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创新实施战略性企业社会责任管理
中国移动通信集团公司
为进一步营造和谐发展环境，锻造企业责任竞争力，实现企业全面、协调、
可持续发展，中国移动以企业三重底线责任为基础，创新性地提出并实施战略性
企业社会责任（CSR）管理，用短短三年时间，一跃成为中国大陆首家、也是唯
一一家入选道·琼斯可持续发展指数的公司，社会责任绩效表现跻身世界一流水
平。
一、背景
实施战略性 CSR 管理是中国移动做世界一流企业、锻造国际竞争力的必然选
择。从 2005 年 10 月成功收购香港华润万众电话有限公司开始，中国移动已经不
仅仅在中国大陆本土开展运作，而迈出了“走出去”的第一步。在此背景下，中
国移动需要引入国际通行的社会责任标准，将其创造性地与企业管理和运营实践
相结合，锻造和提升企业责任竞争力，以达成世界一流可持续发展绩效。
实施战略性 CSR 管理是中国移动践行核心价值观、实现可持续发展的内在要
求。在“正德厚生 臻于至善”的核心价值观的指引下，公司明确提出“做世界
一流企业，实现从优秀到卓越的新跨越”战略，将积极承担社会责任、做优秀企
业公民作为公司发展战略的核心内容之一。为将企业社会责任更加全面、深入、
有效地落实到企业经营的各个环节，中国移动迫切需要树立正确的企业责任观，
以科学、规范的责任管理，推动企业社会责任与公司运营和发展有机结合，建立
与利益相关方和谐共生的良好生态环境，推动企业全面、协调、可持续发展。
实施战略性 CSR 管理是中国移动践行科学发展观，充分发挥央企示范作用的
重要方面。作为中央企业，中国移动深感有责任更好地管理和承担企业社会责任，
充分发挥中国移动的资源与影响力，在中国经济发展、社会进步和环境保护等诸
多社会议题上做出更大的贡献。为此，中国移动积极探索实施战略性企业社会责
任管理，将更好地履行社会责任，作为与努力实现经营业绩不断提升、确保国有
资产保值增值同等重要的工作，使之成为中国移动充分发挥中央企业示范带头作
用的重要方面。
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二、内涵
中国移动认为，只有与企业经营密切结合、与企业商业价值和谐统一的社会
责任履行，才能够保证企业履行社会责任的永续性与有效性。
中国移动战略性企业社会责任管理的内涵是：以公司战略为根本出发点和指
引，立足于企业三重底线责任，通过对企业资源的系统规划和整合使用，以有效
的组织、制度和流程保障，将企业社会责任标准整合嵌入企业运作的全方位和全
过程，实现企业经济、社会与环境三方面绩效动态平衡，协调企业与相关方可持
续发展的管理行为。
中国移动战略性 CSR 管理相比于传统的 CSR 管理有以下特点：
战略性 CSR 管理 传统的 CSR 管理/公关管理
战略性
管理目标与企业战略目标高度统一，
强调战略发展与责任承担的有机统
一，具有较强的主动性与先导性
管理目标多来自于应对外部压力与
危机事件的需要，以被动响应和防
范为主。
全面性
管理范围覆盖公司业务与管理的全方
位、全过程，关注和影响企业全部的
利益相关方
管理范围相对聚焦于CSR风险领域，
重点关注媒体等意见领袖
系统性
管理过程与企业运营管理过程紧密融
合，是对不同部门、不同专业、不同
层级基于统一标准的系统性管理
管理过程往往因事而动，更多倾向
于相关方关系管理，而不是内生性、
系统化的管理改进
参与性
强调利益相关方有效参与，将相关方
意见引入相关议题的决策、实施、评
估反馈的全过程
参与性相对较弱，更多是企业对外
的单向的信息传播或宣传
实施战略性企业社会责任管理，意味着企业社会责任将成为中国移动长期发
展战略的有机组成部分；企业社会责任的标准、要求和价值取向，将融入中国移
动的各项组织行为以及员工的个人行为；企业社会责任的绩效，将成为中国移动
可持续发展能力与成效的全面评估与反映；企业社会责任的成果，将由中国移动
与各利益相关方（包括自然环境）共同分享，从而实现企业与相关方综合价值最
大化。
中国移动战略性企业社会责任管理的总体思路是：一个中国移动，一个 CSR。
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图 1：中国移动 CSR 管理总体思路
战略性企业社会责任管理主要包括以下四个管理模块：
中国移动实施战略性企业社会责任管理，并不仅仅是一种管理理念和思想的
策略管理
– 从企业责任观出发，根据公司战略方向，确定企
业社会责任管理的阶段性目标、工作重点、实施
策略和工作计划，并分解落实到总部各部门及各
省（区、市）运营子公司，实现统一目标、协同
推进。
执行管理
– 针对年度重大企业社会责任项目，保障资源配
置，实施事前分析、事中跟踪和事后评估的闭环
管理，确保资源效用最大化。
绩效管理
– 建立中国移动企业社会责任指标体系，落实指标
责任，通过针对性的改进提升与追踪监控，逐步
将关键企业社会责任绩效指标纳入公司绩效考核
体系，促进中国移动企业社会责任绩效的全面提
升。
沟通管理
– 以企业社会责任报告的定期编制发布为核心，建
立内外统一的沟通平台，形成公司与利益相关方
的良性互动机制。
策略管理
执行管理
绩效管理
沟通管理
统一的方向
CSR需要部门之间、专业之间、总
部和省公司之间的互动和参与，因
此要确保中国移动CSR所开展活动
的协同一致
–业务活动与CSR活动的协同一致
–各专业条线CSR活动协同一致
–省公司CSR活动与集团整体CSR活
动协同一致
管理体系与制度建设
•符合国际标准的工作规范，符合企业
实际的组织、制度和流程；
•明晰的职责，以及从策划、执行到评
估的全流程闭环管理。
内外部沟通
•内部沟通：提升全员CSR认识，将CSR标
准规范融入日常工作，强化员工参与；
•外部沟通：了解相关方的诉求，形成定
期的参与和回应机制，提升相关方感知，
扩大中国移动CSR影响力。
清晰的管理分工与协同
常态化的外部沟通参与
清
晰
的
C
S
R
愿
景
C
S
R
与
发
展
战
略
的
协
同
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创新，而更重要的是一种管理方法和工具的创新。中国移动用短短三年时间，通
过逐步推进的创新性的管理举措，对国际化的企业社会责任理念和标准，进行了
本土化和企业化，将其与中国移动的经营和管理实践有机结合起来，建立了行之
有效的企业社会责任管理组织体系、闭环流程、评估工具和沟通机制，使企业社
会责任在企业内部从一种观念和信仰转化为具体行动，创新了国内企业的社会责
任管理和践行模式，显著提升了企业的社会责任绩效表现。
三、做法
在公司领导层大力支持和直接参与下，在集团上下不断达成共识的基础上，
中国移动从 2006 年开始，以实效性为原则，统一规划、分步推进，创新实施了
战略性企业社会责任管理。工作启动之初，中国移动就明确了企业社会责任管理
“三个一流”的工作目标，以及“三步走”的管理规划。“三个一流”的工作目
标是：建立世界一流的企业社会责任管理体系；实现世界一流的企业社会责任管
理绩效；树立世界一流的负责企业形象。在上述工作目标和工作规划的指引下，
中国移动 2006-2008 年成功实施战略性企业社会责任管理，并取得显著成效。
图 2：中国移动 CSR“三步走”管理规划
第二步
第三步
第一步
2006-2007年，以
国际标准、国内一流
为目标，编制发布中
国移动企业社会责任
报告，使之成为中国
移动企业责任承担的
呈现载体和沟通平台
第一步
2006-2007年，以
国际标准、国内一流
为目标，编制发布中
国移动企业社会责任
报告，使之成为中国
移动企业责任承担的
呈现载体和沟通平台
2007-2008，搭建中
国移动两级企业社会
责任管理体系，建成
策略管理、执行管理
、绩效管理和沟通管
理四大工作模块，切
实提升中国移动企业
社会责任绩效
2008-2009年，申请
成为道琼斯可持续发
展指数（DJSI）成员
，获得对中国移动经
济、社会和环境全方
位良好表现的权威认
可，跻身世界一流企
业“长春藤”俱乐部
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图 3：中国移动实施战略性企业社会责任管理简要历程及里程碑
中国移动创新实施战略性 CSR 管理主要从以下四个层面着手。
（一） 在理念层面，树立鲜明的企业责任观，引导确立企业与相关方和谐发
展理念
中国移动从“正德厚生 臻于至善”的企业核心价值观出发，结合国际通行
的三重底线标准，创新性提出了中西融通的企业责任观：“以天下之至诚而尽己
之性、尽人之性、尽物之性”，即秉持做优秀企业公民的诚意, 以诚信实践承诺,
以永不自满、不断创新超越的进取心态精益求精, 追求企业、社会和环境的和谐
发展。这一责任观是追求经济、社会和环境三重底线和谐发展的责任观，反映了
企业的持久信仰，同时指明了中国移动 CSR 的战略方向。这一责任观的提出为企
业全员从思想认识上真正树立责任经营、和谐发展的观念并内化为具体行动奠定
了坚实的思想基础。
（二） 在战略层面，制定明确的 CSR 愿景与战略，指引企业上下一致行动
以企业战略为根本出发点和指引，中国移动明确提出了“成为最受尊重的产
业领先者”的 CSR 愿景目标。在此基础上，明确了中国移动以高效管理和自主创
新实现企业以及产业的可持续发展、以信息通信技术和人文关怀推动社会可持续
发展、以资源合理使用与回收再生贡献于环境可持续发展的三大战略重点。CSR
愿景和战略的明确为公司上下系统、全面和有重点地履行社会责任提供了重要的
目标和行动指引，有力推动了责任履行与企业发展的和谐统一，保障了集团上下
发布国内电信企业
第一份CSR报告
发布国内电信企业
第一份CSR报告
创建CSR四大工作模
块，推动建立管理
体系，试申请DJSI
创建CSR四大工作模
块，推动建立管理
体系，试申请DJSI
2007
明确战略
建立框架
明确战略
建立框架
引入三重底线，明
确CSR战略
引入三重底线，明
确CSR战略
下发集团CSR工作
指导意见，确立
CSR管理框架
下发集团CSR工作
指导意见，确立
CSR管理框架
制定CSR三年规划
，推进实施CSR五
大工程
制定CSR三年规划
，推进实施CSR五
大工程
确立管理体系，实
施五大工程，建立
指标体系，获得国
际认可
确立管理体系，实
施五大工程，建立
指标体系，获得国
际认可
2008
实施管理
重点突破
实施管理
重点突破
设立CSR指导委员
会，建立管理体系
设立CSR指导委员
会，建立管理体系
建立CSR指标体系
，成功入选DJSI
建立CSR指标体系
，成功入选DJSI
2009
完善管理办法，探索
CSR风险管理，推进
CSR与运营管理融合
完善管理办法，探索
CSR风险管理，推进
CSR与运营管理融合
探索CSR风险管理探索CSR风险管理
推进融合
全面提升
推进融合
全面提升
开展可持续发展指
标体系研究
开展可持续发展指
标体系研究
制定CSR管理办法制定CSR管理办法
确立中国移动企业
责任观
确立中国移动企业
责任观
启动编制公司第一
本CSR报告
启动编制公司第一
本CSR报告
以国际标准、国内
一流为目标，编制
发布责任报告
以国际标准、国内
一流为目标，编制
发布责任报告
引入理念
编制报告
引入理念
编制报告
研究借鉴国际CSR
标准与最佳实践
研究借鉴国际CSR
标准与最佳实践
2006
开展首届CSR优秀
实践评选
开展首届CSR优秀
实践评选
发布国内电信企业
第一份CSR报告
发布国内电信企业
第一份CSR报告
创建CSR四大工作模
块，推动建立管理
体系，试申请DJSI
创建CSR四大工作模
块，推动建立管理
体系，试申请DJSI
2007
明确战略
建立框架
明确战略
建立框架
引入三重底线，明
确CSR战略
引入三重底线，明
确CSR战略
下发集团CSR工作
指导意见，确立
CSR管理框架
下发集团CSR工作
指导意见，确立
CSR管理框架
制定CSR三年规划
，推进实施CSR五
大工程
制定CSR三年规划
，推进实施CSR五
大工程
确立管理体系，实
施五大工程，建立
指标体系，获得国
际认可
确立管理体系，实
施五大工程，建立
指标体系，获得国
际认可
2008
实施管理
重点突破
实施管理
重点突破
设立CSR指导委员
会，建立管理体系
设立CSR指导委员
会，建立管理体系
建立CSR指标体系
，成功入选DJSI
建立CSR指标体系
，成功入选DJSI
2009
完善管理办法，探索
CSR风险管理，推进
CSR与运营管理融合
完善管理办法，探索
CSR风险管理，推进
CSR与运营管理融合
探索CSR风险管理探索CSR风险管理
推进融合
全面提升
推进融合
全面提升
开展可持续发展指
标体系研究
开展可持续发展指
标体系研究
制定CSR管理办法制定CSR管理办法
确立中国移动企业
责任观
确立中国移动企业
责任观
启动编制公司第一
本CSR报告
启动编制公司第一
本CSR报告
以国际标准、国内
一流为目标，编制
发布责任报告
以国际标准、国内
一流为目标，编制
发布责任报告
引入理念
编制报告
引入理念
编制报告
研究借鉴国际CSR
标准与最佳实践
研究借鉴国际CSR
标准与最佳实践
2006
开展首届CSR优秀
实践评选
开展首届CSR优秀
实践评选
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的一致行动。
（三） 在组织层面，搭建高层参与的组织管理体系，确保 CSR 战略有效落实
2008 年 1 月，中国移动成立了企业社会责任指导委员会，由公司总裁王建宙
担任主任，公司分管副总裁担任副主任，公司总部各部门总经理、香港机构负责
人任委员，负责 CSR 相关重大事项的审议和决策。这是中国通信企业中第一个企
业社会责任的高层决策机构。中国移动 CSR 指导委员会下设办公室，设于总部发
展战略部，负责横向协调公司各职能部门，纵向指导各省、区、市和香港运营子
公司开展 CSR 相关工作。各运营子公司也明确了 CSR 管理的职责归属，由战略管
理责任部门，负责本省 CSR 工作的承接与推进工作。至此，中国移动贯穿集团总
部与省公司两个层级、横向协调总部 20 个部门和 31 省公司的 CSR 组织体系正式
形成，为系统推进战略性 CSR 管理提供了有力的组织保障。
图 4：中国移动企业社会责任管理组织体系
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（四） 在实施层面，全面实施 CSR 四大模块工作，实现 CSR 与运营管理有效
融合
1、 制定 CSR 三年规划与年度计划，实现 CSR 战略及相关工作逐级分解和
有效传递
中国移动从 2008 年开始滚动编制 CSR 三年规划，提出了 2008-2010 年的企
业社会责任战略目标是达成世界一流的 CSR 绩效水平，明确了实现该目标的战略
思路和重点措施，即“5+1”——企业社会责任五大工程的实施和一个管理体系
建设。在明确措施内涵和主要工作基础上，明确了每个措施的分年度工作目标、
重点和任务，并将责任落实到相关部门。中国移动 CSR 三年规划为全集团组织推
进 CSR 工作绘制了统一的行动蓝图。不仅如此，还向 31 个省（区、市）公司同
时下发统一模版，组织各公司制定了落实 CSR 三年规划工作的年度工作计划，实
现了 CSR 规划及任务的逐级分解和有效传递，既确保了统一行动，又充分考虑了
地区特点。
图 5：中国移动企业社会责任规划与计划
2、 推进实施五大社会责任工程，强化 CSR 关键议题的责任表现
结合企业特点与利益相关方期望，中国移动聚焦最具战略性和实质性的 CSR
议题，创新提出实施五大社会责任工程，分别是农村工程、生命工程、文化工程、
绿色工程和志愿工程，在消除数字鸿沟、应急通信保障、弱势群体关怀、健康通
信文化建设、节能减排以及员工志愿活动等重要议题方面统一部署、整体推进，
取得突出成效。
农
村
工
程
生
命
工
程
文
化
工
程
绿
色
工
程
志
愿
工
程
成为最受尊重的产业领先者
CSR管理体系建设CSR管理体系建设
以天下之至诚而尽己之性、尽人之性、尽物之性以天下之至诚而尽己之性、尽人之性、尽物之性
农
村
工
程
生
命
工
程
文
化
工
程
绿
色
工
程
志
愿
工
程
成为最受尊重的产业领先者
CSR管理体系建设CSR管理体系建设
农
村
工
程
生
命
工
程
文
化
工
程
绿
色
工
程
志
愿
工
程
成为最受尊重的产业领先者
CSR管理体系建设CSR管理体系建设
以天下之至诚而尽己之性、尽人之性、尽物之性以天下之至诚而尽己之性、尽人之性、尽物之性
中国移动企业社会责任规划 省公司企业社会责任工作计划
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在 CSR 重大工程推进方面，根据不同议题的特点，建立起不同程度的跨部门
虚拟团队，由公司 CSR 责任部门与业务部门共同研究、制定年度工作重点和实施
方案，并就工程进展情况进行不定期的情况通报。正是这样一种 CSR 管理部门与
业务部门共同推进的方式，确保了中国移动社会责任重点工程与公司业务发展有
机整合，有效发挥了公司的业务和规模优势，产生了巨大的社会效益。以“农村
工程”为例，中国移动以“三网”惠“三农”，通过“村村通电话”工程的大力
推进和农信通业务的有效实施，累计已为超过 6万个偏远山村开通移动电话，“农
信通”用户超过 4000 万人，农村信息化应用成为当地农民脱贫致富的重要帮手。
中国移动在推广农村信息化应用、减小数字鸿沟方面的实践获得国际高度认可，
而中国移动农村工程，更被哈佛商学院作为企业实现商业价值与社会价值双赢的
典范模式编写为案例，作为 MBA 授课教材。
图 6：中国移动 CSR 五大工程实施成效突出
3、 创新开展 CSR 国际对标与 CSR 风险管理研究，全面建立 CSR 风险防范
和管控机制
在与全球知名通信企业开展 CSR 关键议题的全方位对标研究基础上，中国移
动启动实施了 CSR 风险管理研究项目，旨在引入国际 CSR 标准，通过对企业运作
流程的细致梳理，结合利益相关方的关注重点，全面识别公司 CSR 风险，提出风
险控制策略与控制措施，为确保公司 CSR 表现符合国际通行标准提供有效控制手
段。目前该项目已经完成省公司试点，并整理提出中国移动 CSR 风险清单。下一
步将开展第一批 5个省公司的推广应用，并将于 2010 年推广至全国 31 省公司。
CSR 风险研究项目，将填补国内通信企业在此领域的空白，提出的 CSR 风险清单
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和控制措施对于业内其他企业实施更加负责任的经营也具有重要借鉴意义。
图 7：中国移动 CSR 风险管理体系框架
4、 创立中国移动 CSR 指标体系，建成 CSR 电子信息平台，逐步实现 CSR
动态监控与管理
中国移动建立了针对 37 个 CSR 重要议题、包括 211 项指标的 CSR 管理指标
体系。该指标体系充分参考了全球报告倡议组织《可持续发展报告指南》、道·琼
斯可持续发展指数、英国富时企业社会责任投资指数等国际权威指标，并充分考
虑中国移动 CSR 战略重点与关键议题。该指标体系是衡量中国移动 CSR 工作实施
进展的指标全集，通过对指标的归口管理、定期采集、分析和反馈，可以及时了
解企业履行社会责任的具体表现，帮助实现针对性的 CSR 绩效改进。
风险识别
（Identify）
风险测量
（Assess）风险控制
（Control）
1.风险识别1.风险识别
•具体工作
结合公司运营管理实际，通过试
点省公司部门访谈、利益相关方
访谈和调查问卷等手段，查找
CSR薄弱环节和风险点
研究方法：风险树识别法；因子
分解法；指标分析法
研究成果：CSR风险数据库
2.风险测评2.风险测评
•具体工作
结合CSR风险发生的可能性和损
失度，度量CSR风险对于企业的
价值及影响；对各类别议题下的
风险点进行分析
研究方法：风险测量方法；风险
矩阵法
研究成果：中国移动CSR测量工
具
3.风险控制3.风险控制
•具体工作
针对CSR风险测评结果，形成任务清晰、目标明确、责任落实的CSR风险控制计
划
研究方法：风险控制战略、风险计划表
研究成果：省公司风险控制计划、集团公司风险控制建议
CSR风险管理体系
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图 8：中国移动 CSR 指标体系框架
在此基础上，为进一步固化流程，提升效率，中国移动建成了 CSR 电子信息
平台，已经初步实现全集团 CSR 计划、指标、案例的线上采集，为将 CSR 绩效表
现显像化提供了技术手段，也为全集团 CSR 工作交流提供了平台。
图 9：中国移动 CSR 电子信息平台
对国民经济的影响
对产业发展的拉动和贡献
创新
环境管理体系
节能降耗
废弃物管理
信息化促进环保
电磁辐射管理
客户
推进信息化
公益慈善
员工
公司概况
公司治理与风险管理
利益相关者参与
公
司
概
况
经济
社会
环境
三重底线
公司概况
对国民经济的影响
对产业发展的拉动和贡献
创新
环境管理体系
节能降耗
废弃物管理
信息化促进环保
电磁辐射管理
客户
推进信息化
公益慈善
员工
公司概况
公司治理与风险管理
利益相关者参与
公
司
概
况
经济
社会
环境
三重底线
公司概况
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5、 引入第三方评估，创新开展首届优秀 CSR 实践评选，初步形成 CSR 闭
环管理机制
中国移动 2008 年创新性开展优秀 CSR 实践评选活动，首次在全集团范围内
选拔 CSR 优秀实践。该评选引入第三方评估机制，邀请来自国资委、工业和信息
化部等政府主管部门，联合国全球契约、中国消费者协会等非政府组织，中央电
视台、中国青年报等权威媒体的专家代表与公司内部专家共同评审。一方面可以
有效对外沟通中国移动 CSR 实践，另一方面也有助于引导和推动 CSR 实践更加符
合利益相关方期望。最终从 109 项申报成果中，产生了 2008 年度 CSR 十佳实践
及单项奖共计 21 个获奖成果和单位。由企业发起，邀请外部利益相关方共同进
行 CSR 评优活动，在国内尚属首创。该评选活动大大提升了公司内部责任文化氛
围，初步形成 CSR 实践策划、执行和评优的闭环管理机制。
6、 建立规范的 CSR 报告编制方法，滚动编制、发布高质量 CSR 报告，获
得国内外积极评价
中国移动从 2006 年开始连续三年编制发布 CSR 报告，形成了报告编制的规
范方法与流程，强化了全集团不同层级和专业的共同参与，报告质量逐年提升。
中国移动 2007 年 CSR 报告被联合国全球契约组织相关官员评价为“a world class
Report”(一本世界级水平的报告)。目前，中国移动每年定期发布集团公司与上
市公司中、英文共四个版本的 CSR 报告。与此同时，一些运营子公司也开始发布
CSR 分报告，截至目前，黑龙江、上海、浙江、江西、山东、广东、四川、江苏
等公司均已发布本省（市）的 CSR 分报告，公开和透明地向社会披露公司在 CSR
方面的工作进展，实现与相关方的定期交流与反馈互动。
7、 不断丰富 CSR 内部培训手段与传播方式，推动 CSR 理念深入人心
中国移动从实施 CSR 管理之初，就十分重视内部培训与宣传贯彻，不断创新
方式，推动 CSR 理念深入人心。从 2007 年起，每年举办 CSR 工作培训，针对各
省级公司 CSR 管理工作人员进行了 CSR 相关理论、关键议题、国际最佳实践和
工作方法的专门培训。每年制定 CSR 宣贯标准文本，并要求各省级公司年度至少
开展一次 CSR 内部培训与宣讲。为便于全集团范围经验交流与共享，中国移动逐
季编制《中国移动企业社会责任通讯》，整理和刊载各省级公司 CSR 典型做法和
先进经验。同时，为便于公司内部及时了解利益相关方反馈，从 2008 年起，逐
月编发《中国移动 CSR 外部信息参考》。在此基础上，中国移动每年定期组织到
省公司开展 CSR 专项调研，了解省公司 CSR 管理现状和典型项目，并与当地利益
相关方代表进行座谈，为不断提升 CSR 管理水平征集第一手资料和反馈意见。
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8、 实施有针对性、实效性的相关方专项沟通，建立起相对完善的相关方
沟通机制
企业良好履行社会责任的基础就是畅达的利益相关方沟通，以充分吸纳相关
方意见，有效改进 CSR 管理与绩效表现。针对政府、客户、员工、投资者、价值
链伙伴、同业者和公众等不同类别的相关方群体，中国移动已经逐步建立了常态
化的沟通反馈机制，并将其与公司内部各专业工作密切结合。与此同时，围绕不
同的 CSR 关键议题与国内外 CSR 专业机构、同行企业进行了广泛的交流与对话。
在此基础上，中国移动引入国际通行的“学习—分享—合作”利益相关方沟通模
型，制定了明晰的利益相关方沟通战略，制定下发《利益相关方沟通工作手册》，
对全集团进行针对性指导，有效提升了相关方沟通的针对性和实效性。
四、成效
通过实施战略性企业社会责任管理，中国移动将积极承担责任和推进与利益
相关方协调可持续发展的理念，导入企业经营和管理实践活动中，其实施效果主
要体现在以下三个方面：
首先，中国移动两级 CSR 管理体系基本建成，集团整体 CSR 管理水平不断提
升。截至目前，中国移动贯穿总部与省公司两级的 CSR 管理体系基本建成，企业
社会责任管理四大模块建设工作成效显著，企业社会责任与公司战略和运营的结
合更加紧密，企业社会责任闭环管理流程初步形成。从全集团范围看，各省公司
CSR 管理工作逐步从信息管理向计划管理转变，在各省均建立 CSR 案例收集与报
送制度的基础上，通过推进制定 CSR 管理办法、组织制定年度统一 CSR 工作计划、
将相关重点指标纳入绩效考核以及推进电子平台建设，省公司 CSR 管理逐步走向
规范，全集团整体的 CSR 管理水平不断提升。
图 10：中国移动全集团 CSR 管理工作不断深入
中国移动 CSR 管理工作得到了联合国全球契约理事、中国推进办公室主任陈
英女士等业界权威专家的充分肯定。
12
20
9
29
11
19
7
18
0
10
20
30
管理制度 实施计划 纳入考核 电子平台
省公司CSR工作不断深入
2007年
2008年
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第二，中国移动成功入选道·琼斯可持续发展指数，CSR 绩效跻身世界一流
行列。道·琼斯可持续发展指数是全球第一个可持续发展指数，其成份股是从道
琼斯全球指数 2500 家全球最大的公司中表现最优秀的 10%选出。进入 DJSI 往往
被认为是加入了可持续发展性良好的世界一流企业的“长春藤”俱乐部。2008 年，
中国移动成功入选道·琼斯可持续发展指数，成为中国大陆首家、也是唯一一家
入选公司。中国移动入选道·琼斯可持续发展指数，实现了中国大陆企业零的突
破，标志着中国移动的可持续发展绩效与企业经济、社会与环境综合价值跻身世
界一流行列。为表彰中国移动取得的可喜成绩，国资委专门发来贺信指出：“中
国移动长期以来模范履行社会责任，着力提高可持续发展能力，赢得了国际资本
市场和战略投资者的高度评价和认可，成为全球企业可持续发展的楷模和领跑
者，为我国经济可持续发展做出了卓越贡献，也为中央企业在国际资本市场赢得
了荣誉”。
第三，中国移动 CSR 国际影响力日益提升，成为中国企业积极承担社会责任
的典范之一。通过广泛参与 CSR 国际交流，建立全球化的 CSR 对话和参与机制，
中国移动已成为 CSR 业界活跃一员。在减小数字鸿沟和应对气候变化等 CSR 关键
议题上，中国移动的国际影响力与话语权不断提升。以应对气候变化议题为例，
2008 年，中国移动成为首批加入联合国全球契约“关注气候变化行动”的成员
企业之一，中国移动“绿色行动计划”成为电信企业唯一入选的年度优秀案例；
2008 年，中国移动成为英国前首相布莱尔发起成立的气候组织（The Climate
Group）中国区的首批成员之一，公司总裁王建宙成为气候组织全球领导顾问委
员会委员；此外，中国移动通信集团公司领导先后多次应邀在第二届“B4E—全
球商业环境问题首脑会议”、联合国全球契约“关注气候”行动第一次成员大会、
哥本哈根气候变化峰会等全球顶级的 CSR 论坛会议上做主题发言。应该说，随着
中国移动战略性 CSR管理的实施，中国移动的责任影响力和企业软实力不断突显，
已日益成为中国企业积极承担社会责任的典范性企业。
