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战略诊断思路框架
战略诊断项目组
2002年5月30日
目 录
前言：诊断的意义
1、战略诊断的前提
2、战略诊断必备的基本知识
3、战略诊断的基本内容与方法
附件
前言：诊断的意义
1、明确管理咨询目的
给客户带来多大的价值；
同时能否找到问题而且这些问题的依据是什么；
解决这些问题能提供什么样数据等问题。
2、了解和增强客户对咨询的需求
让企业、企业家感到自己真正存在问题并找到问题的解决思路。
3、为今后问题解决方案提供信息和思路
在诊断的过程中，大家共同参与研讨问题是否让客户参入进来，来为问题解决方案提供信息，增加自己对问题的感知力
战略诊断就是验证企业基本的问题，你能不能通过诊断收集到足够的信息，论证、验证企业的基本问题，验证你的判断或推翻你的判断。
一、战略诊断的前提
所有参与项目的人员应有良好的专业知识背景，并且对企业发展有很强的直觉判断能力
具有行业或企业分析的基本工具和信息来源
对企业战略（管理）可能出现的问题有一个基本的认识
二、战略诊断必备的基本知识
1、关于战略、战略制定、战略管理等基本概念的理解；
2、关于战略管理思想的了解；
3、对各种战略管理工具的使用的理解；
4、对咨询、战略咨询的理解
5、诊断的基本流程的了解：
提出解决问题
基本思路
诊断分析
信息收集
确定假设前提
验证、调整
1、来自客户的需求；
2、来自前期参与项目谈判人员的直觉；
3、来自合同及项目建议书；
4、来自对行业背景的深刻了解
5、来自项目组员的个人知识、阅历、经验、直觉等的判断。
二、战略诊断的内容与方法
战略环境判断
战略诊断分析流程
是否有经营战略？
战略目标是否明确？
战略措施是否清晰有效？
战略计划是否清楚可行？
战略步骤可行有效吗？
有战略实施能力吗？
战略控制得力吗？
yes
yes
yes
yes
yes
yes
诊
断
处
理
及
措
施
no
no
no
no
no
no
no
企
业
家
战
略
思
维
与
管
理
能
力
评
价
判
断
二、战略诊断的内容与方法
战略诊断，就是对企业长期发展的总体规划和战略决策所进行的诊断，包括：
对战略环境的评价与判断；
对企业战略目标的评价与判断；
对战略措施的评价与判断；
对战略步骤的评价与判断；
对企业董事会、经营者战略思维能力、战略管理能力的评价与判断
战略诊断的基本内容
企业战略环境的评价与判断
外部环境分析
中观环境分析
微观环境分析
宏观环境分析
行业环境分析
界定环境的性质
五力分析
判断行业的竞争激烈程度、行业的最终潜力。将需求关系转化为竞争关系，揭示表层的市场需求与内在的营销环境的联系，进行整体性的战略性思考，提高对市场选择的准确性和深刻性
行业生命周期分析
发展因素分析
行业结构变化预测
市场结构与竞争分析
战略群体分析
……
PEST分析
环境的不确定性分析
对行业和市场的深刻把握和理解，是咨询人员和企业家的灵感所在，一方面需要丰富的经验，另一方面需要掌握有效的分析方法。
寻找商机
识别威胁！
中观环境分析
咨询诊断实战分析
一、
企业所属
行业的确定
企业所处的行业是什么？
企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？
企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的重要障碍和限制是什么？
企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么？表达方法是什么？
企业所处行业的主要角色是谁？主要角色的经营战略是什么？
一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，即使本行业企业生存和发展关键因素是什么？
必须回答
二、
产品及工艺的
调查与研究
对企业所处行业的产品的具体了解：必须首先了解有关行业产品的构成、拥有的企业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。
对企业所处行业生产工艺的了解：咨询人员应画出各生产工艺流程图，对生产工艺及使用设备的配置状况进行深入了解。
行业使用的特殊用语；
本行业进行产品及工艺技术签定的方法；
本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作等；
本行业生产工艺发展史
信息来源：竞争对手、研究机构、专门报刊、百科全书、专业著作、专业展览与专业会议、
行业专家等。
必须了解
企业战略环境的评价与判断
中观环境分析
咨询诊断实战分析
三、
行业发展史
的调查与研究
行业的发展一般都经过复杂的演变过程。行业危机、行业结构的变化都与行业发展和目前 状况关联。通过历史的研究可以发现某些令人惊异或不可理解的现象。比如，法国的摩托车行业和机床行业所有的企业屡遭失败。
咨询人员应特别注意结合一个国家的政治、经济]、法律以及社会文化环境的总体演变，研究那些能够解释材料供应、工艺、生产、贸易、科研等领域中主要异常现象的结构变化和造成危机的原因。
信息来源：对“老人”进行采访
研究成果：可写出研究报告。
四、
行业中主要
角色的研究
同行业竞争对手名单：将同行业所有竞争对手按其各自规模和影响的大小列出名单。使咨询人员对这些厂家能够向社会提供的产品量有一个初步的认识。
同行业中主要企业情况表，列表应包含以下内容：
①企业名称；②企业下属工厂及有关机构的地理位置和地址；③企业年营业额以及大致的市场占有率；④企业产品产量及产品种类；⑤企业的职工人数；⑥企业利润。
3. 企业分类，按下列标准将为数众多的同行业企业分类：
①产品性质（按系列划分）；②市场范围：国内、国际、城市、农村等；③地理位置；④增长速度；⑤技术工艺；⑥利润；⑦专业化程度
4. 各类企业中主要企业的情况和战略：寻找本行业成功的某些关键因素。
5. 参观主要企业
基本步骤
企业战略环境的评价与判断
中观环境分析
咨询诊断实战分析
五、
行业关键数据
及表达方法
有关消费情况的主要数据
①国际、国内、地区、地方市场的消费状况；
②上述市场10—15年的消费变化，找出各阶段的周期运动；
③本行业产品的生命曲线：处于产品生命周期的阶段。
有关产量的数据
①全国、地区、地方生产产量；
②生产产量以及地区间流通变化的情况；
③生产能力的变化。
有关进出口产品的主要数据
六、
行业结构及
逻辑的研究
行业逻辑指本行业中所有的企业的经营活动发生作用的共同规律。这些规律反映了该行业的活动特点，以及如何生存和发展，如何才能有效地获得更多的利润。
企业战略环境的评价与判断
中观环境分析
咨询诊断实战分析
七、
行业成功的
关键因素
行业发展前景的研究
①行业结构将发生哪些变化？
②供求关系的变化对企业所处行业产生机会还是威胁？
③行业中主要角色是否将改变战略？
市场规律与企业优势的研究
企业成功首先而且主要取决于顺应市场规律的能力，其次才是企业内部管理的效率以及企业 运气。
企业战略环境的评价与判断
企业战略环境的评价与判断
内部环境分析
资源分析
能力分析
价值链分析
效率与有效
性分析
比较分析
资源的使用
与控制分析
资源的均衡
状况评估
对来源于独立的产品、服务或业务单元的战略能力进行考察。
组合分析：
BCG矩阵、GE矩阵
2.技能与个性的均衡
柔性分析
分析企业的各种不同的活动和资源相互补充的程度；企业内部个人技能和个性方面的均衡程度；企业资源的柔性是否适应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平。
权力与利益相关者
分析
1、利益相关者的矛盾
与冲突分析；
2、利益相关者讨价还
价实力分析：
战略目标往往是利益相关者利益与权力均衡的结果。
认识自我
公司内部环境分析的五个核心问题
1、公司目前的战略及运行效果？
2、公司面临哪些资源强势和弱势、外部机会和威胁？
3、公司的价格和成本是否具有竞争力？
4、相对于竞争对手来说，公司的竞争地位如何？
5、公司面临哪些战略问题？
一、目前公司战略运行效果如何？
1、公司的市场份额在行业中的地位是在上升，还是在下降，还是稳定不变？
2、公司的利润率是在上升还是在下降？与竞争对手相比利润率的差距有多大？
3、公司的净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及这些赢利能力方面的变化趋势在行业内的公司间比较。
4、公司的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？
5、公司的股票价格变化趋势如何？公司的战略是否使股东价值的上升令人满意（与行业中其他公司的MVA相比较）？
6、公司销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是要慢？
7、公司在顾客中的形象和声誉。
8、对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产品革新、产品质量、客户服务等，公司是否被看作是领先者？
考察
1、从定性（完整性、内部一致性、合理性和形势适应性）和定量（公司战略所发生的战略和财务结果）两个角度来评价战略。
2、公司目前的总体业绩越强，进行大幅度的战略变动的必要性就越小。公司业绩越弱或外部环境中的变化越快（这一点可以从行业及竞争分析中获得信息），当前的战略就越应该受到质疑。
结论
公司内部环境分析的五个核心问题
二、公司资源的强势和弱势？
1、确定公司的强势和资源能力：
一项技能和重要的专门技术
宝贵的有形资产
宝贵的人力资源
宝贵的组织资产
竞争能力
某种能够使公司在市场上获得某种竞争优势的成就或属性
联盟和合作公司
…………
2、确定公司的弱势和资源缺陷：
3、确定公司的核心能力：
考察
通过SWOT分析，其目的是确认企业当前的战略于特定的强势与弱势之间的关系程度，从而处理和组织好应付环境变化的能力，帮助企业找出制定战略的新发现。
结论
公司内部环境分析的五个核心问题
三、公司的价格和成本是否具有竞争性？
评价公司的成本相对其最直接竞争对手的成本所具有的竞争力是公司形势分析中一个必要和有着至着重要意义的部分。
成本差异可能的来源
1、从供应商那里购买的原材料、零配件、能源及其他产品时所支付的价格不一样。
2、所应用的基本技术以及工厂和设备的寿命不同。
3、由于生产工厂的效率不一样，学习及经验曲线效应不一样，人员工资率不一样，生产率不一样，各个竞争厂商的生产成本也会不一样。
4、营销成本、销售和促销费用、广告费用、仓储分销成本以及管理费用不一样。
5、入厂运输成本和出厂装运成本不一样。
6、前向渠道分销成本不一样。
7、通货膨胀、外汇汇率和税率的变动。
考察
1、用来将公司的价格和成本与竞争对手的价格和成本进行标杆学习；
2、用来确定公司某些活动和功能的展开是否在成本上具有有效性；
3、用来揭示公司的成本是否同竞争对手的成本保持一致；
4、用来确定哪些内部活动和业务过程需要进行检测和改善。
价值链分析告诉我们，有力地管理公司的价值链对建立公司有价值的胜任能力和竞争能力并将这些能力充分利用起来形成公司持久的竞争优势起着至关重要的作用。
结论
公司内部环境分析的五个核心问题
四、公司竞争地位如何？
1、如果现行的战略继续执行下去的话（允许作一些细微的调整），那么，公司的市场位置将会改善还是将会恶化？
2、在每一个行业成功关键因素以及竞争强势和资源能力的每一个测度指标上，公司相对其关键的竞争对手排名如何？
3、公司目前是拥有相对竞争对手的竞争优势还是处于劣势？
4、在已知行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何？
考察
最关键的评价涉及：如果继续执行现行战略的话，公司的地位很可能会改善还是会降低，公司如何在行业的关键成功因素和其他竞争成功的主要决定变量上赶上竞争对手，公司是拥有竞争优势还是拥有竞争劣势
结论
公司内部环境分析的五个核心问题
五、公司面临的战略问题是什么？
确定和透彻地理解一个企业所面临的战略问题是有效的战略制定工作的一个前提条件。 为了准确地确定公司战略行动日程上要解决的问题，应该认真考虑以下的问题： ● 现行的战略能否很好地防御五种竞争力量--特别是那些会激化竞争的力量？ ● 是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应？ ● 公司现行的战略是否与行业的未来成功因素很好地匹配起来了？ ● 公司现行的战略是否很充分地利用了公司的资源强势？ ● 要纠正公司的资源劣势和防范公司所面临的外部威胁，公司应该采取什么措施？ ● 公司容易受到一个或多个竞争对手所采取的竞争行动的伤害程度如何？什么样的措施可以降低这种脆弱性？ ● 公司是否拥有竞争优势？或者，公司是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势？ ● 公司现行战略的强点和弱点分别是什么？ ● 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司的竞争地位？
考察
利用公司形势分析和行业及竞争分析的结果制定一个战略日程表。这里的重点是做出有关公司战略的强势和弱势的结论，确定必须解决的战略问题。
结论
公司内部环境分析的五个核心问题
二、战略诊断的内容与方法
战略诊断，就是对企业长期发展的总体规划和战略决策所进行的诊断，包括：
对战略环境的评价与判断；
对企业战略目标的评价与判断；
对战略措施的评价与判断；
对战略步骤的评价与判断；
对企业董事会、经营者战略思维能力、战略管理能力的评价与判断
战略诊断的基本内容
企业战略目标的评价与判断
★战略目标明确吗？
★战略目标可行吗？
介绍一种定量分析方法
目标明确吗？
□次
□种
□是□否
□是□否
□是□否
主导产品占有率
□次
□种
□是□否
□是□否
□是□否
主导产品利税率
合计
□次
□种
□是□否
□是□否
□是□否
资金周转率
□次
□种
□是□否
□是□否
□是□否
总销售额
销售额
□次
□种
□是□否
□是□否
□是□否
利税总额
利税额
□次
□种
□是□否
□是□否
□是□否
主导产品利税率
□次
□种
□是□否
□是□否
□是□否
资本增值率
财务风险
□次
□种
□是□否
□是□否
□是□否
总数
人力资源
□次
□种
□是□否
□是□否
□是□否
人员结构
□次
□种
□是□否
□是□否
□是□否
培训目标
□次
□种
□是□否
□是□否
□是□否
主要区域占有率
市场占有率
定量战略目标
□次
□种
□是□否
□是□否
□是□否
沟通方式
□次
□种
□是□否
□是□否
□是□否
经营理念
企业文化
□次
□种
□是□否
□是□否
□是□否
主导产品
综合竞争力排序
主导产业
涉及企业
行业地位
事业领域
合计
□次
□次
□次
E. 接受宣传的次数
□种
□是□否
□是□否
□是□否
□种
□是□否
□是□否
□是□否
□种
□是□否
□是□否
□是□否
定性战略目标
D.知晓方式
C.能否准确描述
B.表述是否一致
A.能否全部知晓
诊断项目
指标
战略目标明确性诊断表
表1
使用说明：
1、诊断项目评分：
A、B、C三项诊断项目，回答“是”——1分，“否”——0分；
D项诊断项目，回答3次以上得2分；2——3次得1分；2次以下得0分；
E项诊断项目，回答3次以上得2分；2——3次得1分；2次以下得0分。
2、分析形式：
该表采用单个样本计分方法分析每个受调查者对战略目标的明确程度。
用小组（全体受调查样本）统计法判断企业对战略目标的明确程度。
3、调查抽样：企业所有高层主管及相关中、基层主管人员（中层按人数的1/2；基层按人数的1/3抽样）。
目标明确吗？
使用说明：
4、单个样本计分方法与评判标准（见表2）
（1）表中横向合计分为个人对战略目标中每项指标的明确程度（满分为7分）：
目标明确：6——7分
目标基本明确：4——5分
目标不明确：4分以下
（2）纵向B项合计分为战略目标本身明确性评判；A、C、D、E项合计分为受调查者对战略目标的认知有理解明确性的评判。
22分以下
22——29分
30——34分
E
22分以下
22——29分
30——34分
D
10分以下
11——14分
15——17分
C
10分以下
11——14分
15——17分
B
10分以下
11——14分
15——17分
A
不明确
基本明确
明确
评判标准
诊断项目
表2
目标明确吗？
使用说明：
5、小组计分方法与评判标准
（1）计分方法：抽样方法前面已经论及，假设调查样本中高层主管为X名，中层Y名，基层Z名，且高层主管得分权重为，中层为，基层为，则：
小组样本加权合计值 m=++
小组横向合计分 =所有样本横向合计分的平均值×m
小组纵向合计分 =所有样本纵向合计分的平均值×m
（2）评判标准
10分以下
11——14分
15——17分
E
10分以下
11——14分
15——17分
D
10分以下
11——14分
15——17分
C
10分以下
11——14分
15——17分
B
10分以下
11——14分
15——17分
A
不明确
基本明确
明确
评判标准
诊断项目
表3
目标明确吗？
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
主导产品占有率
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
主导产品利税率
合计
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
资金周转率
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
总销售额
销售额
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
利税总额
利税额
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
主导产品利税率
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
资本增值率
财务风险
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
总数
人力资源
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
人员结构
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
培训目标
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
主要区域占有率
市场占有率
定量战略目标
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
沟通方式
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
经营理念
企业文化
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
主导产品
综合竞争力排序
主导产业
涉及企业
行业地位
事业领域
合计
□是□否
□是□否
□是□否
E. 有无实施控制方式
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
□是□否
定性战略目标
D.实施计划是否每年修正
C.有无实施计划
B.指标是否分解到各部门
A.指标是否认同
诊断项目
指标
战略目标可行性诊断表
表4
目标可行吗？
使用说明：
1、诊断项目评分：
回答“是”——1分，“否”——0分；
2、分析形式：
该表采用单个样本计分方法分析每个受调查者对战略目标的可行性的认识。
用小组（全体受调查样本）统计法判断企业对战略目标的可行性程度。
3、调查抽样：企业所有高层主管及相关中、基层主管人员（中层按人数的1/2；基层按人数的1/3抽样）。
目标可行吗？
使用说明：
4、单个样本计分方法与评判标准（见表5）
（1）表中横向合计分为个人对战略目标中每项指标的可行程度评判（满分为5分）：
战略目标可行：5分
目标基本可行：3——4分
目标不可行：3分以下
（2）表中纵向合计分为企业对战略目标可行程度评判，每个纵向满分为17分。
10分以下
11——14分
15——17分
E
10分以下
11——14分
15——17分
D
10分以下
11——14分
15——17分
C
10分以下
11——14分
15——17分
B
10分以下
11——14分
15——17分
A
不可行
基本可行
可行
评判标准
诊断项目
表5
目标可行吗？
目标可行吗？
使用说明：
5、小组计分方法与评判标准
（1）计分方法：假设调查样本中高层主管为X名，中层Y名，基层Z名，且高层主管得分权重为，中层为，基层为，则：
小组样本加权合计值 m=++
小组横向合计分 =所有样本横向合计分的平均值×m
小组纵向合计分 =所有样本纵向合计分的平均值×m
（2）评判标准
10分以下
11——14分
15——17分
E
10分以下
11——14分
15——17分
D
10分以下
11——14分
15——17分
C
10分以下
11——14分
15——17分
B
10分以下
11——14分
15——17分
A
不可行
基本可行
可行
评判标准
诊断项目
二、战略诊断的内容与方法
战略诊断，就是对企业长期发展的总体规划和战略决策所进行的诊断，包括：
对战略环境的评价与判断；
对企业战略目标的评价与判断；
对战略措施的评价与判断；
对战略步骤的评价与判断；
对经营者战略思维能力的评价与判断
战略诊断的基本内容
二、战略诊断的内容与方法
企业经营者战略思维能力的评价
战略思维能力
概念能力
独立思考能力
想象能力
思维惯性
能否界定问题，理顺思路、理解战略……实际上是一种创造力。
1、分析判断问题不为他人所左右；
2、独特创新思维，不受习惯势力和思维惯性束缚；
3、能在复杂表象中，发现现象间的相互关系及关键所在。
国外优秀企业战略管理特征
中国企业的战略问题大诊断
宏观背景
微观背景
战略问题
21cn发展预测
中国企业的战略问题大诊断
宏观背景分析：
社会背景：
社会发展的继承性难以一下子抹去传统的作用力，中国土地几千年的士农工商，造就了浓重的重农轻商风，缺乏企业生存的基本游戏规则，中国企业的出生是一种非自然的产物，带有先天的缺陷，自然也包括企业的发展战略。
经济背景：
大一统的经济在没有竞争对手的情况下，似乎让日渐成长的企业失去了应有的市场野性、生存活力与生存动力。
政治背景：
对新中国的企业来说，承担的更多的是政治性任务，自企业一出生就成了国家机关的 车间或附属物。
文化背景：
传统中国的人文精神、新中国的人文精神、市场经济的人文精神在经济发展中扭曲畸变。经济转型期是价值观的断层时期。
中国企业的战略问题大诊断
微观背景分析：
1、中国的管理实践与理论研究比较落后，没有完善的思想体系就不会有卓越的行为和系统性的战略结构与布局。作为普遍的问题，企业家思想的支离破碎与肤浅决定了中国企业的各种问题。
2、思想境界不高，导致生存品质低。要么“小富即安”，要么是“语言上的巨人，行动上的矮子”。
3、法人治理机制上的问题，导致企业战略与实施缺乏继承性与连续性。
4、战略的依据性问题，在战略制定过程中，依据一是来自于国家文件或上级指示精神，二是来自顶头上司，三是来自于领导的拍脑门，“官本位的权力大于经济规律”。
中国企业的战略问题大诊断
企业战略问题：
1、企业发展主线不明晰，引出主导产品、主导产业、主体市场等一系列问题。
2、战略体系不清，只有思想火花与具体结构性内容不匹配。能捕捉到商机，但机会不能有效地转化为实实在在的东西，包括三个方面：
第一，内容性的：是否能转化为企业的产品、产品结构体系；
第二，过程性的：企业生存与发展的阶段性把握与利润增长点、支柱；
第三，观念性的：对非大即小、非热即冷、非全即专、非高即低的难以把握，这是一个很关键的定向、定位性问题。
3、战略规划能力与战略实施能力不匹配。
中国企业的战略问题大诊断
企业战略问题：
4、一系列“短、浅”问题：
（1）目光短浅：中国企业的战略内容多是用生理眼光所能触及的东西，很少用思想眼光深刻性来规划自己的未来，与企业的经营者的战略眼光不具备穿透力有直接的关系。
（2）技术短浅：中国企业少有核心技术、核心能力、核心优势，决定中国企业只能走低端市场，给国外优秀企业打工。
（3）产品线短：企业与产品共存亡，产品在则企业在，产品无则企业亡。短寿的产品缺乏“接班人”。
（4）对市场认识浅、融入市场浅、问题研究浅……产品上市后，不能引导市场向深度发展，仅仅是销售产品而已。
中国企业的战略问题大诊断
企业战略问题：
5、中国企业战略的趋同性问题
如果把每个企业的名字抹去，则各企业的战略几乎不用修改及可以彼此互换使用。无论是相同产品还是不同产品的企业，其战略思想、手段、方式等也如出一辙。
中国企业的战略问题大诊断
21世纪中国企业发展预测：
5、企业发展的基础将主要依靠科技、知识和人才；
6、流通在企业发展中越来越占据重要的、支配的地位；
7、企业面临管理革命；
8、随着市场发育逐步成熟、买方市场的形成和产业高级化阶段的到来，企业将更多地追求无形的资产和价值。
3
1、进入微利时代；
2、国内市场国际化、国际市场国内化；
1
3、企业改革正在酝酿突破；
4、企业空前分化、调整和重组时期；
2
中国企业的战略问题大诊断
国外优秀企业战略管理特征：
时间上
既长久又呈现远虚近实的梯次分布。
内容上
丰富而宽阔，遵循着市场发展与经济活动的规律曲线设置。
态度上
审慎而不失胆略。
结构上
战略思想为灵魂的基本结构与策略有机结合在一起，同时在表现上呈现阶段特征与系统演进性。
行为上
在富于冒险精神的创新前提下稳扎稳打。
运作上
遵循战略思想的指导，面对变化十分灵活、富于弹性。
追求上
以企业生存为基础，谋求合理的速度、规模、利润、结构。
逻辑上
强调内在的严谨性和合理性。
取向上
以市场价值为主导，兼顾相应的政治价值、社会价值。
思想上
强调系统性、深刻性、连续性以及对现实的实际指导性。
各种战略管理的工具
附件
P
E
S
T
宏观环境分析
政府财政与货币
政策变化
政府的管制与解除
税法的变化
政府预算规模
反垄断法
本行业的基础技术
和关键技术
社会对各公司技术
水平的主观排序
关键技术的变革
及变革者
关键技术未来
可能发生的变化
本行业专利状况
利 率
经济增长率
通货膨胀率
可支配收入水平
国际经济状况
生活方式
环保控制
地区性趣味和
偏好变化
对政府的态度
社会责任
过去
未来
现在
PEST分析模型
环境不确定性分析
简单
复杂
稳
定
不稳定
环境
稳定性
环境
复杂性
低程度的不确定性：
1、外部因素少，且性质比较接近；
2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢。
3、历史性分析：根据对历史的数据分析对未来进行预测。
低至中等程度的不确定性：
1、外部因素较多，且性质差异大；
2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢。
3、环境分析：企业为不同部门配以相应的资源和权利，将复杂的环境问题进行分解。
中至高程度的不确定性：
1、外部因素少，且性质比较接近；
2、因素变化频繁且无预见性。
3、组合分析：对将来几种不同情况进行可能性假设，分析每种可能性假设产生“好”或“坏”结果，再将集中可能性进行组合，对将来进行预测。
高程度的不确定性：
1、外部因素多，且性质差异大；
2、因素变化频繁且无预见性。
3、经验分析：如果企业所处的环境既复杂又动荡，只有根据自己多年建立的经验来对未来进行大胆预测。
分析的基本框架
环境不确定性分析
对环境不确定性分析结果的处理
罗宾斯（Robbins，S）在1990年提出两种一般性战略来减少环境不确定性程度：
1、范围选择：如开拓新的市场；
2、缓冲与调整方法：在企业内部建立缓冲与调整部门，以消除环境中的不确定性。如采购部确保所需物资的供应，人事部门招聘和培训技术工人使生产部的压力得以缓解。
3、环境审视：配备专门人员预测环境的变化，对有关环境信息进行交流、筛选，企业企业始终能站在环境变化的前沿。此外，还可以采用选择性招聘办法减少环境的不确定性，如招聘前任政府官员或与政府官员关系密切的人物，以了解政府政策法规可能的变化方向。
内部战略
1、广告宣传：为自己的产品创造拥护者，减少竞争压力和需求的不确定性；
2、合同方法：采用合同办法减少原材料或产品价格等的波动而带来的影响；
3、招纳方法：通过吸纳威胁自己环境稳定的个人或企业进入企业；
4、联合方法：通过联合减少企业竞争、增加相互间的依赖而减少环境的不确定性；
5、外部公关：通过行业协会等进行公关，制定有利于企业的法律法规。
外部战略
行业生命周期分析
采取适当战略，保持现金来源
巨额利润，再投资减少
增长带来利润，大部分利润用于再投资
启动成本高，回本无保障
财务含义
现金来源（如战略不适，可能须使用大量现金）
重要现金来源
趋于保本
大量使用现金
现金使用或来源
行业生产能力下降
强调降低成本，高效率
经验曲线上升，成本下降
一次性或批量生产，未能流水生成大量生产
产品含义
除非生产过程或重振产品有此必要，否则无支出
很少，只有必要时进行
对产品的研究减少，继续生产过程研究
大量的用于产品和生产过程
研发含义
衰退
成熟
成长
开发
阶段
亏损
下降
迅速
缓慢
市场发展
取决于衰退性质，形成寡头或出现垄断
竞争激烈，对手成为寡头
竞争对手增多
零乱
市场结构
产品差异度小
产品种类大幅度减少
种类减少，标准化程度增加
种类繁多，无标准化
产品系列
销量
行业生命周期分析
衰退
成熟
成长
开发
阶段
财务
生产
销售
技术
关键职能领域
投资回收的最大化
效率、产品换代
顾客忠诚度；市场分额
市场穿透
战略重点
销量
行业不同发展阶段上的关键职能领域和战略重点
其它工具：
CCSN战略诊断
