是你可以补上一句：“你看这是我做的一些调查。”相信所有老板都会抽空看一看，不懂的会找你谈一谈，如果真有价值，老板会打心里感激你，赏识你当然，还有最好的一种情况是，老板其实已经意识到，正在苦苦盘算之中，于是老板会回应：“是吗，我很想听听，如何花大力气，大致步骤你怎么考虑的？”这叫与老板同步，心灵默契。相信我列举的这些实例都不陌生，但或许还有很多兄弟不以为然。然而深层次想想，我们就会发现，不敢提要求的背后隐藏着很多玄机，并非小题大做。举个例子1+2+3+4=10，老板希望得到的目标是10，现在公司只有1和3，而你回答没问题。那就说明第一，你可能还没搞清楚怎么才能得到10；第二，你可能还没意识到公司缺2和4两个要素；第三，你可能认为老板只是心血来潮，得不到10，只要不犯错，得到6或7也可以吧；第四，你可能认为2和4难搞或者不会搞，我也不能让人知道我不会搞，先答应着，慢慢去探吧；第五，你也意识到缺2和4，你以为老板知道的，等他帮你解决了再动，其实，老板至少有两个不知道，其一，老板可能真不知道缺2和4或者不知道有没有其他替代品，其二、老板不知道你知不知道，于是老板的目标安排在你这里卡住了；于是，我们不难习惯性地给敢于提要求冠上几顶帽子敢于提要求是一种积极的态度公司运营由于逆水行舟，不进则退，发展才是硬道理，看到问题不解决，或者平时安于现状，不去寻找下一个目标，不去寻找提升的途径，本质上就是逃避问题，逃避责任，懒惰。如果要维持现状，现成的管理，现成的工作方法，固有的工作模式，那么最基本的能力就够了，公司不需要花力气引进高级人才。天下没有免费的午餐，要发展肯定要有投入，肯定要有取舍。每一个成年人都会有这种常识。只要提的要求是合理的，没有老板会不高兴。而恰恰安于现状，逃避问题，逃避发展，逃避自己的责任，这才是最大的浪费，浪费时间，浪费的是公司整个团队的效率，没几个企业等得起。敢于提要求是一种能力我们甚至可以认为“不敢提要求”是缺乏能力，不管事实如否，但结果就是这样，甚至有一种情况，当制定一个目标后，老板问可否，答曰：没问题。通常老板心里一定想问题大了。敢于提要求是基于你对目标的深入考虑，调查过几种开展方式，对于需要的资源有了基本的或者深入的考虑，就像明白1+2+3+4=10的来龙去脉一样。有了这样的工作基础，你就可能对下属分解出更具体的目标，提出具体的要求，部门内的工作才能井井有条。资源缺少，为了让老板省心，自己埋头去解决或者含糊一下，以为这样是替老板考虑？可你看看老板怎么想：“一个对要求可以含糊的人给人的感觉就是个软柿子，软柿子能建高楼大厦吗？想想都可怕”。你敢去顶，老板还不敢把你塞进去。《亮剑》里的“李云龙”，《我的团长我的团里》面的死啦死啦团长，哪一个悍将是不会向上司哭着喊着要资源的人！会哭的孩子有奶吃，是因为他知道自己需要吃奶才会长大，他知道长大才是爹娘的目标！爹娘给奶给得放心，不会哭的孩子，爹娘都不知道你哪里出问题了，首先考虑的不是给奶，是要带你去看医生！敢于提要求是一种担当谁都知道没有常胜将军，一个目标要实现不是简简单单的加减法，需要付出大量的努力，还有失败的风险，当你提出要求的背后，其实你就意味着已经背负了这些风险的一部分，意味着你将为共同的目标付出最大的努力。这就是一种担当，就是让人一看就放心的魄力。就像李云龙和死啦死啦团长一样，需要带着队伍去解决各种面临的难题，这中间同样需要策略，需要技巧，需要决心。包括承担失败的挫折感。如果要衡量失败和放弃哪一个损失更大的话，我个人更偏向于放弃带来的损失更大，因为失败让公司积累的经验，积累的知识，以便调整策略，做新的尝试。从长远来看，失败是成功过程的一次坎坷。而放弃不去尝试就意味着终止、停止，没有任何贡献，浪费时间，空置资源。本身就是巨大的损失。所以，很多老板愿意容忍失败却不能容忍不作为。敢于提要求是一种有效的工作方法时下都流行团队一说，何为团队，分工合作才叫团队，公司内各个部门互相配合，互相服务，生产部门为营销部门服务，技术部为生产部为营销部服务，而营销部又为生产部技术部服务，老板为所有部门服务，所有部门为老板服务，各个部门各个环节都需要其他部门和环节提供更好的服务，以便提升整体效率，而同时自身也需要不断改进，这就是团队作战。敢于向老板、向其他部门提要求就是带动整个团队，能带动整个团队的人才谁不喜欢！如果一味埋头苦干不沟通，不交流，不提要求，不希望得到更好的服务，好的说法就是“你是一个踏实肯干的老黄牛！”坏的说法就是：“你想呈英雄，公司需要靠你一个人运转？大家都别动等着看你的好戏！”结果也就可想而知，国有企业就会出现“枪打出头鸟”民营企业就会出现“老实人活该吃亏”而我只能悲凉地说一声，打得好！活该！可见，敢于提要求不但是一种管理的智慧，也是一种工作态度，还是一种有效的工作方法。而作为70后的我，也是在经历了多次顽固的折磨，最后在角色转换中渐渐领悟。把这点心得写下来一是祭奠曾经痛苦的自我，另一方面也为还在埋头苦干意识形态围成中转圈的同道们一点启示。希望能对通道朋友有所启发。职业经理的窃听风云职业经理面对日益严峻的市场竞争压力和融资困境，很多民营企业的老板压力倍增，日益焦虑，焦虑的重要表现是对团队尤其是职业经理的不信任，在不信任之下就加强了对职业经理言行的监控，因此在企业里面上演了现实版的窃听风云。职业经理的窃听风云当下，窃听风云2正在各大院线热映，剧中地主会的一名元老说，窃听器车前有一个，车后有一个，连放屁都不敢了。面对日益严峻的市场竞争压力和融资困境，很多民营企业的老板压力倍增，日益焦虑，焦虑的重要表现是对团队尤其是职业经理的不信任，在不信任之下就加强了对职业经理言行的监控，因此在企业里面上演了现实版的窃听风云。和电影版的窃听风云不同的是，企业版的窃听风云融合了无间道的成份在里面。因此企业版的窃听风云丝毫不比电影版的逊色甚至还多了一些诡谲和残酷在里面。手段之一：电话监控据我的一位朋友讲，他到某公司以后，公司就给他配了一个电话号码，该同事还很感谢公司的周到，殊不知接下来他就毛骨悚然了，一次老板给他说了一些事情，而这些事情是他在外出差时发出短信的一部分，从此以后这个电话号码他不太敢常用。至于监控固定电话也是很多企业的做法，在一些公司打出去的固定电话会有专门的部门进行汇总和分析，总之电话是监控职业经理的主要手段。手段之二：网络监控现在离开网络似乎就无法工作，要收看邮件，要即时通讯，要浏览网页等等，但只要你一上网就会留下痕迹，这些痕迹就会被相关部门收集整理分析上报。我一位朋友说他在某公司上班时，由于笔记本电脑买的比较早，性能有些落伍，于是他就登陆京东商城买了一个笔记本，但是后来登录京东商城的时候，该网站已被禁止登陆而登陆不上了。很多企业都有内部的办公和即时通讯系统，例如 OA，BQQ等，这些软件无一例外的在相关部门的监控中。手段之三：行车监控如果你使用公司车辆，有可能在车辆里面会有一些录音设备，曾经有一个朋友在某公司任职的时候，老板曾经直言不讳的告诉他，有时候会在车里面放录音笔，我的朋友听了之后是五味杂陈，大开眼界。行车监控如果使用公司司机，可能该司机也会成为监控你的人，他可能会在你下车后给相关部门及人员汇报你的行踪以及在车上的谈话内容。总之车辆监控也是公司实施监控的一个重要内容。手段之四：卧底监控当你到一个公司，你并不知道在你的周围都是些什么样的人，有些人就以打小报告作为自己显示忠诚和往上爬的阶梯。笔者曾经有一位朋友一次和手下业务人员聚餐，在聚餐时说了一些对公司一些人员的评价，这些话第二天就传到了老板的耳朵里面，老板就打电话给他要注意内部团结之类的话。也有一些公司会在关键岗位安插自己的亲戚进行监督，某食品公司财务总监是外聘的职业经理，但财务经理是老板的弟弟，所以所有财务单据没有老板弟弟的签名是报不了的，财务总监只是做一些技术性的，老板弟弟不会的事，而事实上老板的弟弟也经常拿公司的资金放高利贷获利。这一切老板并不知道，财务总监也不敢吱声。总之企业监控职业经理的手段有很多，这些层出不穷的监控手段反映了目前职业经理日益恶劣的生存环境。这样的生存环境对企业和职业经理形成合力共同推动企业的发展和壮大是极具杀伤力的。我想这个问题要从企业和职业经理两个方面进行反思和调整。面对日益激烈的市场竞争和流动性日益加大职业经理群体，由于企业和职业经理的想法并不一定能完全统一，忠诚日渐变得困难作为强势企业的一方，制定合理的工作制度保证工作效率是必要的，例如工作时间不能偷菜，打游戏等，这一点所有员工都会接受，但是要注意度，不能涉及到侵犯隐私的程度。作为职业经理这一方，也要拿人钱财替人消灾，尽职尽责，在自己的岗位上努力工作，焕发自己的价值，一旦自己的价值被接受，职业经理的生存空间就会大大拓展。职业经理既然上了企业这条船，企业既然让职业经理做了水手抑或大副二副，我想应该风雨同舟，戮力同心，众志成城，企业老板多一点信任，职业经理多一些敬业，这样才能到达成功的彼岸。经理身上通常存在的八大常见“借口” 老板的借口一位优秀的企业经理最重要的是要正视自己身上的问题。不要让这些问题成为老板的借口一位优秀的企业经理最重要的是要正视自己身上的问题。不要总是为自己找“借口”。看一下你能否在自己身上看到下列行为： 1.“我承受着公司上层的很大压力”。当然你要承受很大压力。加入管理俱乐部，员工们“硬如磐石”，而高层管理人员是“最硬的地方”，很多老板都会卡在中间。如果上层的需求是势不可挡的，让你离你的直接汇报者那么远，那么让你的员工参与到你的项目中并承担责任。他们很愿意帮忙，尤其是当他们可以获得技能或者可以在过程中获得曝光的时候。 2.“给我付的薪水里不包括处理这些事情的钱”。你说得对。长期以来，优秀的领导者们获得的报酬过低或得不到应有的重视，并且这种情况不会改变。但优秀的老板会把表扬、发展、指导和帮助员工当成他们的目标，当成他们报酬的一部分并从中获得满足感。如果你不是这样的人，那么就请远离管理角色，否则你永远不会满足。 3.“我的员工在我不打扰他们的时候会把工作做得更好”。如果是这样，那么这意味着你有问题。优秀的员工不需要或想要被告知该做什么，但是他们确实需要听到他们的工作做得很好，需要了解新的方向或策略……。每个人都喜欢被关注，一定要确保你给予的关注可以产生积极的影响。 4.“这个过程是由某个不必执行它的人创建的”。这种情况通常是事实。例如，很多人力资源专家从未在一个管理系统中担当过领导的角色，但是这并不意味着某些行动方案就不值得。 .你可能并不喜欢制定计划，但不要只是浏览一下提案而已。努力确保你的计划可以真正地让员工得到发展。如果你不喜欢一项政策或者指导方针，那么就忽略它，并努力让它变得更好。确保公司政策最大程度上保护和提高员工利益是每个老板的责任。 5.“这个地方有太多的政治斗争”。办公室政治是一个因素，但是那些最多地抱怨办公室政治抑制了他们发展的人通常是为他们自己的职业承担最少责任的人。有时候你不必担心形象，而表现会最终战胜感觉。此外，你不能控制别人的感觉，但是你却可以控制自己的表现，尤其是可以控制你的表现如何影响你的团队成员。 6.“如果她获得太多的赞扬，我就会显得很糟糕”。不要害怕你的下属超越你的表现。你的目标是要拥有表现超越你的下属。伟大的领导者们总是被优秀的天才们围绕着，这是他们被认为是伟大的领导者的原因。你的团队越优秀，组成团队的个人越优秀，你看起来就会越好。 7.“我不一定要因为员工们做了他们的工作才表扬他们”。是的，你是正确的。表扬员工不仅是最礼貌的事情，从表现的角度来看，表扬巩固了积极的行为，并使那些行为在将来反复发生成为可能。期望你的员工完成他们的工作，然后在他们完成的时候表扬他们，因为那是你的工作。 8.“好吧，那就是我曾经被训练的方法”。你是否通过将员工们扔进火堆来训练他们，仅仅因为这就是你曾经被训练的方法？当你感觉某种东西“对我来说足够好”的时候，对你的员工来说并不一定足够好。确定培训和发展员工的最好方法，然后促进其发展。你曾经拥有过的任何不好的经历都应该帮助你形成更积极的方法，而不是作为一个行动计划。 9.“我需要与我们的部队一起度过一段时间，我要去与乔交谈一下”。你需要从个人层面上了解员工，但是你是否会被与你分享共同利益的员工们所吸引？每一位员工都值得重视和尊重。问问题，并表现出兴趣。这会让你管理他们更容易，因为人们很自然地感激对他们自己感兴趣的人。 10.“别理他，我知道他不喜欢我”。没有什么事比与你觉得不喜欢你的员工一起工作或谈话更尴尬的了。主动握手言和，消除误会。你可以说“乔，我觉得我们的工作关系并不那么积极，我确定这都是我的过错。我真的想让我们的关系更好”。然后让乔发泄。当然，你可能并不喜欢听他说的那些事情，但一旦你听了，你就会知道如何让情况变得更好。地产品牌经理职责品牌经理职责品牌经理职责在公司所扮演的角色：一是制定和实施品牌的战略规划；二是向高层管理者汇报品牌战略思想和如何执行；三是培训员工为了公司的盈利自觉执行品牌管理的具体措施。地产品牌经理职责具体工作职责： 1）对公司下达的销售指标担负直接责任，工作上对营销经理负责； 2）将总销售收入批标分解下达给本项目销售部，督导其完成任务； 3）汇总上报项目阶段性销售总结报告； 4）协助、指导项目现场销售主管的日常管理工作； 5）协调本项目内部及本部与其它部门之间的具体工作； 6）负责本项目销售部的相关培训、考核工作； 7）完成上级领导安排的其它工作； 8）特殊客户的销售接待、投诉处理与跟踪服务工作 9）负责项目所有销售合同及补充协议的审核工作； 10）安排、调动销售部及客户服务部开展交屋工作； 11）定期负责对销控表以及退、换房进行调控； 12）对现场销售及客服的回款按月上报并及时抽查； 13）负责汇总市场调研信息，准备把握项目经营方向，明确项目整体营销方案； 14）参与项目广告方案，并提出指导性建议，跟踪发布及效果分析； 15）根据市场动态审核确认并调整项目营销方案； 16）组织并参与相关人员对项目前期开发的规划、设计、户型等提出建议； 17）指导销售主管与客户服务主管完成项目销售任务； 18）定期主持并参加各种营销会议； 19）对项目销售员工的聘用有建议权；总经理岗位职责和总经理职责要求总经理岗位职责总经理岗位职责要求确定公司的发展方向和管理目标，组织制订公司的发展规划、年度工作计划，积极努力完成和董事会下达的各类任务。总经理职责之大，权利之大，工作范围之广是各位员工有目共睹的。总经理岗位职责和总经理岗位要求一个企业的总经理，权利之大，工作范围之广是各位员工有目共睹的。其所有的岗位职责有哪些呢？一、原则：分工合理、指挥灵活、协作有力、权责明确二、适用范围：公司总部全体人员。三、具体岗位职责描述总经理是公司经营管理的领导核心，是经营管理的最高决策人，对公司董事会负责。职能 ①根据公司董事会决议，组织制订公司经营方针、经营目标、经营计划，分解到各部门并组织实施。 ②负责制订并落实公司各项规章制度、改革方案、改革措施。 ③提出公司组织机构设置方案。 ④提出公司经营理念，主导企业文化建设的基本方向，创造良好的工作环境、生活环境，培养员工归属感，提升企业的向心力、凝聚力、战斗力。 ⑤负责处理部门相互之间事务矛盾和问题。 ⑥负责公司对外投资项目选定。 ⑦负责审核公司经营费用支出。 ⑧决定公司各部门人员的聘用任免。对商场的经济效益负责，拥有经营指挥权和各种资源分配权 ⑨其它事关公司全局的工作。权力 ①有权根据公司董事会批准的公司经营目标、经营方针、制订经营计划；制订实施方案，并组织实施。 ②有权根据公司董事会原则性要求制订实施公司改革方案、改革措施，制订公司制度。、建立商场组织，任免部门经理和决定中层干部人选和商场人数，保证商场服务质量适应顾客须求 ③有权提出公司机构设置建议。 ④有权聘用或解聘公司各部门经理、主任、职员，并决定其薪酬待遇，对副总、总监、总经理助理、总会计师有聘用和薪酬建议权。有权要求相关部门进行工作配合。 ⑤有权审核公司经营费用支出与报销。 ⑥有权对公司员工作出奖惩决定责任 ①对公司经营目标、经营方针、经营计划未达标负责。 ②对公司制度改革方案、改革措施全面实施负责。 ③对公司出现重大经营失误负责。 ④对公司出现重大管理失误负责。 ⑤对公司费用支出不合理负责。 ⑥对团队建设未达予期效果负责。工作标准及考核要点 ①制订的公司经营方针、经营目标、经营计划是否符合公司董事会要求。 ②是否采取措施，不断健全和完善公司制度。 ③制定的改革方案是否切实可行，是否产生良好效果。 ④是否创造良好的工作生活环境 ⑤对公司经营费用是否使用合理进行审批。 ⑥是否及时对经营管理工作中出现的问题采取了有效解决措施。工作流程 ①依据公司各类信息，如财务报表、汇总的信息、各部门报告等，向副总经理、总监、总经理助理、部门经理发出指令，提出工作安排。 ②接受指令人员，根据总经理要求，制订出相应制度、方案、政策、措施，做出决议报总经理。 ③总经理对提供的制度、方案、政策、决议等进行审阅，同意则签批给职能部门实施；不同意，则指令有关部门修订完善后，再审核、签批、下发、实施。 ④有关部门定期将各类制度、方案、政策、措施的执行情况，检查、落实后汇总上报总经理。 ⑤依据执行情况，总经理发出新指令。经理人：如何找出自己效率最佳的时间？经理人在日常工作中，我们可以观察到这样一个现象：有些经理人常常能在较短时间内，轻松的处理完很多工作，而有些经理人则不然，不是因为他比别人用的工作时间多，而是他知道自己在哪段时间工作效率最高？哪段时间处于效率低潮？在日常工作中，我们可以观察到这样一个现象：有些经理人常常能在较短时间内，轻松的处理完很多工作，而有些经理人则不然，不是因为他比别人用的工作时间多，而是他知道自己在哪段时间工作效率最高？哪段时间处于效率低潮？笔者根据自己多年的工作体会，以及与其他经理人沟通的感受，提高工作效率的有效方法是找出自己的生物节律，知道自己在什么时间工作的效果最好。比如：我自己的最佳时间是晚上21~22点，在这一段时间我常常用来思考比较重要的问题（身为经理人通常都很难分清工作与非工作时间的）；有些经理人的最佳时间是在清晨；有些人则是在午餐前；而有些人是在下班以后无人干扰的情况下最好，总之最佳时间因人而异，在这个最佳时间内，你可以完全集中精力，高效地完成其他时间完不成的工作。如何找出自己的最佳时间呢？笔者个人的体会是：根据自己的作息时间提前做一份半个月的时间表，在接下来的15天内，除了吃饭和睡觉，每天预留出不同的一个小时。比如：1号是起床后一小时（按个人习惯也可躺在床上想问题）；2号是往后推一小时；3号再往后推一小时，以此类推…… 在每天预留出的这一小时里，自己要尽可能不间断地工作，最好不要接听电话或者接见来访者。每完成一小时，自己评估一下这个时间段的工作效率。根据工作成果和精力，确定每个小时的工作效率档次。这样经过半个月后，你就知道了自己的最佳时间是在什么时段了，当然还可以再重复一次同样的过程来重新实验一下，以便更加准确地确定自己的最佳时间。一旦找出了自己能全力工作的那段时间，把最具挑战性的工作留给这段时间，并设法让别人知道这段时间尽可能不要来打扰。以上方法，经理人不妨试一下！经理人工作瓶颈——在你身上有几个经理人工作经理人工作瓶颈一、很难获得上司的信任。经理人工作瓶颈二、老板的亲属、朋友、同学哪得罪得起。经理人工作瓶颈三、手下有事情、有困难，好像不太来找我。经理人工作瓶颈四.... 经理人工作瓶颈一、很难获得上司的信任你没有机会负责项目，当然也就不会被单位重用。主管总认为我没有能力/我在主管面前常犯错/主管不太愿意给我机会/单位里总有人做得比我好经理人工作瓶颈二、老板的亲属、朋友、同学哪得罪得起你要么就做个烂好人，要么就打开局面。我没办法指挥我的副手，他是老板的侄子/总经理的同学（别的部门）告了我一状/我不敢告诉董事长，他儿子（我们采购总监）拿回扣/老板娘打电话来查帐，怎么办？经理人工作瓶颈三、手下有事情、有困难，好像不太来找我只要大家都不想找你，你的工作能力就有问题。我不天天都坐在那里吗？/我也常下去看看现场呀/我问过他们有没有问题的/我也不可能解决所有的麻烦不是？经理人工作瓶颈四、留不住底下的人手下换得太快，当然也就永远没有左右手帮你。我又不能给他加薪呀/我叫不动那些家伙/我一骂，他们就不干/我常麻烦 HR部门帮我招人经理人工作瓶颈五、部门里的问题永远解决不完天天处理麻烦，你哪有时间搞好部门工作呢？公司其实常给我们上课/同样的错误有些人就是一再地犯/工作手册和有关规定早就发下去了/我向上级反映某些人不能用，没有结果经理人工作瓶颈六、业绩太难突破了企业考核一个销售主管，你的销售业绩是最有说服力的。公司的产品不好，我怎么卖呢？/我碰到的客户都很难搞定/我被分配的地区不好做/我底下那些新手不会做生意经理人工作瓶颈七、跟别的部门打交道太痛苦了你一个小主管在单位里，不可能不跟别的部门扯上关系的。其他部门总不把我的要求当一回事儿/我每次问他们都说没有问题，结果……/我不可能命令他们呀/我急了就去找上级，又被 K了一顿经理人工作瓶颈八、在这个单位，我的生涯似乎走到了尽头真走到了尽头，你这一生就没什么指望了。我过去书没读好，这是没办法的事/短期间内我不可能升高管，也不可能出去创业/公司（工厂）所教的我早会了/我就是一颗螺丝钉，又没地方学习新技能项目经理与部门经理之间有哪些关系项目经理从 PMI体系来看，公司项目组织结构是分以下几类的：职能型、项目型、矩阵型。于是，除了完全的项目型，组织结构中就存在项目经理、部门经理两个角色。两个角色之间是怎么样关系? 项目经理、部门经理之间的关系我们知道，从 PMI体系来看，公司项目组织结构是分以下几类的：职能型、项目型、矩阵型。于是，除了完全的项目型，组织结构中就存在项目经理、部门经理两个较色。两个角色之间是怎么样关系?下面尝试做个剖析。一、职能型项目组织下 PM与部门经理的关系这种组织下的项目经理是虚职，基本属于协调员较色。这种情况下，部门经理的权限比较大、威望也高、待遇也不错，部门经理通常是看不上项目经理的。通常，项目经理仅对项目进度计划、质量计划负责【有时只对进度负责】，定期整理进度表奔走与各部门之间，软件公司如架构部、软件开发部、测试部等。当发生突发事情时，特别是在资源紧张的时候，部门经理通常会手下不留情，直接从所谓项目组中抽调人手和资源去做新工作。项目经理会很无奈，只有向总经理抱怨的份。项目经理发自心底渴望能成部门经理。这就是这种模式下的项目经理和部门经理的关系基调。那么，就这样了么?有没有办法了么?作为弱势的项目经理 .如何调动强势的部门经理，以向总经理负责呢?就是说，我作为项目经理的业绩如何保证呢? 1、最实际的方法，向总经理示好，争取他的信任，让他给予更多的授权。这种授权，也许是任命的，但更多的是站在部门总经理后的你的影响力。即所谓借势，就是说“某经理，你看总经理钦点这个项目，你得帮帮我啦。” 2、做好部门经理的客户关系让你成为他们不可缺少的人，即你能补他们的缺。项目的变动还是会影响部门经理的业绩的。 3、建立项目成员的关系，让他们认同你的专业能力这种专业能力可以是多种。如果你是技术背景比较深的 PM，你的技术影响力会让成员认同; 如果你的沟通能力比较强，你的协同能力、项目管理理论会让这些人认同你。项目成员虽然听部门经理的，但很多人职业规划将来也想尝试 PM。因为虽然 PM的权利不如部门经理高，但 PM的待遇比工程师要高，接触面更广。同时，公司项目经理的数量通常是大于部门经理的，从自我发展的角度看成为项目经理的机会比部门经理更大，而做的好的 PM很可能将来成为部门经理的。掌握了基调，懂得了这3点利害关系，这个协调性 PM会做的不错的。很多大公司的 PMO 的 PM实质也是这种情况。二、矩阵型项目组织下 PM与部门经理的关系矩阵型项目组织结构下，任何人有两个、三个老板。程序员的老板就是，一项目经理，二部门经理，三(如果有)总监。那工程师应该听谁的呢? 这就要看，公司组织结构矩阵的强弱了。进而又划分为，弱矩阵，平衡矩阵，强矩阵等几种。项目管理论坛我们以平衡矩阵为例，所谓平衡，就是 PM与部门经理的权限均衡。在平衡矩阵组织中，项目经理已经成为正式任命的领导，项目成员已经从各部门中调动出来。项目经理在确定了项目计划后，项目成员的所有工作都要向项目经理负责。因为公司明确任命了 PM，PM就要向公司负责项目的成败，部门经理是不直接负责的。这个时候部门经理已退居二线，他们做什么?他们做资源提供，技术保障，还有补位。貌似部门经理这个时候不是很风光的样子，千万不要这么认为。部门经理的职责：项目管理者联盟文章 1、向 PM提供什么样的项目成员，部门经理直接负责 2、部门经理通常要参与项目成员的考核有的组织是 PM全面考核，有的是考核放在部门经理季度考核但由 PM提供素材、发言权。无论那种考核基本点是一致的，即部门经理主抓考核则 PM会在其中有考核权重，项目经理主抓考核那么部门经理会定期考核员工(通常是季度考核)、年度排名以用于调薪。 3、通常人员都放到各项目组时，但还会有突发的任务来，总经理会直接找部门经理不会直接找 PM 总经理不会直接调用项目成员，因为会影响项目进度和目标达成。部门经理授意后会单独和某些项目成员沟通，争取他的时间去做突发任务但要求不能影响项目。由此，可见，项目经理与部门经理在矩阵式管理下的牵动还是很大的。那么，矩阵型项目组织下的 PM除了可以继续使用上面提到的职能型项目组织下的一些技巧，还有哪些可以互动的? 很显然，这时 PM的主动性大多了。因为项目经理有考核权之外，还有项目奖金，PM可以用奖金的杠杆调动部门经理临时的调整。结果很显然，项目成员会主动解决 PM和部门经理双方的要求。对项目来说奖金要拿，对部门来说工资要涨，工作自然能消化掉。更重要的是，这个过程项目成员得到了类似项目经理的锻炼。因为突发的任务会让你去全盘负责的，貌似多了工作和压力，但你每解决掉一次这样的任务你就离 PM、部门经理近了一步。这就是有意成为 PM的工作起点! 矩阵组织下的 PM对项目全面负责，就可以用结果制衡部门经理随意调动成员，但更重要的是 PM要学会做人，让内外部客户满意是根本。最后借一位朋友对 PM的总结，作为这篇文章的总结：当你有幸成为一个 Pm，绝对不是就此万事大吉，高枕无忧! 你要向前看，向后看，左右两边也要看。看前边，要跟对人，排好队，做正确的事;看后边，要学会正确的去做事;向左右看，要处理好同级别的关系。态度决定一切! 顶级高管如何才能获得所需要的反馈高管随着高管的职位越来越高，他们收到关于自己的表现和战略的建设性反馈的可能性也越来越小。高层领导人可以通过拜访自己的下级同事，来获取这些反馈意见，来提升个人的领导力。到你成为一名顶级高管时，你已经磨练出了一整套技能和才干，使你能够在自己的职位上应付裕如。为了帮助你做到这一点，你可能有教练和导师密切关注你的进步，促使你培养自己的才干，并在必要时当面批评你，你可能不希望听到这些批评，但为了在职场中更上层楼，你却很需要听取这些批评意见。在你职业生涯的这个阶段，你的大部分（如果不是全部的话）同事可能都是你的下属。虽然你可能会受到董事会或大老板的“监督”，但你的上司可能不会再密切注意你平时的一举一动。相反，现在他们会根据你在比较正式场合的表现，或根据你下属的间接报告，来形成他们对你的看法。这样一来，许多高管发现，随着自己的职位越来越高，他们收到的意见和建议越来越少，他们对自己的表现和促使自己进步的要求也变得越来越迷惑不清。他们还可能越来越无法听到具有建设性的批评意见——下属们都不想得罪老板，他们可能认为，提出建设性的意见是不受欢迎和不明智的。许多顶级高管也在不经意中对这种看法表示出感情上的“认同”，尽管他们口头上声称鼓励建设性的批评，但实际上他们并不希望听到有人批评自己。在其职业生涯的这个阶段，他们可能并没有对培养相互信任的上下级关系引起足够的重视，而这种关系会使听取反馈意见和建议变得容易得多。在很多情况下，当这些高管最终在自己的年终评议（通常为一项全方位反馈计划的一部分）中收到反馈意见时，面对对自己的领导作风、沟通方式和处理人际关系技能的具体批评，他们往往会大吃一惊。更糟的是，他们可能还会听到对他们的战略、重要的战术决策和企业运营优先任务提出的广泛质疑。这些领导人甚至可能获悉——但往往为时已晚——在其下属之间，各种批评和担心已被广泛议论了很长一段时间，而他们自己却被蒙在鼓里。在我自己过去25年的高管生涯中，以及来到哈佛商学院后，与许多高管共事的过程中，我确实经历和观察到了这种现象。我看到了这种顶级高管越来越无法听到建设性的批评意见和战略建议的倾向——有时他们完全没有意识到这一点。因此，在过去几年中，我与自己的直接下属们密切合作，并建议其他许多顶级高管采取一些特定的方法，来获取他们所需要的、非常重要的反馈意见。本文的目的是将这些方法提炼整理成一些具体的、具有可操作性的建议。我希望，这样做能使你更清楚地认识到这种令人变得闭目塞听的倾向，并建议你采取一些方法，以获得更好的反馈意见（尤其是来自下属的意见），这将帮助你大大改进自己的表现。我还将论述，为了获得关于你的企业或非营利组织战略的更佳建议，你可以进一步采取的一些措施。通过采取这些措施，你应该能更好地掌握这种反馈流程，并提高你打造自己的组织、素质和职业生涯的能力。培养一个下级教练网络我首先会询问顶级高管的问题之一是：“你的教练是谁？”许多高管的回答是列举出一个导师名单，这些人都是企业以外的人员，或者可能是董事会的成员。这些人是“导师”（与“教练”不同），因为他们并不直接观察高管的行为。遗憾的是，他们的意见实际上只是假设的故事，往往并不能矫正高管的盲点，或者说，这些导师对高管缺乏专业认识。对我随后提出的问题——“实际上，谁会定期观察你的行为，并告诉你一些你不愿意听的事情？”——回答往往是沉默以对。下面是一个中型制药企业首席执行官的案例。他抱怨说，在一些关键的战略决策上，他很难在自己的高层领导团队中达成共识。这些决策包括：开发哪些早期药物化合物，是通过合资方式还是自主方式来开发这些药物。这些决策极其重要，因为开发一种新药并获得美国食品药品管理局（FDA）的批准需要投入大量资金。这位首席执行官认为，决定这些问题需要达成高度共识，因为它们对企业的各个部门都有影响。他对自己的高层领导团队寄予很高期望，但结果却令他相当沮丧。他问我，他的领导作风是否可能存在问题，或者反过来，他是否应该考虑更换一个或多个手下的高管人员。他的一些亲密朋友和外部顾问曾经提议，对高层团队进行改组可能有助于改善这种状况。我问他是否寻求过自己下属的指导。他回答说：“当然没有；他们是下属——要我去寻求他们的指导会非常尴尬。我是教练！”当我问他，寻求下属的指导有什么不对，他费劲地想了很长，然后解释说，在他的职业生涯中，他很少看到自己的老板和顶级高管带头垂范，放下自己的身段，寻求来自直接下属的反馈意见。他还不能确定自己应该怎样去做，并且认为，这样会使他的下属（和他自己）感到不自在，还可能会打乱老板与下属的等级关系。尽管他不太愿意，我还是鼓励他走出去，单独“采访”至少五个自己的直接下属。他只需要问一个问题：“为了帮助我提高工作的有效性，你愿意向我提出什么忠告？请给我提一两个具体的、具有可操作性的建议。我将非常感激你的意见。”虽然有些犹豫，他还是同意试一试。刚开始，这些谈话有些令人尴尬。下属的第一反应是赶紧表示，他做得“不错”乃至“非常好”。为了使下属们相信自己的诚意，真正愿意提供反馈意见，以及严肃认真地对待这件事，需要花费一些时间，说一些鼓励的话，并在令人尴尬的沉默中耐心等待。在这最初一轮的对话过程中，这位首席执行官收到了一些令人吃惊、不太中听，但却非常有用的意见。他从中了解到： *大家觉得他这个人很少问下属问题。他的一些直接下属承认，他们过去以为，他对下属们有些什么想法根本不在乎。 *很多人都将他视为一个糟糕的听众。当下属们与他谈话时，他经常包办了大部分发言。 *他被视为相当“克制”——不会暴露出太多他认为企业面临哪些重大问题，以及他对哪些问题感到担忧的想法。大家评论说，他们不清楚应该如何理解他，“不知道他来自何处”。他意识到，自己的下属经常曲解他的行为。 *最后，他召开的领导层会议是按照预定程序报告工作的会议，而不是对一些问题进行构思和辩论的会议。因此，他的高层领导人很少有机会就一些问题相互进行辩论和商量（除非是他们自己发起的会议）。这就使该领导团队很难就开发哪种药物，或决定如何最好地开发这些药物达成共识。虽然这位首席执行官被广泛认为是一个才华横溢的战略专家和富于创造性的思考者，但他并未被视为一个有效的管理者和领导人。这在很大程度上出乎这位高管的意料，他表示，自己以前从未从任何导师或老板那里听到过这些评价。针对一些批评，他马上开始采取行动。特别是，他做出安排，希望自己的每一个直接下属定期提出具体的建议（并鼓励他们对自己的直接下属也采用同样的做法）。他还设立了每月一次的领导团队晚餐聚会，在聚会上，高管团队可以对一些重大问题展开坦诚的讨论和辩论。三个月后，这位首席执行官能够在几个重大问题上——包括对开发两种新药的目标和开发每种药物的具体办法达成共识——打破僵局。在此期间，该首席执行官主持了几次研讨会，会上，领导团队的成员们对这些棘手问题展开了激烈的辩论，更重要的是，通过辩论，增强了对彼此之间，以及首席执行官的企业愿景的了解。通过公开的辩论和研讨，领导团队成员对他们每个人在各自负责的领域面临的挑战都更加关心。其结果是，他们开始作为一个更具有凝聚力的团队运行。在采取这些措施的过程中，该首席执行官还着重努力增强自己打造关系的“软”技能，包括自我披露、不耻下问和认真倾听。他过去一直认为，一个强有力的领导人需要克制内敛一些，并坚持自己的主张。现在，他意识到，是时候修正自己的这种观念了，而且，他认识到，一个优秀的领导者应该愿意披露有关自己的价值观、背景和想法的信息——以及提出好的问题，并成为一个高明的倾听者。虽然大力倡导也起到了作用，但这位首席执行官还是注意到，当他解释自己的疑虑和担心，要求对精心构思的问题进行辩论，并认真听取讨论时，他的团队做出了更具有建设性的反应。他认识到，这些“软”方法对于获得更好的反馈，并成为一名更优秀的管理者至关重要。他将这些技能运用于他组织的高层团队晚餐聚会中，在这种场合，他扮演推动者的角色 ——构思2～3个问题，强迫自己静静地坐在一旁，认真倾听，适时提出深入尖锐的后续问题，并大体上确保团队成员能坦诚地表达自己的观点。虽然经过了大量实践，但这位首席执行官最终还是成为该团队非常有效的讨论主持人。在一些特殊的会议中，他努力提出更多问题，多听（少说），并更多披露了有哪些问题让他彻夜难眠。例如，他告诉大家，自己对美国食品药品管理局（FDA）药品审批程序的高成本和不确定性越来越担心。通过构思关于该公司在开发个别药物时，如何才能避免“孤注一掷” 的问题，该首席执行官帮助他的团队更好地理解了为何他一直推崇合资开发的理念，并最终在该公司至少有一项新药开发项目需要采用合资方式的问题上达成了共识。最重要的是，这位首席执行官认识到，寻求建议和指导是一种有力量——而不是软弱 ——的标志。现在他发现，运用这些技术，他可以更多地依赖自己下属的意见，并将其作为自己表现的一种预警系统。此外，随着他和他的高管人员开始相互了解和信任，许多高管都与他分享自己的职业愿望与关切。事实上，这对于稳定他的高层领导团队，帮助首席执行官留住团队成员，并普遍提高士气发挥了作用。作为所有这些努力的结果，他现在的感觉已远远不像当初那样形单影只和闭目塞听。虽然他很遗憾没有更早采用这种方法，但他还是乐观地认为，现在自己正沿着正确的轨道前进。推动反馈进一步深入：“一张白纸”法随着首席执行官和其他高层领导人强化自己的下级教练网络，并与下属建立起更好的关系，一种范围更广泛的指导和学习文化就可以在一个组织中扎下根基。当不同层级的员工们看到，他们向上级反馈的意见对高层领导人的行为和公司的行动都会产生直接和积极的影响时，他们就会对提供反馈具有更高积极性。在这种进展的基础上，首席执行官可以采取进一步的措施，以获得有关重要战略问题的宝贵意见。在一个变化无常的世界中，行业格局和客户需求都在不断演变，企业可能很容易偏离轨道，因此这种对企业战略的反馈非常重要。在许多情况下，高层领导人可能难以意识到这些外部变化，不同的是，那些处于“攻击点”、直言不讳的员工们则可能感到无法获得足够的信息，或无权表达他们的看法。此外，现有的战略规划和业务审核流程可能并不会用充足的时间和有效的方式去涉及和面对这些问题。来看一看一位工业产品企业首席执行官的经历，他对自己企业的竞争地位受到的潜在威胁感到忧心忡忡。这位首席执行官在其企业和行业中广受尊敬，并在培养牢固的、与下属的向上指导关系上做了卓有成效的工作。该公司一直立足于一组高附加值产品和几项后续创新，多年来，已经建立了非常牢固的客户关系。然而，这位首席执行官越来越担心，一些主要竞争对手已经采取了一些具体行动，将会强化它们对自己客户的价值主张。他还担心自己公司一些传统产品的商品化问题。他认为，为了应对这些威胁，可能需要进行剧烈的变革，但又担心一些潜在的补救措施——关停生产线、出售部分业务，以及重新构建销售和产品开发部门与所服务客户的互动方式——可能会损害该公司的企业文化和员工士气。这位首席执行官的担心提出的问题超越了典型的指导范畴。此外，他认为，这些问题过于重大，甚至存在争议，通过该公司定期的战略审核讨论和流程很难得到圆满解决。由于他的领导团队非常团结，因此他觉到，当高层领导人辩论这些问题时，就像在蛋壳上行走一样小心翼翼——他们不愿意给人批评同事的感觉，或在无意中得罪首席执行官。他承认，他的高层团队可能对这些问题立场“过于接近”，以至于无法认清并提出恰当的行动方案。他甚至怀疑，他们是否在感情上很难面对需要完成的这一任务。这位首席执行官决定采取一种非正统的措施。他成立了一个由六名崭露头角的高层和中层高管组成的任务组，并要求他们把这家企业看成“一张白纸”，然后问他们：“如果你现在不得不从头开始建设这家企业，我们还会服务这些市场吗？我们还会提供这些产品吗？我们还会聘用这些员工吗？我们还会采用这种组织结构、薪酬制度和员工晋升方式吗？考虑到我们独特的竞争力和战略愿景，我们需要进行哪些变革？”他给了他们六周时间来完成这项任务（除了他们的日常工作以外），并要他们记住，不应有什么不可冒犯的禁忌，他们也不必担心自己的结论是否“政治正确”。他还解释说，虽然他可能不会采纳他们的所有提议，但他希望听到他们的每一个建议和想法。六周以后，该小组带回来几个大胆的提议。他们建议剥离两条老化的产品线，到那时为止，这些产品线一直被认为是高管层不能碰的“禁区”，因为它们曾经由首席执行官运营，并被视为是他的“遗产”的一部分。该小组还建议进行一些组织变革，包括扩大销售和客户服务职能，培养（或收购）经过升级换代的新兴市场分销能力，以及重新调整该公司的薪酬激励制度。首席执行官对这项大胆的建议感到吃惊——但出人意料的是，他完全同意这项建议。他意识到，自己可能一直过于“贴近”这家企业，以至于难以认清需要做些什么，他对收到这些具体的提议感到如释重负。作为下一个步骤，这位首席执行官让该任务组将其研究结果提交给自己的高层领导团队，这些建议获得了一致同意，并立即开始制定实施这些建议的计划。一年后，这位首席执行官报告说，虽然这些变革相当困难，但却使这家企业实力大增。他对该企业的未来和自己领导团队的能力更有信心。此外，他还决定，每过1～2年，就启动一个关注战略问题的“一张白纸”任务组，作为对该公司正规战略流程的一种补充。他和他的领导团队认为，这种新的方法使他们能够创建一种新的干预能力，这种能力可以不受正规战略流程的潜在惯性和政治压力的影响。此外，这次演练创造了一个机会，可以考验这些崭露头角的高管人员，并在行动中考察他们，同时，也为参与者提供了一种高度刺激的学习经历。这种方法建立在努力创造一种针对高层领导人的“向上指导”环境的基础之上。它可以使你获得指导，这种指导基于该企业的战略需要，也是一种用全新的眼光审视自己企业的绝好方式。它对领导人有勇气构思正确的问题，并寻求自己员工的帮助提出了更高的要求。这种类型的方法与强有力的个别指导过程相结合，可能有助于为你的组织打造一种强大的竞争优势。本文介绍这些方法是为了帮助你掌握获取反馈的更大自主权，它们应该是你的企业已在运用的全方位反馈流程或董事会审查流程的一种补充。虽然全方位反馈流程极具价值，但它通常是在每年的年底才进行，因此对一些重要热点问题的反馈往往比较滞后。在一个瞬息万变的世界上，你需要采取一种更积极主动的方法来获取指导和实时建议。虽然本文提出的一些方法（参见附文“四种入门方法”）刚开始实行时可能会觉得有些困难，但为了掌握获取反馈的更大自主权，我还是要鼓励你努力克服一些最初的不适。通过培养这种思维方式，你将提高自己提出正确问题的能力，以及大幅提升自己的工作效率和组织的绩效。优秀的经理人会相信的事优秀经理人作为一位 CEO、董事会成员、股东或者仅仅是一位有见解的雇员，我可能希望我的经理们关注更多的东西，而不是仅仅只关心他们的员工是不是全身心投入到工作中来了、学到了足够的知识以及得到了足够的权限。优秀的经理人会相信十件事。有一天，我看到了《TheNoAssholeRule》一书的作者 BobSutton的一篇博文《好老板会相信的12件事》。与 Sutton的观点相反，我认为经理们经营公司是得了报酬的，而他则认为商业世界是围绕着所有雇员的需求运转的。作为一位 CEO、董事会成员、股东或者仅仅是一位有见解的雇员，我可能希望我的经理们关注更多的东西，而不是仅仅只关心他们的员工是不是全身心投入到工作中来了、学到了足够的知识以及得到了足够的权限。如果公司因为没人注意到客户和商务而遭受惨败，好处是什么呢？在这里，我将列举出十件优秀的经理们会相信的事： 1.我最重要的事情就是通过提高商业运作和决策的效率，帮助我的公司达到它的战略和经营目标； 2.我的工作就是要让自己表现得像一个成熟的人那样，努力做自己，让自己充满热情面对他人的问题，特别是当其他人都表现得像一个宠坏了的孩子一样； 3.如果我在必要的时候不能亲自干这件事，我完全没办法相信其他人会去干； 4.虽然非常困难，但是给出真诚的反馈的重要性是毋容置疑的，无论是积极的反馈还是消极的都是如此，我应该真诚地面对我的员工、同事、管理层，并且要求他们给予我同样的真诚； 5.我无法接受以“结果会证明手段的正当”或者别的借口作为理由，放弃自己的道德准则； 6.提高我的团队的表现是我的职责，如果他们出现了失败，我应该承担责任； 7.我需要为我的员工提供工具、培训和支持，帮助他们变得更有效率，而不是光站在那里指手画脚，或者为他们设置一些无法达到的目标，让他们注定要失败； 8.我不应该只是勤奋肯干，以为客户服务的态度来工作，我应该真正做到言行一致，在支持客户和股东方面都应该如此； 9.让员工在自己的能力范围内尽可能地承担相应的职责是非常重要的，让他们的责任和他们的能力相称； 10.我必须在保护我的员工不受管理层震荡的影响，同时又必须坦诚地将可能影响他们的事情告诉他们；你知道，成功的执行官和经理们不仅仅是尊重员工这么简单。他们创造了这样一种工作环境，让人们乐于迎接挑战，竭尽全力去达成自己的使命。但是更重要的是，他们在企业内最重要的使命是为客户和股东服务。我们都愿意为一家成功的公司工作。德鲁克：经理人该做的5大工作经理人的工作德鲁克说经理人就是“负责知识的应用与绩效表现的人”，那么他究竟需要做些什么？德鲁克指出经理人该做的核心的5大工作列举如下：1.设定目标；2.任务分派；3.激励与沟通；4.绩效评估；5.培育人才（包括经理人自己在内）。德鲁克说经理人就是“负责知识的应用与绩效表现的人”，那么他究竟需要做些什么？如何做才会有效呢？在我的着作《管理未来：卓有成效的德鲁克》（东方出版社）里，我详细记录了这一答案，德鲁克指出经理人该做的核心的五大工作列举如下。 1.设定目标为什么要设定目标呢？没有目标不是一样可以工作吗？因为如果缺乏目标，根本就无从管理，所以，经理人务必要先进行“目标设定”，才能进行“有效管理”，才能进行“目标管理”。如果想实现“目标管理”，就必须要有“自我控制”，“自我控制”意味着更强烈的工作动机。为此，我们才要制订更远大的愿景与更高的绩效目标。那么，什么是“目标”呢？目标不是命运，它们是方向；目标不是命令，它们是承诺；目标不是要决定未来，它们是要动员企业的资源，创造未来。在设定目标前，先要有一套“明确、简单、清晰、具体并且可操作的经营理论”，企业不只需要这样一套经过彻底研讨的经营理论，而且需要用一种方式将这套理论清晰地表达出来。只有这样，才能将企业的使命转换成企业的目标。因此，企业要自问，“我们的事业是什么？”“我们的事业将是什么？”“我们的事业究竟应该是什么？”自问过这些问题之后，企业才能制定目标，否则一定会出问题，甚至误入歧途。 “我们的事业是什么？”这一问题的答案是要从营销的角度，从客户的角度出发，并最终由顾客来决定的。在不同的时候，不同的情况下都会有不同的答案。因此，必须在特定的条件下，确认客户想什么、要什么、相信什么、期望什么，这些都是企业高管必须接受的客观事实。高管必须尽一切努力从顾客那里获得答案，而不是试图猜测顾客的想法。只有这样，企业才能找出“我们的事业是什么”这一问题的答案。只有顾客自己才知道什么样的商品或服务对他们有益。实际上，没有所谓“非理性”的顾客，只有懒惰的商人。如果顾客的行为不像你心中预期的那样，这不能说是顾客失去了理性。同时，也不要试着去再教育你的顾客，因为这并不是商人的工作。商人的工作就是使顾客满意，并且让顾客再次光临。如果你认为他们不理性，你就要站在顾客的角度上，用顾客的眼光来看看其他企业的产品和服务，最后，你一定会发现，消费者还是理性的，只不过商人看到的现实往往和顾客看到的不同。 “我们的事业是什么？”这一问题的确要从顾客和市场的角度和立场来回答。比如，我在上海碰见一位从事电梯事业的人时，我问他是做什么的。他说：“我是做电梯生意的。”我立即说：“你不是在做电梯生意，你是在做垂直运输业。”听我这么一说，他才恍然大悟。但是，不是将自己的事业定义为“垂直运输业”之后，从此就可以高枕无忧了，因为这只是一个起步。接下来要自问，“谁是我们的顾客？”“谁应该是我们的顾客？”“顾客在哪里？”“顾客购买什么？”“顾客认定的价值是什么？”“顾客要从哪里获得信息？”然后，企业的管理者需要再自问，“我们的事业将是什么？”由于市场变化，全球经济一体化步伐的加快，人们的购物方式也不断地发生着变化。企业的管理者们是否已经看出，哪些变化对自己的事业特性、目标、策略及工作任务的分派产生了影响呢？更重要的是，必须从人口统计学、人口结构及人口动态方面着手，因为这是最可靠的基础。以此为基础，可以预期未来五到八年的时间内，企业的业务市场到底有多大？有哪些因素可能促成或阻碍预期目标的实现？这些做法是针对“顾客的需要和需求到底是什么”这一问题的。要自问，“我们的事业究竟应该是什么？”问这个问题的目的是要针对预期的变化对事业做出调整，也就是延伸现有的业务和事业。当企业决定从事新的事业时，只有有计划地舍弃不合时宜的目的和使命，取消无法满足顾客需要的业务及不能再有优异表现的业务，才能在转型、变革、再造中异军突起。当我们回答了这三个经典的问句——“我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？”——之后，才能做目标设定的重大工作。为此，企业应当坚持“目标管理、自我控制与绩效评估”。没有目标就无从管理，管理之所以存在，是因为目标的存在。目标不是一堆数据，而是“明确、简单、清晰、具体，并且可操作的愿景”。然而，要想让目标成为组织的行为，并且落实到每一个人的身上，就需要员工以高标准要求自己，并实现有效的自我控制。没有人类的意志，就没有选择；没有选择，就没有自由。因为自由不仅是一种权利，它更是一种责任。为此，组织不是权力的舞台，实际上，组织是责任的重心。每一位员工都可以自由做出选择，选择他想要达到的工作与绩效的目标，并且必须在“给上司的一封信”中描述自己的工作目标、绩效目标，期待上司的协助以排除障碍，并提出总体的目标。员工以此作为每半年与上司签署的“绩效协议书”的基础，并承诺实现企业的既定目标。 “目标管理与自我控制”是德鲁克所谓的“管理的哲学”的内涵，因为，“目标管理与自我控制”是唯一能做到既可以充分发挥个人的长处与责任，又可以建立团队合作关系的管理原则。“目标管理与自我控制”也是每位经理人的任务，经理人应当以更严格、更精确和更有效的内部控制取代外部控制。 “目标管理与自我控制”也可以称为“管理指导”，因为它是管理工作的基础，同时，也是针对经理人的特殊需要对面临的障碍所做的分析，并且是与人类行为和动机相关的概念。因此，经理人务必给予属下充分的信息，以便于属下进行“自我启发、自我督促及自我控制”，并且使其能进行“自我绩效的评估”。 “目标管理与自我控制”不但是最为有效的沟通模式，更是“找对人、做对事”的一套有效的管理机制，这就是杰克·韦尔奇在任职通用电气公司的 CEO时，所采取的管理哲学。正因为如此，韦尔奇缔造了一家最具竞争力的伟大公司，并且深受德鲁克的赏识。 2.任务分派任务分派是指按个人的长处授予责任，以便于任务的达成。 3.激励与沟通激励与沟通是指通过以周、月份、季度、半年度为单位的定期沟通，并且，通过由下而上的有效沟通后，管理者再由上而下地进行协助与激励，使部属能完成任务，实现目标。 4.绩效评估绩效评估的目的在于使企业了解自己的长处，并且发掘机会，从而使员工的能力得以充分发挥，员工的使命得以充分实现。 5.培育人才（包括经理人自己在内）要培育人才，除了正常的培训，“自我学习、高度的自我评估”之外，更值得一提的是，应当将“目标管理、自我控制与绩效评估”作为企业经营的核心主轴。以海尔集团创建的企业文化为例，海尔的目标并不仅仅是营业目标的实现，也是人才的培育，尤其是经理人潜能的有效激发，这可以说是学习了德鲁克的理论后，成功的实例之一。世界500强销售经理杂谈业务经验 500强销售经理做业务刚进公司的头三个月是考验业务员能否成功的最关键的三个月，这三个月可以说是影响了业务员以后的业务工作的。这之中第一个面对的就是如何找到客户的问题。本文介绍了一位世界500强销售经理的业务经验。一、有关基本问题 1、业务员和客户聊天的时候哪些话题不需要聊太多？关于技术和理论的话题。不同客户兴趣点都不一样，一般而言，客户往往对事实新闻、社会热点、经济动态、企业经营管理等话题比较感兴趣。因此，业务员在日常的时候必须多读些有关经济、销售方面的书籍、杂志，尤其必须每天阅读报纸，了解国家、社会消息、新闻大事，这往往是最好的话题，这样我们在拜访客户时才不会被看成孤陋寡闻、见识浅薄。 2、关于业务员晚上的四个小时。一位业务员的成就很大程度上取决于他晚上那四个小时是怎样过的。最差的业务员晚上就抱着个电视看，或者在抱怨，出去玩等，这样的业务员没出息。一般的业务员去找客户应酬，喝酒聊天。这样的业务员会有单，但我个人认为难有很高的成就。好一点的业务员晚上整理资料，分析客户，做好计划等。这样的业务是一个好业务，应该有前途。最好的业务员我认为是在做完好业务员的工作后还坚持看一个小时的书。我觉得这样的业务很有出息，以后有机会可以做老板。 3、关于业务员本身。很多人觉得，业务员最好身材高大，英俊潇洒；业务员一定要口才好，能说会道，嘴里能吐出油来才叫口才好。业务员一定要会抽烟，身上随时带着烟，逢人就派。业务员一定要会喝酒，白酒，啤酒千杯不倒。其实我感觉这些都不是重要的。就我个人而言，我身高只有170MM，刚开始跑业务时心里很自卑，说话都不流畅，更别说口才好了。我是从来不抽烟的，喝酒我最多一瓶啤酒，多点就醉了。可是勤能补拙，我刚跑业务时，前三个月是一个工业区，一个工业区的跑。就这样，我走了三个月，客户也跑下了几个，可是皮鞋也烂了一双，人黑的像黑碳头一样。我当年业绩达到1200万元，名列大中华区第三名。因而，我经常对业务员说，头三个月过的是不是人的日子的，熬过后就可以了。所以业务的办公室在厂外。二、关于找客户做业务刚进公司的头三个月是考验业务员能否成功的最关键的三个月，这三个月可以说是影响了业务员以后的业务工作的。这之中第一个面对的就是如何找到客户的问题。关于怎样寻找目标客户，一般来说新业务员进到一个新公司后，在熟悉到1个星期左右的产品知识就要自己找客户去拜访了。如果开始没有业务经理或者老板提供客户资源的话，可以通过以下方法去找客户。 1、黄页，一般公司都有很多黄页的，如《温州黄页》等。我们可以按照上面的分类等找到我们的原始目标客户。现在温州也有好多专业类的行业黄页，如家电黄页，鞋服黄页等，业务员最好找到这样的黄页来收集第一手资料。这些黄页在一般大的图书馆都有。可以拿个本子去那里抄就可以了。 2、浏览招聘广告，就象在温州，《温州都市报》每天都有大量的招聘广告，我们可以通过阅览招聘广告来获得我们想要的客户。我们也可以去附近的招聘市场看看，一般的招聘市场会在门口贴出每天的招聘单位的名称和招聘工种我们也可以通过他招聘的工种来分析企业是做什么的，这样就可以找到我们要的客户了。还有我们可以去一些大的工业区附近转转，现在几乎所有的厂都招工，也可以通过他们门口的招工广告找到的。我们也可以上网看招聘网站，如温州人才网等。从招聘广告中找客户的好处有两点。第一是可以找到很多新的客户，因为有很多新的厂，他或者刚开，或者刚搬过来，如果我们第一个先找到他，那就是捷足先登了。还有，一般有能力大量招工的厂家生意都比较好，对以后业务做成功后的货款回收也相对有点信心。 3、网络搜索。我们可以通过关键字去搜索，如在百度输入我们要找的客户的生产产品的名字，我们可以找到大把的客户。我们也可以通过专业的网站来找客户，如阿里巴巴，如慧聪等等。这样我们可以找到很多客户的名单了。而且还可以找到老板的手机号码和老板的姓名等。 4、我们也要经常上街找客户，我们去逛商场，我一般会到家电商场去看看，他们都有包装的，或者有品牌和公司的名称，我们可以记录下来，回去上网找就可以了。我们可以通过商场的产品的销售来判断一个客户的经营情况来的。这从侧面也反映了他的一个经济实力。 5、但我个人认为最好的找客户的方法是通过交际网络的相互介绍来发展客户。以后做业务讲究资源共享的时代，例如你是做电线的，我是做插头的，他是做电阻的。我们同时做一个音响的客户。如果我们都可以资源共享，把好的客户都互相介绍，这样做进去一个客户就非常容易和省心。而且我们的客户因为大家互相看着，客户一有什么风吹草动，大家可以提防，风险不就低很多了吗。 6、还有个最好的办法是客户介绍客户，这是成功率最高的。厉害的业务员在有了几个原始客户以后，就会认真服务好这几个客户，和他们做朋友。等到熟悉了，就开口让他们介绍同行或者朋友给你。这时候不要让他们给你名单就好了，名单那里都可以找到，最主要是要让他帮你打个电话。如果他帮你打了个推荐电话，好过你打100个电话。你以后就主要服务好他介绍的客户，然后也依次类推的让这个新客户介绍下去，那样你就可以很轻松的找到你的客户网络。所以我们是有很多方法来找到我们想要的客户的，只要我们要用心。业务员的身上无论什么时候都要有三个东西在身上，除了冲凉的时候，这三个东西是：笔，小笔记本，名片。别人都说业务员有8个眼睛的，也是很有道理的，生活中处处留心，就可以找到很多商机。三、关于打电话我们找到客户之后，第二个问题就是要想着怎样打电话约客户了。这里面也有一些细节的，注意一下就可以了。 1、很多人打电话都会遇到这样的情况。客户还没有听完我们的介绍，就说不要不要，接着就啪的一生挂电话了。还有你说要去拜访他，他说没空，让你传真资料给他，或者把资料放到门卫室去。我们千万不要传真资料和放到保安室给他，没用的。遇到这样的情况我开始就很郁闷，后来我就这样想，可能采购小姐今天一上班就给老板骂了，不高兴所以才拒绝我，或者想可能采购小姐今天和男朋友吵架了，所以不理我。没关系，我下次再找你好了。我很多客户都是打了好多次电话才得到约见的，有时就是这么奇怪，采购小姐昨天还说不要，今天再打就可以让你带样品去见她了。所以生意的成功往往就是看你坚持不坚持了。 2、无论你的业务技巧多么熟练，我觉得打电话是还是要想一想将要讲的内容比较好，不要一拿起电话就聊。因为我们会聊着聊着就忘记了一些本来要讲的内容，往往刚挂掉电话又要打多一次，搞的大家都不好。对于刚做业务的朋友最好用纸写下来，这样会讲的比较有条理。 3、我觉得站着打电话比较好点。因为人站着的时候我感觉注意力比较集中，会比较认真；还有站着的时候中气十足，讲的话声音比较好听，大家不信试试看。无论你刚刚受了多大的气，打电话时最好带着微笑。这样气氛比较轻松，客户会感觉的到的。做业务本来就是受气的活，可是我们的客户没必要和你分担。 4、我们不要等到有求于客户的时候才打电话给他们。我们在平时的时候要经常给他们打电话，聊聊天，问候问候也好，直到他一听到声音就知道是我为止。最好能让他惦记着你。做业务就像谈恋爱一样。我们不能约了一次会后就指望别人能嫁给你。采购是很健忘的，我们要不断的提醒他。四、初访客户 1、推销前的准备、计划工作，决不可疏忽轻视，有备而来才能胜券在握。准备好样品，目录书、笔和笔记本等。见客户之前先想想开场白、要问的问题、该说的话、以及可能的回答。平时对与公司产品有关的资料、说明书、广告等，均必须努力研讨、熟记，同时要收集竞争对手的广告、宣传资料、说明书等，加以研究、分析，以便做到“知己知彼”，如此才能真正知己知彼. 2、准时赴约——迟到意味着：“我不尊重你的时间”。迟到是没有任何借口的，假使无法避免迟到的发生，你必须在约定时间之前打通电话过去道歉，我相信提前出门是避免迟到的唯一方法。 3、服装不能造就完人，但是初次见面给的人印象，90%产生于服装。礼节、仪表、谈吐、举止是人与人相处的好坏印象的来源，销售代表必须多在这方面下功夫。我不喜欢我的业务员穿着红色绿色的 T衬衣等去见我的客户。我起码要求是白色衬衣，还有公文包一定是皮的。 4、我们不可能与拜访的每一位客户达成交易，他应当努力去拜访更多的客户来提高成交的百分比。在拜访客户时，我们应当信奉的一个原则是“即使跌倒也要抓一把沙”。意思是销售代表不能空手而归，即使你拜访的哪个位暂时没有需求，不能成交；也要想办法让他帮你介绍一位新客户。 5、对客户而言。要经常留意客户喜欢的话题和他的爱好，他喜欢的就多跟他聊些。留意他的一举一动，你就可以投其所好。谈话的结果不重要，过程的气氛很重要。我们在和采购聊天的时候，往往很注意谈话的内容，老是说没话题。其实我们要注意到我们谈话的过程和气氛。如果我们哪天聊的很愉快，和融洽，我们的感情就会很亲近。在许多天后，我们往往回忘记了当时谈的是什么，只记得哪天我们聊得很好。其实采购也一样。价格我们会有报价单给他，品质我们有品质承认书给他，交期我们会盖章签名回传给他。所以我们只要和业务之外的事情就可以了，聊他感兴趣的问题最好。五、如何维护客户 1、业务员在开拓客户时应该是钓鱼，不是洒网。跑业务时最有效和舒服的做法是用钓鱼法。就像我们刚开始追女孩子时，难道我们会同时追几个女孩子，然后在博他有一个成功吗？我们往会看准一个，锲而不舍的追求她，直到成功吧。我自己是这样跑业务的：我会选准一个行业，比如我要做服装行业，我会挑行业里的3个左右有影响力的服装厂，然后认认真真的去攻他，直到做进去为止，以后其他的就很好做了。这样等你在服装行业里占到80%的份额，我们再转到别的行业，复制它。就像钓鱼一样，看准大的，一条一条的钓，很舒服；胆大，心细，脸皮厚。我们年轻的时候，追女孩子，大一点的告诉我们的经验就是：胆大，心细，脸皮厚。其实做业务就像追女孩子一样的。 2、据估计，有80%的业务之所以完成，是由于交情关系。现在竞争都很激烈，在同样质量，同样价格，同样服务等的情况下，你要竞争过对手，只有凭交情了，如果你比对手更用心的对待客户，和朋友结成朋友关系。这样谁还能抢走你的单？所以你把时间花在什么地方，你就得到什么。所以说交情是个宝。 3、一定要热情，热情可以感染客户的。可能我们有很多业务员刚开始会非常热情，可是等到你做到一定的成绩就会变成老油条了，失去了往日的热情，有时候感觉反而单没那么好做了，你会以过分热情而失去某一笔交易，但会因热情不够而失去一百次交易。热情远比花言巧语更有感染力。 4、一定要有个试用期。一个客户做下来，就像男女结婚一样。发现客户就像我们发现一个心仪的梦中情人。从打电话到下单就像开始送情书到订婚那么漫长。到真正结婚了，都还要度完蜜月才可以认认真真的过日子。所以我们和客户也要度度蜜月，我们不要一下子就做的很大。一见钟情而结婚的新鲜感过后很难维持的。我们都应该给点时间客户和我们。互相考察一下信用，服务等等。六、关于成交 1、很多业务员开始做业务的时候，往往冲劲很大，找到客户，送了样品，报了价就不知道怎么办了，往往前功尽弃。其实你应该不断的问他，你哪个单什么时候下呀，不断的问他，知道有结果为止。其实，采购就是等我们问他呢。会哭的孩子有奶吃。就像孩子不哭，我们怎么知道他饿了呢？所以我们要要求客户购买。然而，80%的业务员都没有向客户提出成交要求。 2、如果未能成交，销售代表要立即与客户约好下一个见面日期，如果在你和客户面对面的时候，都不能约好下—次见面的时间，以后要想与这位客户见面可就难上加难了。 3、我的感觉是，做业务要坚持追踪，追踪、再追踪，如果要完成一件业务工作需要与客户接触5至10次的话，那你不惜一切也要熬到那第10次倾听购买信号—如果你很专心在听的话，当客户已决定要购买时，通常会给你暗示。倾听比说话更重要。做业务就是：以成交为目的而开展的一系列活动。虽然成交不等于一切，但没有成交就没有一切。七、关于收款 1、做业务不要爱面子。业务做下来了，到收款的时候，很多人会想，我跟采购那么熟，一天到晚去追他的款感觉不好意思。所以就很少追款或者追几次没追到就不追了。其实我们也是要拿到货款才有提成拿呀。欠债还钱，天经地义的，如果你给他欠的太多，你的生意还做不长久呢。我一般追款，不是求他安排，而是说，**先生，你星期三安排货款给我，我那天下午去拿。他有时会说那天不行，那我就说，那就星期二啰，他往往就说星期三行了。 2、对自己而言，在做客户之前，应该细心的去了解客户的一切。比如，他之前和谁做的业务？也就是你的竞争对手是谁？知道了这一点你就可以报价和做出对策。了解客户为什么会想和你做生意？如果是别人不肯供货给他，那我们就可以要求他做现金，他肯定会赖帐。如果是对手的原因，例如质量不好，价钱高，服务不好，你就可以作相应的对策去应付他。如果是你在某方面做的比对手好而令到他跟你做，那你以后就知道怎么做了。 3、预防客户的拖款最好的办法是和客户成交之前的调查。我们要认真的考察客户的一切信息，包括他的员工工资水准，发工资准时否？厂房是自己的还是租的？老板是哪里的？生产的东西是在中国卖还是外销？最好是要认识客户的一些老供应商，这样可以向他们了解客户的的信用情况。向比尔·盖茨学习处理电子邮件处理电子邮件遭受电子邮件“肆虐”的经理人，怎样有效地管理数不清的电子邮件呢？比尔·盖茨等经理人的做法值得借鉴。他们处理电子邮件的秘诀是：第一、采用邮件过滤机制；第二、削减电子邮件总数目；第三、先回应，后回复的两步策略。越来越多的经理人，工作中已经离不开电子邮件。不过，离不开的，还有越来越多的苦恼。比尔·盖茨的苦恼是，他收获巨额的个人财富的同时，也收获了每天400万封电子邮件，其中大多数是垃圾邮件。杰里米·伯顿，美国硅谷大公司 VeritasSoftwareCorp的市场营销部副总裁，苦恼的是，每天不得不花上多达两个小时，处理电子邮箱里的400封邮件。他一怒之下，禁止手下的240名员工每周五收发电子邮件。遭受电子邮件“肆虐”的经理人，怎样有效地管理数不清的电子邮件呢？比尔·盖茨等经理人的做法值得借鉴。他们的秘诀是：第一、采用邮件过滤机制；第二、削减电子邮件总数目；第三、先回应，后回复的两步策略。采用邮件过滤机制微软公司的比尔·盖茨采用了邮件过滤机制，确保对重要信件的及时回复。他说：“通过邮件过滤机制，我接收的电邮全部来自于曾经同我有通信联系或者我认识的人，例如微软、英特尔、惠普及其它合作伙伴公司的人员。我们所面临的挑战是要确保将时间用于最重要的电子邮件。” 削减电子邮件总数目拒绝消耗大部分时间的普通邮件。某跨国公司总裁要求下属减少“抄送”或“仅供参考”的邮件，仅这一项，就使他收件箱减少了50%的邮件数目。利用全职助理。JP摩根的高管斯科特·贝克斯德要求她的助手，对自己的邮件进行初步处理，而重要的邮件留待自己处理。而某一销售经理的做法是，在自己拜访客户或者参加展会等外部活动，不能正常收发邮件的时候，告诉秘书帮助他初步处理一些邮件。比较紧急需要回复的邮件，秘书会电话告之，由他口述后回复。经理人要注意的是，必须告诉助理或者秘书哪些是至关紧要的信息。先回应，后答复某美国公司的女性高管每天要处理200封邮件，她总结处理邮件的有效方式是两步走：先回应，后回复。比如，她常常采用的回应语“信已收到，已读过，下周细读过后回信”；此后，她会选择在承诺的时间范围内，利用早晨醒来、坐车、坐飞机的空闲时间来高效地回复邮件。这一做法的优点是，可以给对方及时地回应，也可以给自己留下时间来回复邮件，合乎情理地解决了对方的期望。除此之外，经理人在管理电子邮件时，要注意避免三个陷阱。一是电邮不能代替面对面沟通；二是电子邮件的沟通无法解决充满争议和复杂的问题；三是如果口头沟通更有效率，请不要使用电子邮件沟通，因为，一个三分钟的电话足以包含七八封电子邮件所涵盖的信息量。