2021-2025 年中国航电综合显控设备行业
集中专一化战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国航电综合显控设备行业集中专一化战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业集中专一化战略概述 ..............................................................................................................10
第一节 航电综合显控设备行业集中专一化战略研究报告简介 ......................................................10
第二节 航电综合显控设备行业集中专一化战略研究原则与方法 ..................................................11
一、研究原则 ................................................................................................................................11
二、研究方法 ................................................................................................................................12
第三节 研究企业集中专一化战略的重要性及意义 ..........................................................................13
一、重要性 ....................................................................................................................................13
（一）有利于增强企业的可预见性 ............................................................................................13
（二）有利于明确企业未来发展方向 ........................................................................................14
（三）有利于激发企业员工的积极性 ........................................................................................14
（四）有利于促进企业整合资源 ................................................................................................14
二、研究意义 ................................................................................................................................14
第二章 市场调研：2020-2021 年中国航电综合显控设备行业市场深度调研........................................15
第一节 机载设备概述 ..........................................................................................................................15
一、机载设备概述 ........................................................................................................................15
二、航空电子设备 ........................................................................................................................15
三、航空机电设备 ........................................................................................................................19
四、航电综合显控设备的用途 ....................................................................................................19
第二节 我国航电综合显控设备行业监管体制与政策法规 ..............................................................19
一、航电综合显控设备所属行业及确定所属行业的依据 ........................................................20
二、行业主管部门及监管体制 ....................................................................................................20
三、行业主要法律法规和行业政策 ............................................................................................20
（1）行业主要法律法规 ..............................................................................................................20
（2）行业主要政策 ......................................................................................................................22
四、行业主要法律法规及监管政策对行业发展的影响 ............................................................23
第三节 我国航电综合显控设备行业主要发展特征 ..........................................................................24
一、行业技术状况 ........................................................................................................................24
二、进入本行业的主要壁垒 ........................................................................................................24
（1）技术壁垒 ..............................................................................................................................24
（2）资质壁垒 ..............................................................................................................................25
（3）资金壁垒 ..............................................................................................................................25
（4）人才壁垒 ..............................................................................................................................25
三、行业的利润水平 ....................................................................................................................26
第四节 2020-2021 年中国航电综合显控设备行业发展情况分析....................................................26
一、航电综合显控设备的发展情况及未来发展趋势 ................................................................26
二、嵌入式计算机模块发展情况及未来发展趋势 ....................................................................28
三、行业竞争格局及市场化程度 ................................................................................................28
第五节 企业案例分析：恒宇信通 ......................................................................................................29
一、公司产品市场地位 ................................................................................................................29
二、产品技术水平及特点 ............................................................................................................29
三、公司的竞争优势 ....................................................................................................................32
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四、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................33
第六节 2021-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................34
一、军费支出持续增长 ................................................................................................................34
二、机载显控设备市场需求 ........................................................................................................35
三、直升机市场需求情况 ............................................................................................................35
（1）军用直升机市场情况 ..........................................................................................................36
（2）民用直升机市场情况 ..........................................................................................................36
（3）固定翼飞机需求 ..................................................................................................................37
四、车载显控设备市场情况 ........................................................................................................38
五、舰载显控设备市场情况 ........................................................................................................39
第七节 2021-2025 年我国航电综合显控设备行业发展前景及趋势预测........................................39
一、国家产业政策的支持 ............................................................................................................39
二、国防建设的需求拉动 ............................................................................................................40
三、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................40
（1）机载显控设备相关技术与发达国家仍有差距，技术水平有待提高 ..............................40
（2）专业技术人才相对缺乏 ......................................................................................................40
第三章 企业集中专一化战略的基本类型与选择 ......................................................................................41
第一节 集中专一化战略的基本类型与选择 ......................................................................................41
一、定义 ........................................................................................................................................41
二、优点缺点 ................................................................................................................................42
三、实施原因 ................................................................................................................................42
三、适用条件 ................................................................................................................................42
四、集中化战略的收益 ................................................................................................................43
五、集中化战略的风险 ................................................................................................................43
六、主要形式 ................................................................................................................................43
七、战略核心 ................................................................................................................................43
七、实施方法 ................................................................................................................................44
第二节 专一化战略特点及优势 ..........................................................................................................44
一、专一化战略特点 ....................................................................................................................45
二、专一化战略优势 ....................................................................................................................45
（一）以特殊的服务范围来抵御竞争压力 ................................................................................45
（二）以低成本的特殊产品形成优势 ........................................................................................45
（三）以攻代守 ............................................................................................................................46
三、专一化战略条件 ....................................................................................................................46
四、战略风险 ................................................................................................................................46
（一）容易限锚获取整体市场份额 ............................................................................................46
（二）企业对环境变化适应能力差 ............................................................................................47
（三）成本差增大而使专一化优势被抵消' ...............................................................................47
五、案例分析 ................................................................................................................................47
（一）格力空调的专一化战略 ....................................................................................................47
（二）EMC 的专一化战略 ..........................................................................................................48
第三节 集中化战略+集中化战略>2....................................................................................................50
一、背景分析 ................................................................................................................................50
二、问题描述 ................................................................................................................................50
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三、问题分析及解决方案 ............................................................................................................51
第四节 集中化战略与多元化战略对比 ..............................................................................................52
一、集中化战略 ............................................................................................................................52
（一）集中化战略的概念 ............................................................................................................52
（二）集中化战略的优势 ............................................................................................................52
（三）集中化战略的适用范围 ....................................................................................................53
二、多元化战略 ............................................................................................................................53
（一）多元化战略的概念 ............................................................................................................53
（三）多元化战略的优势 ............................................................................................................54
（1）其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬 ..................................54
（2）多元化经营可以有效的规避企业经营风险 ......................................................................54
三、企业战略的选择 ....................................................................................................................54
四、总结 ........................................................................................................................................55
第五节 企业发展中集中化战略应用 ..................................................................................................55
一、战略相关理论简介 ................................................................................................................55
（一）企业经营战略 ....................................................................................................................55
（二）集中化战略 ........................................................................................................................55
二、集中化战略的应用条件 ........................................................................................................56
三、集中化战略的应用实例 ........................................................................................................56
四、结束语 ....................................................................................................................................57
第四章 企业集中专一化战略规划制定原则及依据 ..................................................................................58
第一节 企业战略规划管理特点 ..........................................................................................................58
一、长远性 ....................................................................................................................................58
二、竞争性 ....................................................................................................................................58
三、全局性 ....................................................................................................................................58
第二节 企业集中专一化战略规划的制定原则 ..................................................................................58
一、社会性 ....................................................................................................................................59
二、科学性 ....................................................................................................................................59
三、实践性 ....................................................................................................................................59
四、前瞻性 ....................................................................................................................................59
五、创新性 ....................................................................................................................................60
六、全面性 ....................................................................................................................................60
七、动态性 ....................................................................................................................................60
第三节 企业集中专一化战略规划的制定依据 ..................................................................................60
一、国家产业政策 ........................................................................................................................60
二、行业发展规律 ........................................................................................................................61
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................61
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................61
第四节 影响集中专一化战略的主要因素 ..........................................................................................62
一、影响集中专一化战略的主要因素 ........................................................................................62
二、诱发企业集中专一化战略失败的因素 ................................................................................63
三、企业集中专一化战略规划需规避的误区 ............................................................................64
第五章 企业制定集中专一化战略的内容、方法步骤、流程 ..................................................................65
第一节 公司制定集中专一化战略规划要点与准备工作 ..................................................................65
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一、公司制定集中专一化战略规划要点 ....................................................................................65
二、规划企业集中专一化战略前的准备工作 ............................................................................65
第二节 公司制定集中专一化战略规划的主要内容 ..........................................................................66
一、公司制定集中专一化战略规划的主要内容 ........................................................................66
二、正确制定企业集中专一化战略的步骤 ................................................................................67
三、企业集中专一化战略规划包含的不同内容 ........................................................................68
第三节 构建集中专一化战略研究体系 ..............................................................................................68
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................69
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................69
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................70
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................70
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................70
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................71
第四节 科学制定集中专一化战略规划 ..............................................................................................71
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................71
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................72
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................72
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................73
五、科学制定集中专一化战略 ....................................................................................................73
六、降低风险 ................................................................................................................................73
第五节 制定集中专一化战略需注意事项 ..........................................................................................74
一、企业集中专一化战略制定需注意的要点 ............................................................................74
二、制定集中专一化战略目标注意事项 ....................................................................................74
三、制定集中专一化战略规划的注意点 ....................................................................................75
四、制定集中专一化战略规划容易犯的错误 ............................................................................76
五、不同阶段企业集中专一化战略的规划 ................................................................................77
六、制定企业集中专一化战略要考虑的不同方面 ....................................................................77
第七节 目前企业战略规划管理存在的主要问题 ..............................................................................78
一、企业战略规划制定较为随意 ................................................................................................78
二、企业战略规划实施不够到位 ................................................................................................78
三、企业战略规划调整不够及时 ................................................................................................79
第八节 企业实践战略规划管理的具体对策 ......................................................................................79
一、科学设计企业战略规划 ........................................................................................................79
二、明确战略规划重点目标 ........................................................................................................79
三、加强企业人力资源管理 ........................................................................................................79
四、灵活调整企业战略规划 ........................................................................................................80
五、提升战略规划管理能力 ........................................................................................................80
第六章 2021-2025 年中国航电综合显控设备企业集中专一化战略探讨与建议....................................81
第一节 集中战略的制胜之道 ..............................................................................................................81
第二节 集中化战略建议 ......................................................................................................................84
一、明确市场定位，转战细分市场 ............................................................................................84
二、锁定客户群体，强化地域优势 ............................................................................................84
三、目标集中战略 ........................................................................................................................85
四、集中差异化化战略 ................................................................................................................86
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五、基于企业社会责任的目标集中战略 ....................................................................................86
第三节 企业生命周期的聚焦战略动态演进 ......................................................................................86
一、聚焦战略的内涵与分类 ........................................................................................................87
（一）聚焦战略的内涵 ................................................................................................................87
（二）聚焦战略的分类 ................................................................................................................87
二、企业不同生命周期阶段的战略特征 ....................................................................................88
（一）企业初创期 ........................................................................................................................88
（二）企业成长期 ........................................................................................................................89
（三）企业成熟期 ........................................................................................................................89
（四）企业衰退期 ........................................................................................................................89
三、基于企业生命周期的企业聚焦战略动态演进 ....................................................................89
（一）初创期企业——单点主动聚焦 ........................................................................................90
（二）成长期企业——单点关键聚焦 ........................................................................................90
（三）成熟期企业——多点并行聚焦 ........................................................................................90
（四）衰退期企业——单点灵活聚焦 ........................................................................................90
四、北新建材聚焦“制高点”战略的动态演进.............................................................................91
（一）制高点策略第一波——关键聚焦，全面占领地标建筑和重点工程 ............................91
（二）制高点策略第二波——主动聚焦，与主要建筑公司和装修公司开展战略合作 ........91
（三）制高点策略第三波——链条聚焦，与经销商产销一体化占据市场制高点 ................92
（四）制高点策略第四波——平台聚焦，产学研结合推动产业链升级 ................................92
（五）制高点策略第五波——规则聚焦，主导和参与制定产品标准及行业技术标准 ........93
第四节 中小企业集中型市场战略 ......................................................................................................93
一、中小企业选择集中型市场战略的原因分析 ........................................................................94
（一）世界经济一体化与互联网技术发展的必然要求 ............................................................94
（二）中小企业市场地位的客观要求 ........................................................................................95
二、运用集中型市场战略应该注意的几个问题 ........................................................................96
（一）企业经营者的自我克制能力决定了集中型市场战略的成败 ........................................96
（二）不要把自己的资源过度使用于品牌创建 ........................................................................96
（三）将自己的资源集中于一个行业、一种产品、一个地区 ................................................97
（四）将资源使用于竞争对手忽略的方向 ................................................................................98
第五节 成长型企业的产品聚焦战略研究 ..........................................................................................98
一、引言 ........................................................................................................................................98
二、聚焦战略与多元化战略的比较分析 ....................................................................................99
三、成长型企业的机会点分析 ....................................................................................................99
（一）吸纳并集中资源 ................................................................................................................99
（二）明确竞争优势并使之具有持续性 ....................................................................................99
（三）培育核心竞争力 ................................................................................................................99
（四）巩固核心业务 ....................................................................................................................99
四、成长型企业产品聚焦战略的基本模式 ................................................................................99
（一）资源与能力聚焦模式 ........................................................................................................99
（二）业务聚焦模式 ..................................................................................................................100
（三）市场聚焦模式 ..................................................................................................................100
五、结束语 ..................................................................................................................................100
第六节 双创企业集中战略应用研究 ................................................................................................101
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一、集中战略与其它竞争战略的比较分析 ..............................................................................101
二、双创企业集中战略的实施 ..................................................................................................102
（一）选择集中战略目标市场 ..................................................................................................102
（二）应用集中战略需要面临的问题 ......................................................................................102
（三）集中战略成功应用分析 ..................................................................................................103
第七章 跨界——其他行业企业集中专一化战略借鉴 ............................................................................104
第一节 把聚焦做到极致：日本餐饮企业的竞争战略 ....................................................................104
一、对日本餐馆的印象 ..............................................................................................................104
二、日本餐馆的竞争战略分析 ..................................................................................................106
（一）小众市场环境下的差异化经营 ......................................................................................106
（二）市场聚焦是中小企业发展的最佳选择 ..........................................................................106
（三）专注的工匠精神铸就了日本企业核心竞争力 ..............................................................106
三、从日本餐馆得到的启示 ......................................................................................................107
（一）企业的发展需要专业化和市场聚焦 ..............................................................................107
（二）工匠精神是中国企业转型升级创造百年品牌之路 ......................................................108
第二节 旅游企业集中化成长战略的类型和应用 ............................................................................108
一、旅游企业集中化成长的类型 ..............................................................................................109
（一）市场渗透型集中化 ..........................................................................................................110
（二）市场细分型集中化 ..........................................................................................................110
（三）市场扩张型集中化 ..........................................................................................................110
二、集中化战略的应用分析 ......................................................................................................111
（一）集中化战略的优势和风险 ..............................................................................................111
（二）集中化战略的适用条件 ..................................................................................................111
（1）企业发展的初级阶段 ........................................................................................................111
（2）企业发展所需的资源与能力可以低成本复制 ................................................................111
（3）企业所处市场具有可增长性 ............................................................................................112
三、旅游企业集中化发展的成功案例及其启示 ......................................................................112
第三节 案例——德邦：市场聚焦战略与自建平台体系的管理 ....................................................113
一、德邦的起家 ..........................................................................................................................113
二、精准定位，专业聚焦。 ......................................................................................................113
三、创新发展，极致取胜。 ......................................................................................................113
四、主培养打造领先对手的高素质队伍。 ..............................................................................114
五、智存高远，借力咨询 ..........................................................................................................114
第四节 案例——格力电器专一化经营战略评析 ............................................................................114
一、坚持专一化发展战略 ..........................................................................................................115
二、专而精的产品开发战略 ......................................................................................................116
三、营销创新为专一化战略铺路 ..............................................................................................117
第五节 案例——中国石油：集中战略助发展 ................................................................................119
一、案例背景 ..............................................................................................................................119
二、集中战略 统一平台 定位决定收益 ..................................................................................119
三、树立标杆 锐意创新 变革造就成功 ..................................................................................120
四、加强管控 提升管理 能力支撑战略 ..................................................................................122
第六节 北京地区报业多元化与集中化战略浅析 ............................................................................124
一、产业的生命周期理论 ..........................................................................................................124
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二、北京地区报业的生命周期研究 ..........................................................................................125
三、北京地区报业的战略选择分析 ..........................................................................................126
四、结 论 ....................................................................................................................................126
第八章 2021-2025 年中国航电综合显控设备企业全方位推进“集中专一化战略”及实施路径探讨 ..131
第一节 企业战略规划执行体系研究 ................................................................................................131
一、国内战略执行管理研究情况 ..............................................................................................131
二、全周期战略闭环管理体系及其构建 ..................................................................................132
（一）依托战略变革，推动组织变革 ......................................................................................132
（二）落实战略分解，提升企业执行力 ..................................................................................132
（三）实施动态监控，强化战略纠偏 ......................................................................................133
（四）建立战略复盘机制，实现战略闭环管理 ......................................................................133
三、结束语 ..................................................................................................................................134
第二节 企业战略规划的动态管理与实施程序 ................................................................................134
一、战略规划管理的意义 ..........................................................................................................134
二、建立健全战略决策体系和责任体系 ..................................................................................134
三、加强战略规划动态管理 ......................................................................................................135
四、战略规划年度实施程序 ......................................................................................................135
五、加强子企业战略管理 ..........................................................................................................136
第三节 构建集中专一化战略推进体系：稳准推进公司集中专一化战略实施 ............................137
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................137
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................137
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................137
第四节 构建集中专一化战略管理体系：增强公司战略管理能力 ................................................138
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................138
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................138
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................139
第五节 构建集中专一化战略保障体系：增强实施保障能力 ........................................................139
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................139
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................140
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................140
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................140
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................140
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................141
第六节 构建集中专一化战略动态调整机制：完善集中专一化战略的主要措施 ........................141
一、完善集中专一化战略 ..........................................................................................................141
二、完善企业集中专一化战略的有效措施 ..............................................................................142
三、企业集中专一化战略创新调整的重要性 ..........................................................................142
第七节 持续变革是集中专一化战略的精髓 ....................................................................................143
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................144
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................144
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................144
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................146
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................146
一、基于“产业”的研究与决策体系...........................................................................................146
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二、基于“周期”的研究与决策体系...........................................................................................147
三、基于“人性”的研究与决策体系...........................................................................................147
四、基于“变化”的研究与决策体系...........................................................................................147
五、基于“趋势”的研究与决策体系...........................................................................................147
六、小结 ......................................................................................................................................148
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................148
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第一章 企业集中专一化战略概述
第一节 航电综合显控设备行业集中专一化战略研究报告简介
企业如果要顺利实现稳定、健康、持续的发展，就必须高度重视战略规划的合理运用。但是，
由于企业战略规划的制度和实施是一项较为复杂的系统性工程，涉及到多个不同的环节步骤，这就
要求企业必须根据自身实际情况，制定一个科学合理的企业战略规划，以便更好地促进企业的健康
发展。
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本航电综合显控设备行业集中专一化战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国
家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公
布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，
结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国航电综合显控设备业市场发展进行深入的调研和分析
的基础上，对航电综合显控设备行业集中专一化战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地
执行的实战解决方案，其中包括：
航电综合显控设备行业市场调研
企业集中专一化战略的基本类型与选择
企业集中专一化战略规划制定原则及依据
制定集中专一化战略的内容、方法步骤、流程
未来中国航电综合显控设备企业集中专一化战略探讨与建议
企业全方位推进“集中专一化战略”及实施路径探讨
构建航电综合显控设备企业实施集中专一化战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为航电综合显控设备行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业
未来集中专一化战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对航电综合显控设备行业集中专一化战略研究报告全面深入的研究和梳理，您
对行业及集中专一化战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成
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功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 航电综合显控设备行业集中专一化战略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本航电综合显控设备行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比
较研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对
航电综合显控设备行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
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理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业集中专一化战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
目前，我国企业面临着日益复杂的经营环境，在日常经营管理过程中必须需要处理各种不确定
因素。再加上我国社会主义市场竞争日益激烈，企业如果要顺利实现稳定、健康、持续的发展，就
必须高度重视战略规划的合理运用。但是，由于企业战略规划的制度和实施是一项较为复杂的系统
性工程，涉及到多个不同的环节步骤，这就要求企业必须根据自身实际情况，制定一个科学合理的
企业战略规划，以便更好地促进企业健康发展。
集中专一化战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
（一）有利于增强企业的可预见性
企业必须对自身未来的发展方向和道路了如指掌，不断增强企业处置风险的能力，才有可能使
企业得以在变幻莫测的市场竞争中占有一席之地。合理的战略规划可以针对企业未来发展过程中有
可能出现的各种风险和问题进行科学预测，进而使企业的预测能力得以增强，帮助企业在日常生产
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经营中更好地开展风险管理，使企业能够更好地转移或者规避风险，进而更好地实现企业的可持续
发展。
（二）有利于明确企业未来发展方向
企业在制定战略规划时必须综合考虑内部环境和外部环境，进而使企业可以及时根据各种变化
进行战略调整，从而为企业未来的发展指明方向。当企业明确了发展目标和方向之后，可以有效整
合企业现有资源，使企业的交易成本以及管理成本得以有效降低，从而促进企业经营管理水平的提
升。
（三）有利于激发企业员工的积极性
企业的战略规划并非只是企业拥有者或企业管理人员的目标，而是企业全体员工的共同目标，
承接着企业全体成员的理想。企业战略规划方案进一步明确企业各个部门的职责范围，从而使每一
个企业员工的未来得到一定的指引，从而使每一个企业员工意识到自身同企业整体发展之间的紧密
联系。因此，可以使每一个企业员工紧紧围绕在企业的战略规划积极开展工作，从而有利于提升每
一个企业员工的工作主动性和积极性。
（四）有利于促进企业整合资源
企业资源能否可以得到有效的整合，对于企业发展而言具有十分重要的意义。战略规划对于企
业资源整合发挥着很大的作用，其主要强调通过合理配置，从而使资源得到有效利用。企业战略规
划的制度不仅要同企业当前发展实际情况相契合，同时还要综合考虑各种外部因素，从而高效整合
企业资源，显著提升企业资源利用效率，从而帮助企业提升综合竞争能力。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对集中专一化战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业
的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国航电综合显控设备行业市
场深度调研
市场及竞争环境是制定企业集中专一化战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 机载设备概述
一、机载设备概述
机载设备是航空器的重要组成部分，是作为飞机正常飞行、信息感知及处理、操纵和机动的基
础条件，对飞机的综合性能具有决定性的影响，也是飞机发展水平的重要判断标准。典型的机载设
备可以分为航空电子设备和航空机电设备两大类。
航空器机载设备图解
二、航空电子设备
航空电子设备主要包括：飞控系统、雷达系统、光电探测系统、座舱显示控制系统、机载计算
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机与网络系统、火力控制与指挥任务系统、悬挂物管理系统、综合数据管理系统、通信系统、电子
战系统等，是飞机环境感知、信息处理、信息计算以及操纵控制的保障设备。
航空电子系统是飞机重要的组成部分，在几十年的发展中，系统结构不断演变，经历了一个从
分立式、联合式、综合化到高度综合化的发展过程。这些结构的发展大体上是由飞机总体设计要求
所决定，由具体的航电设计技术来实现。
20世纪初到 20世纪 50年代是分立式阶段，所有的航电子系统都是独立的，每一个航电子系
统单独完成某个特定的功能。雷达、通信、导航等设备各自均有专用且相互独立的天线、射频前
端、处理器和显示器等，采用点对点连接。分立式航电系统不存在中心计算机对整个系统进行控
制，对航电系统的操作相当复杂，飞行员需要通过驾驶舱内的控制板和仪表盘分别获取每个分立的
航电子系统信息，然后完成相应的操作与控制。分立式航电系统专用性强，缺少灵活性，难以实现
大量的信息交换，任何改进都需要通过更改硬件来实现。随着飞机性能的提升，需要增加越来越多
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的子系统，对飞机的控制的要求越来越高。同时，分立式航电系统与相应的线缆一一对应，随着航
电子系统的增加，线缆数相应增加，飞机的重量大大增加，制约了飞机的经济性。
分立式航电系统示意图
第二代航电系统为联合式结构，针对分立式航电系统线缆的连接方式，美国空军莱特实验室采
用了数据传输总线的方式以及各类标准的物理接口，提出联合式航电系统架构，使得所有的航电系
统可以通过数据总线进行传输，简化了设备间的连接关系，大大降低了线缆的重量和体积，提高了
飞机的经济性。同时，联合式航电系统将显示和控制进行了综合，减轻了飞行员负担，提升了飞机
性能。不过随着航电系统的复杂性不断提高，联合式航电系统也出现了局限性，其只是简单的综合
了显示控制，同时总线带宽较低。
联合式航电系统示意图
针对联合式航电系统的局限性，莱特实验室在 20世纪 80年代提出“宝石柱”航电系统架构，
即综合式航电系统架构，具有更大范围的综合信号处理和显控功能，真正实现了航电系统的功能综
合，这一代系统的主要特征是可以用少量模块单元完成几乎所有的信号与数据处理，实现了目标、
地形及威胁等数据高度融合。综合式航电系统由通用数据处理机组成，将不同系统的信息处理和飞
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机接口功能综合起来，完成数据处理和任务管理功能。综合式航电系统是模块化航电系统架构，每
个模块都是高度综合化、通用化。通用模块的使用提升了航电系统的可靠性和经济性。
综合化航电系统示意图
20世纪 90年代开始，莱特实验室在“宝石柱”航电架构的基础上，进一步将综合化、模块化
概念向前推进到射频和信号处理领域，提出了“宝石台”计划，即先进综合模块化航空电子 IMA架
构，该架构最大限度地减少综合射频模块的数量，进一步减轻重量和大幅度降低噪音，同时，该系
统将改进互联网络的设计，并支持自动目标识别和发射控制等功能。IMA架构采用商用货架产品
（COTS）和开放式架构等手段，大大降低了航电系统的成本，提高了飞行系统的可靠性，同时由于
维修的简化和通用模块易于采购，大大降低了飞机的维修成本。
高度综合化航电系统示意图
航电综合系统架构不断改进，使航电综合系统的水平迅速提高，在航电系统对飞机整体性能影
响日益扩大的同时，航电系统的硬件成本占战机出厂总成本的比例也在直线上升，从 20世纪 60年
代的 %到 80年代的 %，如今航电系统成本已升至 %%,航电系统无论从重要
性还是成本构成方面均已成为飞机的重要组成部分。我国军工电子行业以电子信息装备的研发、生
产为核心，已建立健全包括整机、系统、模块、电子元器件等层级丰富、专业门类齐全的科研生产
体系。
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三、航空机电设备
航空机电系统主要包括电力系统、燃油系统、液压系统、空降空投系统、第二动力系统等，是
实现飞机整体性能和安全所必需的基础和关键功能系统。
四、航电综合显控设备的用途
现代信息化、超视距战争中，各作战平台需要共享、整合战场各维度作战信息，驾驶舱是所有
信息汇聚点，大量外部信息，如指挥员命令、敌机方位、来袭导弹警告灯，和内部信息，如发动机
转速、载油量、各系统工作状态等纷繁复杂。飞行员需要在复杂的作战环境中和高度紧张的状态
下，准确接收并处理大量信息。为保证飞机的作战效能，减轻飞行员的工作负担，最大程度上使飞
行员从操纵者变为管理者和决策者，需要将大量数据筛选、分类、挑选出当前最重要、最迫切需要
处理的信息呈现给飞行员，必须有一套具有判断、推理能力的系统帮助完成，航电综合显控系统在
其中扮演了重要角色。
人机界面是实现驾驶员与飞机之间信息交互的重要手段，包括座舱内的显示与控制设备，其必
须拥有强大的计算能力、综合处理能力、简单而明了的信息反馈能力，以及友好而高效的人机交互
界面。现代航电显控设备不仅能提供满足人机工效的控制显示画面，而且通过图像增强和视觉增强
技术,提升飞机起降标准，确保在恶劣气候条件下飞行的安全性。新一代玻璃座舱概念的运用将大
大提高人机工效，减轻驾驶员的工作负担，提高飞行安全性。
第二节 我国航电综合显控设备行业监管体制与政策法规
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一、航电综合显控设备所属行业及确定所属行业的依据
根据国家发改委 2019年发布的《产业结构调整指导目录（2019年本）》，航电综合显控设备属
于第一类鼓励类第十八款航空航天第 8条中的“航空、航天技术应用及系统软硬件产品、终端产品
开发生产”。根据中国证监会颁布的《上市公司行业分类指引》（2012年修订），航电综合显控设备
所处行业属于“C39计算机、通信和其他电子设备制造业”。根据国家统计局《国民经济行业分
类》，航电综合显控设备所处行业属于“C39计算机、通信和其他电子设备制造业”。航电综合显控
设备所处行业属于国家鼓励发展的行业。
二、行业主管部门及监管体制
机载多功能显示控制设备及嵌入式计算机模块等航空电子产品，行业主管部门为军委装备发展
部及工业与信息化部下属的国防科工局。军委装备发展部全面负责全军武器装备建设的集中统一领
导，对全国的武器装备科研生产许可实施监督管理，武器装备的生产企业需要取得其核发的《装备
承制单位注册证书》。国防科工局主要负责国防科技工业计划、政策、标准及法规的制定和执行情
况的监督。由于军工行业的特殊性，国防科工局对行业内企业采取严格的行政许可制度。
军工行业作为特殊领域，基于质量管理及保密的要求，拟进入军工行业的企业，需要通过装备
承制单位资格认证和武器装备科研生产单位保密资格审查认证。
三、行业主要法律法规和行业政策
（1）行业主要法律法规
为保障军品的生产，促进军工行业的规范发展和实现国家安全，国务院、中央军委、国防科工
局及其他部门出台了相应的法规和规范性文件，对武器装备科研生产企业的行业准入、国防科研管
理、保密资质管理、军品质量管理等方面做出了明确的要求。
主要法规及规范性文件如下：
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（2）行业主要政策
2019年 8月国家发展和改革委员会审议通过《产业结构调整指导目录（2019年本）》，《目录
（2019年本）》延续了上一版的基本框架和修订成果，在理念、导向、重点等方面进行了诸多创
新，释放出坚持以供给侧结构性改革为主线的强烈信号，是引导社会投资的重要指南、政府管理项
目的重要依据、有关部门和地方制定相关政策的重要参考，将对促进我国产业结构优化升级，推动
产业基础高级化、产业链现代化产生积极作用。
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2018年，国防科工局和中央军委装备发展部联合印发了 2018年版武器装备科研生产许可目
录，再次大幅降低军品市场准入门槛。2018年版许可目录包括导弹武器与运载火箭等 7大类共 285
项，在 2015年版目录的基础上再次减少了 62%，仅保留对国家战略安全、社会公共安全有重要影
响的许可项目，大幅度缩减了武器装备科研生产许可的管理范围，从政府管理层面上解决了许可管
理范围过宽、社会上反映的准入难等问题，有利于加快吸纳优势民营经济，带动创新创业中小企业
进入武器装备科研生产和维修领域，更加充分利用国家工业和科技基础，促进武器装备自主创新和
体系化发展。
2018年 3月 22日，国务院办公厅转发证监会《关于开展创新企业境内发行股票或存托凭证试
点若干意见的通知》（国办发〔2018）21号），指出试点企业应当是符合国家战略、掌握核心技
术、市场认可度高，属于互联网、大数据、云计算、人工智能、软件和集成电路、高端装备制造、
生物医药等高新技术产业和战略性新兴产业，且达到相当规模的创新企业。
2016年 3月 17日，国务院印发《中华人民共和国国民经济和社会发展第十三个五年规划纲
要》（2016-2020年），指出我国支持战略性新兴产业发展，大力推进新一代航空装备等新兴前沿领
域创新和产业化；强化科技创新引领作用，加快突破新一代信息通信、新能源、新材料、航空航
天、生物医药、智能制造等领域核心技术。
国家发改委《鼓励进口技术和产品目录（2016年版）》将航空航天仪器仪表电子定为鼓励发展
的重点行业。
2015年 5月，国务院发布《国务院关于印发〈中国制造 2025＞的通知》（国发[2015]28号），
将高档数控机床和机器人、航空航天装备作为未来大力推动重点发展的领域。提出“推进干支线飞
机、直升机、无人机和通用飞机产业化。开发先进机载设备及系统，形成自主完整的航空产业
链”。
2012年 6月 30日，国防科工局、原中国人民解放军总装备部联合印发《关于鼓励和引导民间
资本进入国防科技工业领域的实施意见》，明确了鼓励和引导民间资本进入国防科技工业的原则和
领域；允许民营企业按有关规定参与承担武器装备科研生产任务；鼓励民间资本进入国防科技工业
投资建设领域；引导和支持民间资本有序参与军工企业的改组改制；鼓励民间资本参与军民两用技
术开发；加强对民间投资的服务、指导和规范管理。
四、行业主要法律法规及监管政策对行业发展的影响
行业产品均为军品，在采购、生产、销售、售后支持等各个经营环节上必须建立严格管理的质
量管理体系。此外，企业必须遵守国家武器装备供应体系的管理。在公司日常经营中，采购、生
产、销售各环节不仅要按照下游直接客户的要求进行质量管理，而且需要接受军方代表监督检查。
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由于涉及到国防军工技术装备等保密信息，公司必须建立起一套覆盖公司各种内外部经营活动的保
密制度，接受国防科工局的监督检查。
近年来，主管部门出台了一系列涉及我国国防工业科研生产与配套保障体系改革的政策，旨在
推动行业更快、更好地发展。航电综合显控设备所处的显控设备产业与我国国防军工事业的建设需
要紧密相关，上述产业政策的出台和实施，为公司显控设备产业的发展提供了良好的政策环境和强
有力的政策支持。
同时，国家积极推动军工配套保障体系的市场化改革，鼓励社会资本参与军工企业竞争，竞争
性采购的推进将使军品准入向更多符合条件、具有资质的民营企业放开。随着产业发展的深入推
进，军品业务经营将面临新的发展机遇和挑战。一方面，公司可以依靠自身科研技术优势，开发军
民两用技术，向民用领域拓展；另一方面，军工领域向体制、机制相对更活的民营企业逐步放开也
给公司带来一定竞争压力。
第三节 我国航电综合显控设备行业主要发展特征
一、行业技术状况
一个国家航空制造的水平是国家工业基础与制造水平的最直观体现。机载设备的生产水平又是
决定航空制造水平的关键因素。机载设备件号繁多，功能各异，其设计制造需要横跨多个学科技术
领域，并在使用过程中不断的对其进行技术改进以达到最优设计。因此航空机载设备研制产业是典
型的高技术含量的产业。在民航运输和通用航空领域，机载设备生产主要为国外 OEM厂家，国内机
载设备供应商在技术水平上与国际先进水平仍存在较大差距。军用航空机载设备的生产主要以国内
航空科研院所、航空制造企业为主，能提供军用航空机载设备的民营企业较少。
二、进入本行业的主要壁垒
（1）技术壁垒
航空机载设备制造是典型的技术密集型的行业，产品技术含量较高。民航飞机的安全性要求决
定了飞机部件的精密性，这也决定了民航维修与制造产业需要专业性极强的高精尖技术。航空维修
与制造行业涉及众多技术科学门类，要运用数学、力学、热学、空气动力学、电子学、信息学、计
算机学、材料学、光学、声学等诸多科学理论，航空机载设备制造与维修的各专业分工较细。各国
的飞机制造企业总是把最先进的技术优先应用于航空航天领域，随着民用航空公司机队的扩大与更
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新，民用航空维修与制造行业也集中体现了日新月异的各种现代科学新技术。因此，从事航空机载
设备研制、测试、维修产业具有很高的技术壁垒，要求参与单位具有快速更新技术的能力。
（2）资质壁垒
由于关系到民航飞行安全，我国民航局对民航维修行业的许可证管理制度非常严格，要求民航
维修企业必须根据行业的相关的规定，不但具备满足维修要求的厂房设施、检测维修设备及工具、
器材、维修管理人员、适航资料等外，还必须根据适航规定建立质量管理系统、工程技术系统、生
产控制系统和全员培训系统等，民航适航监管部门会对这些项目实行逐项审查，全部合格后才给予
维修许可证。同时，民航适航监管部门还会对民航维修企业整个经营期间进行监督管理，每年都要
进行年审和抽查。民航维修企业要对国外注册飞机进行维修，通常还要通过美国联邦航空局或欧洲
航空安全局资格审查。在获取认证后才能开拓和进入国际民航维修市场。
对于航空机载产品制造亦是如此，从业企业须具备中国民航局授权的 PMA证书持有人和技术
标准规定项目批准书证书持有人，具备民机机载产品研发制造资质。机载产品销售安装于民用航空
器时，需要通过中国民航当局产品适航认证。
产品可以随飞机认证完成，也可以单独申请产品适航认证。前者仅限于配套机型使用有效，后
者则可以适用于不同机型选用。
从事军工科研生产需要取得“军工四证”，即军方、政府部门颁发的资格认证，包括：武器装
备质量体系认证证书、保密资质认证、武器装备科研生产许可证、装备承制单位资格认证等。而只
有在完成自身体系、制度建设前提下，才有资格进行军工资质的申请，而且资格认证本身的长周期
及先后顺序的规定与要求增加了认证的难度。因此，从事军品配套及保障业务存在资质壁垒。
（3）资金壁垒
根据适航规定民用航空维修及从事机载产品制造的单位应具备符合要求的维修工作环境及厂
房、固定的办公、培训、存储场所和设施。为了保证民航飞机能按时按周期维修，民航维修企业必
须根据将开展的业务准备大量的航材备件库存，民航飞机各个部件在维修时均需要专用设备和工具
进行检测维修。这些专用的航空测控设备和工具均为精密仪器且价格高昂，因此没有雄厚的资金实
力难以进入航空维修市场及航空制造领域。
（4）人才壁垒
为保持技术的先进性，航空机载设备维修企业需要大量综合能力强的管理人才、市场开拓人才
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以及专业的机载设备研发和维修人才，尤其是机载设备维修企业的责任经理、生产经理、质量经理
等管理人员，必须经过民航维修行业的专业培训，放行人员和检验人员必须取得航空器部件修理执
照才能上岗。
航空机载设备研制、测控设备研发及机载设备维修技术涉及的学科多、知识广，专业人才的培
养需要较长的周期，构成了本行业的进入障碍。
三、行业的利润水平
对于军用航空机载设备和测控设备而言，由于军品定价体系是按照《军品价格管理办法》的原
则构建，只能按照审定价格收费，加之军方对于产品的质量和性能要求较高，因此对单产品的成本
投入较大，该类产品的利润水平相对稳定。
机载设备维修服务行业是典型的技术密集型产业。行业整体具有技术含量高、客户需求刚性的
特点。为了保证航线的正常运行，必要的维修对于民航公司而言不可或缺，因此航空机载设备维修
业务保持着相对稳定的利润率。
第四节 2020-2021 年中国航电综合显控设备行业发展情况分析
一、航电综合显控设备的发展情况及未来发展趋势
20世纪以来，飞机显控设备的发展经历了六代，分别是简单机械式仪表、电气仪表、机电伺
服仪表、机电式综合仪表、电子显示仪表、综合电子显控系统。
简单机械式仪表阶段是仪表的初创时期，多数仪表为单个整体直读式结构，也称为直读式仪
表。即传感器和指示器组装在一起的单一参数测量仪表。表内敏感元件、信号传送和指示部分均为
机械结构，例如早期的空速表和高度表。机械仪表最大的优点是结构简单、工作可靠、成本低廉。
它的缺点是灵敏度较低、指示误差较大。
从 20世纪 30年代起，航空仪表已由机械化逐步走向电气化，发展成电气仪表，此时的仪表称
为远读式仪表。如远读磁罗盘、远读地平仪等。所谓“远读”是指仪表的传感器和指示器没有装在
同一个表壳内，它们之间的控制关系是通过电信号的传输实现的，因相距较远，故称为远读式仪
表。用电气传输代替机械传动，可以提高仪表的反应速度、精准度和传输距离。将仪表的指示部分
与其他部分分开，使仪表板上的仪表体积大为缩小，改变了因仪表数量增多而出现的仪表板拥挤状
况。另外，仪表的敏感元件远离驾驶舱，减少了干扰，提高了敏感元件的测量精度。远读式仪表也
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存在一些缺点，即整套仪表结构复杂、部件增多、重量增加。
为了进一步提高仪表的灵敏度和精度，20世纪 40年代后出现了能够自动调节的小功率伺服系
统仪表，即机电式伺服仪表。伺服系统又称为随动系统，它是一种利用反馈原理来保证输出量与输
入量相一致的信号传递装置，对仪表信号，采用伺服系统方式来传送，信号能量得到放大，提高了
仪表的指示精度和负载能力，可以实现一个传感器带动几个指示器，有利于仪表的综合化和自动
化。
20世纪 40年代后，由于飞机性能迅速提高，各种系统设备日益增多，所需指示和监控仪表大
量增加，有的飞机上已多达上百种，仪表板和座舱无法安排，驾驶员也目不暇接，眼花缭乱。另
外，飞机的飞行速度和机动性能的提高，又使驾驶员观察仪表的时间相对缩短，容易出错，因此把
功能相同或相关的仪表指示器有机地组合在一起，形成统一指示的综合仪表，已成航空仪表发展的
必然趋势。例如，综合罗盘指示器、组合地平仪和各种发动机仪表的相互组合等都是一表多用的结
构形式。机电式综合仪表一直使用到 20世纪 60年代末。
以上四代仪表显示系统都使用指针刻度盘显示信息，其特点是从属于各个分系统，是专用仪
表，采用显示部件间的相对运动来显示被测参数的数值。
随着电子技术的飞速发展，从 60年代开始出现电子屏幕显示仪表，逐步取代指针式机电仪
表，使仪表结构进入综合显控时代，电子显示仪表能把大量需要显示的信息，根据各飞行阶段和飞
行任务的需要编排成不同的显示格式，避免显示信息拥挤，便于观察。但是各个电子显示仪之间不
存在联系，其字符处理机各自分立，不能资源共享，互为余度。
到 20世纪 70年代中期，电子显示仪表又进一步向综合化、数字化、标准化和多功能方向发
展，并出现了高度综合又相互补充、可交换显示的综合电子仪表显示系列，仪表显示系统发展为第
五代一一综合电子显控系统。由此，飞机驾驶员可以通过控制板对飞机进行控制和安全监督，初步
实现了人机“对话”。同时，航电显控设备开始具有相对独立性，不再从属于导航、火控等某一系
统。
随着科技进步，未来综合显控系统必将更加向综合化、模块化、通用化和智能化方向发展。综
合化设计能压缩显控系统的体积和重量、减轻飞行员工作负担、提高系统可靠性、降低全寿命周期
费用等。要实现系统的高度综合就必须采用自上而下的顶层设计方法，将整个航电系统作为整体进
行优化设计。模块化是实现系统结构简化和综合化的基础，也是实现系统重构的基础。新一代系统
要实现高度的模块化，就应采用模块化的系统结构，应全面采用通用的、标准的外场可替换单元
（LRU）,并尽可能减少专用 LRU的数量。通用化设计就是在所有显控设备应用领域中最大限度地使
用相同类型的模块以达到提高系统的重构能力，提高后勤保障能力和降低保障费用的目的。随着先
进计算机技术的应用，智能化程度也将更高，新一代军机应该是一个具备高性能计算能力和高吞吐
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量信息处理能力的智能计算机网络，能够为飞行员提供实时决策咨询，对各种目标进行自动分类识
别，为各种进攻武器实时提供所需的参数、发射计算和引到控制。未来人机界面设计将非常易于操
作，并将人工智能系统引入数据融合中，大幅降低飞行员工作强度，增强作战效率。
二、嵌入式计算机模块发展情况及未来发展趋势
综合显控设备出现以来，嵌入式计算机模块从无到有有了长足发展，嵌入式计算机模块是支持
显控设备界面发展的内在根本。20世纪 90年代以来，嵌入式计算机模块随着现代飞机对显控设备
的需求而升级换代，但同时受制于当时芯片、显控技术的技术水平。
最初嵌入式计算机模块采用 DSP与 FPGA图形加速器，DSP带有多个乘法器，运算能力强，
FPGA既能运算，又能管理，两者结合，基本能够满足当时综合显控设备的需求，但 DSP不具有管
理能力，且主频较低，FPGA开发周期长,算法复杂，开发难度大，受此约束，当时的综合显控设备
画面比较简单，分辨率不高，难以满足后续作战需求。
本世纪初，嵌入式计算机模块采用 CPU和 GPU处理芯片，CPU功能模块多，主频高，管理能力
强，能适应复杂运算环境，GPU专为图像处理设计，有较多的图形处理单元，运算能力强。基于图
形加速硬件水平的提升，新一代嵌入式计算机模块使用 OpenGL进行图像渲染，由此，综合显控设
备显示信息量显著增大，分辨率有效提升，显示实时性好，能显示 2D/3D地图。
当前，最新一代嵌入式计算机模块，采用高性能处理器，采用嵌入式实时操作系统，支持
OpenGL等多种图形接口，支持高度综合化高分辨率触摸屏显示，进一步增大显示信息量，提高分
辨率，使综合显控设备具有友好的人机界面。
三、行业竞争格局及市场化程度
由于行业的特殊属性及其特殊的地位，航空工业集团作为我国军用航空飞行器的国内唯一生产
商，承担了相当于军机原始生产商的角色，加之其设计、研发、组装、定型、保障等一体化的生产
模式，使其在军机配套市场占据技术优势、渠道优势与客户优势。同时由于军机的特殊性，国防建
设的要求我国军机飞机制造商具备完整的飞机生产能力。所以航空工业集团下属相关单位发挥各自
优势，形成了完整的飞机产业链的供应体系。在我国军用航空器机载设备领域，航空工业集团下属
相关单位无论在整机制造还是机载设备研制领域，均具有相当的优势。
但随着我国国防配套体系改革的不断推进，竞争性采购已经是国防采购的一个主要改革方向。
一批第三方民营企业，凭借自身的技术积累与体系建设，进入军机的配套保障市场，逐渐成为我国
军机配套保障产业链上的重要环节。
军工电子行业进入壁垒较高，行业外潜在竞争对手较难进入，行业市场化程度较低，主要是因
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为：严格的科研生产许可审查条件和审查流程对新进入者形成了较高的资质壁垒；由于涉及技术领
域的尖端性和广泛性、产品定型程序的复杂性、对产品质量要求的严格性，行业对拟进入企业具有
较高的技术壁垒；军工企业对配套商的选择有一整套缜密的认证程序，配套厂商通过其认证并进入
其合格供应商名录有一定的难度，形成了市场壁垒；军品前期研发周期长、研发投入大、研发风险
高，而营业收入较少，对新进入企业有较高的资金壁垒。
此外，主机厂主要根据军方订单生产，生产和销售都具有很强的计划性特征，各级配套商依据
上级单位的计划生产和销售，同样具有很强的计划性，产品销售价格受市场供求关系波动的影响较
小，行业市场化程度不高。
第五节 企业案例分析：恒宇信通
一、公司产品市场地位
公司主要产品包括机载多功能显控设备及嵌入式计算机模块等航空电产品。其中，直升机机载
多功能显控设备是公司最主要的产品。十余年来，公司已相继研制多个系列多功能显控设备产品，
涉及多种产品型号，十余种型号直升机，已列装部队数千台/套产品，目前，公司已取得军用直升
机机载多功能显控设备大部分市场份额，成为国内军用直升机机载显控设备主供应商。公司产品质
量稳定、可靠性高、故障率低、技术服务及时到位，连续 5年被主机厂评为优秀保障单位,并多次
受到军方嘉奖。随着公司在业界口碑的逐步树立，公司已参与固定翼飞机综合显控设备、舰载显控
台以及特种车辆显控台等显控设备项目。
公司在 2009年国庆阅兵保障任务和 2012年朱日和演习保障任务中被评为优秀保障单位，在
2019年国庆阅兵任务中，公司现场保障人员政治素养过硬，工作务实高效，保障措施有力，为装
备完好、任务成功做出了重要贡献，得到了中国人民解放军某部的表扬感谢。
二、产品技术水平及特点
（1）公司产品具有高可靠性
现代战争环境下，军用航电产品使用环境更加恶劣，武器装备各系统需经受宽幅的温度、湿
度、气压、振动变化，还需要保障在复杂电磁环境下有效运行导航、通信、指挥等任务，因此产品
质量和可靠性要求非常高。公司产品以恶劣使用环境下高可靠性作为产品研发生产过程中最重要的
方向，通过规范原材料、配套产品等的质量标准，通过严谨的系统工程设计、结构设计、软硬件设
计，电磁兼容设计保障产品的可靠性、安全性、环境适应性。公司产品具有良好的宽温适应性、抗
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振动、强电磁兼容、长时间工作稳定性等特性，公司通过科学的工程工艺实现方式，保证大量新技
术的产品化应用，通过严格的出厂前系列试验检验，保证产品的质量。
（2）公司产品应用的技术具有高度集成性
①综合化设计
综合化设计能有效压缩显控系统设备的体积和重量，减轻飞行员工作负担，提高系统可靠性，
降低产品全寿命周期费用等。为实现产品的高度综合化，机载显控设备及嵌入式计算机模块的系统
工程研制过程是从顶层设计开始的，依次反复应用于开发全过程的，通过规范化的问题解决过程，
将需求逐步转化为系统规范和一个响应的体系结构。在产品研制的起始阶段，公司研发人员同需求
方及时有效的进行沟通确认需求，明确项目研制的目标，明确系统规定的条件，最终确认显控设备
研制的功能和性能要求。依据功能和性能要求对产品实现架构进行分解，得到明确的模块功能要
求，并结合产品的功能要求设计产品的功能结构。综合考虑相关工程技术的基础上发挥工程创造
力，设计出满足需求的，优化的系统物理架构。系统物理架构设计完成后，需要验证各个模块的物
理结构是否满足产品的功能性能要求，保证能够在预定的性能指标下实现所要求的功能。
②模块化设计
模块化是实现系统结构简化和综合化的基础，也是实现系统重构的基础。公司设有专业硬件模
块设计团队，主要设计人员已从事 10余年机载显控设备研制工作，具备丰富的产品模块设计经
验。公司设立以来，设计团队已经完成多款图形显控模块、接口总线模块、电源模块的产品研发生
产。
图形显控模块覆盖国内外多种架构类型，包含龙芯、FPGA架构等，目前公司已经完成相关数
型整机项目，设计完成十余型不同类型、尺寸的图形显控模块。
公司新一代综合显控设备已实现高度模块化，采用通用的、标准的外场可替换单元（LRU）,有
效减少了专用 LRU的数量。
③通用化设计
通用化是指在不同类型的显控系统中最大限度地使用相同类型的模块，已达到提高系统重构能
力，提高后勤保障能力和降低保障费用的目的。
近十年来，公司专注于直升机显控设备研制生产的同时，极力提高显控技术及产品的通用性，
扩大产品应用范围，目前，公司共承担 17个机型包括 22种显控设备产品项目，公司产品装备多种
类型直升机，同时，公司正在研制，部分产品已通过试飞及鉴定验证的显控设备产品项目设计新型
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教练机、某型运输机、某型轰炸机、新型战斗机、特种车辆及海军舰艇，公司显控设备产品的通用
化设计有效扩大了公司未来市场空间。
④智能化设计
当代显控系统只能将各种数据提供给飞行员，或经过处理后给出引导性提示信号，但对信息的
筛选、判定、决断需要飞行员给出，智能化显控系统可以完成数据收集、推理和判断并作出决断，
可以直接给出控制指令，或直接向飞行员提出处理建议，由飞行员最终实施控制。
智能化设计是公司重点研发方向，公司紧密跟进行业趋势，目前已储备语音控制、手势识别、
大屏幕多通道独立显示等相关技术，巩固公司显控设备技术领域领头羊地位。
语音控制技术，语音控制模块是辅助人机交互的应用设备，主要实现飞行员通过语音的方式达
到对显控设备的操作，减少飞行员手动操作的次数，提高飞行员的操控效率。语音控制模块内置离
线语音识别库，具有语音输入和输出，可根据用户的需求定制语音指令，支持语音指令的更新，语
音识别率不低于 98%。
手势识别技术，支持单点手势和多点手势识别，如旋转、平移、缩放等手势。支持手势实时更
新，为飞行员提供一种更加便捷的人机交互方式，提高飞行员的操作效率。
采用大屏幕显控设备替代目前使用的多个多功能显控设备，能有效减少飞行员在信息管理和整
合上花费的时间，并通过增加座舱仪表板上的有效显示面积呈现更多作战信息。公司最新产品大尺
寸宽屏双通道机载多功能显控设备，采用公司自主研制的双通道独立显示技术，分辨率及刷新速率
高，能路畅运行不同态势下飞行画面，同时降低了硬件成本和整体功耗，可应用于航空、车载、舰
载等多个显控领域。
（3）跟随未来显控领域发展方向，技术储备丰富
随着新军事理念的提出和发展，未来战机将面临更复杂甚至极端恶劣的战场环境，需要在多维
立体环境条件下执行多平台、多任务的高度信息化的作战样式。环境因素和作战任务的变化，给机
载显控设备带来了严峻的挑战，将面临包括显示信息膨胀、态势感知需求，显控系统布局和信息显
示方式等多方面压力。公司充分认知未来战争需求，储备了丰富的技术和产品。
显示画面实时抓取及多点触控技术，可提供显示画面实时抓取功能，可对当前显示画面进行整
屏或部分区域实时抓取，并保存为 BMP、PNG、JPG格式的图片，便于对当前飞行状况的及时保存。
软件技术是航电综合系统的基础和核心，现代航电系统已从电子机械密集型向软件密集型过
渡，对软件的需求量越来越大。公司拥有功底扎实的软件研发队伍，其中，驱动研发人员精通国内
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外多种处理器架构及操作系统下设备驱动开发,精通常用航空数据总线驱动开发及应用设计并在多
个鉴定型号中使用；应用开发人员精通 OpenGL等机载、车载、舰载等显示应用程序开发，熟练掌
握主要数据传输协议的开发和应用。
（4）国产化快速推进
公司自承研军队“XXX关键软硬件国产化”试点示范项目以来，在国产化产品的研制上提前布
局，已成功研制、预研了多型基于国产处理、国产操作系统的多功能显控设备。公司完成了“某型
直升机多功能显示器国产化”项目的研制，是国内第一个实现关键软硬件国产化的“机载多功能显
示器”研制，并完成全部试验、试飞、定型工作和装机使用的单位。
公司在近十年的时间里，先后开发了基于国微处理器、龙芯处理器及飞腾处理器的硬件模块，
并在其上适配了“天脉”操作系统、“道”操作系统、“REWORKS”及中标麒麟操作系统，完成国
产平台上多款显控设备研发生产，实现了软硬件的全部自主可控。
3、公司主要竞争对手情况
（1）苏州长风航空电子有限公司
苏州长风航空电子有限公司始建于 1966年，是中国航空工业集团有限公司成员单位。公司主
要从事航空电子综合显示与控制技术、飞机进气道控制系统核心处理技术、发动机测量控制与显示
技术、轨道交通显示与控制技术、汽车电子显示与控制技术的研究与装备应用开发。
（2）太原航空仪表有限公司
太原航空仪表有限公司始建于 1951年，是我国第一家航空仪表制造厂，是中国航空工业集团
有限公司成员单位。该公司以传感器技术、仪表显示技术、电子网络技术为基础，以航空仪表与传
感器、航空机载电子设备、汽车部件、计量测控类仪器的设计制造为特色的航空机载重点企业。
三、公司的竞争优势
（1）先进的技术优势
公司是最早应用自主专利技术、参与军用直升机配套系统科研生产的民营企业之一，是民营企
业参与军工生产的先行者。公司十余年的经营形成的完善的军工业务经营体系以及与上下游企业的
良好合作关系是公司核心的竞争力。
自成立以来，公司专注于视频处理技术和综合联试测试技术领域的研发与生产，形成了具有一
定规模的科研生产一体化的完整体系，拥有经验丰富、技术一流的研发团队；公司通过了 GJB9001
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质量体系认证、武器装备科研生产企业保密认证和装备承制单位资格审查，具备从事军品科研生产
的基本要求；具有健全的研发流程、质量管理体系和客户服务体系；具有高效的生产经营能力和巩
固的营销渠道，在直升机机载显控设备领域具有领先的地位，并使企业具有很强的竞争优势。
（2）具有市场先发优势
机载航电设备行业是一个技术密集型的行业，需要较长时间的技术和市场的储备和积累，潜在
竞争者很难在短期内与先发者在同一层面上进行竞争。军方市场还具有“先入为主”的特点，产品
一旦装备部队，将构成国防体系的一部分，为维护国防体系的安全性与完整性，相关产品及其配套
与保障装备在短期内一般不会轻易更改。即使有潜在竞争者进入该领域，短时期内也不会对先发者
产生较大影响。
公司在十余年的经营过程中，在行业中形成了良好的口碑，与客户、供应商保持着良好的业务
合作关系，在行业中具有较高的信誉。
（3）齐全的资质优势
公司已经取得了保密资格认证、装备承制单位资格证书、陆航航空部附件维修许可证等生产军
工产品全部资质，具备了生产军品的生产资格和保密资质，齐全的资质资格使得公司能够与军工客
户开展紧密的业务合作，不断参与新型号产品的研制，使公司在市场竞争中处于有利地位，不断扩
大自身规模和实力。
（4）民营企业服务军工事业的机制优势
公司作为民营企业，市场化运作机制灵活，在产品战略自主性、内部决策高效性和业务团队稳
定性等方面具有优势。
国家近年来下发多个文件，均鼓励非公有制经济进入国防科技工业领域，充分发挥非公有制经
济灵活的机制优势，与军工领域的先进技术结合，产生更大的协同效应。恒宇信通设立以来便一直
专注于机载设备领域，已经形成了民营机制结合军工科技的可持续经营体系。作为民营企业，公司
可以自主选择产品战略定位,结合终端用户的应用需求，选择研制技术含量和附加值高、市场前景
广阔的产品，并形成了目前多样化、多层次、可持续发展的产品结构。此外，公司一直坚持市场导
向下的持续创新战略，各项创新性产品的研制流程均以市场调研为起点，不断加大研发投入，与下
游客户和终端用户保持了良好的合作关系。
四、公司的竞争劣势
（1）产能不足的挑战
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报告期内，公司业务发展较快，营业收入及在手订单持续增长。公司现有研发、生产场地及设
备，人员配置已难以满足公司业务的进一步扩张的需要，公司急需增加场地、设备及人员。公司本
次募集资金主要用于新一代航电系统设备产业化及研发中心建设，通过产能的扩张有效弥补现有生
产能力的不足。
（2）融资渠道单一的挑战
公司目前处于快速成长期，业务及产能的扩张、新产品的研发以及人员的相应扩充均需要大量
的资金支持。而公司现有融资渠道比较单一，银行授信额度有限且有可能受金融环境变化的影响，
自有资金的积累时间较长，也无法在短期内解决公司的资金需求，进而满足公司业务快速发展的需
要。在本次发行及上市后，公司的融资能力将得到有效改善，生产规模将实现大幅扩张以满足日益
增长的市场需求，从而提高公司的持续盈利能力。
第六节 2021-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测
一、军费支出持续增长
新世纪以前，我国长期坚持以经济建设为中心，国防投入有限，导致武器装备性能与发达国家
差距逐步拉大。21世纪以来，国际竞争加剧，我国周边环境日趋复杂，迫切需要发展现代化国防
力量，随着我国综合国力提升，工业基础完善，国防工业进入快速发展阶段。目前，我国国防建设
已取得令人瞩目的成就，在军工电子行业领域，部分产品或技术已经达到国际领先水平，但另一方
面，我国国防军工技术积累比较薄弱，基础研究、基础材料、高精度零部件等依然制约国防工业向
纵深发展，同时，我国国防支出占 GDP比例依然较低，2019年我国军费支出金额为 万亿人民
币，占 GDP比例 %,远低于美国的 %，因此，国防支出依然有较大增长空间。
中国国防支出及增速
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数据来源：财政部、国家统计局
二、机载显控设备市场需求
由于航空电子技术具有一定的通用性，显控设备广泛应用于直升机、固定翼飞机、特种车辆、
船舶等各个领域，市场空间巨大。
三、直升机市场需求情况
直升机通常是指依靠发动机驱动旋翼产生升力和纵横向拉力及操纵力矩，能垂直起降的航空
器。相对于固定翼而言，直升机的突出特点是可以做低空（离地面数米）、低速（从悬停开始）和
机头方向不变的机动飞行，特别是可在小面积场地垂直起降，具有其他飞行器不可替代的特点，因
而自 20世纪 30年代诞生以来，经历历次战争考验，在技术上不断取得进展，已经达到相当高的水
平。
作为 20世纪航空技术极具特色的创造之一，直升机极大的拓展了飞行器的应用范围。在军用
方面，直升机已广泛应用于对地攻击、机降登陆、武器运送、后勤支援、战场救护、侦察巡逻、指
挥控制、通信联络、反潜扫雷、电子对抗等。在民用方面，直升机应用于短途运输、医疗救护、救
灾救生、紧急营救、吊装设备、地质勘探、护林灭火、空中摄影等，是一款典型的军民两用产品。
直升机具有如下几个特点：1、能垂直起降，对起降场地要求较低。2、可以在空中悬停，即使
直升机发动机发生空中停车，飞行员可以通过自转落地，减缓下降趋势，有的小型固定翼飞机则通
过配备整机降落伞达到安全落地的目的。3、可以朝任意方向飞行，但飞行速度较低，航程也相对
较短。由于具有垂直起降和空中悬停，直升机往往不需要专门的机场和跑道，可以通过外挂方式调
运货物或抢险救灾，军民通用性强等特点。
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随着我国国际地位的变化，国家间博弈加剧，现代化国防是对国家安全最有力的保障。
（1）军用直升机市场情况
根据《WorldAirForces2020》数据，全球军用直升机保有量在 2万架左右。其中美国拥有武装
直升机 5,471架，中国现有 903架，两国军用直升机的数量差距较大。除陆航部队对直升机的大量
需求外，海军对直升机也存在明显需求，海军型直升机可以在作战舰艇、两栖舰艇、支援舰艇等水
面舰上起降，实现搜救、反潜、反舰、运输、侦察和支援陆战队登陆等不同作用。随着我国海军建
设需要,预计未来将会有包括航空母舰、新型驱逐舰、护卫舰、两栖登陆舰等大型舰艇不断交付海
军，将需要更多的舰载直升机用于执行海上任务。
2016年 1月 1日颁发的《中央军委关于深化国防和军队改革的意见》要求“建设同我国国际
地位相称、同国家安全和发展利益相适应的巩固国防和强大军队。”军队革命化、现代化、正规化
建设再次加速，国防和军队改革对武器装备的新增需求及升级换代需求加大，军用直升机数量在未
来还有很大的增长空间。
（2）民用直升机市场情况
通用航空是指使用民用航空器从事公共航空运输以外的民用航空活动，包括从事工业、农业、
林业、渔业和建筑业的作业飞行以及医疗卫生、抢险救灾、气象探测、海洋监测、科学试验、教育
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训练、文化体育等方面的飞行活动。相比于国际市场，国内民用直升机市场仍处于起步阶段，通用
航空产业发展滞后，制约民用直升机行业发展。
国内通用航空基础设施落后、专业人才短缺、空域开放不足，导致民用直升机市场规模较小。
低空空域管理改革，是为满足低空飞行需要，国家在低空空域管理方面，进一步采取的完善相关管
理法规、加强监控手段和评估监督体系建设等一系列措施。从 2008年我国空管委提出飞行管制分
区改革试点，我国提出对低空空域管理改革已有十年，低空空域逐步开放，政策指引逐渐明确，照
此规划,我国民用直升机市场未来几年有望得到长足发展。
2008年至 2018年中国通航有关低空开放事件主要内容
（3）固定翼飞机需求
目前我国军机装备与美国仍有较大差距，装备建设急需提速。与美国相比，我国军机绝对数量
不足，结构存在较为严重的代差问题。根据《Worldairforces2020》数据，2019年全球军用飞机
共有 53,890架，美国、俄罗斯和中国位列前三，分别有 13,266架、4,163架和 3,210架军机，但
中国军机总数仅为美国的 %，绝对数量依旧不足。在细分机型方面，我国歼击机数量与美国
差距较大，并且二代机数量占比较高，而美国已基本全面淘汰二代机，目前以三代机为主，辅以一
定数量的四代机，相比之下，中国战斗机在结构上存在较为严重的代差问题。
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在外部国防需求与内部政策推动及军机装备建设亟待提速的背景下，我国军用航空装备现代化
进程将不断加速。目前，我国将逐步淘汰二代机，开始以三代机为主体，并向四代机转变，三代、
四代战机将陆续迎来不同程度的批量交付。
民航方面，当前中国已经成为仅次于美国的全球第二大民用飞机市场，截止 2018年底国内民
用客机数量为 3,615架，近十年来年增长率维持在 10%左右。
根据中国商飞和波音对未来二十年中国民用飞机市场预测，未来二十年民用客机需求增速有所
下降，年复合增长率约为 %o2017-2036年，中国合计接收新民用客机超过 8,500架，总价值超
过 1万亿美元。
目前，我国民机国产化水平依旧较低，民用航空市场基本由空客和波音垄断,随着 C919首飞成
功，将直接与空客 A320和波音 737进行竞争，有望分享国内民机市场。
国内固定翼飞机市场空间巨大，随着飞机数量的增加，机载显控设备需求将随之增加，同时，
国内固定翼飞机存量巨大，存在航电系统升级换代的需求，将进一步增加机载显控设备的需求。
四、车载显控设备市场情况
坦克作为一种主要的陆战兵器，它的发展离不开科学技术的发展。在当今以微电子技术、信息
技术、新材料和新能源技术为先导的高新技术发展为特征的时期内，坦克火力、防护、机动性能获
得重大发展，但是在这些功能系统中和相互之间，以至于在坦克的内、外环境之间，都有大量的信
息需要被迅速、准确地收集、处理、交换，显示和控制，才能发挥坦克上的各功能系统的效能。
现代战场及现代坦克作战，信息量纷繁复杂、战斗节奏极快。以现代电子信息技术为基础的坦
克指挥与控制系统应运而生，它不仅体现了坦克的指挥与控制功能的质的飞跃，同时也成为现代坦
克技术与传统的坦克技术相区别的里程碑。坦克指挥与控制系统以计算机管理的数据传输及标准化
的车辆电子学结构为基础；以对话音、文字、图像的自动化处理和交换的数字通信手段，代替了模
拟通信方式及点到点导线连结的电器设备从而提高了坦克和坦克部队的作战效能，改善了乘员的工
作条件。因此，坦克指挥与控制系统是坦克战斗力的“倍增器”。
近年来，为适应国际环境变化，我国加大了对坦克、装甲车等特种车辆的投入，大力提高陆军
主战装备信息化水平。融合了新型显控技术的车载显控系统对特种车辆的攻击能力和战场生存能力
发挥着重要作用。因此，先进的车载显控系统在未来列装的新型坦克和装甲车及更新换代市场将拥
有良好的需求。
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五、舰载显控设备市场情况
建设海洋强国是国家、民族利益在海洋领域的直接体现，海洋国家利益的得失直接决定或影响
着国家政治、经济、安全、文明进步的走向。随着海洋强国战略的提出，我国在海洋安全、海洋科
技、海洋综合管理等方面加大投入与研发，有效探索海洋资源优势向经济优势转化潜力；同时，随
着海洋军事力量和军事活动的发展日益呈现出以海制陆的巨大优势，海洋安全战略地位空前提高。
海上力量是否强大，成为衡量一个国家强弱的重要标志，将决定和影响国家安全利益。海洋已成为
国际战略竞争的新高地。
现代海战中，水面舰艇自身的先进探测设备、攻防武器及作战系统的高度自动化和对各种战场
情况的快速反应能力固然重要，但仍无法满足整个编队乃至作战体系协同需求，因为在空前巨大的
战区，仅靠舰艇甚至舰队自身的探测手段感知和了解瞬息多变的敌我情况和动态是远远不够的。现
代海上作战体系是由编队以及战区水面、水下和空中多领域作战力量及作战方式构成的一体化作战
体系，是通过应用先进信息技术和通信技术将分布在广阔战区空间的所有单元凝聚为一个有机整
体，最终形成协调一致的作战行动。
军用舰船体积庞大、结构复杂，操作员需要全面了解及处理舰船内外部信息，舰载平台显控设
备可以将各种关键信息及时传递给操作员，方便其做出决策。近年来，随着国产航母、新型驱逐舰
的逐步交付，海军舰艇的数量和质量都在快速提升，但未来较长一段时间内我国海军仍有大量舰船
需更新换代，此外，为维护日益重要的海洋权益，各型海警船也将不断增加。建造新型舰船及舰船
的升级改造对先进的显控设备均有较大的需求，因此舰载显控设备市场空间较大。
第七节 2021-2025 年我国航电综合显控设备行业发展前景及趋势预测
一、国家产业政策的支持
国家对航空航天产业扶持力度加大，我国航空制造业正处于一个重大的历史转折点，面临着巨
大的发展机遇。国家发改委在《高技术产业发展“十二五”规划》中，明确“十二五”期间需要重
点发展的八大高技术产业一一电子信息产业、生物产业、航空航天产业、新材料产业、高技术服务
业、新能源产业、海洋产业以及用高新技术改造提升传统产业。《民用航空工业中长期发展规划
（2013-2020年）》提出，计划到 2020年，国产干线飞机国内新增市场占有率达到 5%以上，支线飞
机和通用飞机国内市场占有率大幅度提高，民用飞机产业年营业收入超过 1000亿元。根据国家发
改委公布的《产业结构调整指导目录（2019年本）》将“机载设备系统开发制造”及“航空、航天
技术应用及系统软硬件产品、终端产品开发生产”列为“鼓励类”。国家相关产业政策的有力支
持，必将加快我国机载显示设备的发展，从而为机载显示行业带来了难得的发展机遇。
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二、国防建设的需求拉动
近年来，我国国防预算投入持续增加，2011年至 2019年，国防费预算增幅分别为 %、
%、%、%、%、%、%、%及 %。其中 2017年国防预算开支首次突破 1
万亿元人民币，2018年、2019年国防预算投入都在此基础上保持了 7%以上的增长率。随着我国国
防投入的增加和军队装备现代化水平的提高，我军对军工装备的需求也将大幅提高，从而带动机载
显示设备制造业的快速发展。
三、影响行业发展的不利因素
（1）机载显控设备相关技术与发达国家仍有差距，技术水平有待提高
我国航空工业技术与国外相比起步较晚，技术水平与发达国家相比尚存在一定差距，这直接影
响到我国军事实力的快速提升。航空工业技术水平牵涉领域较广，其发展需各领域技术同步提升，
才能带来航空领域的进步。近几十年，虽然我国航空工业总体水平在高速发展，但直升机核心技术
仍需进一步提升，从而带动我国机载显控设备制造业的发展。
（2）专业技术人才相对缺乏
机载显控设备只是航电系统的一部分，与整个航电系统紧密相连，需要对微电子、计算机、显
示控制系统、软件等领域有深入研究的高级复合型人才。同时,由于产品对稳定性等性能的高要
求，专业技术人才还需要时间的沉淀，积累丰富的实践经验。因此，公司所在行业对专业技术人才
的要求很高，造成了专业技术人才相对缺乏的现状。
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第三章 企业集中专一化战略的基本类型与选择
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略
的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现
在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或
大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样
的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们
有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 集中专一化战略的基本类型与选择
集中型战略即聚焦战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或
特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。即指企业集中使用资源，以快于过去的增长速度来增加
某种产品的销售额和市场占有率。 该战略的前提思想是：企业业务的专一化，能以更高的效率和
更好的效果为某一狭窄的细分市场服务，从而超越在较广阔范围内竞争的对手们。这样可以避免大
而弱的分散投资局面，容易形成企业的核心竞争力。
一、定义
集中型战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者
集团提供特殊的产品或服务。
战略比较
集中型战略与其他两个基本的竞争战略不同。
成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而集中型战略则是围
绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。公司一
旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成集中型战略。就是说，采用重
点集中型的战略的公司，基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先公司。由于这类公司的规模较
小，采用集中型战略的公司往往不能同时进行差别化和成本领先的方法。
如果采用集中型战略的公司要想实现成本领先，则可以在专用品或复杂产品上建立自己的成本
优势，这类产品难以进行标准化生产，也就不容易形成生产上的规模经济效益，因此也难以具有经
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验曲线的优势。如果采用集中型战略的公司要实现差别化，则可以运用所有差别化的方法去达到预
期的目的，与差别化战略不同的是，采用集中型战略的公司是在特定的目标市场中与实行差别化战
略的公司进行竞争，而不在其他细分市场上与其竞争对手竞争。在这方面，重点集中的公司由于其
市场面狭小，可以更好的了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。
二、优点缺点
优点
集中性营销策略追求的目标不是在较大的市场上占有较小的市场份额，而是在一个或几个市场
上有较大的甚至是领先的市场份额。其优点是适应了本企业资源有限这一特点，可以集中力量向某
一特定子市场提供最好的服务，而且经营目标集中，管理简单方便。使企业经营成本得以降低，有
利于集中使用企业资源，实现生产的专业化，实现规模经济的效益。
缺点
集中性营销对环境的的适应能力较差，有较大风险，放弃了其他市场机会。如果目标市场突然
变化，如价格猛跌，购买者兴趣转移等，企业就有可能陷入困境。集中单一产品或服务的增长战略
风险较大，因为一旦企业的产品或服务的市场萎缩，企业就会面临困境。因此，企业在使用单一产
品或服务的集中增长战略是要谨慎。
三、实施原因
实施集中型战略的原因在于：
1.在相关市场内缺乏一个完善的产品系列（产品系列缺口）；
2.通往相关市场或在相关市场内的销售渠道体系不完善或不健全（销售缺口）；
3.现有市场潜力没有得到充分利用（利用缺口）；
4.竞争对手的销售缺口（销售缺口）；
三、适用条件
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企业在实施集中型战略时，一定要审视自身的状况，看看是否适合集中型战略。集中型战略的
实施适用条件如下：
1、 具有完全不同的用户群；
2、 在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略；
3、 企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；
4、 行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大的差异。
四、集中化战略的收益
1、便于使用整个企业的力量和资源更好地服务于某一特定的目标
2、将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客
以及竞争对手等各方面的情况做到“知彼”
3、战略目标集中明确，经济效果易于评价
五、集中化战略的风险
1、技术创新或替代品的出现会导致企业受到很大冲击
2、竞争者采用了优于企业的更集中分的战略
3、产品销售量可能变小，产品要求更新使用权得集中化的优势得以削弱。
六、主要形式
专一化战略有两种形式，即企业在目标细分市场中寻求成本优势的成本集中和在细分市场中寻
求差异化的差异集中。
七、战略核心
这种战略的核心是取得某种对特定顾客有价值的专一性服务，侧重于从企业内部建立竞争优
势。专一化战略的实施首先表现在提供咨询服务上，要做到人无我有、人有我精、人精我专，掌握
主动权。
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七、实施方法
集中化战略的实施方法包括单纯集中化、成本集中化、差别集中化和业务集中化等。
1.单纯集中化
单纯集中化是企业在不过地考虑成本差异化的情况下，选择或创造一种产品、技术和服务为某
一特定顾客群体创造价值，并使企业获得稳定可观的收入。
2.成本集中化
成本集中化是企业采用低成本的方法为某一特定顾客群提供服务。通过低成本，集中化战略可
以在细市场上获得比较领先者更强的竞争优势。实际上，绝大部分小企业都是从集中化战略开始起
步，只是并不不一定都能意识到它的战略意义，并采取更具有战略导向的行动。对我国的中小物流
企业而言，面对世界经济一体化的趋势，提高对集中化战略的认识和运用能力具有重要的现实意
义。
3.差别集中化
差别集中化是企业在集中化的基础上突出自己的产品、技术和服务的特色。企业如果选择差别
集中化，那么差别集中化战略的主要措施都应该用集中化战略中来。但不同的是，集中化战略只服
务狭窄的细分市场，而差别化战略要同时服务于较多的细分市场。同时，由于集中化战略的服务范
围较小，可以较之差别化战略对所服务的细分市场的变化作出更为超迅速的反应。
4.业务集中化
企业物流业务集中化是企业在不过多考虑成本的情况下，按照某一特定客户群的要求，集中较
好企业物流中的某一个项业务，如准时制配送、流通加工、仓储等。对于一些非专业性的物流企业
如制造企业，如果将物流竞争战略定为物流业务集中化，那么企业物流的其他业务可能就是相对弱
化，可能不能满足企业需求，为保证企业发展战略的顺利实施，企业可能会考虑物流外包。当然。
对于专业化的物流企业如第三、四、五方物流企业，业务集中不失为一种不错的选择，因为企业的
竞争力要可能会因此加强。
第二节 专一化战略特点及优势
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集中化战略（Focus Strategy）又称集中战略或重点集中战略，也称作聚集战略或专一化战
略，是指企业或经营单位根据特定消费群体的特殊需要，将经营范围集中于行业内的某一细分市
场，并集中满足的战略。与成本领先战略和差异化战略的不同的是，企业不是围绕整个产业，而是
面向某一特定的目标市场开展经营和服务活动，以期能比竞争对手硬有效地为特定的目标顾客群服
务。因此，在这种特定的目标市场内，企业可以通过成本领先战略和特殊化战略取得竞争优势。从
这个意义上说，集中化战略实际不是特殊的成本领先战略和特殊的差异化战略。企业采用集中化战
略也许在整个市场上并没有取得成本领先或差异化的优势，但在较狭窄的市场范围内却是成本领先
或差异的。集中化战略的硬体活动都要是围绕着如何很好地为某一特定的目标顾客服务这一中心建
立的，它所制定的每一项职能方针都是考虑这一目标。
一、专一化战略特点
专一化战略是指企业以某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一个地区市场为主攻
目标的战略思想。这一战略整体是围绕着为某一特殊目标服务，通过满足特殊对象的需要而实现差
别化，或者实现低成本。专一化战略常常是总成本领先战略和差别化战略在具体特殊顾客群范围内
的体现。或者说，专一化战略是以高效率、更好的效果为某一特殊对象服务，从而超过面对广泛市
场的竞争对手，或实现差别化，或实现低成本，或二者兼得。例如，专为石油开采油井提供钢棒扳
手的企业，就是通过钢棒的充足库存、广泛分布服务网点，甚至提供直升机送货服务而成功地实行
了专一化战略。
二、专一化战略优势
（一）以特殊的服务范围来抵御竞争压力
专一化战略往往利用地点、时间、对象等多种特殊性来形成企业的专门服务范围，以更高的专
业
化程度构成强于竞争对手的优势。例如，位于交通要道或人口密集地区的超级商场具有销售优
势；口腔医院因其专门的口腔医疗保健服务而比普通医院更吸引口腔病特别是牙病患者。企业选择
适当的产品线区段或专门市场是专一化战略成功的基础。如果选择广泛市场的产品或服务而进行专
门化经营，反而可能导致企业失败。例如，口腔、牙齿每天都直接影响人们的生活，人们感觉深
刻，但口腔、牙齿的毛病一般不致造成生命危险，患者愿意接受这种专门化服务；而人体其他系统
互相牵连，治疗中往往需要全面诊断，专门化的治疗就不再具有优势。又如，肯德基家乡鸡、麦克
唐纳汉堡包快餐连锁店满足了工作节奏快、休息时间短的职员或家庭以及旅游者的饮食需要，而迅
速发展这一专门市场。
（二）以低成本的特殊产品形成优势
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例如，可口可乐就是利用其特殊配方而构成的低成本，在饮料市场长期保持其竞争优势。这一
优势的实质是差别化优势，能同时拥有产品差别化和低成本优势则一定可以获得超出产业平均水平
的高额利润。
（三）以攻代守
当企业受到强大的竞争对手全面压迫时，采取专一化战略以攻代守，往往能形成一种竞争优
势，特别是对于抵抗拥有系列化产品或广泛市场的竞争对手明显有效。例如，挪威的造船业难以在
整体上与欧、美、日等实力强大的造船企业匹敌，则几种选择制造破冰船而大获成功。另外，针对
多品种糕点企业的广泛市场，专营的蛋糕店常能成功占有一席之地。
三、专一化战略条件
专一化战略一般是集中一点进攻对手的弱点，或是通过专有的业务活动方式以低成本形成对竞
争对手的优势，要获得这方面的优势需要具备以下某些条件：
·拥有特殊的受欢迎的产品。如可口可乐、Dynasty于白葡萄酒。
·开发了专有技术。如专有的胶粘接技术形成了稳定的车辆减震器市场；瑞士手表以其高质量
的生产技术始终控制著名贵手表市场。
·不渗透的市场结构。由于地理位置、收入水平、消费习惯、社会习俗等因素的不同，将形成
专门化市场，这些市场之间的隔离性越强，越有利于专一化战略的实施。例如，专为大型建筑物提
供中央空调系统的远大中央空调集团形成了专一化战略优势。
·不易模仿的生产、服务以及消费活动链。例如，为顾客开辟服装专门设计、定制服务的服装
企业将拥有自己的专门化市场。
当然，上述构成专一化的战略条件需要企业去寻找和创造，已具备专一化战略优势的企业仍须
不断改善自身的地位或巩固已有市场。
四、战略风险
（一）容易限锚获取整体市场份额
专一化战略目标市场总具有一定的特殊性，目标市场独立性越强，与整体市场份额的差距就越
大。实行专一化战略的企业总是处于独特性与市场份额的矛盾之中，选择不恰当就可能造成专一化
战略的失败。与这一对矛盾相对应的是企业利润率与销售额互为代价。例如，为愿意支付高价的顾
客而进行专门设计加工服装的企业，将失去中低档服装市场。有很多企业为了获得专一化优势的同
时又进入了广泛市场，这种矛盾的战略最终会使企业丢失其专有的市场。
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（二）企业对环境变化适应能力差
实行专一化战略的企业往往是依赖特殊市场而生存和发展的，一旦出现有极强替代能力的产品
或者市场发生变化时，这些企业容易遭受巨大损失。例如，滑板的问世对旱冰鞋的市场构成极大的
威胁。又如，投入成本较高的夜总会等娱乐场所，专为高收入阶层或特殊顾客群服务而获取高利润
率，当出现经济萧条或严格控制公款消费时，这些娱乐性企业则亏损严重。
（三）成本差增大而使专一化优势被抵消'
当为大范围市场服务的竞争对手与专一化企业之间的成本差变大时，会使针对某一狭窄目标市
场服务的企业丧失成本优势，或者使专一化战略产生的差别化优势被抵消。因为这种成本差的增大
将降低买方效益或者降低买方使用替代品的转移成本，而使专一化市场与广泛市场之间的渗透增
大，专一化战略所构成的成本优势或差别化优势则会逐渐消失。例如，过多的依赖广告宣传效果而
形成自己市场的产品，如化妆品、保健用品等，容易被面对普通用户的产品借助于专一化产品的广
告宣传的高投入而获益的入侵。
五、案例分析
（一）格力空调的专一化战略
格力空调是唯一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业，著名财经杂志美国《财富》中文版
揭晓的消息表明：作为我国空调行业的领跑企业，格力电器股份以 亿美元的营业收入、
0．55亿美元的净利润，以及 6．461亿美元的市值再次荣登该排行榜第 46位，入选《财富》“中
国企业百强”，成为连续两年进入该排行榜的少数家电企业之一。不仅多项财务指标均位居家电企
业前列，而且在 2002年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增
幅达 20%，销售额及净利润均有不同程度的提高，取得了良好的经济效益，充分显示了专一化经营
的魅力。
波特曾经指出“有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴”的战略原则。指出了“如果
企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散”的战略后果。正因为如此，许多企业在商
战中选择和确定了自己的专一化发展战略，并且运用这种发展战略取得了明显的经济效益。格力就
是一个这样的企业。
格力的专一化战略并不是“一篮子鸡蛋”的战略。把专一化战略当成“一篮子鸡蛋”的战略完
全是一种理论上的糊涂、逻辑上的混乱。截至 2013年，当不少厂家都在为产品的出路犯难，甚至
为吸引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时候，格力向北京、广州、上海、重庆等大中城市投放了
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一款高档豪华的空调新品－－“数码 2000”，它以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧化碳
监测功能和独具匠心的外观设计，受到了各地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起了一轮
淡季空调市场少有的抢购热潮。
缘何在众多空调降价之时，价格昂贵的格力“数码 2000”却能在淡季热销?就因为格力“数码
2000”已经不再是“一篮子普通的鸡蛋”。它的过人之处在于采用了世界独创的人体感应和一氧化
碳感应两项新技术，使空调步入了感性化时代，具有了智能化和环保两大优势。当你推开家门，不
用动手，空调就会自动开启，徐徐凉风或阵阵温暖随之而来；您忘记关空调或房间没有人活动时，
空调会自动关机；空调还能感知室内有毒气体－－一氧化碳的含量，当其即将达到危害人体健康的
浓度时，会自动连续不断地发出阵阵蜂鸣般的警报声，提醒您注意打开门窗通风换气，以降低“煤
气中毒”现象的发生。不仅如此，该产品还将“彩色背光液晶显示技术”、“塑料外观电镀镶件技
术”以及“直流变频技术”等国际领先技术在世界上首次运用到了格力“数码 2000”上。凝聚了
众多新技术的“数码 2000”这款新品，历经 5年的技术攻关潜心研究和 360多天恶劣环境的可靠
性试验，不仅功能卓越、外观精美，而且其稳定性技超群雄。
事实雄辩地说明：面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力，不仅产品已涵
盖了家用空调和商用空调领域的 10大类、50多个系列、500多种品种规格，成为了国内目前规格
最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势，而且充分地显示了 10多年来，
该企业的专业化技术积累、雄厚的技术开发实力和经济效益再增值的潜在能力!
如果说格力在经营上取得了骄人的成绩，那么首先是格力在发展战略上取得了成绩。这种成绩
突出的表现在他们对专一化战略认识上的深刻，贯彻中的坚定和实践中的准确把握。
（二）EMC 的专一化战略
EMC集团在中国地区从 2000年第三季度开始发飙，增长率一直保持在 100%以上，2001年的业
绩此上一年增长了近 200%。2002年 2月份以来，EMC开始剑走偏锋，在全国十几个大中城市开始
一场“永不停顿”的商业路演，向一些知名的金融、电信、制造业、政府推销 EMC的存储理念。这
是一场非常艰难的战役，EMC面对的是几支强硬的力量，如 IBM、HP、康柏、SUN，相对于竞争对手
而言，EMC的遥遥领先得益于它的专一化战略。
“专注”或者说是“专一”在 EMC眼里已经成为一个最重要的规则，在 EMC中国总裁郭尊华看
来，包括 IBM、惠普、SUN、康柏、日立在内的同行，由于进入中国时间比较早，产品面广，在知
名度方面都比 EMC占优势。与这些 lT巨头相比，EMC算是一家小企业，它的总人数是 1．6万人，
而 IBM是 50万人，思科也有 3万人。但 EMC只专注于存储，这也是它制胜的法宝之一．但是．弱
点也不可避免，由于它没有其他的资源来补充、协调－－康柏可以将存储产品绑在服务器上一起销
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售，并利用原有的销售渠道－－EMc则不具有这样的资源优势。
EMC的专一化战略具体体现在下面的几个方面：
（1）专一于做存锗产品
回顾 EMC的历史我们不难发现，由于它专一于存储，使得它曾 4次引领存储产品的发展趋势。
第一次，硬件时代。1990年推出的 Symmetrix存储系统，将存储带入了硬件高速发展的时代。
Symrnetrix是一套智能信息存储系统，基于由小型商用硬盘驱动器组成的阵列。EMC是第一家提供
这种产品的公司。1995年，EMC又对 Symmetrix技术进行拓展，推出了第一个独立于平台的存储系
统，能同时支持所有主流计算机操作系统。第二次，软件时代。从 1994年起，EMC开始将大量精
力投入到软件性能上．并干当年推出了 symmetrixRemoteDataFaciIity（SRDF）镜像软件，将存储
带进了软件时代。截至 2013年，EMC已经拥有 20多种创造性的软件方案，包括 PowerPath、
TimeFinder和 EMCControlCenter，并成为世界上最大而且成长速度最快的软件公司之一。第三
次，网络时代。2000年，EMC将注意力转移到网络化信息存储发展趋势上，EMC又推出了 SAN\NAs
的解决方案与产品系列，为网络存储的发展带来了动力。用户可以通过它，将不同的存储设备、交
换机、集线器和服务器组建成一个易于管理的单一信息基础架构。第四次，管理时代。2001年
末，EMC针对企业用户需要投入更少的人力、完成更多工作的现状，推出了 AutllS战略，即自动
信息存储 AutomatedlnforrnationStorage方案，满足企业用户对系统管理简便性的迫切需要。这
是一个具有跨时代意义的自动信息存储战略，将存储提升到了重视管理的层面，为用户提供了“自
动、简化、开放”的存储环境。
（2）独特而专一的服务链
EMC在服务上一直推崇的是“成本中心”的服务理念。衡量利润中心的标准首先是它能否获
利，一旦企业的经营情况不好，就会转变其经营模式、压缩成本甚至取消该部门；但如果将服务作
为成本中心，则即便是正在削减劳动力、不动产、存货方面的成本，但公司仍然会对客户服务部作
一如既往的投入。
EMC在服务上的程序一般是这样的：首先和客户交流，了解他们的需求，将反馈交给研发部
门，生产出客户需要的产品。同时，EMC还会培训面对客户的员工，比如销售队伍和系统工程师
们，使他们更有能力为客户提供咨询和意见，更有能力为客户解决问题。而且，EMC还将员工的薪
金与客户满意度挂钩，如果满意度达到了某一水平，员工就能得到相应的奖金。EMC还为客户服务
部门设定了标准，比如到达客户处的限定时间等等。EMC有一个逐级上报的体制，如果出现问题，
会根据系统逐级上报，最高可以上报到 EMC总裁兼 CEO那里。
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EMC非常专注于存储领域，从未分心旁鹜过。一直到，EMC的市场开拓力量和开展的服务都百
分之百地集中在这个领域，研发资源的投入也是专注于此，投资比几个对手的总和还要多。
在 EMC的企业文化里，关于战略的解释是：不仅在于知道做什么，更重要的是，知道应该停止
做什么。
第三节 集中化战略+集中化战略>2
本文主要对新波和珀金埃尔默的并购案例进行背景分析，得出二者在业务层上都采取了集中化
战略，并分析了新波和珀金埃尔默能否成功整合主要在于集中化战略是否能够相互融合，产生
“1+1>2”的效益，最后提出了相应的融合措施，为未来集中化战略公司的并购提供借鉴。
一、背景分析
珀金埃尔默是一家全球著名的技术领先公司，公司主要提供环境和消费产品的测试仪器以及医
疗和工业成像设备。1998年，珀金埃尔默开始进军中国三甲医院的高端市场。新波公司是一家小
型的中国本土化公司，也致力于诊断试剂、医疗仪器的研究和开发；由于 TRF技术在乙肝诊断市场
的成功而获得了快速的发展，其主要客户为中国的一甲医院和二甲医院。实际上中国的三甲医院的
市场份额只占少数部分，而中端市场份额占了绝大部分。因此，致力于高端客户群的珀金埃尔默失
去了中低端市場的绝大多数份额，但珀金埃尔默又想快速实现规模效益，因而并购了在中端客户群
占有领导地位的新波公司。此项并购成功后，铂金埃尔默扩大了在中国的市场份额，加快了珀金埃
尔默全面进入中国医疗器械市场的步伐。而新波也借助珀金埃尔默国际化的平台、先进的技术和丰
富的资源等，得到了进一步的提升和发展，以此开拓亚洲其他新兴市场。
二、问题描述
集中化战略是波特在《竞争战略》一书中提到的一种企业业务层战略，其主要战略思想是主攻
某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。通过集中化战略的一系列行动来生
产产品或提供服务，以满足特定的竞争性细分市场的需求。[1]后来 Lagn & Stulz通过研究多元化
企业和集中化企业，发现了集中化企业的绩效高于多元化企业的绩效。[2]尤其是在电器电子服装
企业中，一些在业务层实施集中化战略的企业获得市场份额的增加最为明显。[3]一般执行集中化
战略的原因有以下两点：
第一，一些大公司经常忽略小的利基市场。中国高端三甲医院只占小部分市场，中低端才是主
要的客户群。而铂金埃尔默忽略了这块并不小的中低端市场。
第二，企业可能缺少在更大市场上竞争所需的资源。新波公司在国内遭遇了达安基因等企业的
强有力挑战，其侵蚀了新波生物的市场份额。同时，公司的人员结构不合理，内部大部分人员都是
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研发团队，缺少有管理经验的人才。这些都使得新波很难在更大的市场上与其他企业竞争，只能在
中端客户群中完善自己的产品线和服务水平，来实现集中化战略。
基于上述两个原因，珀金埃尔默和新波就自己的企业状况和战略目标等分别在中国实施了面向
高端客户群和中端客户群的集中化战略。后来，两家公司由于企业文化、组织结构和业务流程等呈
现较大的差距，加上二者的集中化战略的目标客户群不同，导致产品特点和销售服务模式都不相
同。其中定位于高端客户群的铂金埃尔默提供高质量的产品，但中端客户群由于资金有限，其主要
病人也属于中低端收入人群，对于医疗器械的犯错能力有着较高的忍耐力，他们更注重性价比。而
定位于中低端市场的新波提供的产品质量不能满足高端三甲医院的质量标准，所以二者能否成功整
合，基于二者的集中化战略是否能够成功融合，还有待研究。只有成功融合二者的集中化战略，才
能产生“1+1>2”的效益，来帮助珀金埃尔默实现中高端市场的规模效益，帮助新波走出国门，走
向亚洲新兴市场。
三、问题分析及解决方案
由于珀金埃尔默和新波在并购前采用了不同的集中化战略模式，这在一定程度上导致了两家公
司在组织结构、管理模式和业务流程上都出现了较大的差距。本文就二者在并购后的战略选择提出
一些建议：
第一，采取针对中端客户群的集中化战略。集中化战略融合后，可以选择一个目标客户群采取
更加集中的战略。但是珀金由于埃尔默的产品特点与新波相比有很大的差异，无法满足中端客户群
体的客户需求，但满足客户需求又是至关重要的，因此珀金埃尔默必须改变自身的产品特点，比如
为了满足客户需求，降低产品质量来获得低成本优势。并且还要在销售和服务上改变原来的业务流
程，以适应中端客户群的需求。因此，这种集中化战略并不合适。
第二，采取针对高端客户群的集中化战略。新波公司由于自身技术、资源等能力有限，无法满
足珀金埃尔默和高端三甲医院的质量标准，再者，中国高端三甲医院只占小部分市场比例，无法形
成规模效益。因此，这种战略也并不可取。
第三，借助各自的平台来渗透各自的市场，实现中高端市场都涉及的双赢战略。两家公司可以
借助对方的资源来实现向中端市场和高端市场的渗透，但这种战略由于二者的产品和组织结构等都
要相互交叉，实现难度比较大，且如果只是单一的公司致力于一个客户群体，那么也只能达到
“1+1=2”的效益。要实现“1+1>2”，既实现中高端市场的最大化市场份额，又能开拓自己的低端
市场，这需要二者将自身的优势传递给对方。当高端客户群体中有符合中端客户群需求时，新波就
可以借助珀金埃尔默来占领这部分市场，反之亦然。这需要二者的信息高度共享。因此，这种策略
是最佳的方案。基于此提出了一些简单的策略：
一是构建跨职能团队。团队的成员必须来自这两个公司，且成员最好来自每个部门，他们专门
负责中高端市场的交叉领域，及时分析市场需求，将信息直接反馈给决策层，对市场需求的变化作
出快速反应，来辅助决策者作出决策。
二是构建集成化的敏捷供应链。由于这种交叉市场的渗透，一般都存在变化快、需求不稳定的
现象，所以双方的供应链应具有极强的敏捷性，可以将二者的供应链进行集成，来实现供应链信息
流的共享，以此对市场作出快速反应。
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三是共同构建研发团队。研发团队成员分别来自二者的研发部，他们可以互相吸取对方的研发
模式的优点，弥补自身的不足，以此开发出中高端市场都适应的产品，甚至是满足低端市场客户需
求的产品，如医疗点和小型诊所的诊断仪等。
四、结语
本文主要对珀金埃尔默并购新波的案例进行了背景分析，得出二者在并购前都采取了集中化战
略，且并购后能否实现双赢主要取决于集中化战略的融合，同时提出了相应的解决方案，为未来集
中化战略公司的并购提供了参考建议。
第四节 集中化战略与多元化战略对比
集中化战略与多元化战略，哪个更有利于企业成为国际知企业，我们在讨论这个问题时，首先
要了解一下两种战略的各种不同及优缺点。
一、集中化战略
（一）集中化战略的概念
集中型战略也就是集中化战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的
地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。即指企业集中使用资源，以快于过去的增长速度
来增加某种产品的销售额和市场占有率。 该战略的前提思想是：企业业务的专一化，能以更高的
效率和更好的效果为某一狭窄的细分市场服务，从而超越在较广阔范围内竞争的对手们。这样可以
避免大而弱的分散投资局面，容易形成企业的核心竞争力。例如，专为石油开采油井提供钢棒扳手
的企业，就是通过钢棒的充足库存、广泛分布服务网点，甚至提供直升机送货服务而成功地实行了
集中化战略。
（二）集中化战略的优势
一是以特殊的服务范围来抵御竞争压力。集中化战略往往利用地点、时间、对象等多种特殊性
来形成企业的专门服务范围，以更高的专业化程度构成强于竞争对手的优势。例如，位于交通要道
或人口密集地区的超级商场具有销售优势；口腔医院因其专门的口腔医疗保健服务而比普通医院更
吸引口腔病特别是牙病患者。企业选择适当的产品线区段或专门市场是集中化战略成功的基础。如
果选择广泛市场的产品或服务而进行专门化经营，反而可能导致企业失败。例如，口腔、牙齿每天
都直接影响人们的生活，人们感觉深刻，但口腔、牙齿的毛病一般不致造成生命危险，患者愿意接
受这种专门化服务；而人体其他系统互相牵连，治疗中往往需要全面诊断，专门化的治疗就不再具
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有优势。又如，肯德基家乡鸡、麦克唐纳汉堡包快餐连锁店满足了工作节奏快、休息时间短的职员
或家庭以及旅游者的饮食需要，而迅速发展这一专门市场。
二是以低成本的特殊产品形成优势。例如，可口可乐就是利用其特殊配方而构成的低成本，在
饮料市场长期保持其竞争优势。这一优势的实质是差别化优势，能同时拥有产品差别化和低成本优
势则一定可以获得超出产业平均水平的高额利润。
三是以攻代守。当企业受到强大的竞争对手全面压迫时，采取集中化战略以攻代守，往往能形
成一种竞争优势，特别是对于抵抗拥有系列化产品或广泛市场的竞争对手明显有效。例如，挪威的
造船业难以在整体上与欧、美、日等实力强大的造船企业匹敌，则几种选择制造破冰船而大获成
功。另外，针对多品种糕点企业的广泛市场，专营的蛋糕店常能成功占有一席之地。
（三）集中化战略的适用范围
集中化战略是企业最为普遍采用的战略， 也往往是企业刚刚建立时首选的战略。其所以能普
遍采用或为企业首选， 就在于集中化战略有利于增加其主要业务的销售量， 提高市场占有率，
培养用户对本企业的好感， 同时集中化战略有利于企业不断扩大产品线， 以满足不同细分市场的
需要， 因而能不断地扩大经营的地域范围。
二、多元化战略
（一）多元化战略的概念
多元化战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。企业采用多元化
战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。
产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的
产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全
球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至
世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸
如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓
产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入
了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略
中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的
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界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的 70%。
（三）多元化战略的优势
（1）其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬
多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活
动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业，产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企
业内，可以充分利用企业的技术优势，市场优势，管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源
的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运
行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。 多元化经营可实现的第二个内部化优
势是企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资
金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，
企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比
专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。 多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外
部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省
外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不
必要的同业竞争，又可获取规模效益;如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料
供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交
易成本）。
（2）多元化经营可以有效的规避企业经营风险
从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实
行多元化经营， 企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即"不将鸡蛋放在同一个蓝子里"，这
能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经
营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并
尽量减少风险损失。如固特异公司是一个专业轮胎橡胶公司，但 80年代它又开始投资石油管道，
因为该公司发现石油管道的销售与轮胎销售正好呈反向波动关系，如此经营就像在金融市场做套期
保值一样，可以降低风险。
三、企业战略的选择
企业发展战略的选择通常要考虑以下因素:一是环境因素。包括企业所处的地域环境、所进入
的行业领域环境、行业竞争环境、目标市场的社会文化环境等。环境不同， 经营的情况和产生的
效果就不尽相同。二是制定战略的动机。企业发展的战略动机是以生产某一主导产品为主， 然后
渐次开发新产品， 还是本打算有意识地是进行产品战略转移， 进而要考虑怎样的动机才能实现企
业的利益最大化、风险最小化原则。三是组合方案因素。多元化经营能否成功取决于资产组合方
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案， 集中专业化经营能否成功取决于新产品开发和新市场拓展组合方案。不论是投资组合还是产
品市场组合， 都要紧密地结合企业实际， 对企业的发展有很准确的把握。四是时机因素。宏观时
机， 包括国际市场的发展潮流、国内经济发展所处的阶段政策导向; 微观时机， 即企业自身成长
的阶段， 企业资产的重组、企业领导集体的变更等。
四、总结
企业多元化经营是与集中化经营相对应的一种战略。很显然， 这两种战略可以交替实施， 相
互转化。不同的企业可以采取不同的战略， 同一企业在不同的阶段亦可选取不同的战略。多元化
经营和集中化经营各有优势， 亦各有劣势， 企业的选择是要扬长避短， 这就要在恰当的时间做
出恰当的选择， 适者生存， 适者发展，才能更好的适应国际市场的发展需求，成为国际知名企
业。
事实上两种战略选择都有可能成功， 也会有失败。例如海尔和科龙是中国两家制冷企业， 但
它们分别选择了不同的发展战略都取得了巨大成功。
中国企业无论是以什么样的姿态进入国际市场，都必须做到自身强大富有竞争力，战略明确，
行为受战略支配而不盲目。
第五节 企业发展中集中化战略应用
企业制定集中化战略有利于认清自身的优势、劣势，发现市场的机会与挑战。同时，能真确地
认识经营环境和经营方向。使企业根据发展目标，优化人力、物力、财力的配置，将员工的思想统
一起来，增强员工工作的主动性。保证企业的各项经营活动处于领先地位。
一、战略相关理论简介
（一）企业经营战略
指企业从整体性发展考虑，对影响企业发展的外部因素与内部因素进行衡量和分析，制定出较
长时期的全局性的谋划策略。它具有全局性和长远性的特点，集中体现了企业的发展宗旨和经营方
向，为企业确定发展计划打下基础。
企业领导者在分析了企业的优势与不足之后，参考战略因素的评价标准，来确定正确的企业使
命和企业的发展方针。在此基础上制定出经营战略。
（二）集中化战略
是指企业选定某一适合的市场，针对固定的目标客户群体将本企业的人力、物力、财力集中起
来为顾客提供满意的产品和服务以获取竞争优势的战略。集中化战略的本质就是实现成本与业务的
集中化。集中化战略的形式有成本领先或差异化两种形式。
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企业依据集中化战略经营可以使企业产品的成本低降低，故可在市场上以低于同类产品的价格
取得竞争优势。差异化主要指产品而言，即企业生产出的产品具有人无我有的特点，明显有别于市
场上的同类产品，且深受消费者的喜爱。
二、集中化战略的应用条件
1.要确保企业集中化战略顺利在企业中得到应用，必须要做好财务计划、营销计划等，且这些
计划要与集中化战略目标相符合。以便推行集中化战略时，企业能很好地掌握重点。
2.企业员工的行为、工作方法、工作态度以及价值观都要符合集中化战略要求，员工以往的行
为如果与企业的集中化战略相违背，则需要加以改变。
3.企业领导层要根据自身企业的特点，考虑集中化战略的优势，建立于集中化战略一致的组织
机构。健全建立各种有效地规章制度，并明确相应人员的职责范围。
4.慎重选择执行集中化战略的负责人选，所选人员要熟悉集中化的理论知识且有丰富的实践经
验，还要对本企业的情况十分了解。企业领导要根据其完成任务的好坏，给予适宜的奖赏和处罚。
5.将企业的人、财、物等资源正确合理地进行配置，以保证集中化战略的执行。依据集中化战
略制定的实施计划，定期对战略执行情况进行评价，发现问题及时纠正。
三、集中化战略的应用实例
美国的威尔奥箱包公司在竞争激烈的箱包市场，以产品独特、质量优异、价格合理获得了广大
消费者的追捧。成为在美国几乎家喻户晓的企业，另现代青年人对之推崇备至。
在 60年代末。威尔奥箱包公司还只是一家经营箱包的小商家，年销售额不过几百万美元。这
在公司林立，强手如云的美国，只是一个极普通的小角色，不被人注意。但是这家小公司在总裁威
尔奥的带领下，在十几年间便成为美国一流的箱包公司。那么，威尔奥公司怎么由默默无闻的小公
司变成美国一流的大公司呢？究其原因，其实行的集中化战略功不可没。
总裁威尔奥为了将公司做大，经过苦苦思索，决定改变现有经营战略，走集中化战略的发展之
路。
首先他集中公司的人力、物力、财力等资源，将其全部投入到产品的研发和销售当中，全力发
展企业的产品研发和销售能力，总裁威尔奥深知在箱包生产经营上这两部分的含金量最高。他要求
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研发部门研制出的产品始终在市场上处于领先地位，当市场上对他们研发出的箱包产品出现仿制假
冒产品时，研发部又立即研制出新的产品，不断给消费者以惊喜。在强调产品研发的同时，威尔奥
更加注重公司的销售能力培养。公司具有了强大的研发与销售部门，使威尔奥逐渐在人们心目中成
为新产品的代名词。
既然威尔奥公司的产品研发和销售占据了企业的几乎全部资源，那么，生产又怎么办呢。此
时，威尔奥采取一种向外借力的方式，通过将外部资源整合，利用外部的优势来弥补自身的劣势。
实际上，就是威尔奥公司内部不设箱包加工车间，不生产制造箱包。而将产品的生产任务分包给其
它的生产厂家制造。威尔奥公司这一举措，节省了大量的加工经费，包括生产车间建设费、生产设
备费以及人工费等。并且充分利用了其它生产厂家较强的生产能力。尤其是一些处于落后地区的生
产厂家，所雇佣的劳动力成本低廉，为威尔奥公司节约了不菲的人工费用。从而使威尔奥箱包能以
较低的价格与其它同类名牌产品展开竞争。威尔奥公司在集中化战略下，通过研发独特的产品和较
低的价格优势，逐步占据了美国市场越来越大的份额。经营业绩节节上升，由此发展成为一流的大
型箱包企业。
由威尔奥公司对集中化战略的应用可以看出，企业内部机构臃肿、部门重叠是制约企业发展的
严重障碍。职能机构的大量重叠，不仅降低了办事效率，还造成了企业资源的大量浪费。通过集中
化战略的实施，为企业解决这种现象指出了一条道路。
以往人们认为成本领先与差异化是互相对立的，以为实行差异化战略，必然会提高成本。本例
采用的集中化战略将成本领先与差异化很好地结合了起来，改变了人们对成本领先与差异化的旧有
认识。
四、结束语
综上所述，集中化战略在企业的发展中起着不可低估的作用。由于影响企业集中化战略的因素
较多，所以执行起来比较困难。这就需要企业全体员工共同努力，尤其需要财务人员做好成本核算
及财务集中化管理，以保证集中化战略的顺利实施。（作者单位：连云港柏兴无纺布制品有限公
司）
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第四章 企业集中专一化战略规划制定原则及依据
第一节 企业战略规划管理特点
现代大型企业伴随着工业革命得以不断出现，市场随之不断向买方市场转变。因此，这就使得
企业在发展过程中面临着日益复杂的市场环境，这就要求企业必须根据市场趋势不断调整发展战
略，使得企业战略规划管理理论便应运而生。上世纪八十年代，美国著名学者迈克尔·波特在其出
版的《竞争优势》以及《竞争战略规划》中，对企业战略规划管理进行较为深入的研究。企业战略
规划通常就是指企业根据自己实际发展情况、外部环境以及未来变化设定一个目标规划，并根据战
略目标实施过程中出现的问题和变化及时进行调整，重新设定一个新的战略发展目标，以便更好的
指导企业发展。企业战略规划除了由企业管理层自主讨论制定之外，还可以邀请外部的管理咨询公
司来协助企业制定。通常而言，企业战略规划管理具有以下几个鲜明特点：
一、长远性
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条件和
外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
二、竞争性
在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以使企
业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得以立足。第
三、全局性
企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略相契
合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
第二节 企业集中专一化战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
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取的行为.。
一、社会性
战略规划应充分结合外部社会环境
任何一个企业都不是孤立存在的，其必须生存于一定的社会环境之中，在这个社会环境中和社
会公众、其他企业和机构发生各种关联。企业外部社会环境必然会对其的发展产生一定的影响，而
企业必须主动适应外部社会环境，才可以更好地发展壮大。因此，企业在进行战略规划的时候，不
能仅仅只能对自身内部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因
素、政治因素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
二、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
三、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
四、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得。
企业在发展过程中，需要面对非常复杂的市场环境，而且许多因素是瞬息万变的，这些不确定
因素必须会给企业日常经营管理带来各种负面影响和风险。因此，这就要求企业在制定战略规划时
必须尽量提高其预见性，综合考虑企业未来发展过程中可能碰到的问题和风险，并且针对这些潜在
因素进行科学评估，然后制定出详细的解决方案，以备不时之需，从而实现企业的稳定发展。
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五、创新性
战略规划应坚持技术创新原则
伴随着我国社会主义市场经济的迅速发展，各种不同类型的企业如雨后春笋一般迅猛发展。但
是，市场资源和消费需求是有限的，这就要求企业就必须坚持技术创新原则才可以提升市场竞争力
以获得市场资源。科学技术是第一生产力，坚持进行技术创新理应成为企业战略规划的核心。从现
阶段企业发展实际情况来看，技术创新已经成为决定企业产品更新、市场竞争优势、稳定发展的关
键要素，只有建立在技术创新基础上的战略规划才可以使企业更好地应对经济全球化和新科技革命
的发展要求。
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
创业万众创新提出了新的更高要求。
六、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
七、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第三节 企业集中专一化战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
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自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业集中专一化战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业集中专一化战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
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战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第四节 影响集中专一化战略的主要因素
一、影响集中专一化战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业集中专一化战略定位的因素有：
1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
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要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业集中专一化战略失败的因素
对于集中专一化战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于集中专一化战略误区的存
在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
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三、企业集中专一化战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业集中专一化战略的
规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
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第五章 企业制定集中专一化战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定集中专一化战略规划要点与准备工作
一、公司制定集中专一化战略规划要点
科学的制定公司集中专一化战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司集中专一化战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司集中专一化战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司集中专一化战略
公司集中专一化战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略
的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要
努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个
发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响集中专一化战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司集中专一化战略制定的关键因素。只有对公司所
处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程
中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状
况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业集中专一化战略前的准备工作
企业集中专一化战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企
业制定集中专一化战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定集中专一化战略规划的主要内容
一、公司制定集中专一化战略规划的主要内容
对于企业集中专一化战略的规划，其相关的针对人员需要对公司集中专一化战略规划的主要内
容有正确的认识。一般来说公司集中专一化战略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业集中专一化战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业集中专一化战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业集中专一化战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的集中专一化战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建集中专一化战略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业集中专一化战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大
力开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、
分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策
支持服务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为集中专一化战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定集中专一化战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做集中专一化战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优
势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
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变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定集中专一化战略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定集中专一化战略需注意事项
一、企业集中专一化战略制定需注意的要点
企业对于集中专一化战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况
开始其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定集中专一化战略目标注意事项
企业对于集中专一化战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适
合企业的发展战略体系。企业集中专一化战略规划的注意事项有：
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