戴明的管理方法-14 要点-如何让品质可久可远 (doc 26)
第一点 建立恒久目标，改善产品和服务
戴明博士认为，管理的问题可以分为两类：一类是「眼前」的问题，一类是「将来」
的问题——这种分类是假设公司未来仍有前景，也有意继续经营下去。
所谓「眼前的问题」与公司立即的需求有关；包括如何维持品质、如何让产销配合，
以及预算、用人、获利、服务、公关、营业预测等。大多数美国公司都相当重视这些问
题，而疏于着眼未来。因为公司经理人每两三年就跳槽一次，所以他们重视的是短期的
利益——只关心努力提高下一季的股利，而不管自己五年后还在不在位。但这对一家五
年后惨遭淘汰的公司而言，让眼前的单季股息增加二五%，又有什幺意义呢？
「我们很容易就埋首于解决今日盘根错节的问题中，面对着这些挑战，让自己的效
率愈来愈高。」戴明博士说。但他强调，对未来没有任何计划的公司，不可能在业界屹
立不摇。
员工面对着一家肯对未来投资的公司，也会更有安全感，更不可能跳槽到其它看似
前景较佳期的公司去。
有些公司也许自认为已经画面定宣示恒久目标了。但戴明博士要问：「他们经常想
到这些宣言吗？」「这些画面宣示总是放在架子上，满布鹿埃。」他奉劝那些认真顾念未
来的公司，要发展出一套计划以及实施方法，以使自己在业界屹立。
建立起恒久一致的目标意谓着要：（1）创新；（2）研究与教育；（3）持续不断
的改善产品与服务；（4）维护既有的设备、家具、固定装备，并添加新的辅助设备，
提高工厂及办公室的生产力。
创新
创新的意义不在于推出某种耀眼的新产品，好让公司有新玩意儿可卖。产品或服务
本身不但必须有自己的市场，也必须能在某些方面，具体增进人类的生活。
有意在业界永续经营的公司，在进行有关创新的决策前，必须先拟订计划，并答复
以下问题：
·我们需要哪些原料？成本会是多少？
·我们的生产方法是什幺？
·我们需要增聘哪些新人？
·我们的设备必须作哪些变动？
·我们需要哪些新技术？多少人需要？
·如何训练现有员工具备这些新技术？
·如何训练监督者？
·生产成本为何？
·行销成本为何？服务的成本与方法为何？
·客户将如何使用这些产品或服务？
·公司如何得知客户是否满意？
这些问题看似极为简单，但令人惊讶的是，竟有许多公司在还没提出答案时，就开
始贸然前进了。
挹注资源于研究与教育
本质上，公司必须对未来有信心才可能创新。戴明博士也说，除非最高经营阶层
「展现对品质与生产力无可撼动的决心，创新才会成功」。
但光是创新还不够。新产品并非解救衰颓公司的仙丹妙药。
公司如果要放眼未来，现在就必须投资。不进行研究，就不可能创新；没有一批受
过适当教育的员工，也不可能从事研究。
持续改善产品与服务
这点说的是：对消费者的怛久义务。不断改善既有产品的设计与功效，好处极大；
即使是那些看起来似乎深陷问题丛林的产品也不例外。保持现状是绝对行不通的。戴明
博士曾以语带反讽的笔调写道：「如果有人以为，只要有效率地制造产品、提供服务，
就一定可以使公司动作顺利、在竞争中保持领先，他就错了；这是错误的假设。事实上，
如果一家公司制造的产品不对，提供的服务类型不当，都很容易导致公司走下坡，乃至
惨遭淘汰——即使全体员工全力以赴、运用统计方法，以及采取各种可能提高效率的措
施也无济于事。」
花钱维护既有的设备、家具与其它装置，并添购新的辅助设备，以提高工厂及办公
室的生产力。
公司当然不能用功能不佳的设备来改善产品，或用落伍的机器来引介新产品。在这
些方面，投资都是必要的。
戴明博士说：
「人人都开心未来。但一般人针对未来，顶多只做九十天的打算，甚至毫无打算。
许多人打从心里认为，事实上或许根本不会有所谓的未来。这么想可不是长久经营之道，
也不是求取突破的态度。我们必须花时间为未来铺路。假如抱持着『反正今天做不出什
么成绩，拖一下没关系』的心态，将会一拖再拖，永远一事无成。」
第二点 采纳新哲学
品质必须成为一种新的「宗教信仰」。日本人已经为世人开创了一个讲究可靠与作
业流畅的经济新纪元了。这些都是新标准。如今我们再也没有本钱容许错误、瑕疵、技
术欠佳、原料粗劣、运送伤害、员工恐惧、畏缩、资讯不足、训练不够（或全然没有训
练），经理人跳槽成风，也不能容许对顾客漫不经心、态度恶劣了。「缺点」是要付出代
价的。
「同样一笔钱买到的产品与服务愈好，生活开销就愈低。」戴明博士指出：「可靠
的服务降低开销，延迟与错误则增加开销。」
戴明博士以一家啤酒制造商为例，说明这个论点。
该啤酒商夸称，他的啤酒罐绝对不会有问题，因为供应商会把有瑕疵的换掉。他从
来无需支付这些有瑕疵酒罐的费用，因其成本已包含在售价中。
同样的道理，美国的消费者也认为，如果三哩岛核电厂关闭之类的工业意外发生，
最后付费的必然是消费者。他们甚至以此相互取笑：「你知道嘛，谁是最后付钱的大
爷！」
所以，产品与服务发生延迟与错误，最后负担费用的还是消费者——从而降低了他
们的生活水准。
很少有哪家企业主动了解客户的不满。戴明博士说，客户不会抱怨，只会流失。如
果我们能反过来，让客户为我们的产品吹虚，带来新生意，不是更好吗？
类似这些东西出了差错，或是对抱怨充耳不闻的可怕经验，相信每个人都有一大堆
苦水可说。
未雨绸缪迎竞争
二次世界大战战后，美国本土制造的、符合「规模经济」要求的产品，在市场上称
霸。
一直到日本在一九五 O 年代末期大举入侵后，企业才遇到「竞争」这个问题。
那段期间，演员里根（Ronald Reaan）打响了奇异电子的一句口号：「『进步』就
是本公司最重要的产品」（Progress is our most important product。）早在那个时代，奇异
公司所谓的「进步」，其实就是让客户有一大堆他们买得起的产品可挑。价格低廉，而
且似乎用之不竭、取之不尽的电力更是幕后功臣之一。当时每个人都崇尚进步，并认为
所谓的进步，就是持续不断的提升生活水准。
戴明博士认为，我们必须崇尚品质，正如当年我们崇尚进步一样。
戴明博士说：
「『第二要点』在我心目中真正的意义在于，管理架构必须大幅转型。管理阶层必
须拆除重组。这套管理架构已经不适用二十年了。其实它们一开始就不对，可是当年的
市场持续扩张，怎么做都不会是输家。竞争一出现，弱点就浮显出来了。我们必须全面
拆毁美国式的管理架构；但不幸这套模式已经传遍所有西方国家了。事实上，由于美国
公司把这套管理模式，强迫推销到加拿大附属公司及其它国家的附属公司，所以『恶疾』
已传遍全球了。真是悲哀！」
「竞争带来『挤压』的效果。高层管理人员则提出各种借口。他们什么都说，就是
不肯承认美国已被打败的这项残酷事实。其实被打败的是公司最高经营阶层，他们一向
只注意帐面结果。」
第三点 停止倚赖大量检验
「因企图找出不良品予以剔除，而进行的检验，总是太慢、太无效率、代价太高
昂。」戴明博士说。「从一方面来说，我们根本不可能找出所有不良品。另一方面，这
么做费用也太高。」实施检验之后，结局不外乎是抛弃、降级、修改；这种作法不但浪
费、效率差，也无助于改善流程。「品质不是来自检验，而是来自于不断的改善流
程。」
「老方法要我们检验出坏品质。」
「新方法则要我们建立起『好品质』的观念。」
戴明博士指出：就实务观点视之，进行某一程度的检验是必要的，它会让我们了解
目前的工作进展如何。也就是说：要「先开车灯，再上路。」才看的清楚。当然我们惟
有透过检验及复查，才能取得管制图表上所需要的数据——「检验」的确是一种了解工
作现况的途径。
在某些情况下，进行百分之百的检验，是为了保险、为了避免出丑起见；甚至为了
要把总成本降至最低。他补充说：「这些情形这所以存在是因为：要完全『符合要
求』，及完全『无误』是超出人的能力范围之外的。」银行就有必要完全正确无误的比
对所有算出的利息与罚款数字。不过，戴明博士提醒我们：「检验必须由专业人士进行，
不可只靠三脚猫工夫。」
其它情况之下，公司应以「不靠检验求品质」为目标。
无误不代表完美
即使不在最后才检验，改在不同的生产阶段检验，同样不可取。由于没有人喜欢花
力气修改，往往导致瑕疵品堆积如山，除非将就使用。
品质开始提升，但不良品尚未少到无须检验的时候，不可停止检验。例如，检验或
测试进料，以判定供应商提供的品质是否最佳，就可能仍有必要进行——在这个阶段，
许多问题都可以及早消除。一般而言，不要拖到成品完成才检验，因为我们很难判定，
瑕疵究竟是在哪一个阶段发生的。
戴明也提醒大家，要求「符合规格」这项常用的生产标准，作法荒谬。因为它所隐
含的意义好像是：只要是在规格以内的都对，不合规格的都错。他说：「一九六 O 年的
戴明奖得主田口博士，发现此一假设荒谬，并提出一条重要的改善原则。」这位日本人
发现，不断减少变异当然会使总成本下降；但两件同样符合规格的产品，其最大的差异
却在于：一件堪用，一件不堪用。
戴明博士说：「顺着这条路走下去，你会看到一家贩售音乐相关产品的商店。店里
可以买到需要一百四十件乐器才能演奏出的乐谱——贝多芬的第五号交响曲。同样的曲
目，由伦敦交响乐团演奏起来多么曼妙。再听听地方乐团的演奏，并注意两者间的不同。
伦敦交响乐团/地方乐团；相同的音乐/相同的规格。两者都没有失误，两者都很完美。
但请听听两者间的差别，请注意倾听，用心体会。」
第四点 不再以价格为采购的单一考量
价格挂帅的采购模式，在美国相当普遍，但它有三大缺点。第一，这种作法几乎势
无可免的会导致供应商泛滥。戴明博士说：「每家供应商都不免有坏毛病。同样的品项，
如果供应商同时有两三家以上，很容易让个别厂商习于原有恶习，让它们呈倍数增
加。」不仅如此，他还发现，就算只有单一供应商，不同批货之间，也可能存在着极大
的差异；同一批货中也可能如此。变异带来生产上的问题，对品质构成损害，并产生滚
雪球效应，导致品质日益恶化。（反之，有时好品质也会有滚雪球效应，让品质愈来愈
好。）
「所以说，瑕疵衍生瑕疵，好品质衍生好品质。」
第二，这种态度会让买主不停的转换卖主。第三，它会造成我们对规格愈来愈倚赖，
规格反成为持续改善的障碍。
戴明博士强调：「价格本身是毫无意义的——如果我们无法用它来衡量进料品
质。」
采购人员与供应商
采购人员所能对公司作出的最大贡献就是，和单一供应商发展出忠实互信的长期关
系，并与工程部门及其它部门合作，藉以削减成本、改善品质。
戴明博士观察到：「要和单一供应商开发出单一品项，需要投入相当可观的心力与
时间。很难想象同时和两个厂商要怎么进行。」
和最便宜的供应商达成协议，是美国过去普遍可行的生意经。节俭固然是美德，成
本也很重要，但若压低成一会使供应源「处处」品质恶劣，最后制成品的成本纵使低廉，
品质也不会好到哪里去。事实显示，成品品质不佳往往可溯及当初的进料有问题。
戴明博士发现，「费用追加」是另一个必须防范的陷阱。玩弄这种手段的供应商，
往往提出超低标以取得订单。生产到中途，客户发现必须变动时，供应商虽同意照办，
但却要求灌水加价，即使客户想另做安排，也已经太晚了。政府部门最熟悉这种成本暴
增的情形。所以戴明坚信：「和单一供应商建立起长期的依赖关系，就不可能发生这种
强取豪夺、任人宰割的事情。」
错误的责任不在采购人员，因为他们只不过是执行公司的政策而已。
好品质加好价格
戴明博士发现，认定价格的作法毫不模凌两可，因此深护人心。但判定品质则全然
不同，它需要一定程度的知识与技巧。采购人员必须懂得如何判读统计例证，并辅以经
验。采购人员也必须了解原料是如何使用的，才能由供应商处取得必要的资讯。有时原
始物料虽然符合了规格标准，生产过程中依旧出现问题。举例来说，波士顿有座摩天楼
就有扇窗户竟从铜制窗框里进了出来——例子中的窗户与钢制窗框都符合规格，两者却
搭配不良。
与其依手册里规定繁杂的要点审核卖主资格，还不如去看看供应商的管理阶层是否
积极实施戴明的「十四要点」；尤其是「第五点：不断改善流程」。戴明博士强调：
「『积极参与』可不能和『开会定案』相提并论。」
戴明博士承认自己对于如何选择单一供应商，也没有万全的答案。他说：「这件事
要费思量。但无论问题能否弄清，都必须做。」
「供应商经验够不够？知识够不够？他是否有长久立足的打算？他自己的供应商
有几个？」弄清这些问题显然对我们有好处。承诺长期契约关系的供应商，比较可能花
精神去承担风险、进行创新或修改生产流程。反之，签下短期契约的供应商，便难以针
对买主的需求去量身订制、修改产品。建立长期关系还有其它好处；由于供应商数目减
少，交货点减少，会计处理及其它纸上作业都可以跟着简化。
采购人员或许会担心，假如公司货源全由某公司一手包办，供应商是否会占尽客户
便宜、予取予求。其次，他们也同样担心，此种安排是否会导致买主过度倚赖单一货源；
万一供应商发生罢工或失火怎么办？戴明博士承认，这些事情可能发生，但客户总有办
法找到替代的供应商。
财务人员喜欢拥有数个卖主，以便相互比价，压低价格。但戴明博士说，这种作法
如果不考虑品质与服务，只会形成劣币驱逐良币的现象，把好的供应商与好的服务赶跑。
戴明博士说：「『采购』应该是团队合作。而团队中最重要的一员，就是我们挑选
出来的供应商——假定我们能主动选择。挑选的标准一方面根据过去『改善』的实绩，
一方面则要看他学习及奉行『十四要点』的努力程度。」
「这个团队的成员要包括产品工程师，以及制造、采购、销售或其它与该产品有关
的部门代表。其它重要成员还包括了该设备的使用人。」
「此外还要有一种长期的关系——一种『君子协定』。我们所谓的『长期』，并没有
么白纸黑字的定义。为期一年的价格约束就不包括在内。我们所说的这个协定更强而有
力。虽然有『君子协定』的双方只能靠自己，但约束力比法律协定还强；你随时都可以
借助律的力量，规避法律合约的束缚。」
「采纳以上建议建议的公司，影响力将会到达无远弗届的地步。因为能令某家客户
满意的供应商，必然也能令其它人满意。它们能提供愈来愈好的品质，带来愈来愈经济
的结果。最后大家都能在自己的行业里拔得头筹。」
「问问采行这套方法的人。他们会告诉你，除此之外别无他法。」
第五点 持续不断的改善生产与服务系统
「改善」不是一件一劳永逸的工作。
管理阶层的天职在于持续不断的进行改善。至于「品质」，戴明博士则说：「在设
计阶段，就必须植人脑海。」在此过程中，团队合作也是不可或缺的。一旦计划正式付
诸实施，任何改变都将所费不赀，而且造成延误。
公司里的每一个人及每一部门，都要致力于持续不断的改善，不能只限于制造或提
供服务的系统——采购、运输、工程、维修、销售、人事、训练，及会计系统统有份，
都有各自的任务要达成。
戴明博士强调，改善必须由管理阶层带头。唯有高层管理人员才能动员改善品质与
生产力。单靠生产线上的员工，所为有限。
去除某个捣乱祸源，或解决某特定问题，都不算是改善流程，而只是单纯的「灭
火」。
戴明讲述自己出席某类奖典礼时的小故事。当天获得最高荣誉的一位男士，得奖原
因是因为他发现了一批既将交运的疫苗，瓶底没有贴标签。他当场发现时，还能辨识内
容物；再晚几分钟，情况可就完全不同了。这位仁兄就这么为公司省下了二十五万美元。
第二奖得奖人获奖的原因，是发现某批货出厂前受到污染。该批货当然被宣告废弃。
戴明博士说，这些奖项都只是奖励「灭火」而已，不算改善品质或系统。
改善胜于防堵
统计型的思考对于改善「系统」非常重要。惟有正确的诠释资料，才有可能做出明
智的决定。但是单单倚赖统计，早晚会被「被判出局」。公司必须完全遵循「十四要
点」。
想办法符合规格也无法带来持续的改善，只能确保现状。
「零缺点」是个容易误导的观念。把它作为一个目标，毫无意义。重要的是「方
法」。同样的道理也适用于面对竞争的观念，戴明博士质疑道：「你认为他人急起直追
的同时，日本人会原地踏步吗？」
戴明博士认为，以下想法比较恰当：检讨贵公司目前的表现，是否较一两年前进步？
行销手法是否较有效率？顾客的满意度是否提高？员工的荣誉感与表现是否有所改进？
凡遵循「第五要点」的公司，对这些问题的答案都应该是肯定的。
戴明博士说：「灭火不等于改进。发现某个地方失控，或发现某个特殊成因并予排
除，不过是将流程推回原始状态而已，流程本身并未改善[戴明博士称，这项结论是另
一位品管大师裘兰博士（ ）多年前的发现]．」
「投宿旅馆时，假设你听到有人高喊失火，并拿起灭火器失火，启动警铃通知消防
队，让所有人最后都安全逃出——看来他似乎做对了．但扑灭火焰本身并未改善旅馆．」
「这不是改善品质的作法，这只是灭火．」
第六点 训练再训练
我们最常听说：员工多半自其它员工身上学到工作，或不得不倚赖语焉不详的操
作手册学习。在这种情形下，员工不是极少受过训练，就是根本没受训练。员工同样不
知道，自己什么时候做对了工作。但是我们要知道，今天还算过得去的方法，不表示明
天过得去。举例来说，今天工头突然发现自己无法达成工作量目标，就必须改变方式。
戴明博士发现，要把不正确训练的影响清除干净，非常困难。唯有采用全然不同的
新方法，或以一套全新的技巧训练当事人从事不同的工作，才有可能消弭。
用来判定流程是事处于统计控管范围内的管制图，也可以判定员工的绩效表现。
（但是当产出量渐趋稳定时，进一步的训练也不会让员工更进步。）这是测试员工是否
获得足够训练的有效衡量法。
这种管制图还有其它用途。例如，物理治疗师可以运用管制图，画下病人学习走路
的进步情形。图形显示进入统计控制范围（稳定状态），就表示「不可能再进步」了，
此即治疗师应该转而照顾另一名病人的时候。
反过来说，戴明博士也强调，只要绩效表现尚未进入统计控制范围内，就仍有进步
的空间，训练就不应停止。
所有员工都必须接受若干统计训练，了解变异的重要，同时也必须学习有关管制图
的基础知识。引进新设备新流程时，也必须再训练。
戴明博士说：「有位女士说，她无法认清自己的工作是什么？我问她：『你应该知
道？』她说她是靠同事帮忙的他们教她哪些是对的，哪些是错的。然而，这些同事除了
知道本身正在用的工作方式外，还能教她什幺？对错教师自己都不知道，学生自然也不
会知道。这就好像找一个从未学过琴的人学弹调琴一样。由于弹琴技术完全来自自行摸
索，跟着他上课，必定会学到许多错误——当然也会学到一些正确的东西；但师生都无
法辨明。」
「你可知道，这种训练愈训练愈糟？偏偏我们周遭四处可见。就好像大家所熟悉的
游戏一般：大家坐成一圈，一个人向旁边的人耳语，再依序传话给下一个人，等到绕一
圈回来，原来的意思已经被传到完全走样、认不出来了。由员工训练员工，结果也是如
此。」
第七点 实施领导
「领导」是管理阶层的工作.任何妨碍员工「以工作为荣」的因素,管理高层都有责
任把它们找出来.员工很清楚这些障碍是什么:强调数字、不重品质;生产只求快速,不求正
确;对员工的听若罔闻;花太多时间重作;工具不良;进料有问题等。
大多数主管不但没有办法帮员工正确的做好工作，反而帮倒忙。大部分监工都是学
院一毕业就直接上工的新人，对工作根本不了解，而且从来没有做过这些工作。
很久以前的美国以及今日的日本，工头都由内行人担任。（戴明博士说，这种作法
当然也有问题。）担任监工的一般都是表现优异的工人，他们期望别人做得和他们一样
好。然而，这种作法在今日并不见得同样受欢迎；在工作内容频频翻新的现代，不断出
现的新工作，对工人或监工都一样陌生。
山不转路转
这些监工虽然不熟悉工作本身，却长于计算。他们没有别的判断依据，因此有一套
依数字或工作量管制的系统，工作起来会格外自在。但在评定员工时，这些人很容易就
忘了——员要有人在平均水准之上，就会有人在平均水准之上。
戴明博士很喜欢举一个例子说明这类推理谬误。美国历史学会（American Historical
Society）曾要求会员替美国的三十七位历任总统打分数，回收满意的宣布：半数总统的
表现都在平均水准之上。报章杂志对这项调查结果还大加赞扬。
戴明博士问：「如果他们的表现都在平均以下呢？报上竟然说，想想总统选取举的
方式这么随便，就知道我们都实在是太幸运了。」
经理人的职责就是领导别人，帮助员工把工作做得更好。雇用员工的时候，管理阶
层都要为他们未来的成败负责。戴明博士坚信，大多数没有做好工作的人，都不是装做
无能，逃避现实；他们只是被摆错了位置。身为经理人，发现部属无法胜任时，便有义
务为这名部属找个新职位。
戴明博士说：「有些人从学院踏进公司担任监工开始，就边工作边认识公司。被这
种人监督的工人真可怜！因为他们根本得不到协助。他们没资格得到帮助吗？告诉我，
哪里可以找到这种知道如何关照个别部属需求的监工？除非某人知道如何监督、如何指
导，否则他无法当监工，也不该当监工。」
「把员工安置在他们不知道怎幺做的职位上，管理阶层难以卸责。大部分所谓混水
摸鱼、看似怠惰、漠不关心的员工，都是由于他所担任的工作始终不适合他，要不然就
是管理者奇差无比。」
第八点 排除恐惧
戴明博士说：「大多数在职人员，特别是位居管理阶级的人，都不了解自己的职责
所在；也不了解怎么做才对，怎么做才错。更糟的是，他们并不清楚如何找出答案来。
他们多半不敢问问题，也不敢表明立场。」
「恐惧所造成的实际损失，相当惊人。」
许多人不敢问问题的原因，是因为害怕引发争端，更怕因而受到责备。而一般人提
出问题以后，也甚少获得解决，更使用权人们找不出理由去揭露。此外，我们多半欠缺
一套解决问题的制度；在这种环境下提出新主意，实在非常冒险——许多人害怕因此影
响了加薪或升迁，甚至丢掉饭碗。许多人害怕被分派边疆，或遭受其它形式的歧视与骚
扰。他们也担心，如果自己的态度太坚决或问太多问题，都会使上司觉得倍受威齐，而
采取某种方式的报复。他们害怕的原因，一方面是为了公司的前途，一方面也怕自己工
作不保。许多人不敢承认自己的错误，以致它们永远无法改正。在大多数受雇者心中，
保持现状才是唯一安全的作法。
免于恐惧的成就
戴明博士说，要提升品质与生产力，便有必要让人们拥有安全感。他指出，在英文
里，「安全」（secure）这个字，是由拉丁文 se （无）和 cure（恐惧、担心）构成的。也
就是说，「安全感」的意思是「免于恐惧」——「不怕表达看法，也不怕是问题。」
员工不应害怕提报设备受损、请求进一步指示，或指醒上司注意各种干扰品质的情
况。
戴明博士说，只要管理阶层有所改进，同工也能培养出对领导阶层的信心，恐惧感
就会消失。
戴明博士说：「人们怕什么？他们怕对公司有所贡献。他们觉得自己最好循规蹈矩，
不要违反程序，安全照现状做。」
「有些东西明进厂时已有瑕疵，不堪使用，员工为什么还不向制造部门抱怨呢？无
论再怎么卖力，由于时间有限，就是无法生产出品质优良的东西来时······他们为什么不
开口呢？」
「因为向工头抱怨以后，他一点帮不上忙。他全然无助，只会让你的名字登上黑名
单榜首。下回裁员，你就会被优先考虑，因为惹人嫌的员工是第一个会被考虑剔除的人
选。而问太多无法回答的问题，也会令他难堪。其它人当然不抱怨，就因为他们都不抱
怨，所以可以保住工作。」
「我们要为恐惧所付出的代价相当可怕。而且恐惧无所不在，它不仅剥夺员工的自
尊，伤害他们，也剥夺他们贡献公司的机会。如果能让人们挣脱恐惧，结果将令人无法
置信。」
第九点 撤除部门藩篱
戴明博士喜欢举一则鞋子的例子来说明此一要点。他说，一家鞋厂的技术人员设计
了一款他们自认为绝对畅销的新鞋，并制作了八套样品提供销售部门展示。推销人员果
然不负所望，接回了好几千又鞋子的订单。但这个故事是否说明了「成功」？一点也不！
因为订单太多了，多到工厂无力承接——因为设计人员和销售人员从来就没有征询过制
造部门的意见。
工厂厂长断然拒绝合作，销售人员只好告诉经销商，他们无法交单。
美国的每一家公司或机构，大概都可以举出一些例子，说明部门之间如果目标不同，
无法共同解决问题、设定政策、规划方向，会造成什么后果？
例如，采购部门通常都会根据白纸黑字写定的规格下单。而采买的人并不了解他们
所买的原料做何用途。结果一旦发生问题或出现瑕疵，他们不一定能了解，却通常必须
为此负责。
多头马车四处跑
设计人员常常设计出令工程人员头疼的产品，而工程人员则往往被生产线视为「不
受欢迎人物」。
许多人往往被迫招待自己未曾参与起草的政策。由于他们未必同意，自然不会全心
投入，也不完全遵照指示，结果惹恼了顾客。
许多人都可以在自己的部门里表现优异。但若部门目标不合，却可能毁了公司。最
好还是透过团队合作，共同为公司奋斗。
在日本实行，并修改得很成功的「及时」（just-in-time）生产方式，如今在美国也大
为风行。这套制度要求原料在需要时及时送达，因而不需囤积存货，积压资金。然而若
非透过团队合作，「及时」制度就不可能实施。
制造与销售部门会有一段时期很难接受「及时」制度：工厂厂长担心，零件来不及
送达，销售及服务人员则希望手上随时有充足的货品，让顾客无需等待。理清这类纠葛，
平复尤虑，唯有跨部门的合作才可能做到。
系统稳定才行
戴明博士针对这个系统提出两点看法。
第一点，「这套作法只有在流程稳定时才可行，否则毫无意义。假如流程不稳，没
有人知道：谁需要什么，何时需要。」
戴明所谓的稳定，就是在「统计管制」的范围内。
他观察到的第二点是：「许多美国制造商都太急于实施『及时』强调顺势而行，是
『自然』发生的。这是一开始就做对所有事情的最终结果。」
戴明博士说：「促成不同部门合作难道不是管理阶层的职责吗？『促成团队合作』
听来不错；可是在现行制度下无法达成。撇开『制度』不谈，我们当然找得出『团队合
作』。但在现行制度下，到了决定性的一刻，如果非要某人下决定依个人的立场而行，
或依公司的立场而行，他一定会以自己为优先的。我们能怪他吗？每个人都在这套制度
下工作，创造这套制度的，正是管理阶层自己。」
第十点 避免对员工喊口号、说教，或设定工作目
标
戴明博士再三重申，贴标语、喊口号不能帮任何人做好工作，只是让人从生挫折与
不满。
例如在某家用厂张贴切的一个安全标语写着：「不可在油滑的地面滑行」。这个标
语和「小心落石」一样没有意义。写下这个标语的人，似乎认为当车子以六十英里的高
速成行驶时，真能闪避滚滚而落的石头雨。戴明说，换是在日本，他们根本不容许地面
油滑。
美国人的口号很有想象力；如「零缺点」、「第一次就做对」等，皆是顺手拈来的好
例子。戴明博士说：「听起来很伟大；但若进料规格不符、色泽偏差，或有其它瑕疵让
机器不能好好的运转配合怎么办？他们应该能第一次就做对？」简单的说，管理者只会
揭示目标，却未提供达成目标的方法。
这些标语口号稳含的意思就是：员工只要够努力，就可以做得更好。结果员工非但
未受激励，反而觉得不愉快。这些人被迫使用不合适或功能不佳的设备，在光线不佳期
或通风不佳期的环境下工作，在憋扭的空间里，在不称职的监工手下工作等······口号和
教条只会让员工觉得，管理阶层不但不了解他们，连发掘问题的诚意都不够。
戴明博士把「数字目标」也归为口号的一种。他一再重申，空有目标却无达成方法
毫无用处。然而，只设目标，而不提示如何完成，却是常见的现象。
戴明博士进一步补充：「不能在一个稳定的系统里工作，任何个人或团体皆无绩效
可言。系统不稳定，什么问题都可能发生。如果所述，管理阶层的工作就是要设法让系
统保持稳定。不稳定的系统就是管理不佳的朕兆。」
戴明博士说：「你可以鞭策马匹，让它快跑一阵子。但『目标』就像有些人挂在马
鼻子前的干草一样——马很聪明，不久就会发现，无论它怎么快跑、慢跑、小跑、走步、
或根本站着不动，都追不上干草，它们就会干跪不动。同理，我们也知道，除非公司变
革既行的系统，否则什么事也不会发生。这是管理阶层的职责，不是员工的职责。」
第十一点 消除数字配额
戴明博士主张：设定「配额」、「日工作量」，或「等级」等其它标准，比任何状况
更容易伤害品质。他说：「我还没有看过任何有类似系统的工作标准，能让工作做得更
好。」事实上，既然工作标准的使用如此普及，这种现象说明了这样做只会带来低效率
及高成本——它们通常为瑕疵及小损伤预留了相当大的弹性空间，等于保证管理阶层一
定会一如所料理的看到这些毛病发生。
假设我们把「配额」设定为一群工人的平均产值——一半人在标准以上，一半人在
标准以下。戴明博士认为，由于同侪的压力，前半段人会刻意压低自己的水准为平均值，
后半段人却怎么也达不到标准。他说：「这样一来只会导致损失、混乱、不满，与离
职。」戴明指出，有些时候，公司当局刻意把工作标准订高，藉以淘汰无法达到的人。
（假如标准真的专为工作能力强的人而订定，它会更严重的打击士气。）
他认为更糟的是：一旦员工完成当日配额，就会停止工作，开始闻荡，直到下班为
止。
他举某航空公司订位员为例。根据规定，这名订位员必须每小时接听二十五通电话，
并且保持礼貌，不可催促来电者。有时候，由于电脑显示资讯的速度不够快，甚至毫无
反应，以致她必须翻阅目录与掼。可是，在二十五通电话的规定下，她根本没有足够的
时间查阅。她的职责是什幺？每小时接二十五通电话？还是让顾客满意？她无法两者兼
顾。
按件计酬的工作更严重。人们根据产出的数目给薪，不考虑是否有瑕疵。这么做完
全忽略了「欲速则不达」这句古谚。戴明把奖励制度也这类情形——因为它只奖励人们
努力增产，而非注重品质。跟着不良品退件、重制、降级而来的成本，更少被考虑。
订出标准再谈品质
在某些情况下，员工会因生产瑕疵品被扣钱。根本不制出瑕疵品岂不更好？此外，
经理人又能如何咬定错一定在员工？
理想的工作标准应该界定出：什么样的产品品质可被接受，什幺样的品质不合格。
派给经理人的数字目标也是如此。公司常常会突如其来、未经计划的就宣布某些数
字目标。例如，明年的售后保证费用要降低一○%，或让生产力提高三%等······都是毫无
意义的目标。戴明博士喜欢在此引用纳西华公司尼尔逊（Lloyd ）的一段话：
「假如他们明年可以不做计划即达成目标，去年他们为什么不这样？」
他讲了一个「七个人为公司找到节省五百美元方法」的小故事；金额虽小，他们却
以此为荣，公司也非常明智的肯定了他们的成就。五百美元本身当然并不那么重要；但
数字是无法这幺衡量的。公司接受了这个构想，他们的忠诚度与荣誉感都更增强了——
这么做创造的价值将远高于数字。一套能塑造气氛，让员工自觉被接纳与被肯定的制度，
将远胜于以产量来衡量员工。戴明博士补充说：「品质会从那个阶段开始产生滚雪球效
应，愈来愈好。」戴明博士建议，与其规定某职务的产额，不如仔细研究工作本身，并
定义工作的上下限。至于想提升工作速度，就去求教专门处理复杂或非例行性工作的专
家吧。
戴明博士说：「什么地方不顺利就查阅纪录找出症结，看看哪里占掉太多的时间
——观察看看有三年经验的人和有两面三刀年经验的人表现有何差异，也许会让你有所
发现。再看看这些结果所做成的绩效分布图。当然有些人的表现会不及平均水准，因为
无论如何，总有一半人在平均以下。重点在于，我们该如何改善系统，找出是谁遇到了
麻烦。」
「这还不够清楚吗？配额数字就是用来衡量员工一天生产多少，经理人一天生产多
少的工具。他达不到，就是失职，不管工作做得怎样。这种作法导致公司没有改善的可
能。假如配额规定的数字只有五千，你认为厂长会向上报告七千吗？或者报告生产五千
五？不会的。他只会把超额数字隐藏起来，以备不时之需。」
「也许明天就用得着这不时之需。」
第十二点 排除妨碍追求工作荣誉的因素
戴明博士应聘辅导时，常会要求公司先举行一场主管不列席的员工会议，并录下会
议内容，供管理阶层日后参考。戴明博士很巧妙的引导工人与他对谈，不需多时，他们
就会开始针对工作方式无法如愿执行，吐露无奈。从这些会议中我们可以明白，工人其
实相当了解：品质改善，生产力就会提升。他们也非常了解（比经理还了解），他们能
不能保有工作，要看产品或服务能不能被市场接受而定。然而，他们无力改变现状。经
理人员听到问题发源点，则往往十分震惊。
工人抱怨说，他们不知道公司对他们的要求是不是天天相同；因为工作标准经常改
变。监工爱怎么做就怎么做。辛劳往往要等到绩效评比或加薪时，才能反应，但总是为
时太迟。
在戴明博士询问下，工人透露，他们从未真正学习过如何工作。他们可能曾经接受
过其它工人的指导，有的人则被告知拿手册回去自己研读。
他们说，设备的动作很有问题，但向上级请求协助时，即使有回应，也会延误很久。
设备的维修草率，而且很少持之以恒。进料有时出现瑕疵，但没人想听他们申诉。
另一项不满的来源是缺失检验出后，却完全不告诉他们如何避免。有些时候，检验
员自己不确定到底怎么做才对。测量仪器的精准度也大有问题。
最后，工人还抱怨主管一心只想把工作做完，不考虑品质。
某次罢工期间，有位经理才体会到部属到底忍受了什么。
某正式员工接手罢工临时工的工作后，部门经理才第一次知道：有些机器需要保养，
有些需要送修，有些则要更换。机器换修后，产量马上比原来增加了一倍。他立即决定
实施一套报告制度；只要机器或原料出问题，循此报告问题很快就可得到解决。有多少
公司敢说他们有这样的制度？
今天，许多员工被视为商品。需要的时候才用；不需要时，就让他们回到就业市场
找工作。
戴明博士巡回美国的时候，观察到一个现象：许多经理花在工作上的时间很长，也
很乐意解决各种烦人的问题，却不敢面对部属。为了解决「人的问题」，他们喜欢举办
一些「员工参与」活动——例如「品管圈」就是目前最风行的一种。戴明博士叫这种快
速解决法为「快餐布丁」（instant pudding）。他说，这其实只是「烟幕弹」——经理人假
装自己针对问题采取了一些行动。这类活动显然会不了了之，因为管理阶层从来不赋与
基层员工任何权限，也不根据他们的决定或建议行事，只会令员工愈来愈失望。
戴明博士说：「在一场多达两面三刀百名作业员参加的会议上，有人告诉我：『这
是沟通问题。』结果一天内，我连续听到『沟通』这个词十几次。我们：『说来听听。』
原来某人操作的机器故障，产品看来个个都有瑕疵。他往上呈报，维修人员却迟迟不来。
在此同时，他设法自己修理，工头却要他开动机器。『换句话说，要找制造瑕疵品。』」
「他说：『这叫我怎么以工作为荣？假如工头对我的尊重，能和他对机器的尊重程
度相当，我的感觉会比较好。』」
「他不愿拿薪水制造瑕疵品。」
「谈到激励；的确有许多人受到了激励，但并非人人如此。例外总是有的。有些人
一再受打击，因而对工作（起码暂时）失去了兴趣。」
第十三点 实施活泼的教育与再训练计划
仅仅把人才网罗到组织中还不够。他们还必须不断的吸收新知识、新技术，以便有
能力处理新材料、使用新生产方法。就长程规划而言，教育与再训练对「人」都是必要
的。
随着生产力的工作所需要的人力将逐渐减少。某些新的工作机会出现，也有些既有
的会消失；举例来说，检验员便可能减少。但是，注重品质不会减少工作机会。戴明博
士强调：「公司应该向员工明白表示，没有人会因为生产力的提升，失去自己的工作。」
我们必须透过教育与训练，让员工承担新的工作，肩负新的责任。我们需要多多提
供统计、维修，以及与供应商打交道方面的教育。未来，采购部门的角色将产生变化，
因此它们必须具备不同的技能。
任何层级的人员都必须学习一些简单而很有用的统计方法。
戴明博士说：「如何协助员工进行改善？改善的意义是什么？如果你这么问，我会
告诉你：我发现一般人普遍害怕教育，员工则害怕修课——担心修错课。我的建议是：
先上课，再去挑选合适的。但如何知道自己修错了课？唯有透过不断的思索、学习及改
进才会知道。许多公司都耗费巨资辅助员工接受各种教育，如算数、几何、地理、机械
知识等。」
「我们永远不知道，什么东西将来可能派得上用场。认为自己一定要讲究『实用』
的人无法长久立足。谁知道什么叫『实用』？」
「要帮助员工改善——我指的是全体员工。」
第十四点 采取行动，完成转型
管理阶层必须把自己组织成一个团队，推动前面提到的十三项要点。此时聘请一位
统计顾问是必要的；公司里每个人对于「如何持续不断的改善品质」都应该要有清晰的
概念。整件事的原动力，必须来自管理阶层。
我们如何展开呢？首先要遵循「萧华德循环」（Shewhart Cycle）。在日本，这个概念
是由戴明博士引进的，所以也叫「戴明循环」。有些人则称它为「PDCA 循环」；意思是
计划（Plan）、实施（Do）、查核（Check）、行动（Act）。今天，这个循环已经成为规划
作业流程的重点了。
戴明博士解释说：「从一九五○年开始，日本人针对高层管理人员所举行的每一场研
讨会中，黑板上都会出现『萧华德循环』图。这个概念是我在那个炎热的夏天，传授给
好几百名工程师的。隔年夏天，又有更多的工程师出席。然后是六个月后，再六个
月······年复一年，一次又一次的传授。」
步骤一：第一步要研究流程，决定应该进行什么样的改变，并组成一个适当的团队，
从采购部门、供应商，或产品工程师中挑选代表参加。再看看我们需要什么样的资料？
这些资料原来就存在吗？或要实施某些变革，静观其结果？另外，有必要进行测试吗？
这一切都要想清楚，不要毫无计划贸然实施。
步骤二：进行测试或变革（最好小规模为之）。
步骤三：观察效果。
步骤四：我们从前面的步骤中发现什么？必要的话，可以重复测试；也可以换一个
环境进行，同时找出附加效果。
戴明博士说，除了使用「萧华德循环图」，每个人都必须开始思考，自己的工作能够
在哪些方面满足顾客？这项思考对转型能否成功非常重要。
「顾客」分内部顾客及外部顾客；要问问自己，谁会拿到你的工作成果？你必须令
谁满意？许多人无法分辨出自己的顾客来，也无法确知自己的工作内容究竟是什么；但
每个人都有自己的顾客，都必须知道这个顾客是谁。
在实施「第十四点」的时候，戴明博士建议我们，可采行一位住费城的顾问索伯（Phyllis
Sobo）所提出的行动计划。
「一、高阶管理阶层必须致力施行前面的『十三项要点』，防止『致命的恶疾』，及
排除『障碍』。他们必须针对这些要点的涵义及方向，建立起共识。他们要同意实施这
套新哲学。」
戴明博士强调：「一、目标不仅要持久不变，也要前后一致。」他说，让全体成员对
前面提到的「十三项要点」有共识，并知道如何达成是很重要的。众人的努力若形成方
向分歧的多头马车，将平白糟塌美意，减损努力的成果，甚至彼此目标冲突。
「二、高阶管理阶层必须对过去的表现觉得难过、不满，还要有变革的勇气。他们
必须脱离既行路线，甚至踽踽独行，放逐于同侪之间······并要有改变自己管理风格的强
烈渴望。」
戴明博士发现，要重新展开一段新的施程，勇气是绝对必须的。「承认错误」对那些
拿高薪并做「对事」的经理人而言，毕竟十分困难。
「三、最高经营阶层要透过研讨会及其它方法，向公司内『关键的多数』员工解释，
让他们了解为什么变革是必要的，且与每个人息息相关。公司内部一定要有够多人了解
『十四要点』、『各种致命恶疾』，以及各种『障碍』，否则最高管理阶层推动变革时，势
将势单力薄。」
戴明博士视「关键的多数」为绝对必要。正如基层工人无力单独行动一样，管理阶
层也不能。一定要有够多的人了解「十四要点」，以便知道做什么、如何做。对公司而
言，在任何特定领域如果有「关键多数」的公司相互结合、彼此学习，并将其它公司也
带进学习的行列，效果必将很可观。
「四、每个活动都是一个过程，都能加以改善。每个人都应该参加某个团队，顺着
『萧华德循环』，发表对某些特定主题的看法；如：恒久目标的建立、持续改善产品与
服务、设计未来的产品与服务、物料的采购、行销、取消年度评比、除去妨碍员工求取
工作荣耀的因素等等。」
戴明博士说：「使用『萧华德循环』，可使方法与流程持续改善。它不但适用于任何
流程，也可藉此找到以统计讯息指标侦测到的特殊成因。」
七项致命恶疾与若干障碍
戴明博士曾经告诉美国国际发展局（ Agency for International Development）说:
「你们可以输出任何东西给友邦,美国式管理除外。」他认为美国式管理病入膏肓，除非
加以矫治，否则很可能致命。
戴明博士将问题分为「严重」及「不那么严重」两种。针对前者，他列出「七项致
命的恶疾」；后者则只是「障碍」。
戴明博士说，要治疗这些恶疾就必须「彻底改造西方式的管理模式。」
七项致命恶疾
一、 缺乏恒久目标
如果说，「十四要点」的第一点——建立恒久目标，是促使企业立足业界的重要因素；
恒久目标的缺乏，则会是灭亡的朕兆。缺乏恒久目标的公司，思虑仅及下一季股利，不
会有一套在业界立足久远的长程规划。
公司上下全体员工都必须普遍有奉献新哲学的决心，仅仅宣布有意改善品质是不够
的——即使再三宣布。许多公司的员工都经历过无数的改善计划。他们看着各种计划来
来去去，伴随着总裁的任期而兴替。一有新官上任，就烧一把新火。许多员工已经见怪
不怪了；他们需要看到证据，让他们想念这次是玩真的。
其中一样表现决心的方法是「花钱」。如果公司能够花钱训练员工、投资设备，或在
营运出错时立刻停止作业，都有助于说服员工想念公司的决心。此外，管理高层还必须
花时间，充分解释「戴明方法」。
二、 重视短程利润
今天很多公司都被财务专家以及律师控制住了；这些人玩弄数字于股掌之间，但在
生产与品质方面却无实质建树。他们对股东屈意奉承，致力于不断增加其每季股利。但
是以股利为收来源的股东，也必须确定他们所投资的公司可在若干年后仍能存在，仍能
创造股利。一般公司习于在月底出货，只是为了膨胀业绩数字，不考虑品质。
戴明博士说，由于投资人害怕公司遭受恶意接管，或「与此同等严重的『横杆收购』
（leveraged buyout）」，这份恐惧感使他们重视短线利润。
「美国管理阶层必须要受制于这类掠夺吗？认券交易委员会（Securities and Exchange
Commission）到哪里去了？」戴明博士不明白。
戴明博士在这方面找到了一位和他同一阵线的盟友——哈佛大学的瑞可教授。瑞可
教授在一九八三年三月号的《大西洋月刊（The Atlantic）上撰文指出：「『纸上兴业』
（paper entrepreneurialism）既是美国经济之所以衰退的原因，也是结果。而『帐面利润』
（paper profits）则是孤坐于组织顶端的专业经理人，唯一可以轻取的利润。」以美国在
世界经济的地位而言，这种针对某种已过时的生产形式而设计的组织，已不合时了。这
种只顾追求「纸上利润」的冷酷心态，也会使得企业转化生产基础的艰巨工作，得不到
重视，分不到资源。
戴明博士喜欢这么说：「纸上利润并没有使整个派饼变大，它只是给你较多的分量，
是从别人那里拿来的，对社会没有帮助。」
三、 实施绩效评鉴、评定考绩、或年度考核
风行一时的「目标管理」（MBO，management by objective）和「数字管理」均属此
类。
戴明博士建议，不如称其为「恐惧管理」更适当。他说，这种管理造成的破坏是双重的。
首先，绩效评鉴会鼓励员工牺牲长程规划，追求短期绩效。在这套制度下，员工不
愿承受风险、恐惧感日增、团队合作关系受损，并彼此对抗，以争取某一奖励。在团体
里我们很难分清楚谁的贡献最大。结果人人皆以第一主角自居，终日争斗不断。大家都
为自己而工作，不是为了公司。
戴明博士说：「这套考评制度使人痛苦、沮丧、灰心、抑郁，在知道结果之后，好
几个星期都无法正常工作，不明白自己为何较差。这样做并不公平，因为它把可能完全
来自于制度的因素，归咎于个人差异所致。」
他发现，记功评等制度往往会增加表现的变异性；因为考绩较低的人会设法和考绩
较高者一争高下。
戴明认为，这么一来，会造成一种人们愈来愈倚赖数字的副作用。由于我们只衡量
短期成果，因此只考虑可量化的证据。例如，工程师只管产品的数目有多少，不管品质。
此外，记功评定也靠主管的主观决定。一个人的考绩变化可能差异甚大，全视老板。
某些主管害怕做出判断。有一套相当盛行的制度，要求主管分一到五的等级打考绩，
每个等第设定若干名额——即使只有五名员工，也必须有人第一，有人垫底。
但戴明博士说，人类最伟大的成就，都是在没有竞争的情况下完成的。
「摩西带以色列人出埃及，就是不靠竞争得来的成就。巴哈两百年前写下传世久远
的协奏曲乐章，也是以工作为荣而来。」
「有人问我怎么给学生成绩？我说，都给『A』——我怎么知道谁未来表现最优秀？
他们随时可以交出报告来，我不在意时间长短。有些报告的水准相当好，甚至比『相当
好』还好，品质甚至可以成为本书中的章节。我不给学生时间限制（当然不是一辈子），
他们什么时候完成都可以，只要告诉我做什么，交一份大纲来即可；我一律打『A』。这
么做会有什么结果呢，我收到许多很棒的报告——迄今为止，只有一份不尽理想。这名
学生碰到了困难，需要有人指点。但当时我不知道，还是照样给『A』，结果他根本交不
出报告。这么多学生中，就只这一次失败，已经相当不错了。我怎么知道他们未来的年
岁中，表现如何？我有什么资格论断人？」
戴明博士对于绩效考评所造成的伤害，感触颇深。一九八五年十二月十一日，他在
日本戴明奖的颁奖典礼上，特别提醒听众，不要感染美国企业的种种恶疾。他长篇大论
的谈论绩效评鉴——他的听众当然也很熟悉如何运用管制图表来决定统计极限。
「馮藉数字系统来评鉴团体里的成员；无论基础是根据单一的冲量指标，或是综合
而成的（或加权指数），也不管有没有道理，都会造成团体的成员一分为三。第一组人
落在管制范围外——坏的那一边；第二组人落在管制范围外——好的一边；第三组人则
落在上下限之间。」
「第一组人需要给予个别的协助。第二组人（如果真的有人）需要个别的重视。至
于介于管制上下限间的第三组人，则不该再分等级，因为这么做是错的。基于同样的道
理，如果我们想去探讨位于管制范围内的落点为什么有高有低，只是耗费金钱，徒然造
成伤害。」
「造成管制范围内程度差异的原因，来自系统本身，而非个人。所以，第三组的每
一人人都应获得同样的加薪或利润。他们之间没有什么想当然耳的差别，差异来自制度
本身，因此应该归咎于制度而非个人。」
「领导者的职责在于缩小管制的范围，让流程中的变异愈来愈少，人与人间的差距
愈来愈小。」
四、 高阶管理人员流动频繁
许多商学院都致力于让我们相信，我们可以用放诸四海皆准的方法，训练出优秀的
经理人。但如果经理人不断跳槽，累积丰富的「履历」，他们如何能为长期变革尽心竭
力？假如他们只在某家公司待个两三年，如何能真正认识这家公司呢？在日本，主管有
人物就必须循序晋升，历时十数年才有机会加官晋爵。
戴明博士引述日本科技连常务理事野口的话：「美国企业不能成功的原因，是因为
管
理阶层流动频繁。」戴明博士说：「跳来跳去，可以创造出速战速决的超级明星。但人
们要很久很久，才学会团队精神。」他补充说，美国就业人口的高流动现象，也是一个
同样严重的问题，主因则来自对工作的不满。
五、 仅依看得见的数字经营公司（只知道「数钞票」）
看得见的数字当然很重要；加为公司必须支付员工薪资、货款、缴纳税金，还要提
拔退休金、临时基金等。但戴明博士说：「不知道」而且「无法知道」的数字，更重要。
举例来说，我们不可能去衡量公司消除若干「致命恶疾」而提高顾客销货满意度或
提升品质所产生的效果。只有静待时间经过，成果才会变得明显。
戴明博士说，「七项致命恶疾」当中，有两项不在目前的讨论范围内。它们分别是：
六、 医疗开支过高
对某些公司来说，这是它们最大的单笔开销。
七、 由意外事故引起的诉讼费用过高。
美国是全世界与讼最频繁的国家。
各种障碍
·忽视长程规划与转型
即使长期计划已经订定，它们也常常被「急事先办」为由，搁置在一旁。高层管理
人员的时间，往往为一些琐事所占。开会和处理急事，也可能占掉经理人大半的时间。
真正做好管理工作，这些就不该是重点。
·误以为只要解决问题，让办公室自动化、采用精密装置、新型机器，就可以使企
业转型。
美国人喜欢新的科技玩意儿，但这些东西却不是积弊已深的「品质」与「生产力」
问题的解答。
·寻找模仿对象
许多公司喜欢集其他公司解决问题的范例，企图依画葫芦。这种作法有相当的风险。
戴明博士强调，例子本身学不到东西，必须深入了解其成败原因，才能有所帮助。
·自认为本公司的问题与众不同
这种说法经常被拿来当做藉口。
·学校教育跟不上时代
戴明博士指的是，美国商学院把财务、创意会计这些理论上可行的课程，当做可以
在课堂上传授的管理技巧，无须实地到工厂边做边学习。
·依赖品质管制部门
品质要靠管理阶层、监工、采购经理、生产线员工的努力；这些人最能对品质有所
贡献。至于品质管制部门掌握的数字只能代表「过去」——对于「未来」，他们无法预
测。然而，有些经理人却往往被数字迷惑，继续把提升品质的重任交在品质部门手里。
·把问题全怪在员工头上
员工只须对一五%的问题负责，另外八五%则归咎于制度——制度好坏，则是管理阶
层的责任。
·透过检验求取品质
凡倚赖大量检验保证品质的公司，永远都无法改善品质。透过检验发现问题，不仅
为时已晚、不可靠，效果也不彰。
·假行动
草率灌输授统计方法，却未相对的修正公司经营哲学，就是所谓的假行动之一。另
一个近来十分风行的假行动则是「品管圈」。品管圈的构想非常吸引人。因为「生产线
的员工可以指出错误所在，并告诉我们如何改善。」但戴明博士发现：「只有在管理高
层愿意根据品管圈子所提出的建议采取行动时，这个品管圈才可能继续发展。」如果管
理阶层毫无参与的兴趣（通常如此），品管圈就会解体。
许多时候，建立品管圈以及「员工参与团体」之类的组织，只是由于某位高层人员
希望藉此摆脱「人的问题」。更有许多时候，品管圈根本无法解决管理阶层的问题，才
是真正的问题。
不过，假行动可以带来短暂的心安，让人觉得事情有改善的希望。戴明博士叫它们
「速食布丁」。
·电脑设备无人使用
戴明博士说，虽然电脑有其重要性，但它也可能成为堆满「永远用不上的资料」的
储藏所。购买电脑有时只是因为似乎「理应如此」，而未真正计划如何使用。电脑令员
工困惑，也对员工构成威齐，更常是公司未施予适当训练所致。
·迎合规格标准
这是在美国做生意的通则。有意提升品质与生产力，这样做还不够。
·对原型测试不够
原型样品在实验室里往往表现绝佳，一旦实际生产，问题就来了。
·「任何有意帮助我们的人，必须完全了解我们的企业。」
戴明博士经常接下一些他不很熟悉的待业的案子。他发现，一个人可能对某家企业
了若指掌，却不知如何改善。「助力反而往往来自其他方面的某种知识。」
