IBM全球企业咨询服务部
协作的力量
在扩展企业网络中
实现协作创新
战略与变革
IBM商业价值研究院
在IBM商业价值研究院的帮助下，IBM全球企业咨询服务部为政府机构和企业高管就
特定的关键行业问题和跨行业问题提供了具有真知灼见的战略洞察。本文是一份面向
决策层和管理层的简报，是根据该院课题小组的深入研究撰写的。它也是IBM企业咨
询服务部正在履行的部分承诺内容，即提供各种分析和见解，帮助各个公司或机构实
现价值。有关更多信息，请联系本文作者或发送电子邮件到ibvchina@。
或者请访问我们的网站：
当前，CEO们认识到，想要与时俱进，适应日益复杂的全球化动态环境，他们
必须不断创新。IBM公司2006年全球CEO调查结果表明，为推动创新，许多
顶级CEO正在与企业之外的供应商、客户及商业合作伙伴等扩展网络进行协
作。这种协作说起来容易，做起来难。实际上，50%的战略联盟最终失败1。
基于调研、经验及两个最佳实践案例，我们在本文中描绘了一个协作创新框
架，帮助企业在这一日益重要的领域中提高成功机率。
协作的力量
在扩展企业网络中实现协作创新
作者：Lawrence Owen、Charles Goldwasser、Kristi Choate 及 Amy Blitz
�
2006年IBM全球CEO调查寻访了全球765
位CEO，结果发现，为了响应竞争激烈的
全球市场中日新月异的变化，创新被企业
放在较高的优先级。尽管产品/服务/市场
的创新、运营创新和业务模式创新被公司
视为三种主要创新类型，但是，在财务方面
表现突出的企业对业务模式创新的关注是
表现欠佳的企业的两倍。此外，在描述业务
模式创新过程中，CEO们主要谈论组织的
问题，尤其是企业结构的变革以及更广泛
的外部战略合作伙伴关系。
这一调查发现表明，在寻求好的想法及创
新时，CEO的视线已不再局限于内部研发
团队。实际上，调查结果显示，只有17%
的CEO正在依靠研发来获得创新理念。创
新理念的最常出自员工（41%），然后是商
业合作伙伴（38%）和客户（37%）。很明
显，随着创新在整个企业内并向企业之外
扩展，实现创新协作的需求变得越来越重
要。实际上，本次调查中在财务方面表现
最突出的企业也是最强大的协作者。
协作的力量：在扩展企业网络中实现协作创新
� IBM全球企业咨询服务部
但理念与实际之间还有一定差距。尽管
76%的CEO认同协作创新的重要性，但只
有51%承认，他们的企业正在进行协作创
新（参见图1）。实现协作的困难在于，当企
业变得更加全球化时，他们面临着来自文
化、法规、技术及其它相关方面的种种复
杂问题。
此外，随着扩展企业模式的发展趋势日益
明显，企业涉及的外部合作伙伴关系会越
来越多，协作创新便更难以顺利进行。研
究表明，战略联盟的失败率接近50%2。我
们相信，企业间的协作问题是决定合作伙
伴关系成败的关键因素。
图1 尽管CEO们了解协作是创新的关键，但实际上许多企业难以实现协作
资料来源：IBM 2006年全球CEO调查
（反馈百分比）
协作差距
协作的重要性 大范围的协作
CEO们说：
“没有协作，就没有创新。”
“事必躬亲是达不到预期目标的。创新业务模式需
要创建能够充分利用生态系统中不同参与者能力
的方式。”
“协作可获取最大价值，避免重复。”
51
76
协作的力量
在扩展企业网络中实现协作创新
了解您的ABC：协作创新框架
为避免走弯路，我们的研究及经验表明，
协作创新的最佳的构建块为：协同一致、
边界及承诺（Alignment, Boundaries,
Commitment，简称ABC）。协同一致可
将贯穿整个企业的协作创新实践与企业的
战略前景及创新目标保持同步，从而全方
位关注协作。管理边界可实现企业间的协
作，建立与治理、运营和技术相关的结构
及流程。最后，随着时间的推移，企业需要
持续的承诺来协同及系统化整个企业及
其扩展企业中的创新协作。根据企业的能
力、战略目标及创新目标，这些ABC可单
独进行或组合进行。请注意，我们将其称为
“ABC”，并非表示这是件容易的事，而是
想说明，这是一种简化协作创新复杂性的
方式（参见图2）。
A=协同一致
协同一致是确保在整个企业中全方位传达
及实现业务战略的关键步骤。协同一致要
求从创新目标的观点看待企业，并使用获
得的洞察将企业定位于实现这些目标。
纵向一致性可将业务战略的创新目标转变
成企业战略和实施计划。转变后，业务战
略就可为变革提供战略性的实施路线图。
横向一致性一般要求创建新的企业部门或
重新定义现有企业部门。此中关键是消除
过去有效但现在不再有益于协作创新的结
构及流程。
� 协作的力量：在扩展企业网络中实现协作创新
A代表协同一致：
制定战略创新目
标，并将企业定位
于实现这些目标
A
B C
资料来源：IBM 商业价值研究院
图2 成功协作的ABC
协同一致
必须使战略和组织保持全
方位的一致性，以支持创新
协作议程。
边界
必须定义并管理与扩展企
业的战略关系，以实现最佳
协作。
承诺
企业必须通过领导力、业
绩、奖励及学习等方式，不
断致力营造协作氛围。
� IBM全球企业咨询服务部
B代表边界：定义
并管理战略关系，
以实现更强大的
协作
在该过程中，横向一致性减少了职能小组、
分支机构、地区及其它企业单元间的协作
障碍。为使创新协作系统化，还需要关注
员工实际完成工作的方式，从而向更广泛
的创新目标推进。通常，需要改变员工的
工作职能、责任及绩效评测，以包含创新
协作的内容。人力资源方法（例如招聘、选
择、福利及培训）的变革进一步强化创新
协作在企业文化中的份量。
通过将业务战略转变成运营目标，创建便
于企业内所有部门间实现协作的结构及流
程，创新领导者可激发及实现新的行为（参
见图3）。
B=边界
如先前所述，大多数战略联盟最终失败，原
因在于战略合作伙伴关系非常难以管理。
企业间需要建立诚信，通过不同的决策制
定方法，对有关所有权的法律条款及其它
经常有争议的问题达成一致，实现不同文化
间的协作、管理沟通与运营等。
为避免这些问题，确定最佳合作伙伴是第
一个关键步骤。潜在的合作伙伴可能包括
客户、供应商、政府组织等。建立恰当的合
作伙伴关系结构（例如合资、战略联盟或
联营）是不可或缺的，并且必须从公司的创
新议程和业务战略出发。在这里，了解各作
各方的历史与文化以及这种合作关系的目
标与条款非常重要。
这种关系将是临时的还是永久的，是具体
的还是虚拟的，是固定的还是灵活的？保
护具体利益是否需要法律协议？当探究上
述及其它问题时，有必要建立治理条例以
涵盖可能产生冲突的方方面面，例如知识
产权（IP）的所有权及决策制定流程。从这
些讨论中产生的财务及合同协议对这种关
系的成功至关重要。
企业间的技术整合及数据可见性对这种关
系的成功也至关重要，它们使得合作伙伴
之间能够进行交流并共享信息。
资料来源：IBM 商业价值研究院
图3 同时保持横向及纵向协同一致可实现成功协作
必须保持战略和企业的纵向一致，以支持
业务战略...
…还必须保持企业的横向一致，以实现职
能小组间的创新协作
在业务战略中包含可实现创新
的协作
定义创新目标，以支持该战略
使企业结构在职
能部门中以及各
职能部门间保持
一致
企业战略
建立支持创新的企
业元素
企业战略
在企业内外进行协作，以实现
所需的创新
修改或重新定义HR、IT运营
及其它流程
� 协作的力量：在扩展企业网络中实现协作创新
能力，协作文化会随着时间的推移而创建
起来。（参见图5）
在协作ABC中，保持协作的一致性以及与合
作伙伴划定界线通常具有可确定的起点与终
点。但第三个组成部分却表示企业正在进行
以下工作：灌输企业文化，推动领导层致力
于达到实现及奖励协作创新的广泛目标。
C代表承诺：通过
领导、绩效管理
及学习执行协作
计划
强大的协作工具日益重要。例如在IBM，我
们使用称为“Innovation Jams”的工具，
它们是基于Web的应用程序，可使来自公
司内部以及其它多个参与企业的多个用户
进行不同主题的穿插讨论。在建立技术基
础的过程中，必须评估、了解及制定各种要
求及协议。例如，交互将是具体的还是虚
拟的，还是这两种情况都有？尽早充分解
决这些问题，可极大促进协作创新。
在所有情况下，为实现企业间的持续协
作，定义合作伙伴关系、制定治理条例而
后构建技术和运营基础设施会极大提高
成功的机率。如图4所示，有效管理边界有
助于外部合作伙伴及内部相关者之间进行
协作创新。
C=承诺
严肃承诺创新协作的企业会不断致力于转
型及变革。通过领导层沟通与强化、关键
措施的制定及持续跟踪、制度化的学习和
知识管理以持续发展实现协作创新所需的
图4 最佳关系取决于整个扩展企业网络良好定义的边界
资料来源：IBM商业价值研究院
最佳关系
• 合资
• 战略联盟
• 专业人士论坛
• 客户论坛
• 联营
扩展企业 内部相关者
商业合作伙伴
供应商
社区
大学
政府组织
客户
研发
法律
营销
分销
物流
规划
采购
制造
人力资源
财务
治理
实现技术
图5 坚定承诺持续提高企业的协作创新能力
资料来源：IBM 商业价值研究院
领导力
领导力展示了在协作氛围、障碍消
除及战略营销等创新议程方面的
持续承诺。
领导力
学
习
绩
效
与
奖
励
学习
企业根据学习
和改进协作方
法的理念定义
并构建所需的
能力。
绩效与奖励
拥有成果并对
实现了期望的行
为和结果的员
工给予表彰可
增强协作。
� IBM全球企业咨询服务部
在20世纪90年代中期，礼来公司高级管理
层便认识到加强创新管道这一持续增长的
需求，并将自身很好地定位于发现、开发并
最终在十年之后开始时推出新药。为此，
礼来公司开发了一种具有创造力的解决方
案－“公开研究”，运用这一方法，礼来开
始在生物技术、学术界及其他创新中心建
立广泛的外部合作伙伴网络，作为其整体
创新战略的主要组成部分。
进入新千禧年，礼来公司对“公开研究”方
法的及早采用被证明是极有价值的。2001
年，礼来面临着众多业务挑战，确定可巩
固其创新路线的新战略显得更加关键。该
公司最畅销的产品－风靡一时的抗忧郁药
Prozac失去专利保护的时间早于预计时
间，从而导致了巨大收入损失。同时，该
公司没有及时获得美国食品与药物管理局
（FDA）的审批，以致推迟了其创新路线中
的多个新药品的推出，新近推出的治疗败
血病的药品也没有取得预计的成功。
为迅速开始并更好地专注于外部协作，
2001年礼来决定在致力于“来源创新”的
一个机构下将其研发探查小组、公司业务
拓展小组及新创建的联盟管理办公室结合
起来。这一做法帮助礼来消除了这些部门
之间可能产生的竞争障碍。在这一过程中，
礼来还不断尝试更广泛的协作。此外，礼
来创建的联盟管理办公室还为其不断发展
的外部合作伙伴网络提供了的系统化方法。
该框架的承诺组成部分包括三项内容：领
导力、绩效管理及学习与改进。
• 在整个组织中制定并传达协作创新的战
略方向需要领导能力。领导者定义并致
力于获得为实现更好协作所需的文化属
性（例如开放而不是封闭，承担风险而
不是回避风险）。他们致力于建立可促进
内外部协作的企业氛围，还必须消除阻
碍协作的组织元素。
• 绩效管理为领导者的愿景提供了结构化
的支撑。通过概况评定、选择、签约、运
行、评估及终止合作伙伴关系的标准方
法，协作关系的处理变得更加一致。为能
够推动及奖励协作，建立绩效评测及效
益实现方法至关重要，这样便可对照这
些方法评测团队及个人绩效。
• 不断的学习与改进也是至关重要的。这
包括定义并建立创意产生、关系管理及
协作的能力。为获得最佳结果，应捕获、
共享及重复使用通过协作获得的知识。
其中的目标是通过建立学习和变革流程
不断改进协作创新。
运用ABC
美国礼来公司启动“公开研究”
礼来公司（Eli Lilly and Company）是制
药行业中最早采用协作创新战略的公司。
实际上，制药行业不断面临着以极低成本
尽快推出更多创新产品的压力。为满足这
些需求，制药公司逐渐依赖外部创新源泉
来加速、巩固及加深他们的创新管道。
“成功联盟的战
略地位比以往更
加关键。通过始
终如一地为合作
伙伴及礼来创造
价值，我们正在努
力成为医药行业
公认的首要合作
伙伴。”3
－Sidney Taurel，礼来董
事会主席兼首席执行官
� 协作的力量：在扩展企业网络中实现协作创新
当前，联盟管理办公室处理了以新技术、产
品及服务为重点的100多个研发合作伙伴
关系，而在制造方面的其他机构建立了额
外的160个合作伙伴关系。通过对合作伙
伴的持续调查，该办公室定期测试每个合
作关系的健康情况，并确定需要改进的方
面。该小组还创建了设计、协商及管理联盟
以确保实现可持续性的、能为各方提供价
值的发展策略。此外，该办公室还不断研
究来自众多联盟的调查结果并付诸行动，
以避免由于合作伙伴关系脱轨而产生的大
量组织、治理、技术等问题。
除这些工作外，在创建InnoCentive公司
（后来被拆分但礼来仍保留其部分所有
权），礼来还创建了旨在实现协作创新的新
型业务模式。这家公司充分利用了因特网
的全球化特点将作为“搜索者”的公司与作
为“解决者”的科学家结合在一起，以便确
定可解决不同问题的创新解决方案。迄今
为止，InnoCentive已在超过175个国家/地
区注册了110,000多个“解决者”４。
礼来“公开研究”工作的结果给人留下了
深刻的印象。该公司已推出了众多新的产
品，使创新管道充满了活力，实现了收入增
长，并作为首选合作伙伴建立了坚实可靠
的品牌。对合作伙伴关系的抽样调查和礼
来2006年获得的收入－仅这两项就展示
了从协作到创新再到财务业绩的联系。例
如，由Amylin Pharmaceuticals研制、礼
来生产并共同销售的Byetta于2005年6月
问世，在2006年创造了亿美元的收入。
2006年取得的其他成功包括Cialis（创造
了亿美元的收入）以及Actos（创造了
亿美元的收入）。当前，礼来正在与另
一个合作伙伴Daiichi Sankyo合作，共同
致力于向FDA提交前景非常好的抗凝血药
物Prasugrel。
礼来因其联盟管理在基准评测中被评为最
佳公司，联盟管理在制药行业中成为日益
关键的成功因素。
快照视图：礼来公司的ABC
A – 协同一致：
由领导力推动的“公开研究”战略旨在为新产品开发管道注入新的活力。企业各部门间的协
同一致实现了研发、业务拓展、销售与营销、法律及其他部门间更出色的协作。
来源创新小组将研发探查、公司业务拓展及新创建的联盟管理办公室结合在一个组织下，从
而确保了各个小组保持协同一致。
B – 边界：
通过联盟管理办公室，对与生物技术公司及学术机构等外部合作伙伴之间的界线进行仔细
协商和管理，以解决治理、所有权、风险、IP及其他问题。此外，对合作伙伴的定期调查加以
管理和研究，以测试合作关系的健康情况。
C –承诺：
礼来的联盟管理办公室及其更广泛的来源创新小组非常有效地优化了与外部合作伙伴正在
保持的合作关系。礼来公司还建立了新的机构，例如InnoCentive，以便在与药品发现相关
的领域实现协作创新。
A
B C
� IBM全球企业咨询服务部
空中客车与供应商合作，加速A380机翼方
面的创新
在竞争激烈的航空领域，空中客车公司已
发现了加速创新的方式：通过与众多供应
商及其他合作伙伴紧密合作，协作开发创
新解决方案5。
作为航空领域新技术开发的领先者，空
中客车公司在将全球最大客机－创新型
A380推向市场过程中面临着严峻考验。在
众多挑战中，关系到成功与否的一个方面
在于机翼的组装，这是飞机最复杂的部分
之一。位于英国的机翼组装小组与广泛的
供应商网络紧密合作，共同确定可解决复
杂问题的创新解决方案，并且不断缩短生
产时间，履行项目进度承诺。
第一步是从开发机构转变为管理大规模成
批生产的机构。作为此次转变的一部分，空
中客车英国机翼组装部门现在必须协调供
应商、转包商等组成的扩展网络的工作。
空客公司组建了一支经验丰富的人力资源
及企业专家团队，为空中客车英国公司的
数百位员工及其众多转包商在新工具、流
程及协作方法方面提供专业培训计划。
上述做法极大地加速了机翼生产，机翼生
产的总体交付周期缩短了41周（36%）。此
外，空中客车在设计与制造方面还实现了
巨大成本节约。总之，与供应商、转包商等
的协作有助于在A380的整个机翼开发过
程中确定创新解决方案。空中客车公司一
直在为A380的上市争分夺秒，特别是在机
翼生产方面，他们实现了飞跃。
快照视图：空中客车英国机翼组装机构的ABC
A – 协同一致：
该公司A380生产的业务目标在整个企业中保持了纵向一致。空中客车取消了管理层级，以便
使英国团队领导能够做出关键决策，从而极大加速了与供应商的协作步法。
B – 边界：
通过与机翼生产中涉及的众多供应商进行仔细协商，空中客车解决了与拥有权、风险分摊、
治理及IP相关的极具挑战性的问题。之后，广泛的培训倡议在供应商的不同小组中实现了标
准化。
C – 承诺：
空中客车组建了内部团队来管理关键供应商关系，并在企业中建立了明确、一致的创新协作。
A
B C
� 协作的力量：在扩展企业网络中实现协作创新
确定您的协作优势与劣势
分析您自己公司的协作能力，可以根据
ABC框架对自己提出以下问题。您的回答
可帮助确定您企业已做得很好的方面以及
需要改进的方面。
协同一致
一致性有助于确保在整个企业中纵向和横
向传达及实现业务战略及相关创新目标。
• 协作创新战略对您整体业务战略的支持
程度如何？
• 企业各级人员对整个战略方向及相关创
新目标的理解程度如何？他们支持整个
战略方向及相关创新目标的愿望有多强
烈？他们是否知道付诸行动？
• 恰当的流程是否已就绪并能够推动或支
持企业各个级别、运营、业务模式及新
品开发方面的创新？例如，在制造、销
售、企业拓展方面？
• 为支持创新，您企业各个组成部分的联
系程度如何，例如研发和销售？
边界
边界管理涉及建立合作伙伴关系、治理
及运营基础设施，以便在企业间实现持
续协作。
• 您当前业务模式、运营及产品组合对您
与公司外部合作伙伴之间的协作的支持
程度如何？
• 在您整个企业中这些合作伙伴关系的显
著程度如何？与外部合作伙伴协作流程
的结构化程度如何？是否了解在内部和
外部管理协作的职责？
• 采用什么方式对您的流程、治理及运
营规则进行专门设计，以促进与其他公
司共享信息？您是否有解决或避免IP冲
突、拥有权及其他核心问题的结构？
• 从基本沟通，到对信息的共享访问，再到
实施协作，您的技术基础设施如何在扩
展企业中支持协作流程？
• 为监控并了解当前及潜在合作伙伴可能
进行的战略或方向的变革，您准备好了
什么类型的流程？
承诺
持续致力于转型和变革需要领导力、绩效
管理及学习与改进。
• 在您的企业文化中，将时间、精力及资源
用于从企业外部获得创新思想并将之商
品化的重视程度如何？
• 领导者支持战略创新议程的程度如何？
随着时间的推移，其一致性如何？
• 您HR流程（招聘、培训、绩效管理、奖
励）、报告关系及其他组织结构以何种
方式支持协作创新？
• 您的协作战略如何实现适应动态协作关
系所需的灵活性？
• 您的组织是否吸取了以往的经验并将它
们应用于未来协作？如果是这样，达到
了什么程度？
根据您对上述问题的回答，您是否已将自
身定位于创新协作并为此感到满意？如果
不是，您计划改进哪些方面？最后，您在短
期干预与长期战略之间是否实现了平衡，
从而改进了您企业及扩展企业中的协作？
结论
作为整体业务战略至关重要的一部分，顶
级CEO认识到了进行组织变革以支持协作
创新的必要性－无论这些创新源自何处都
可以为企业获利。ABC－协同一致、边界和
承诺－为在整个扩展企业网络中实现协作
创新并提高绩效提供了框架指导。
G���-00��-00
关于作者
Lawrence Owen，IBM全球企业咨询服务部组织及
变革战略实践的全球负责人。他的电子邮箱地址：
owenl@
Charles Goldwasser，IBM全球企业咨询服务部组
织及变革战略实践美洲负责人。他的电子邮箱地址：
@
Kristi Choate，IBM全球企业咨询服务部组织及变革
战略实践的咨询经理。她的电子邮箱地址：
@
Amy Blitz，IBM商业价值研究院战略与变革负责人。
她的电子邮箱地址：ablitz@
合作者
如果没有扩展的IBM团队的洞察及贡献，本白皮书不
可能完成，该团队包括 Saul Berman、Susan Blum、
Trevor Davis、Kathryn Everest、Ian Foraker、
Andrew Gear、Chris Kirk、May Lawrence、Salima
Manji Lin、Mike Martin、Philip Myburg、John
Riley、Suzanne Simon、Andrew Statton 及 Andy
Strowbridge。
参考文献
1 Ernst, David and James Bamford. “Your Alliances Are Too
Stable.” Harvard Business Review. June 2005.
2 Ibid.
3 “Achieving value through partnership.” Eli Lilly and Company.
4 “The Rockefeller Foundation to Extend InnoCentive’s Online,
Global Scientific Platform For Technology Solutions to
Global Development Problems.” InnoCentive press release.
December 18, 2006.
5 “Airbus achieves A380 first flight on schedule with help from
IBM.” IBM Corporation. January 2007. .
com/software/success/
