（商务谈判）催款谈判
假设您于中国山东省的俩个主要客户出现了付款问题。这壹次涉及的款额且不大，可是客户
壹而再再而三地拖欠让您很是头疼。当您催他们付款或停止对他们的原料供应时，这俩个主
要客户做出的反应完全不同。
甲公司说，“我们全凭现有的这些保持公司的正常运营。如果您切断我们的原料
供应，我们将面临倒闭。那样您就连壹分钱也挣不到了。您最好给我们延长付款
期限，且向我们提供定时的供应。我们会于有钱的时候付款给您。”
乙公司说，“我们是目前该地区最大的买家。如果您切断对我们的供应，我们能
够去找那些愿意为我们提供延期付款的供应商。不管怎样，我们公司正于日益壮
大，更何况我们有政府做后台。作为壹个有实力的客户，您应该充分相信我们。”
之上俩个例子于中国是最为典型的催款问题，也是最让人头疼的问题。想要顺利
解决均需要花些心思和客户进行壹番谈判。为了有效地解决这壹问题，我们不妨
更详细地分析壹下。
您能体会到其中的“痛楚”吗？
如果您花了很多心血和汗水争取到了壹份合同，且将产品卖了个好价钱，可是却
发现该新客户不能准时付款，进而影响了您自身的销售提成。那么您会感到心疼
吗？
这仍不算完。如果该客户以撕破合同相威胁让您延长付款期限，这对您来说是不
是更大的侮辱和伤害？
太糟糕了。
不幸的是，客户见到了您的这些软肋，且不断地攻击它们，难道不是吗？
和此同时，销售人员自己也害怕失去客户，不喜欢自己的辛勤付出就这样白白地
流走。于是当客户威胁他们的时候，他们会不断地妥协，希望以此留住客户。
这就是甲公司的伎俩，而且壹般是奏效的。可是如果我们静下心来仔细想想，我
们会发现：
1. 那些不惜铤而走险，以可能伤害自己公司正常运营的方法相威胁的公司，除了给您带
来负面影响，不会有什么改观。当然，这对以“倒闭”相威胁的公司来说也不例外；
2. 即使是那些确实面临倒闭的公司，他们所承受的痛苦远远大于销售人员遭受的提成损
失。
以下是对付甲公司的壹些建议：
1. 触碰他们的软肋，婉转地告诫他们：如果公司倒闭了，他们的家人及所爱的人将蒙受
侮辱，未来的生活也没了保障；
2. 已值得信任的合作伙伴的身份向他们保证：我们会顶着来自管理层的巨大压力帮助他
们；
3. 于和管理层对下面俩方面进行协商后，我们能够继续向他们提供合同中涉及的部分原
料：
提高原料价格来弥补由于延期付款造成的利息损失；
或者由于交易风险的提高相应减少供应量（尤其当客户承认自己公司情况
不景气的时候）。
之上的建议也许和壹般销售人员的想法背道而驰。上面的建议提到如果我们无法
提高价格，那么就减少供应量（这意味着销售提成的相应减少）。
可是，如果客户已经将您的原材料和服务计于他们的生产计划之内，那么于短时
间内他们很难接受供应量的减少，也几乎不会更换供应商。于这种情况下，您仍
然能够赢得交易谈判。
我们同样注意到，甲公司且没有提到想要选择其他的供应商。这就暗示我们：甲
公司只是想壹味压低价格，其买卖信用是令人怀疑的。于 2008年 12月的文章中
我曾经提到：赢得销售谈判的关键于于消除谈判过程中的负面因素。我们最好尽
量避免和甲公司这样的客户进行交易、合作。如果无法避免，那么请提前分析他
们的软肋所于，因为他们肯定是早有准备的。
何时应该施加压力
您是否遇到客户要求延期付款的情况（有时甚至长达 180天）？他们给出的原因
很简单：生意不好做。如果他们能够于延长期结束时付款，这仍是能够接受的。
有时候，壹些公司尝到了甜头，付款会被无休止地拖下去。我个人就听说过很多
这样的案例：最初的付款延长期仅为 60天，但真正的头寸交接却被推迟了 8到 9
个月。
当我们用“停止原料供应”这样的话威胁那些拖欠货款的客户时，他们通常的应
对言辞是“更换供应商，以飞速增长的销售量、市场份额和利润来证明和其合作
的价值”。
很多年以前，有壹家实力强劲美国公司，它于行业中首屈壹指，销售量和利润呈
迅速增长态势，且且和白宫有着紧密的关系。事实上，它连续 6年被《财富》评
为“全美最具创造力的公司”。也许《财富》说的“创造力”是指该公司的做账
方法，因为于之后的财务审计中有关部门发当下光彩夺目的躯壳下面隐藏的是巨
大的资金泡沫。该公司面临的也必然是破产的厄运。我想你肯定已经猜到了这家
公司的名字：安然。
像安然这样蓝筹股公司均会破产，更何况前面提到的那家乙公司呢？姿态摆得越
高，摔得也就越痛。
只要我们识破了他们的计谋，我们就有策略予以应对：
1. 乙公司高傲的资本于于其拥有当地政府作为强大后台，且拥有强有力的发展态势。它
以此来压榨供应商、开拓新市场和赢取外界投资。它最为害怕的是那些负面舆论；
2. 您能够抓住乙公司这壹软肋，婉转地命令其按时付款，否则将上诉到法庭，通过媒体
予以曝光，甚至将情况反映至当地政府。这些将给乙公司留下无法磨灭的污点。对
于乙公司来说，这是真正的“痛楚”。
3. 让乙公司确定付款期限，且通过供应管制和法律制裁确保该付款协议的履行。
有些人会提出质疑，认为这样做会等于放弃了和该客户长期合作的机会。确实是
这样。
然而，只有于收到货款之后才能说我们成功完成了壹次销售任务。客户取货却不
付款和抢劫没有什么本质区别，唯壹的不同于于前者需要签立财务合同。
面对客户的专横不动摇
您也许会将这种卑鄙手段见作是中国本土公司的专利。您错了。
壹个为客户购买广告空间的国际 4A级代理机构同样使用了很多低劣的手段拖欠
媒体公司广告服务的款项。
有没有解决方案呢？壹家媒体公司的客户代表实于忍无可忍，告知其终端客户：
除非这家 4A级代理机构付清所有服务费，否则广告将被推迟发布。终端客户说
他们已经付款给其代理机构，媒体公司应该和代理机构协商尽快解决该问题。这
位客户代表清楚地知道和代理机构的谈判将是徒劳的，于是答复终端客户说，
“很抱歉，我联系不到他们，但也许您能够。”
不用多说，这样做是可行的。
这且不意味着我们能够不分场合地对客户实施强硬策略，而只是说于被逼无奈的
时候我们应该通过这样的方法确保收回货款。如果您对这种冒风险的做法没有把
握的话，以下问题能够帮助您进行判断：
该客户之前的付款记录如何？造成拖欠的原因是否是由于他们困难缠身？
当您想要了解得更详细些时，他们是否愿意和您进行商讨（比如承诺壹个付款期
限）？
他们和您的交谈是否直率？是否能够坦白地和您分享他们所面对的困难?
事实上，除了个别情况，只要您坦诚相待，壹般客户是愿意和您进行对话的。关
键于于保持头脑冷静，且掌握好谈判的尺度。
如果您于如何探究客户心理和提高销售谈判方面想要了解更多的话，请发送邮件
至 info@、致电+86-13671902505或通过 Skype:cydj001和我
取得联系。所有信息请予以保密。相信它们将您今后的工作有所帮助。
