企业部门绩效管理
永 不 放 弃赢得 新 机 遇
CORPORAT E T RAI NI NG
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1
目
录
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绩
效
管
理
概
述
绩
效
管
理
实
施
绩
效
管
理
应
用
绩
效
考
核
方
式
绩效管理概述
• 什么是绩效管理 • 绩效管理的误区
• 绩效指标的制定
绩效管理的误区
管理定义
企业的绩效管理就是一种由上
而下的目标分解部署，通过每
个人的行为产生的结果，实现
部门目标；再由部门目标的实
现，最终实现企业的整体目标
的管理方式。
管理基础
管理目标
绩效管理方式，是从企业最高
层开始，逐级将期望的目标分
解到每个部门，每个岗位和每
个人的行为之中。
每一个员工的行为结果是企业
目标实现的“基础”，使企业
努力的去要求每一个员工的行
为与企业的整个目标相一致，
并且这种一致性的要求，也会
因为企业的目标调整而调整
一个成年人的行为习惯已经形成
一种惯性。要想改变这种惯性，
需要管理者不断地培训，不断地
引导，不断的纠正，才能形成企
业认为可行的行为结果
管理基础
绩效管理的误区
绩效管理是基于全体管理
者和全体员工对于绩效管
理的认识之上的。
结果是越努力，目的地越
远，等发现错了再掉头，
迟到就在所难免了。
问题在于，公司上下都认为绩效管理就是绩
效考核，没有办法统一大家对于绩效管理的
认识，如果绩效管理是从绩效考核开始的，
那么绩效管理工作注定将会走向失败。
关键词 关键词 关键词
绩效管理的误区
期望原则
参与原则
企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望统
一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？
员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子，
并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。
S（specific）：目标是否具体、明确？
M（measurable)：目标是否可测量？
A（attainable）：目标是否可以实现？
R（realistic）：目标与现实工作是否紧密相关
？
T（time—bound）：目标实现有无时间限制？
误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。
SMART原则
绩效管理的误区
企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力
工作的结果，是每个人的行为结果积累而成的。
因此，绩效管理一定是与每个部门每个人有关，
而不只是管理部的事情。
共同职责
每个基层员工都分布在各个部门工作，管理部在自己
的服务职责范围内工作。因此，管理部不可能了解到
每个员工的实际工作情况，所以，仅仅靠管理部的单
一管理是不行的。
同心协力
绩效管理的有效，强调全体成员的参与，
包括全体管理者以及全体员工。还强调
全体成员在事前的计划、事中的管理和
事后的评估整个过程的参与。
全体参与
误区三：绩效管理是人力资源管理者的事情，与其他部门的业务管理无关。
绩效指标的制定
绩效指标是依据员工的岗位
工作内容及岗位工作职责而
制定的。
绩效指标 添加标题添加标题
一方面，公司提出
期望的工作目标；
另一方面，要得到
员工对这个目标的
认可
必须清楚的告知员工，公
司期望达到的工作结果是
什么。
要让员工知道，公司期望
员工表现出来的行为和能
力是什么
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25
%
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绩效指标的制定
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员工个人绩效计划由部门
主管与员工共同制定。
绩效指标的制定方式
企业总目标由公司高层
(总经理）制定；
部门绩效指标由总经办与
部门主管共同制定；
绩效管理的误区
罗列所有工作，并提炼出绩效指标；
筛选关键绩效指标；
设置指标权重；
修改并确认；
拟定绩效考核表。
绩效指标如何做
表达期望
考核过程中，进行小结，员工很清楚自己做的是好
是坏。此时，还没到考核最后结束时间，多用鼓励
的方式给予帮助，在剩余的时间里，让员工把工作
做得更好
给与鼓励
表达对员工下一步工作做得更好的希望，希望可以
改进的期望
告知结论
告知员工本考核期的考核结果的结论，以
及这个结论如何应用
听取员工对于考核结果的看法
以及对下一步工作的打算
听取想法
绩效管理实施
• 什么是绩效管理 • 绩效管理的误区
• 绩效指标的制定
绩效管理实施
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视频方案
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明确目的
绩效指标制定后，不能放置不管。因为它只是告诉员工
他的工作方向是什么，目的地是哪里，什么时间完成
避免浪费
如果主管不闻不问，结果可能时间到了，员工可能还在原
地踏步，没有成效的绩效管理，对企业也是一种浪费
提高员工自主性
提高员工自主性，避免“鞭打快马”现象
绩效管理实施
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标题文本预设
标题文本预设
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辅导法
咨询法
回顾法
自我监控法
辅导是改善员工知识、胜任能
力的过程。可用“师傅带徒弟
”、“一对一”方式。特别是
新员工或实习生，一定要安排
一位“老手”进行“传帮带”。
回顾应该是分阶段进行管理的过程，
而不是一月一次，或一年一度的回顾。
容易发现与目标的差距和存在的问题，
及时解决。
咨询是管理者帮助员工克服遇到
的障碍，并想法解决的过程。可
以用召开主题会议，例会的形式
为员工答疑。
自我监控是借助于员工自身能力对自
己的行为进行自律的过程。这种方式
一般用于责任心比较强、技术比较全
面的老员工。
绩效管理实施
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表达期望
考核过程中，进行小结，员工很清楚自己做的是好
是坏。此时，还没到考核最后结束时间，多用鼓励
的方式给予帮助，在剩余的时间里，让员工把工作
做得更好
给与鼓励
表达对员工下一步工作做得更好的希望，希望可以
改进的期望
告知结论
告知员工本考核期的考核结果的结论，以
及这个结论如何应用
听取员工对于考核结果的看法
以及对下一步工作的打算
听取想法
绩效管理实施
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告知员工本考核期的考核结果的结论，以及这个结
论如何应用；
表达对员工下一步工作做得更好的希望，希望可以
改进的期望；
听取员工对于考核结果的看法以及对下一步工作的
打算。
绩效管理应用
• 什么是绩效管理 • 绩效管理的误区
• 绩效指标的制定
绩效管理应用
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标题文本预设
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达成目标
辅导员工达成工作目标，
解决困难，通过沟通的
方法提升信心
工作监督
监督检查工作实施情况，
持续改进
明确方向
明确工作方向和时限，
兼顾工作的饱和度和挑
战性
标题文本预设
绩效管理应用
01 03
02 04
05 06
导购需要
做的6点
基本绩效 具体金额
特殊奖项 年终奖
基本绩效考核项每月考核
一次
满分40分
特殊奖励项和惩罚项分数最
高不超过50分，奖励金额无
上限，惩罚的金额依据实际
工作及公司制度确定。
根据每月结果，确定
绩效考核奖金发放的
具体金额。
员工每月及每季度绩效考核
结果将与年终奖（根据公司
年度总目标达成情况）挂钩。
KPI考核
KPI考核项每月考核一次
满分60分
各岗位绩效所占比例
管理类岗位：占本人工资总额的30%，
技术类岗位：占本人工资总额的25%，
事物类岗位：占本人工资总额的35%，
销售类岗位：占本人工资总额的25%。
绩效管理应用
合同员工
非正式员工
试用期员工
非正式员工
与公司签订劳动合同的员工
与公司签订劳动合同的员工
与公司签订劳动合同的员工
试用期员工的考评结果仅作为是否录用、
转正或离职的依据，不纳入工资考核范
围，需配合《***公司转正考核表》使用
返聘人员等非正式员工也进行绩
效考核，仅作为其工作期间评价
或转正评定的依据。
试用期员工、实习人员等非正式
员工直接上级应在其入职前拟定
好该员工《岗位说明书》
绩效考核方式
• 什么是绩效管理 • 绩效管理的误区
• 绩效指标的制定
绩效管理应用绩效考核方式
基础考评项（分值40分）
由总经办及相关部门负责人进行沟通，根据
近期公司普遍出现的问题或需要提高的方面
进行总结归纳，统一制定出考评项。
KPI考核项变动调整说明
若KPI考核项有变动，相应被考核人员随
时根据变动情况写明应考核内容报总经办
审核，管理部登记，经审核通过后实施。
特殊奖励及处罚项
.
特殊奖励项指超额完成任务、节约、创新或
完成公司阶段性成果，可以加分形式或者奖
金形式体现
面谈记录
为了总结绩效周期内的工作，评估绩效
结果与绩效标准之间的差距，从而界定
各员工的业绩达成情况
以往考核期未完成指标跟踪
对以往考核期内未完成指标进行后续跟
踪，，保证每一项指标都切实的结果，帮
助被考核者进行工作的梳理及跟踪
KPI考评项（分值60）
各部门主管、经理的KPI由各部门负责
人根据年初制定的《各部门年度重要工
作计划》以月为单位进行设置
绩效管理应用绩效考核方式
请替换文字内容
部门总负责人考核部
门分负责人
请替换文字内容
总经办考核各部门总
负责人
请替换文字内容
部门分负责人考核所
属员工
请替换文字内容
由总经办最终评定，管理部
负责公司所有员工的考核统
计工作及监督工作
绩效管理应用绩效考核方式
特优
优
良
及格
不及格
100
-100
-100
-90
85
以实际分数核算
绩效奖金
100
90
100
以实际分数核算
绩效奖金
绩效管理应用绩效考核方式
B
C
A
面谈沟通
考评者与被考评者每月在考核成绩确定后进行一
次考评沟通（即面谈），由被考评者直接上级记
录，被考评者签字确认。
复核考评
对考评结果有异议者应逐级沟通或直接上报到管
理部，考核组将重新进行复核考评。复议决定后
的结果即为最后核定的绩效考核成绩。
归档留存
面谈后由管理部进行绩效考核表收取及整理并报
总经办审阅，经总经办审阅后进行归档留存。
企业部门绩效管理
• 什么是绩效管理 • 绩效管理的误区
• 绩效指标的制定
绩效指标的制定
如何让老客户主动大量为你转介绍B 事实上，一开始你的行销动作做得愈少，
获得的信赖度可能就愈高。你只要建立好
关系，取得对方的信任，再进行下面的动作。
规则3：做第一次接触以前，
先取得转介绍客户的个人资料
这些资料包括公司资料、个人资料、家庭情况、最近一次成功的事、嗜好等。
特别可以关注一些细节方面的资料收集，如：上一次度假、孩子们就读的学校、
家乡……诸如此类。有了这些个人资料是很好的优势，也便于接下来的面对面接触。
规则4：如果客户也在场，第一次见面不必行销。
绩效指标的制定
如何让老客户主动大量为你转介绍B 如果你有办法让准客户帮你搜集资料，就等于
得到了一个对你的销售感兴趣的准客户，他会
很乐意谈话与聆听。
规则5：安排1分钟私下里商谈的时间。
开门见山谈业务 。
规则6：试着让准客户为你们的约谈准备资料。
规则7：不要寄太多资料
资料就像电话一样，是不可能完成销售的，
它只是工具而已，因此，只要寄足够引起对
方兴趣的资料就可以了。简短，但是积极。
不要洋洋洒洒写了一大堆感谢的话。你只要
告诉他，很高兴认识他，期待下一次见面就
好了。
绩效指标的制定
如何让老客户主动大量为你转介绍B
如果一切按步骤操作合理，促成也就顺理成章了。
即使是最后因特殊原因无法成交，也不要浪费这
次接触的机会，大胆提出你的要求：请他转介绍。
规则8：写信向你的客户致谢
如果想让这笔行销意义非凡的话，最好能随信寄上一份礼物(一份精的广
告礼品——印有公司商标的东西)。如果你要送礼就要送得令人难忘；送
一些会让人再三提起的，或者是每天会目睹的。你的感谢与礼物会增大
你的客户再给你一个转介绍的机会。
规则10：促成
什么是绩效管理
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95%
标题 标题 标题 标题
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