战略流程图
SHAPE \* MERGEFORMAT
关键战略原则
追求利润最大化、基于竞争的战略理论强调市场创造利润的重要性。战略应当寻求持续竞争优势。
基于资源的理论强调了组织资源在战略发展中的重要性。它需要识别公司的核心能力。、
基于博弈论的战略理论关注常规性战略模型的筛选和抉择阶段。他们研究竞争者所做出的现实反映以及在寻求最优战略当中可能采取的针对性行动。
社会文化理论注重组织在制定公司战略是需要考略的社会和文化因素。由于除英美文化模式以外的其他文化的地位日益突出，社会和文化因素越来越重要，在某些文化中，利润作为主要目标可能是不合适的。
在常规性方法中，要明确四组重要的战略理论：
利润最大化，基于市场的观点——市场在生成利润中扮演者重要的脚色；
基于资源的理论——组织的资源在公司战略中具有重要意义；
博弈论观点——强调战略选择的方式以及在市场上于其他竞争对手的谈判；
基于社会文化的理论——强调组织的社会和文化因素，尤其当公司处于国际环境中。
PESTEL分析方法列表
未来政治形势
地区或国家的政党以及欧洲联盟或区域联盟
立法，如 《税法》和 《劳动法》
政府和组织的关系（在某种程度上可能会影响到以上项目，并形成未来公司战略的一部分内容）
政府对行业占有情况以及对待垄断和竞争的态度
未来社会文化形势
价值观和文化变迁
生活方式的改变
对待工作和休闲的态度
“绿色”环保问题
教育和健康
地理变化
收入分配
未来经济形势
GDP总值和人均GDP
通货膨胀
消费着的消费水平和可支配收入
利率
币值波动和汇率
国家、私营和外国公司的投资情况
周期性
事业绿
能源成本、运输成本、通信成本、原材料成本
未来技术形势
政府和欧盟投资政策
识别新的研究项目
新专利和新产品
变革速度以及新技术应用
组织竞争对手在研发方面的投资水平
可以利用的不相关行业的技术发展
未来环境形势
影响环境的“绿色”问题
能源消费的水平和类型——再生能源
垃圾、废料以及处理方式
未来法律形势
1．《竞争法》和政府政策
2．《就业法》和《安全法》
3．产品安全问题
持续竞争优势的三种检验方法
优势应当为：
非常重要并足以产生差异化。那些不能够为顾客或组织带来利益的优势通常很令人信服。
持续的应对环境的变化和竞争对手的攻击。市场作为一个整体可能会在技术或口味上不断向前发展。同样，竞争对手也可能模仿组织建立的优势，在这两种情况下，这些优势都是不可持续的。
认识到顾客的利益并与之紧密相连。优势应当从组织内部的职能性优势转化出来——例如低成本——成为顾客有价值的东西——例如低价格。与顾客利益不相关的有时可能最终会被证明是难以令人信服的，而且缺乏竞争力。
识别行业中的成功关键因素3CS
顾客。顾客真正需要什么？市场是如何细分的？我们能够使战略直接面向这个顾客群体吗？
价格。市场是按照高价、中等价格还是低价格划分的？
服务。是否一些顾客重视服务而另一些顾客仅仅想购买产品？
产品或服务的可靠性。产品性能对顾客来说至关重要吗?或者说是可靠而使用并至关重要的？
质量。一些顾客因为因为实际或感知到的质量差异支付更高的价格，这是否为公司成功提供了一个成功的途径。
专业技术。技术细节是否对各科产生了巨大的吸引力？这一点与本行业有关吗？
商标。商标对于顾客来说有多重要？
竞争。组织如何击败竞争对手或者至少在竞争中获得生存？竞争对手获得成功所依靠的资源和顾客是什么？嘴直在价格、质量等方面如何与竞争对手想比较？组织拥有比竞争对手更强大的分销网络吗？
成本比较。那个公司的成本最低？为什么？
价格比较。那个公司的价格最高？
质量问题。那个公司的质量最好？为何？好到什么程度？
市场主导。那个公司主导着市场？
服务。是否存在着服务水平更高的公司？
分销商。那个公司拥有最佳分销网络或最低的成本或最快的速度？ 有实力的分销商是否真正的了解产品和服务？
公司。公司本身拥有的特殊资源是什么？如何与竞争对手相比较？公司在成本方面如何与竞争对手相比较？技术方面呢？技巧呢？公司能力呢？市场营销呢？
低成本运营。低成本运营对我们和竞争对手来说是否重要？
规模经济。行业中是否存在规模经济？他有多重要?
劳动力成本.是否高度依赖劳动力成本？
产出水平。
质量水平
创新能力
劳动力/管理关系
技术与专利
技能
制造战略运营及技术分析的十条指导原则
1．公司购买所有的供应品还是自己制造？竞争对手如何处理这一问题？
2．公司与供应商保持着什么样的关系？是疏远还是紧密？为什么这样做？
3．生产过程中，价值增值在什么地方产生？生产过程的哪个阶段是非常重要的？这与竞争对手相比结果如何？
4．技术发挥着什么样的作用？作用是大还是小？在研究与开发中，正常的投资水平如何？这与竞争对手想比较如何？
5.至少研究一个竞争对手，看看它是如何组织生产的？工厂怎样？存货水平如何？工厂、车间和机器的年龄多大？投资程序是怎么样的？相对成本高不高？
6.我们自己的工厂是如何组织生产的？工厂及分部怎么样？使用什么机器和工作流程？机器已经使用了多久？其生产能力如何？生产成本是多少？生产设备几及成本与竞争对手相比结果如何？
7.存货是如何组织和控制的？在生产前、生产中还是生产后惊醒组织和控制？竞争对手如何在该领域进行组织？
8.运营风格是怎么样的？ 中心统治型还是工作场所合作型？
9.与其他部门的衔接如何？好还是差？
10.存在有组织的劳动力吗？其角色和风格是什么？是合作还是冲突？
表：判断组织调查愿景的五条原则
原则
调查的指示性领域
前瞻性
想象中和实际的愿景是什么样的？多长时间形成？
幅度适宜
愿景涵盖了多少行业中可能发生的变化？愿景会产生动力推动变革吗？
惟一性
是否包含组织在未来独一无二的特征？他是否能够让我们的竞争者瞠目结舌？
一致性
组织对未来是否达成了一致的意见？如果没有，假设当前提出的愿景存在很多不同观点的话，就会出现问题。
可操作性
我们当前的活动是否考虑过未来？在需要采取的步骤上是否基本达成一致？是否明却了必要的核心竞争优势和未来的市场机遇？
利用创新的四种形式：
增量性创新
增量性创新可以在任何行业或活动中持续发生。这些创新是工程师、管理人员和工人建议提高产品和服务质量的结果。
根本性创新
根本性创新的发生很不规则，它通常是公司、大学或政府实验室认真权衡后的研究和开发活动。
技术体制的变革
技术革命
