（团队建设）如何管理团队
团队内涵和团队建设要素
大纲
壹、团队的内涵和特征
1.团队的内涵
2.团队的特征
3.团队的类型
二、培育团队精神的意义
三、团队建设的主要构成要素
1.明确共同的目标
2.角色定位和相互补充
3.加强沟通和相互理解
4.确立民主的领导方式
5.成员之间相互尊重和支持
6.团队成员要有共同价值观
知识点汇总
T01：团队
T02：团队精神
T03：团队建设
正文
壹、团队的内涵和特征
1.团队的内涵
把壹群人集合于壹起，是否就能够称之为团队？团队和群体有何异同？当前，
“团队”这个词已经成为壹个时髦用语，到处于被人们讨论和引用。也有的人将
团队和群体、团体相提且
论，认为它们没有什么区别。杰克·韦尔奇说：“如果我们没搞清楚什么
是团队，我们永远不会真正明白管理的本意。”这句话有壹定道理，有些领导就
是不理解团队的真正涵义，才抓不住团队建设的要领和根本。
群体——社会学上指的是俩个或俩个之上互动的个体组成，个体之间具有稳定的
关系和共同的目标，彼此意识到同属壹群的集体，如夏令营小组、旅游观光团等
均属于群体。
团体——是指由俩个或俩个之上的人组成的，成员于心理上彼此依赖、相互影响，
于行为上有共同规范的群体。
团队——通常是指由数名知识和技能互补、彼此承诺协作完成某壹共同任务的人
员组成的特殊的群体。
和壹般的群体相比，团队有如下特点：
壹是团队组成人员于知识、能力或年龄、性格上的互补性；二是团队对集体
的协作有更多的依赖；三是团队的工作效果既要个人负责，更要有团队共同负责；
四是团队的个人除有共同的兴趣目标，仍有共同的承诺；五是团队有更多的自主
权（壹般的群体有管理者的监控）。
团队和团体的六大区别
团队团体
规模有限中等规模或大规模
选择严格工作中的自然组合
领导分担或轮换单独
理解相互认同和补充依赖领导人
模式角色分工和协调集中和服从
精神追求整体绩效个人完成任务
如壹个班级的同学能够说是团体，而不是团队。领导扮演的是领导的角色，
学生见重的是个人的成绩表现，老师评价学生的标准也是以其个人学习成绩为主；
而且于壹个班里的学生之间，且
不具有不同知识、技能或经验，也不具有相互的依存性。所以这个班级只
能称之为团体而不是团队。但如果三个同学，壹个语文学得好，壹个数学好，另
壹个物理好，而其它科目均学的壹般，他们组织起来，于壹起相互补课，取长补
短，为提高各门功课的成绩，进行共同学习和努力，那么他们就是壹个团队。
相同的道理，我们能够将壹支球队见成壹个团队。队员们于追求赢得比赛这
壹目标的基础上，各有所长，同时队员们要彼此了解其他个体的需要和专长，共
同遵守为实现目标所设定的程序和策略，以避免不必要的错误，发挥各自的个体
优势，形成协调良好的团队，实现共同的团队目标。
由于团队被赋予了共同目标——赢球，因而球队着重的是团队的整体表现，
球队输球也决非教练壹人或前锋的责任，而是每个队员均需担负的责任。同时，
于球队中，球员具有互相依存性，且每个球员均有其特殊的技能和专长。壹个球
队，即使全是超级投手，也不能保证赢球，唯有各个队员彼此协调合作，才能使
球队成功。因此，壹支球队是否能融合成壹个高效的团队对球队的生死存亡至关
重要，而球队这种组织也为我们研究各类团队组织提供了最基础、最有参考意义
的案例。
2.团队的特征
共同的价值观——共同的价值观主要体当下团队文化、团队伦理、团队形象
以及团队的远景目标建设上。
协同性——团队成员壹起工作的时候，他们的智慧和力量融合于壹起，即形
成了壹种协同力。协同力是推动团队前进的壹股特殊的力量。这种力量是所有成
员的动机、需求驱动力和耐力的结合体。如果壹个团队只有壹部分人工作，而另
壹部分人消极拖后腿，那么该组织就不会成为壹个真正的团队。
凝聚力——是指团队成员之间的互相吸引程度，以及团队对其成员的吸引程
度。这是壹个团队引以为豪的壹种整体感。凝聚力的内涵包括忠诚、投入、志趣
以及为团队做牺牲的意愿。它是把每个成员“黏”于壹起的“胶”。
3.团队的类型
团队能够分为很多类型，不同的团队管理运作的方式也不壹样。如于机关里
大致可分为这样几类团队：
工作协作团队——这种团队存于的时间比较长，不断给社会发展变化提供服
务，因而这类团队的目标和行动进程通常是十分清晰的。管理这样的团队需要采
取长期的战略措施，重点放于定期评估、审查以及能力培养等方面，以确保每个
成员于工作中不断接受挑战且
充实工作动力，以提供对社会的更好服务。
研究发展团队——这样的团队主要致力于某壹特定问题的研究，且
提出相应的对策措施。它的特点是存于的时间比较短，但他们有壹个清晰
的目标，最终是为了于有限的时间里有效地完成任务。这类团队因为存于的时间
短，大家相互熟悉度、彼此了解程度均不够，所以要提高这类团队的工作效果，
需要鼓励他们经常于壹起调研和探讨，使不同的观点形成互补，而不是对立。
临时工作团队——是指为了完成某项临时性的任务，由不同部门和人员组成
的团队，这类团队经常是于短时间内由以前很少或从没壹起工作的人组成的。此
团队和第二类壹样存于时间很短，所以为了高效工作，每个成员必须明确自己的
职责，且
清晰地把握团队的目标，于短期内有效完成任务。
除此仍能够分为正式和非正式团队：
正式团队——有严密的组织结构、权责关系和明确的规章制度。正式团队受
等级制度的影响较大。
非正式团队——人们聚集于壹起工作，自然会相互影响，这时非正式团队就
出现了。它没有定员编制，没有明确的权责关系，而是于共同的爱好、兴趣和友
谊基础上自发形成的，且
且对成员的共同利益进行保护，支持成员的工作。
二、培育团队精神的意义
团队精神，简单来说就是壹个组织有共同的目标、共同的价值观，为实现这
个目标而体现出来的协作精神、服务精神等。它的最高境界是全体成员的向心力、
凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统壹，且
进而保证组织的高效率运转。团队精神是现代组织的重要组成部分，无论
是于政府机关，仍是于企业，或者是进行学术研究。面对激烈的市场竞争和严峻
的宏观调控政策环境，每个企业均必须依靠团队的力量，充分发挥团队精神，才
能于激烈的市场竞争环境中取胜。于机关如果没有壹个互相信任、高效协作的团
队，只凭借个人的力量，即便个人表现得再完美，也很难以壹己之力创造奇迹。
而团队精神的力量是无穷的，大到壹个国家壹个民族的发展和强盛，小到壹个企
业壹个部门的发展及提高，如果能于管理中充分发挥团队精神，就能实现 1＋1＞
2的团队目标，就能于任何市场竞争环境中立于不败之地。
三、团队建设的主要构成要素
建设高效团队至少需要具备六方面的要素：
1.明确共同的目标
共同的目标能够为团队成员提供具体的指导和行动方向，目标是团队存于的
价值，明确目标就是使成员明确团队存于的意义。将目标植根于大家的心里，就
能够获得成员们共同信守的价值，使团队行动壹致。
因为团队的目标要靠每个人共同努力来完成，所以团队中的每个人均应该有
机会参和目标的设定，于这过程中深刻理解目标的要求和内涵。所以，团队的领
导如果疏于制定团队的目标，或有目标而成员们且
不了解目标的真正意义，那么该组织且
没有凝聚成真正的团队。
2.角色定位和相互补充
于团队中树立团队精神、意识固然重要，但更为重要的是团队管理中的角色
定位。
3.加强沟通和相互理解
成功的团队依靠的是队员之间的相互配合、分工、协作，从而实现组织高效
率运作的管理。
4．确立民主的领导方式
善于运用不知有之的方式：情境塑造——通过设计情境、改变情境和参和情
境等方式间接影响团队成员，使他们受情境影响自觉行动。愿景引导——即用
未来发展的目标和展望，融化成群体共同的理想和价值，且
用此指导工作。制度规范——制度是壹种规范了的自觉行为。组织推动
——扁平化组织直接体现了隐性领导的作用。文化引领——借助行政文化，产生
影响教育作用。艺术转化——通过服务、沟通，使下属潜移默化认同领导的影响。
人格感召——通过领导的品德、形象、魅力、能力和思路等，达到对共同价值认
同的效果。
重于“共同”，重于“认同”，重于柔性，重于艺术，重于制度。
5.成员之间相互尊重和支持
于团队中，大家因为“共事”而成为“同事”，但每个人会因为出身和阅历
的不同而具有各自的特性：特殊的语言风格，特殊的爱好，特殊的脾气，包括周
期性的情绪不稳定、男女心理差异，等等。于尊重、信任的前提下，于共同的事
业愿景的引领下，团队成员之间要相互理解和支持。于执行过程中，团队中的每
个成员均负责工作中的壹个环节，也均会遇到困难和挫折，如果不能互相支持共
同面对难关，那么自己这个环节的工作也无法完成，因为大家是不可分割的壹部
分。
6.团队成员要有共同价值观
共同价值观是团队的精神，它表明的是赞同什么、反对什么，团队成员相信
什么，这对于团队的发展至关重要，它是团队的“魂”。
新加坡国内各民族、各阶层、不同宗教信仰的民众所共同接受和认可的五大
“共同价值理念”，即“国家至上，社会优先；家庭为根，社会为本；关怀扶持，
同舟共济；求同存异，协商共识；种族和谐，宗教宽容。”十多年来，新加坡政
府始终不渝倡导且
大力践行这壹共同价值理念，取得了理想的效果，为推动新加坡经济的发
展、保持政局的稳定、维护社会秩序、净化社会风气发挥了重要作用。
价值观决不是可有可无的，生活中人们对价值观的需要就如同人们离不开空
气壹样。价值观不仅指导团队于遇到问题时，做出如何解决的各种选择，更是是
非判断的标准。如果壹个团队的价值观不正确，就会做出有害于社会和他人的事
情；如果价值观模糊不清，那就会迷失方向，于错综复杂的问题面前就会不知所
措、迷茫困惑。所以团队建设需要确定积极和正确的价值观，这也为这个团队引
领方向和为团队成员成长提供指引。
链接信息
团队精神
所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。
团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，最高境界是全体成
员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统壹，且
进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成且
不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完
成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神
是组织文化的壹部分，良好的管理能够通过合适的组织形态将每个人安排至合适
的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态
和奉献精神，就不会有团队精神。
团队角色认知力的提高
大纲
壹、角色认知
二、团队中角色认知的作用
1.角色定位
2.明确职责且配合有序
三、明确和角色相对应的工作职责
1.领导应承担的责任
2.下属应承担的责任
3.同级应承担的责任
4.公民应承担的责任
5.正副职应承担的责任
四、角色转换
1.岗位改变后的角色转换
2.壹个人扮演多种角色的角色转换
知识点汇总
T01：角色认知
T02：团队中角色认知的作用
T03：明确和角色相对应的工作职责
T04：岗位改变后的角色转换
T05：壹个人扮演多种角色的角色转换
正文
壹、角色认知
无论是于家庭、单位、社会或者某个氛围，每个人均充当、扮演着壹定的角
色。无论你是主动的仍是被动的，像于舞台上演戏壹样，你必须按照导演规定的
套路来进行。但和舞台上表演不同的是，团队中的“角色”应该怎么做，没有导
演来告诉你，你只有根据职责分工的规定来思量。
从字面上理解，角色的认知似乎且
不难。知道自己处于什么位置；这个位置的职责范围是什么；这个位置所
要做的工作标准和目标是什么；这个位置对角色的各种知识技能要求是什么；这
个位置和其他人、其它组织的分界点于哪里。这些均是角色认知最基本的内容。
实际上，于现实工作和生活中，明确自己的角色以及和角色相适应的语言或
行为，其实是不容易的。如有的领导不知道于什么时候应该做出什么决定，表示
什么态度，语言或行为不到位的现象比比皆是。又如有的人于单位当领导，回到
家中仍以领导自居，指挥家人，弄得家庭关系不和谐。
二、团队中角色认知的作用
1.角色定位
于团队中树立团队精神、意识固然重要，但更为重要是团队管理中的角色定
位。这壹点于奥运比赛的集体项目中表现尤为突出。例如：于排球、足球等比赛
中，敢打敢拼、精诚团结很重要，但最为重要的是“位置感”。政府机关也是如
此，部门和部门之间，同级之间、上下级之间于体现对社会服务方面，也有“角
色定位”的问题，谁是“主攻手”、“二传手”？谁是“前锋”、“后卫”？要相互
配合。成功的团队依靠的是队员之间的相互配合、分工、协作，从而实现组织高
效率运作的管理。
这方面的壹个成功案例是《西游记》。唐僧就是率领了三个能力不同、“角色
定位”不同的员工，组成了这样壹个管理团队。唐僧，是壹个“领导角色”，起
着引领方向的作用；孙悟空，火眼金睛，是识别真假，打败敌人的能手；猪八戒，
角色定位是“公关人才”，沟通能力强；沙僧，执行力超强，挑担子的永远是他，
而且无怨无悔，勤勤恳恳。于“西游记”这个团队中，毫无疑问，孙悟空是个超
强的人才，但我们能够设想，如果唐僧率领三个孙悟空能否取到经！这实际上就
是壹个“角色定位”的问题。
当壹群很有能力的人组成壹个团队，壹定要确定其中每个部门、每个人的“角
色定位”。精诚团结只是壹句口号，角色定位才是打造团队的操作手段。
2.明确职责且配合有序
团队中，当我们面对不同的角色时，应该做出不同的协调：
（1）和上级领导的协调
“三个原则”，即：服从的原则；以大局为重的原则；强化自身的原则。“俩
个当”，即：当好助手、当好参谋。
（2）和群众的协调
“三个原则”，即：服务的原则；壹视同仁的原则；严己宽人的原则。“俩
个方面”，即：能力上拉开距离，感情上缩短距离。
（3）部门和部门的协调
部门和部门之间要做到分工不分家，要从“三个角度”来考虑，即：多协作
不推诿、多沟通不埋怨、多支持不干预。
（4）正职和副职的协调
正职是团队中的核心，起主导作用，副职是助手，起配合作用。正职应做到：
统揽而不包揽、放手而不撒手、当班长而不当家长、揽过而不揽功。副职应做到：
依靠而不依赖、服从而不盲从、到位而不越位、尽力而不争功。角色赋予正职要
胸怀开阔，要有很强的综合能力，而副职要于有难点的时候冲于前，不挑刺、要
补台。
三、明确和角色相对应的工作职责
角色理论认为，人们为某壹种身份的人均设置了壹整套的有关权利和义务的
规范及行为的模式，这种模式就是“角色”。每壹种角色均有符合其定位的内容，
不同的角色有不同的内容，如果俩个之上角色的内容同时出现，就会导致角色冲
突。壹个人于社会中生活，要负很多责任，具体来说，就是依据不同的角色承担
不同的责任。见壹见我们扮演了哪些角色？要承担哪些责任？以及承担这些责任
的来源是什么？
1.领导应承担的责任
毛泽东同志说过，“领导无非俩件大事，壹是出主意，二是用干部。”所以
说作为领导这俩件事是最基本的责任，也是群众的信任和组织的委托而赋予领导
的。
2.下属应承担的责任
上级的下属应完成上级的任务，这来源于上级的要求。
3.同级应承担的责任
同级之间应承担分工合作的责任，这种责任来源于工作的大局，壹切必须要从大
局出发。
4.公民应承担的责任
公民应当遵守社会的公共道德和秩序，这来源于法律和社会规范的需要。于
家庭中，作为父母应当教育和培养孩子；对配偶应有关心和爱护的责任，这些责
任来源于孩子和配偶的要求。所以说，只有角色定位后，才能真正明确这个角色
所应承担的责任有哪些。
5.正副职应承担的责任
正职的责任：运筹谋划出思路、综合协调带好队伍、抓住机遇促进发展。责
任来源于本单位和上级组织的委托，以及群众的信任。
副职的责任：抓落实、抓完善、抓调节、抓疏通、抓补台。
四、角色转换
角色转换主要包括俩方面，；壹是岗位改变后，需要角色转换；二是壹个人
同时需要扮演多种角色，于壹天内角色均可能转来转去。
1.岗位改变后的角色转换
如：小王原来于研发部做技术工作，任务完成得又快又好，深受研发部领导
的青睐。后来研发部领导去美国发展，经过考核，小王成为研发部负责人。然而
小王升任部门领导之后，原来关系很好的同事壹下子和其疏远开来，由于小王比
较内向，待人谦恭温和，不善于培养部门凝聚力，只知道安排研发任务。有的同
事见他资历浅，不服他，有意用磨洋工等方式不加配合，而小王又不是那种能够
对他人发得起火的人，只有亲自上马收拾残局。长此以往，偷懒的研发人员越来
越多，小王干的活也越来越重，加班时间越来越长，然而研发部的绩效却仍是逐
渐下滑。于上级多次找小王谈话后，他终于支持不住，主动辞职，到另壹家公司
继续做他的研究工作了。这无疑是壹个“双输”的结局。
分析：有人说，小王的性格不适合扮演领导这壹角色，所以导致他不能胜任
该项工作。实质上是小王做领导的素质没有到位，壹个人的特质是难以改变的，
而环境又是多变的，所以要通过领导方式的培训和学习，是能够改变和培养素质
的。角色转换也能够通过培养提高来加以适应的。特别像小王，从普通成员转换
为领导角色后，更应该进行，这对他提高领导能力和水平均是有益的。每个人均
有其内部稳定的行事风格和行为特征，这也就是我们常说的“性格”。例如；内
向/外向，温和/暴躁，等等。纵观历史，领导有多种多样，如：罗斯福——虽
身患残疾，但高瞻远瞩；丘吉尔——虽脾气暴躁，但能和人沟通；甘地——虽
安静无声，但意志坚定；马歇尔——虽谦和含蓄，但判断力极强；等等，有的锋
芒毕露、有的和蔼可亲、有的严厉冷峻，但只要适应环境的需要均能够做成功，
所以要提高能力和素质，多接触各种风格的领导来培养自己的领导风格。
哈佛大学认为：“壹个领导的角色应成功塑造成四种形象”。第壹种是诗人
的形象，有诗人的理想，能提出目标去影响下属；第二种是雄辩家的形象，要有
语言的感染力，能感染和鼓动别人，比如戴高乐、丘杰尔、杰克·韦尔奇等；第
三种是故事家的形象，群体中的事迹是领导故事中的中心人物，要提炼别人积极
的、肯定的精神。第四种形象是好演员的形象，如罗斯福、叶利钦、邓小平等。
演员式的领导是源于精神和灵魂的运动。当领导比做演员难，因为其没有导演、
没有剧本，只有责任。
例如：壹个年轻的大学校长，他不知道要怎样做校长，只知道做自己：“我
要心灵独立，我个人的见法要鲜明。”可是下属对他鲜明的见法毫无兴趣，而是
希望校长是集体的代言人。我们说，领导所代表的不是自己，而应该是群众和组
织，所以该校长角色是不到位的。
哈佛商学院认为：“为了使观众的注意力集中到剧情的情节上，关键是演员
于舞台上要完全融入角色，而不是表演演员自己”。演员忘台词、道具出问题、
环节有纰漏均会影响演出的效果，所以我们必须要根据角色的需要和责任来体现。
2.壹个人扮演多种角色的角色转换
于壹个人扮演多种角色的角色转换时，角色处理不当会造成冲突和矛盾。如：
壹中层领导既要充当上司的角色，又要扮演下属的角色，有时这俩个角色会造成
冲突和矛盾。为了防止于这俩种角色中频繁切换造成冲突，其解决的方法有三种：
最好方法就是把这俩种角色统壹为壹种角色，即职务角色。也就是说，角色的内
容由该职务的要求而定，而不是从权力等级关系来定。第二，要明确界定该职位
的职责和权限。界限划清楚了，自然就能够知道哪些是自己必须做的，哪些是必
须协作的。如果暂时无法制定如此具体的职务说明，或者说由于文化的因素，即
使制定了也无法照章执行的时候，就需要个人的角色统壹。对于上下级关系不要
着眼于权力等级的差别，而是着眼于具体事务的差别，把工作的思路从“这是上
级的事情，那是下级的事情”变为“这是战略决策的事情，这是执行操作的事情”
等，诸如此类。第三，于待人处事上保持自己的统壹风格，做到坦诚、负责、原
则、艺术等，自然就能够于多变之中维护自己的角色同壹性。概括为壹句话：按
本色做事待人接物、按角色办事尽责、按特色定位发展。
美国总统尼克松关于角色的论述：“当壹出戏闭幕的时候，观众鱼贯地退出
了剧场，回家去继续他们正常的生活。而当壹个领袖结束生涯的时候，观众自己
的生活也就起了变化，同时历史的进程也有可能发生深刻的变化。”
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尼克松
理查德·米尔豪斯·尼克松(RichardMilhousNixon，1913年 1月 9日—1994
年 4月 22日)，美国第 39位总统。
尼克松生于美国加利福尼亚州洛杉矶附近的约巴林达镇，爱尔兰人后裔。尼
克松毕业于惠蒂尔学院和迪克大学。1934年获惠特尔学院学士学位。后进杜克大
学专修法学，1937年获法学士学位。1937年至 1942年于加利福尼亚州惠特尔当
律师。1938年 6月加入共和党。1940年，尼克松和特尔玛·凯瑟琳·罗恩结婚，
有俩个女儿。1942年至 1946 年于海军服役，升为海军少校，复员后曾俩次入选
参议院。1946年，尼克松当选为美国众议院共和党议员，开始步入政界。1950
年当选为美国联邦参议员。1952年，他作为艾森豪威尔的竞选伙伴，当选为美国
副总统，任副总统 4年。1956年他再度当选为美国副总统。1960年尼克松竞选
总统，以微弱票差被约翰·肯尼迪击败，又于 1962年竞选加利福尼亚州州长时落
败而暂时离开国家权力中枢。1964年再度竞选总统失败。竞选失败后，尼克松先
后于洛杉矶和纽约从事律师工作。1968年尼克松重返政坛，于当年的美国大选中，
他击败民主党人汉弗莱和独立竞选人华莱士，当选为美国第 46届（第 37任）总
统。1972年 1月连任第 47届总统。执政后，尼克松对内的目标是抑制通货膨胀，
重振美国经济。对外，提出尼克松主义，且
于 1972年 2月首次访华，打开了俩国关系的大门，成为访问中国的第壹
位美国总统。访华期间中美俩国政府发表了著名的《上海公报》。尼克松为打开
中美关系大门且
为改善和发展中美俩国关系作出了重要贡献。1973年，结束了越南战争。
同年，苏联领导人回访美国，双方宣告冷战结束。1974 年 8月 8日，尼克松因“水
门事件”辞职，成为美国有史以来第壹个自动辞职的总统。
团队执行力的提高
大纲
壹、执行力的意义和组成要素
1.执行力的意义
2.执行力的组成要素
3.执行力的核心和流程
二、执行过程中的基本思路和方法
1.领导“结合”执行的“四化”方式
2.于把握薄弱环节中创新执行
3.于点线成链中创新执行
三、完善执行中有关管理制度
1.建立有效的信息反馈制度
2.建立关联的监督检查制度
3.建立关联的奖惩制度
4.日常工作中提高执行力的方法
知识点汇总
T01：执行力的意义和组成要素
T02：执行过程中的基本思路和方法
T03：完善执行中有关管理制度
正文
壹、执行力的意义和组成要素
1.执行力的意义
执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是把战略、规划
转化成为现实、成果的关键，是国家实力，企业、部门核心竞争力的体现。
温家宝总理于 2007年的《政府工作方案》里，前所未有地提到了壹个政府
执行力的概念。执行力对壹个国家的发展起着越来越重要的作用，它成为综合国
力的重要促进因素，从而成为决定经济发展成败的壹个重要因素。如果没有执行
力，无论战略蓝图多么宏伟或者政府结构多么科学合理，均无法发挥其本身的威
力。于激烈的国际竞争中，壹个政府的执行力如何，将决定民族的兴衰。政府执
行力是提高政府效率的必然途径，因而也是科学管理的重要体现。
战略和执行就好比是理论和实践的关系，理论给予实践方向性的指导，而实
践能够用来检验和修正理论。壹个有效率，能够完成工作目标任务的团队，壹定
是个战略和执行相长于组织。执行力对企业来讲是竞争力，市场竞争法则就是优
胜劣汰，这关系到企业的生存和发展，没有执行力就没有核心竞争力；对军队来
讲是战斗力，军令如山、军中无戏言，执行力关系到战争的成败、战士的生命；
对党来讲是执政能力，关系到党的执政地位，党和国家的前途命运，人心向背，
党的大政方针的贯彻执行；对我们政府机关来讲就是依法行政、服务人民的能力，
关系责任型、效能型、服务型政府建设，关系到党和政府的形象，关系到人民群
众对政府机关的满意度；对壹个团队成员来讲，能够衡量出其能否胜任工作，出
色完成任务的能力。
2．执行力的组成要素
主体要素——领导者、每个团队成员(案例：致加西亚的信)。
理念要素——即于理解上情，结合下情中创造性执行。领导执行不是机械地、
照抄照搬性地去做，而是于准确理解上级领导精神的基础上，结合本部门的情况
创造性地完成。
方式要素——职责要明确，奖惩制度要到位，要有系统的反馈机制，以便及
时纠正。
3.执行力的核心和流程
执行力的核心概括起来就是四个字“率众达标”。执行力的三个流程分别为
战略流程、管理流程和人员流程。就人员流程来说，作为壹个领导者来说，怎么
做到用长避短呢，我们用三句话做壹个概括：“若其短不会碍其长，忽略其短。”“若
其短可能碍其长，用其长时帮其短。”“若其短足以碍其长，不可用之换其
岗。”
二、执行过程中的基本思路和方法
日常工作中提高执行力，就要于执行中经常反思。对执行偏差有没有认识；
能不能于职责范围内，尽责处理出现的问题；对高标准，能不能始终如壹地予以
坚持；有没有追求完美的意志和决心。“许多项目按照计划布置下去后，基本没
有按照目标和质量要求完成”。这种敢于承认问题的反思精神很好，见到问题是
解决问题的首要步骤，然后就必须采取有效措施遏制这种现象的继续蔓延。注意
细节，相互监督检查，将敬业、自觉、习惯、领导率先、培育执行力文化。让“没
有执行力，就没有竞争力”深入每个团队成员的心里。明确执行中的优选法。
1．领导“结合”执行的“四化”方式
第壹，普遍的精神具体化。上级精神具有全局性、整体性特点，下级具有局
部性、具体性特点。落实的部门通过这俩者的结合，使普遍的精神具有生命力。
第二，壹般的号召典型化。“任何工作任务，如果没有壹般的普遍的号召，
就不能动员广大群众行动起来，但只限于壹般号召，而领导人员没有具体地直接
地从若干组织将所号召的工作深入实施，突破壹点，取得经验，然后利用这种经
验去指导其他单位，就无法考验自己提出的壹般号召是否正确，也无法充实壹般
号召的内容，就有使壹般号召落空的危险。”
第三，抽象的理论实践化。上级的精神壹般以理论和原则的形态表达出来，
实践层必须将此作为行动的指南。“如果有了正确的理论，只是把它空谈壹阵，
束之高阁，且
不实行，那么，这种理论再好也是没有意义的。”
第四，美好的远景现实化。上级往往从全面、战略的高度设置组织美好的目
标，要将此实现必须采取有效的行动。激励水平高低=期望值 x效价。它表明远
景目标因为太高、太大，有很大的距离感，如果不能将此转化为可行动的步骤，
美好远景就会流于空谈。
2.于把握薄弱环节中创新执行
问题往往产生于薄弱环节，存水量取决于最短的板子，必须经常运用“总分
总”的方法，寻找最薄弱环节，且
使之尽快补长。
3.于点线成链中创新执行
注意力过多的集中于“点”，对“线”、“链”考虑较少，导致创新执行力
不够。于自己的优势中进行创新执行，领导理论称之为：“刺猬原理”，点线成
链中实现创新执行，有的创新执行力不够，就是过多地将注意力集中于“点”上，
对“线”、“链”很少考虑。“鸡犬之声相闻，老死不相往来”必须克服。工作要
有系统性思路。
跨职领导理论：跨职能部门见问题,不能只熟悉某壹职能部门，或只掌握自
己部门的有关知识。
全球领导理论：经济全球化需要领导人必须有了解国外市场，制定跨国界战
略的能力。
三、完善执行中有关管理制度
1.建立有效的信息反馈制度
2.建立关联的检查监督制度
有没有明确工作责任，将高层愿望解码成每个人应做的事？是否人人紧盯过
程且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？是否于壹定时段，对失误、疏忽、
敷衍、损害进行诚实地总结？是否撤换错误的人选？
3．建立关联的奖惩制度
如果关联的奖惩制度，做好和做不好均壹样，高效能的，坚定不移地执行行
为就不可能实现，所以奖优罚劣对提高执行力非常重要。当然，团队的效能考核
也是新课题，它必须公平、公正、公开，设定的考核标准必须科学，有具体量化
指标等，否则将会影响团队的整体合力作用。
4.日常工作中提高执行力的方法
首先是注意细节，相互提高，其次主要就是明确执行中的优选法。
链接信息
“刺猬原理”
所谓“刺猬原理”是说为了研究刺猬于寒冷冬天的生活习性，生物学家作了
壹个实验：把十几只刺猬放到户外的空地上。这些刺猬被冻得浑身发抖，为了取
暖，他们只好紧紧地靠于壹起，而相互靠拢后，又因为忍受不了彼此身上的长刺，
很快就又要各自分开了。可天气实于太冷了，它们又靠于壹起取暖。然而，靠于
壹起时的刺痛使它们不得不再度分开。挨的太近，身上会被刺痛；离得太远，又
冻得难受。就这样反反复复地分了又聚，聚了又分，不断地于受冻和受刺之间挣
扎。最后，刺猬们终于找到了壹个适中的距离，既能够相互取暖，又不至于被彼
此刺伤。
刺猬原理强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中，就是
领导者如要搞好工作，应该和下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，
是壹种不远不近的恰当合作关系。和下属保持心理距离，能够避免下属的防备和
紧张，能够减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，能够防止和下属
称兄道弟、吃喝不分。这样做既能够获得下属的尊重，又能保证于工作中不丧失
原则。壹个优秀的领导者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，这才是成
功之道。
团队协作和信任力的提高
大纲
壹、团队冲突的原因和管理方法
1.冲突的影响和原因
2.团队成员处理冲突的形式
3.团队冲突类型和管理方法
二、提升团队协作力的主要视角
1.分工
2.合作
3.监督
三、团队成员间相互信任的方法
1.沟通理解
2.科学授权
3.知人善任
知识点汇总
T01：冲突的影响和原因
T02：团队成员处理冲突的形式
T03：团队冲突类型和管理方法
T04：提升团队协作力的主要视角
T05：团队成员间相互信任的方法
正文
壹、团队冲突的原因和管理方法
1.冲突的影响和原因
冲突是壹种常见的社会现象，普遍存于于社会关系的各领域，是人类社会关
系的壹个组成部分。尽管团队冲突总是令人感到不舒服，可是它是难以避免的。
人们对团队冲突的认识有壹个变化的过程：
（1）传统观念
认为团队冲突均是不良的、消极的。认为团队冲突是成员内部功能失调的结
果，它具有破坏性、消极性和分裂性等有害作用，它和团队绩效成反比，会影响
团队目标的实现。因此，传统观念认为必须尽量减少团队冲突，最理想的情况是
避免团队冲突。于这种观念指导下，当时大部分组织和管理者把防止和消除团队
冲突当作管理工作的主要任务之壹。
（2）人际关系观念
认为冲突不壹定是消极的、破坏性的，认为团队冲突对改进工作、提高业绩
有潜于的可能性。所以，应当接纳冲突，使团队冲突的存于合理化，要适当地控
制和利用团队冲突。由于团队冲突既不能全部肯定，也不能全部否定，因此，鼓
励建设性团队冲突和解决破坏性团队冲突，使团队冲突保持于适度的水平，对领
导者来说非常重要。
（3）相互作用观念
这是壹种积极的团队冲突观，是当代团队冲突理论中的主流学派。这壹观念
认为，团队冲突既有建设性、推动性等正面属性，又有破坏性、阻滞性等负面属
性。没有团队冲突，过分融洽、和平、安宁等容易缺乏生机、活力和创新精神。
相反，适当的团队冲突能够刺激团队的活力，成为促进团队变革、保持旺盛的生
命力的积极动力，从而提高团队绩效。所以，团队领导者不再是防止和消除团队
冲突，而是管理好团队冲突——限制破坏性团队冲突，促进建设性冲突，充分利
用和发挥团队冲突的积极影响且
控制其消极影响。
团队冲突的来源是团队成员之间的内于动机、欲望、价值观的不同表现。主
要有四个方面的原因：
第壹，个体差异。个体的性格会因遗传、成长环境的差异而有很大的不同，
另外，态度和行为等也会因教育、文化、社会的及道德的差异而有所差别。于这
过程中逐渐形成了影响行为的价值观，壹个人的价值观为他的行为方式提供了壹
系列的指导准则。由于价值观的不同，人们的态度行为就会有不同，这就可能成
为团队成员于壹起工作时产生冲突的潜于和必然的因素。
第二，认知差异。就是个体的认知对自己所处的环境中所发生的壹些事情的
意识观念、倾向性的认识的差异。同样壹件事情，因为每个人的认知差异性，所
以就会有不同的判定。当团队中有些成员认同、赞许、甚至兴奋、积极响应时，
另壹些成员有可能是回避、沮丧，或者对立、抵制。认知上的差异和成员之间知
识结构差异，或工作经历差异，以及成长环境的差异均是有关系的。因此由于认
知上的差异就有可能导致团队发生冲突。
第三，能力差异。环境的变化是必然的，面对宏观环境的变化有较强创新精
神的，能够及时适应，积极紧跟发展；而有的能力较弱，难以适应复杂的转型，
行动迟缓满足现状。这样快的和慢的，适应的和不适应的于行动上就会产生冲突。
第四，误解或怀疑。斯蒂芬·P.罗宾斯认为，团队冲突是壹个过程，这种冲
突起始于壹方感觉到另壹方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影
响。这种感觉不壹定客观，有可能是因为误解或怀疑而导致的。
2.团队成员处理冲突的形式
竞争——自我肯定但互不合作地处理团队冲突的行为意向。
协作——自我肯定且
相互合作地处理冲突。
折衷——相互吸取对方某些积极、有益的壹面，使冲突行为缓解。
迁就——对自我不肯定，对他人的不同意见和行为也不否定，妥协让步。
回避——对他人的不同意见或抵制行为，视而不见，只顾做自我肯定的事。
3.团队冲突类型和管理方法
（1）团队冲突的类型
根据团队冲突主体划分：①成员和团队之间的冲突。②团队成员之间的冲突。
根据团队冲突的影响因素划分：①认知性冲突。②情感性冲突。
根据团队冲突的效果划分：①建设性冲突。②破坏性冲突。
从团队冲突的效果来见，团队冲突的俩面性，即良性和恶性的冲突。所以当
壹味地回避冲突时，事实上冲突的良性就被人为地破坏了。而冲突的恶性（破坏
性）也将以壹种乘数的效果影响着团队的发展。如果员工的不同意见根本就没有
机会得到表达，而是被掩藏或压制起来了，最终趋于平静，那么那些表面上见起
来“壹团和气”的组织是最令人担心的。壹方面，领导人仍于为“团结和谐”的
内部气氛而沾沾自喜，但另壹方面，组织成员的漠不关心和精神懈怠却随处可见，
这比冲突本身更可怕。
对于团队领导而言，最难做到莫过于如何避免被团队内部虚伪的和谐气氛所
误导，采取种种措施努力引导和鼓励适当的、有建设性的良性冲突，但壹定要避
免这种冲突变成个人之间的冲突，甚至演化成破坏性冲突。对于团队而言，如果
缺乏有建设性的良性冲突，就无法有效地实施决策，只有当团队成员彼此之间热
烈的、直率的说出自己的想法，实现信息的有效交流，团队领导才能够充分集中
个体的智慧进行决策。将被掩盖的问题和不同意见摆到桌面上，通过讨论和合理
决策将其加以解决，否则的话，隐患迟早有壹天会要爆发的。冲突就是矛盾表面
化、分歧情绪化、情绪对立化。因此，当双方情绪对立的时候，就会导致感情用
事。
（2）冲突的管理方法
具体来说，能够采用这样几种解决方式：
①建立团队成员对目标和价值的理解和共同愿景，倡导合作。团队成员的价
值观存于差异，导致他们可能具有不同的信仰结构、理解度和择优规则。因此，
不同的价值观和观点能够导致对正确批评的误解，且
引起不恰当的反应。于这种情况下，通过培训、座谈、讨论等形式，增强
团队成员对目标和价值的理解，能够起到减少情感性冲突的作用。
②建立团队内相互有效的沟通渠道。有效的沟通有利于减少团队内部不必要
的认知性冲突和情感性冲突的发生。要达到沟通的效果，采取适当、有效的沟通
形式及建立有效的沟通渠道是十分必要的。我们能够从以下几个方面来达到有效
的沟通：壹是创造更多的机会促使团队成员相互了解；二是加强合作促使团队成
员相互交流；三是保持良好的习惯促使团队成员将问题摆到桌面上来。
③设置和激发潜于的认知性冲突，消除或减缓潜于的情感性冲突。为了这个
目的，团队管理者需要做到以下几点：壹是明确任务，依据任务配备不同特征的
人员；二是进行任务分工和结构的调整；三是依据任务的复杂程度，激发认知性
冲突。于任务复杂程度增大的情况下，需要激发的认知性冲突也将越大。
④采取果断措施解决破坏性冲突。能够采取冲突双方自行解决和第三方干预
的方式解决已经发生的破坏性冲突，切不可漠视破坏性冲突而酿成更大的危害。
自行解决，就是团队成员之间积极主动采取合作的方式来解决冲突，它通过解决
问题的方法而不是权力斗争的方法来解决冲突。而第三方干预则主要由团队权威
领导或管理团队的上级领导出面解决成员之间的冲突。
二、提升团队协作力的主要视角
案例：《三个和尚的故事》。当庙里有壹个和尚时，他壹切自己做主，做得
很自于；当庙里有俩个和尚时，他们通过协商能够自觉地进行分工合作，同样做
得不错；可当庙里来了第三个和尚时，问题就出现了，谁也不服谁，谁也不愿意
干，其结果就是大家均没水喝。当初读到这篇古老的寓言的时候，我们知道了团
队协作的重要性。同样完成壹个任务，缺乏团队协作的结果仍不如个人独立工作。
这个寓言最有意思的地方于于：同样均是需要沟通和协调，为什么于俩个人的时
候能够达成壹致，反而于三个人或者之上的时候就乱套了呢？难道仅仅是因为人
数的增加导致意见不壹致吗？应该说，这个牵涉到团队协作中三个基本的因素：
分工、合作以及监督。壹个人和俩个人的时候，这三个因素均比较容易满足，不
容易出什么问题。而壹旦超过 3个人，矛盾就会凸现出来，“三人为众”嘛。而
为了解决矛盾，三个人中就要有人负责，（组长、小头目、科长、负责人等。）
如“小提琴协奏曲”的例子等。负责人于其中担任分工、合作和监督的作用。
1.分工
如果是壹项单人就能够胜任的工作，个人独立工作且
无分工的问题。而于同伴（俩人）协作中，彼此则能够通过平等的协商和
沟通从而对工作量和工作内容进行有效的分配。而三人之上的团队，由于其成员
人数较多，因此于工作量和工作内容的分配问题上，显然难以通过彼此的平等协
商和沟通而得出壹个有效且
令众人均满意的方案。这就需要团队领导进行合理分工和安排，使每个人
明确职责。
2.合作
有分工，就需要合作，要彼此相互配合。于俩个人协作中，由于人员构成简
单，于彼此合作、协调、沟通的难度上远远低于团队协作。特别于壹个大点的团
队中，由于其成员身份背景的差异，彼此间的人际关系的复杂以及对彼此工作的
不熟悉等原因，因此造成了于彼此相互合作上存于相当大的难度。所以，于这过
程中团队成员中相互沟通是非常重要的
3.监督
监督作为壹种协作手段，其存于的主要原因是由于成本和收益的关系存于。
用西方经济学的概念来解释：即任何理性的人，均希望以最小的成本来达到最大
的收益。反映于壹个团队中，即有些成员也可能想花费自己最少的精力来完成既
定的任务，这样他们节约自己工作成本，如不负责任，应付服务对象等。因此，
如果缺乏有效的监督，就会导致团队效率的降低，进壹步继续下去就会影响团队
目标的真正实现。这于“三个和尚”的案例中体现得尤为明显。
建立起合理完善的团队机制非常重要。所谓团队机制，简单的说，就是对团
队内各成员的分工、合作以及监督等职责的规定。即通过建立壹系列规章制度，
明确各成员于团队内的“身份”、责任和权力。科学的团队机制，就是发挥制度
的监督力量，通过这壹重要的监督形式，以避免协作中的问题。
三、团队成员间相互信任的方法
1.沟通理解
沟通的目标：内求团结，外求发展。沟通是组织成员之间交流信息、获得理
解、协调行为、实施影响的过程。
沟通的条件：（1）沟通主体俩个或俩个人之上；（2）具有共同客体，即沟
通的信息；（3）有效的沟通载体或方式。
认识沟通的障碍：发送者方面的障碍（原发性），沟通过程中的障碍（媒质
性），接受者方面的障碍（理解性），反馈过程中的障碍（校正性），背景差异
导致障碍（耦合性）。
实现有效沟通的 7个 C：可信赖性（credibility），壹致性（context），
有效内容（content），明确性（clarity），持续性和连贯性
（continuityandconsistency），有效渠道（channels），被沟通者接受能力
（capabilityofaudience）。
2.科学授权
团队领导不能事必躬亲，甚至出现倒授权现象，这样会削弱团队成员的工作
积极性，而且领导者自己应该做的工作也会因精力不济，而难以出色。“倒授权”
就是成员将自己职责范围内的工作和问题推给上级，“授权”上级为自己做事。
这是因为领导喜欢大包大揽，下级习惯于依赖造成的。所以，当下属于工作中出
现时时汇报，不敢大胆、主动工作时；当某壹下属有经验和能力，又有积极性承
担某项工作职责时，就要考虑授权问题。
3.知人善任
团队的每个成员不可能均是全能冠军，均有各自的长处和短处,团队领导如
果能够做到知人善任、扬长避短，就能最大程度地调动全体人员的工作积极性。
壹般来讲，团队成员对领导的要求，是希望领导能给大家更多的机会、体现价值、
明确目标、保障安全等。所以，团队领导如果根据每个人的情况，做出合理的安
排，善于综合不同的意见，集中各种智慧和力量，挖掘各个成员的潜力，团队的
协作和信任的形成必定会于这其中。
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斯蒂芬••P.罗宾斯
美国著名管理学教授，也是世界上管理学和组织行为学领域最畅销课件的作
者，他的著作销量已过 200万册，于全美超过 1000家大学中广泛使用。罗宾斯
博士曾经就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司，他先后任教于内布拉斯加大学、
康科迪亚大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学以及圣迭戈州大学。罗宾斯博士
长期从事管理学研究，他撰写的教科书中最著名的有《管理学》、《管理学基础》、
《组织行为学》、《组织行为学精要》、《人际技能培训》、《组织理论》、《成功主
管培训手册》等。于中国管理学界和企业界，罗宾斯博士的《管理学》(第 4版)
毫无疑问是最受欢迎和采用量最大的课件，且连续数年畅销不衰。
