聚焦从处理中心到零售商店中国的银行网点转型
波士顿咨询公司ʢBCGʣ是一家全球性管理咨询公司ɼ是世界领先的商业战略咨询机构ɼ客户遍及所有行业和地区ɻBCG与客户密切合作ɼ帮助他们辨别最具价值的发展机会ɼ应对至关重要的挑战并协助他们进行业务转型ɻ在为客户度身订制的解决方案中ɼ我们融入对公司和市场态势的深刻洞察ɼ并与客户组织的各个层面紧密协作ɻ从而确保我们的客户能够获得可持续的竞争优势ɼ成长为更具能力的组织并保证成果持续有效ɻ波士顿咨询公司成立于1963年ɼ目前在全球38个国家设有66家办公室ɻ欢迎访问我们的网站ɿ了解更多资讯ɻ
从处理中心到零售商店中国的银行网点转型管网点被视为零售银行在提高ɼ中产阶层及富裕阶层亦正有懒散ɺ单调的处理中心式网点ɼ业的一部分ɼ但是中国在快速成长ɻʢ参阅图1ʣ结果之一使之成为积极开展零售业务ɺ充满大多数银行并没有像零就是对贷款ʢ如贷款购买新房和汽活力的零售商店ɻ在这份报告中ɼ尽售商店一样运营网点ɻ车ʣɺ保险和投资产品以及成熟财我们将介绍中国的银行如何实现这中国的银行网点更像是客户在此排务建议的需求增加ɻ从长远来看ɼ个目标ɼ以及如何将转型定位为不队ɺ进行交易然后离开的场所而出于各种原因ɼ中国的银行也许某仅要吸引并挽留最有价值的客户ɼ已ɻ事实上ɼ真正的零售业务很少天会在零售客户那里获得比在批发同时还要增加收入ɺ增进市场份在这里开展ɻ客户那里更多的利润ɻ额ɺ提高员工士气ɺ提升客户满意度并降低成本ɻ随着中国经济的持续发展和对更重要的是ɼ从股东价值的角外开放程度的不断加深ɼ中国银行度来看ɼ投资者重视拥有相当比网点转型的明确需求 业结构与成熟银行业市场接轨的步例零售客户的银行ɻBCG分析显伐必将日益加快ɻ主要结果就是更示ɿ全球银行零售业务的市盈率通加重视零售收入ɼ而此收入目前仅常比企业银行和投资银行业务的市尽管技术进步ɼ特别是网上占中国银行业年收入总额的三分之盈率高得多ɻ由于大多数中国大型渠道的出现ɼ网点网络仍然是银行一左右ɼ但在许多发达市场却占到银行都已上市ɼ这是一个重要的考努力加深客户关系并提高利润的关了约一半的比例ɻ两个趋势将推动虑因素ɻ的确ɼ零售业务已经主键ɻ网上银行可能更便捷ɼ但是大这一变化ɻ导了许多全球领先银行ɻ花旗集团多数消费者仍把面对面接触特的零售银行和财富管理客户占据了别是回答问题以及获取个性化建议首先ɼ随着企业客户逐渐通2006年76ˋ的贷款以及64ˋ的利的能力ɼ视为银行活动的重要因1过股票和债券市场进行融资ɼ零售润ɻ 素ɻ另外ɼ网点的外观ɺ位置和地银行客户将会受到更多关注ɻ在当理密度在消费者进入网点之前就影今的中国市场上ɼ银行信贷仍占公事实上ɼ现在正是中国银行开响着他们对银行的整体印象ɻ因司借款的绝大部分ɼ但是资本市场始更为有效ɺ更有利地为零售客户此ɼ真正的网点转型包括极大改善融资发展势头强劲ɻ第二ɼ随着中服务的时机ɻ但是他们到底如何实外观以及内在价值主张ɻ国经济的迅猛发展ɼ普通消费者在现这个目标呢ʁ我们认为对于中国财政上将越来越成熟ɼ且这一现象的银行来说ɼ最关键的举措是彻底已经发生ɻ中国的城市收入水平正实现网点转型1. 花旗集团2006年年报ɻɻ这就意味着改变现从处理中心到零售商店1
◊ 通过重组网点分布ɼ更好地覆盖了客户接触点并提高了市场份额ɻ◊ 更低的业务处理成本通常通过集中和简单的重组初步使成本每年降低20ˋɼ然后通过先进的重组使成本每年再降低15-25ˋɻ◊ 极大地减少了出错率和周转时间ɻ◊ 通过鼓舞员工士气和提高工作满意度ɼ帮助提升了吸引和保留高质量员工的能力ɻ◊ 通过提供更好的客户体验和实施更专业的运营方法ɼ提升了品牌形象和增加了客户忠诚度ɻ的确ɼ成功的银行网点转型将帮助中国的银行获得并保留最具吸引力的零售客户大众富裕客户ʢ家庭年收入介于100,000至200,000元人中国的问题是网点网络很少得客户面对面交流的活动ɻ许多员工必民币之间ʣɻ一些外国银行和本土银到恰当管理ɻ根据BCG最近一项研须完成多种任务ɼ从后台处理杂事到行正在努力推广优先理财业务以争取究ɼ将近三分之二的受访客户对银出纳交易再到制定风险管理计划等ɻ中国的这部分客户ɼ但是这场游戏才行提供的服务普遍表示不满ɻ这并他们也可能从事一些销售工作ɼ但需刚刚开始ɻ不令人惊讶ɼ因为在中国的银行内要在时间允许和网点内有空间让他们排长队ɼ客户被迫等上45分钟(有时与客户可坐下来交流的情形下进行ɻ幸运的是ɼ中国的银行可以通更长)ɼ然后才能获得所需服务过实施具体步骤来转型其网点ɼ捕这种现象很常见ɻ更重要的是ɼ网中国的银行需要从传统的ɺ捉这部分宝贵客户并向市场领先地点的销售效率通常未能满足客户的效率低下的网点模式转移到零售商位发出强有力的冲击ɻ需求ɻ为什么会这样呢ʁ店模式ɼ这种模式更专注于销售和提供个性化的服务ɻ在过去的十到事实上ɼ许多绩效问题源于一十五年时间里ɼ许多国际知名银行成功实现网点转型的个事实ɿ中国银行网点的传统管理像都经历了这种转型ɼ其中许多取得四个步骤是单独的 迷你银行了卓越且持久的效果lzɼ客户服务以及ɻ成功的转型大部分业务处理都是当场进行ɻ这种项目可以实现以下成果ɿ结构导致了资源分配效率低下ɻ例我们与领先跨国银行的合作经如ɼ在一家传统的国内银行网点ɼ仅◊ 以客户为中心ɺ销售为导向ɺ验表明ɼ有四个关键步骤帮助实现10ˋ的员工时间投放到销售活动ɼ而熟练开展交叉销售的员工创造成功的网点转型ɿ巩固前台ɺ简化超过50ˋ的员工时间则从事不需要与了更高的销售收入ɻ后台ɺ重新设计实体网点网络并从2波士顿咨询公司
组织架构上获得成功ɻʢ参阅图2ʣ助银行更系统地识别具有高潜力的撰写客户服务约章ɻ许多客户银行需要采取所有这四个步骤来确客户ɼ以便更好地为其服务并交叉把银行视为不讨人喜欢的必需品ɻ在保成功ɼ而不应该有所挑拣ɻ让我销售高利润率产品ɻ中国的银行ɼ排长队ɺ处理效率低ɺ们来详细地分析每一个步骤ɻ帮助不大的员工成为客户普遍投诉的通过促销活动以及创新的产品问题ɻ然而ɼ由于长期不变的政策和巩固前台ɻ尽管替代渠道迅速发捆绑也可以进一步提高销量ɻ当然ɼ流程严重阻碍了积极变革ɼ银行经理展且日益复杂ɼ但网点仍是作为主这需要对网点员工进行充分的销售培们经常感到很难改善服务质量ɻ要销售和服务场所为零售银行客户训并为其配备充足的支持工具ɻ像标服务ɻ这就突出了前台的重要性ɼ准销售话术一样简单的方法对提高效中国的银行可以通过撰写客户因此可以通过下列三个举措来予以率有很大帮助ɻ销售目标的设定以及服务约章来向全球领先银行学习ɻ加强ɻ激励体系的建立也同样重要ɼ我们将在这样的文件中ɼ银行可以正式阐在下文中对此进行详细介绍ɻ述他们希望充分解决投诉的决心ɺ提升销售效力ɻ大多数中国的加强员工的问责制ɺ缩短排队和等银行缺少一种销售文化ɼ即涵盖可推动渠道迁移ɻ简单的交易活候时间ʢ通过在一天的高峰时刻配刺激购买并培养客户忠诚度ɼ经过动应该从柜员转向自动渠道ɼ比如备更多人员来解决ʣ并使网点更易证明的可靠方法ɻ然而ɼ这可以ATM机ɺ全自动存折机和互联网ɻ接近ʢ通常是延长营业时间ʣɻ网点通过几项基本措施来予以改进ɻ例部分还可通过在便利的位置安装应该将约章向所有客户公开ɼ并由如ɼ在客流量大的大型网点ɼ最好ATM机ɼ并为客户提供激励和全方一个外部机构来衡量其遵守情况ɼ增加一名迎宾人员ɼ帮助疏通客位帮助来实现ɻ同时还需要对客户例如这个机构可以派驻匿名检查员流并推荐给相应的销售人员ɻ银进行细分ɼ这样对银行有更多复杂以客户身份到访网点来衡量服务质行也可以采用客户关系管理系统需求的高价值客户就可被转移到更量ɻ基于员工表现予以奖惩ɻʢCRMʣ使员工了解客户过去的消高的服务水平ɻ需要妥善管理提供费行为ɺ预测其未来产品需求并更优先理财服务所消耗的成本ɼ以确简化后台ɻ许多中国银行的经好地了解客户信息ɻ这种方法将帮保投资的最佳回报ɻ理们抱怨他们没有足够的资源来提从处理中心到零售商店3
高前台能力ɻ通常ɼ他们是对的ɻ改善流程ɻ优秀的流程重组不仅可位置无疑是十分关键的ɼ但事实上ɼ根本原因就在于典型网点以帮助银行提高效率ɼ而且还可以是任何位置的吸引力都会随着时间的大部分人力都在后台工作ɻ减少错误并实现更好的控制ɼ如风而改变ɼ所以银行必须警惕地跟踪险管理等ɻ这种动态变化ɻ我们已经观察到ɼ传统经营的中国银行能够且必通过战略上将网点安置在合适的地须大幅削减网点的后台处理工作ɼ点ɼ银行能够给人产生一种比实际中国的银行必须减并提高保留部门的处理效率ɼ从而拥有更广地域覆盖率的印象ɻ很明少网点的后台处理提升整体服务质量ɻ我们与客户的显ɼ将网点重新设在人流量更大的合作经验清晰地表明工作ɿ精兵简政可ɻ地方可以加深这种感觉ɼ并产生额以为经理和柜员提供更多时间来外收入来抵消更高的租赁成本ɻ更进行销售和推荐ɼ同时大幅削减网尽可能实现自动化ɻ与成熟市重要的是ɼ如果一个网点的高效益点成本ɻ通过和中国领先银行的合场的领先银行相比ɼ中国的银行仍主要来自于其很好的位置ɼ银行应作ɼ我们发现了四项基本举措来简有很多人工流程ɻ如果中国的银行该考虑调整网点为客户提供更广泛化后台并提升效率ɻ准备在国内和国际舞台进行竞争ɼ的产品和服务ɻ这一点必须要改变ɻ因为已经精简减少冗余及不必要的流程ɻ银的流程更易自动化ɼ因此这一举有时银行需要关闭一些饱和或行应该深入了解在各个网点开展的措应该在所有后台升级项目之后进业务潜力有限的网点ɼ这可能是痛所有活动ɼ并质疑各项活动是否绝行ɻ从更宽的层面来看ɼ改善ITɼ苦的决定ɻ但是高度发达市场的经对必需ɻ通过这种方式ɼ银行将会比如更新核心银行IT系统ɼ是实现验说明ɿ减少网点数量能够大幅节发现有些任务是可以削减的ɼ尽管流程效率提升的最有效杠杆因素之约成本ɻ同样ɼ那些关闭网点的员它们在网点的日常运营中已经存在一ɻ工常常被分配到新网点或那些正在多年ɻ扩大的网点ɼ而且工作更有成效ɻ重新设计实体网点网络ɻ除了集中非面向客户的任务ɻ一旦改善前台和后台ɼ拥有合适的硬件为了确定对各个网点需要采取lz这些活动的总量有所减少ɼ银行就也十分重要ɻ硬件是指网点的实体的行动类型lzɼ银行应该基于业务量应该主动将那些不需要与客户进行网络或配置和布局ɻ重新设计并优化ʢ交易量ʣ和利润贡献来评估其绩面对面交流的活动转移到一个集中这些因素使银行能更有效地分配资源效ɻ通过采取这种方法ɼ银行被明确处理中心ɻ银行必须自问ɿ是否有并提高整体绩效lɼ因为其对客户如何分为积极ɺ消极ɺ高业务量和低业务充足的理由表明该活动不应该被放认知网点具有强烈显著的影响ɻ让我量贡献者ɼ并为各个网点制定了具在网点之外ʁ将后台流程集中处们来进一步分析这些举措zɻ体的保留布局或lzɺ重新lzɺ迁移lz理ɼ不仅可以使网点员工有更多的关闭建议lzɻʢ参阅图3ʣ值得注意的时间进行销售ɼ而且也可以帮助实重新设计网点网络配置ɻ首先ɼ是ɼ交易量高并不一定贡献高利润ɻ 现经济规模效应ɼ并因此而降低成银行需要认真评估现有网点并决定本ɻ通过集中大部分运营职能ɼ我哪些网点保留不变ɼ哪些需要重新重新部署网络还包括在渗透率们的一家客户减少了各个网点所需布局ɺ迁移甚至关闭ɻ低的地方开设新网点ɻ随着中国经济的经理和员工数量ɼ并使员工更加的快速发展ɼ新的具有强大收入潜力侧重于销售和服务ɻ我们与主要银行的合作显示ɼ的商业和居住区域正迅速涌现ɻ在分利用不同的布局可以极大地加深一析网点位置的潜力时ɼ银行可以采用重组网点内其余流程ɻ对那些家银行的整体足迹ɻ在美国ɼ几家三个基本标准ɿ居民状况ʢ富裕和仍保留在网点的流程应进行重组来成功的国内银行已经有效地采用了中等收入家庭的数量以及平均教育水提高效率ɻ一般情况下ɼ银行可以多样的网点模式ɼ包括了从全能服平ʣɼ零售状况ʢ购物场所ɺ超市和通过区分不同职能的职责ɺ简化工务网点到单独的ATM机的各种配餐厅的数量等ʣ以及商业状况ʢ写字作流ɺ最大限度地减少人为干预以置ɻ此方法使这些银行在降低成本楼的数量ɺ平均入住率ɺ公司类型和及将主要任务和服务水平标准化来的同时扩大了其品牌认知度ɻ交通条件等ʣɻ通过衡量这些标准ɼ4波士顿咨询公司
银行可以预测可能开设新网点的业务货亭需要的员工数量和空间较小ɼ组成一个模块池ɼ这样当银行构建潜力ɺ排列位置优先级并确定开设时只需通过自助终端来提供基本的交不同模式时可以从中选择ɻ间表ɻ易和服务ɻ零售和社区网点则需要更多的员工和更大的空间来提供一例如ɼ客流量大的网点应该包重新设计网点布局ɻ只要快速括一个柜员模块ɺ一个自助服务设备环顾一下大多数中国银行网点就会发模块ɼ但不需要优先理财模块ɻ相反必须认真分析每个网现ɼ这些网点更多的是处理业务而非地ɼ位于高档商业区的网点可能就要点以确定其最佳模式销售ɼ后台职能占据了网点的大部分包括一个优先理财模块ɼ并配有一个和位置ɻ空间ɻ但是通过重新设计网点布局并销售和咨询模块ɻʢ参阅图4ʣ任何一集中后台流程ɼ银行可以腾出更多空种模块组合方式都应该传达一致的品间致力于以客户为中心的服务ɻ系列全面的服务ɻ现金网点和支行牌形象ɿ干净ɺ现代ɺ有魅力ɺ吸引则居于上述两大类之间ɻ人ɺ平易近人和专业化ɻ最佳实践的银行利用多个网点模式和布局来满足不同地区和位置我们认为银行可以通过采用一从组织架构上获得成功ɻ组织的需要ɻ例如ɼ在东南亚的一家银种模块化布局方式而受益匪浅ɻ这变革通常是网点转型过程中最敏感行引入了六种不同的网点模式ɼ如包括创建一系列标准化模块ɼ如柜的部分ɼ并在提供合适的平台来实超市售货亭ɺ售货亭ɺ现金网点ɺ员模块ɺ自助服务设备模块ɺ零售现所期望的结果中扮演关键角色ɻ上支行ɺ零售网点和社区网点等ɼ各和咨询模块ɺ中小型企业银行模块述举措主要是为了实现一个最佳结构类均有不同布局ɻ超市售货亭和售以及优先理财模块ʢ财务管理ʣɼ来来使网点成为侧重销售和服务的有效从处理中心到零售商店5
渠道ɼ同时也是从组织架构上获得成影响风险或质量的同时极大地提高了要ɼ因为就像一句格言所说ɿ可以l功的不可分割的一部分ɻ然而从更宏效率ɻ衡量的工作才能完成zɻ然而ɼ各网观的层面来看ɼ大多数中国银行的整点的目标不应该是千篇一律的ɼ也个组织结构需要更精益和更专业ɼ同创立更为专业的人员职能也同不能是不切实际或随机制定的ɻ或时销售绩效必须紧跟其后ɻ让我们来样关键ɻ最佳实践的网点组织通常包者说ɼ这些目标的设定应该是基于进一步分析这些因素ɻ括客户经理ɺ客服代表ɺ柜员ɺ督导详细评估各个网点潜力ɻ位于高档和财务顾问ɼ跟中国传统网点里每个居民区网点的销售额一般更高ɼ因扁平化且专业化ɻ中国的银行人几乎都是全能手相比此我们为其设置的销售目标也要高lzɼ这种结构常常拥有多个组织层级ɼ其网点根据能提供更为专业的产品和服务ɻ提于中档社区的网点ɻ地理位置被几个不同部门所管理ɻ相升员工的专业化水平降低了个人工反ɼ发达市场中大多数领先银行只有作的复杂性ɼ并使员工侧重于在其具另外ɼ为了激励销售人员ɼ制一个单一的零售银行组织部门ɼ这使体职能下实现高质量专长ɻ在许多情定一个绩效驱动的薪酬体系至关重所有网点的管理保持前后一致和整体况下ɼ还应该聘用额外的销售人员ɻ要ɻBCG主张采用一个销售额计划性ɻ中国的一些银行正逐渐朝着这个例如在发达市场中ɼ销售人员与柜员来设定销售目标ɻ通过这种方法ɼ方向转变ɻ在我们看来ɼ这是迈向最的比例通常是二比一ɼ或更高ɻ在中各个银行产品被分配了一定销售佳网点组织的必要步骤ɻ另外ɼ谨慎国ɼ许多银行网点甚至连一名全职负额ɼ例如每笔信用卡获批是1,000的削减层级可以帮助减少管理人员数责销售的人员都没有ɻ元人民币ɻ根据银行的利润贡献将量ɼ同时缩短处理时间ɻ例如ɼ台湾销售额价值分配给各个产品ɼ然后的一家领先银行通过削减层级和扩充严格管理绩效ɻ银行网点的绩对各个网点设定一个每月目标ɼ通管理角色ɼ使抵押贷款申请过程中所效管理主要是关于销售目标的设定过网点员工必须实现的销售总额来需人员数量从五名减至两名ɼ这在不和激励的提供ɻ设定目标非常重体现ɻ这种方法非常有用ɼ因为它6波士顿咨询公司
确保了在衡量利润贡献中的高透明各类细分客户群体都需要基本的销变革管理ɻ在任何一个网点度ɼ且通俗易懂ɼ并使网点管理人售方法ɻ管理层应该为各个网点确转型项目的初期ɼ银行会遇到许多员灵活调整销售奖励ɼ以反映优先定最合适的客户组合ɻ如果某一网运营挑战ɻ为了确保恰当的变革管级和销售策略的变化ɻ另外ɼ这种点主要服务于个人和中小型企业客理ɼ高度专注的专业队伍需要到位方法使银行可以快速比较不同网点户的业务ɼ则应该建议将该网点中以处理随时可能遇到的各种困难ɻ间的整体销售业绩ɻ同样ɼ由于中国幅员辽阔且许多银行拥有大量的网点ɼ建议他们应该全面的网点转型需要一种替代方法是采用销售积分成立一个项目办公室来集中协调转很长时间ɼ但通常收计划ɼ这跟销售奖励方法有些类似ɼ型工作ɻ最佳实践的银行通常先在益巨大ɻ但是采用基于不同产品的利润率的积小范围地区开展试点ɼ然后再更广分制ʢ而非币值ʣɻ这种积分制也使泛地推出ɻ根据我们的经验ɼ银行管理变得很灵活ɼ而且对于那些缺少的企业客户关系管理团队转移到区通常在实行变革的几个月就可以从强劲能力ɺ以货币形式来衡量产品利域中心甚至是总部试点中看到清晰ɻ无论客户组合ɺ实际的收益ɼ如润率的银行来说很容易实施ɻ然而ɼ如何变化收入ɼ所有网点都应该采用一ɺ成本效率ɺ客户和员工满意这种方法在估计每个销售人员贡献多系列统一的运营标准和程序度等ɻɻ而且ɼ这些试点能够极大地少利润或每个网点为银行带来多少利鼓励内部员工对广泛网点转型努力润上不太透明ɻ人力资源支持的支持ɻ将员工迁移到ɻ不同部门和让其承担不同职责会引一旦确定了衡量标准和目标ɼ发焦虑最后毫无疑问ɼ有时甚至会招致他们抵制ɼ中国的银行需管理层应该确保奖励对实现目标具变革的努力要开展网点转型ɻ因此ɼ设置一个支持ɻ如果他们不发起有吸引力ɻ我们发现必须提供至少系统来应对和管理这类与变革相关变革ɼ不断变化的竞争态势以及更为工资15ˋ的额外奖励才能真正推的干扰非常重要为挑剔的客户群体将迫使他们变革ɻ提供这类支持需动销售行为ɻ其他相同的以及与认要非常小心谨慎或将其抛诸脑后ɼ但是不应延缓整ɻ可相关的奖励ɼ比如奖励旅游和公个转型的进程ɻ布销售排名等ɼ对于激励员工达到BCG帮助领先银行进行网点转目标甚至是超过目标ɼ同样有效ɻ型的项目经验显示成本ɻ全面的网点转型项目需ɼ变革项目不能要大量成本ɻ因此以少量多次的方式进行ɼ高管层应该进ɼ而应该采用高度集中和整合的方法行严格的成本收益分析来决定所需ɻ这对于挑战和机遇大型的中国银行资金用在何处有些拥有几万ɻ例如ɼ必须通过细个网点致的初步规划来避免诸如将网点设ɼ将是一项巨大的工程ɼ并且需要多年的努力才能完成大规模的网点转型并非易事在不合适的地点或网点布局不适合ɻɻ这需要时间外部环境等之类的错误ɺ创造力ɺ全面规划ɺɻ然而结果往往是物超所值ɻ明确实施和高管层强有力的承诺ɻ虽然巨大的变革总是充满艰辛和痛许多领先的国外银行已经花费多年制定决策ɻ在进行网点转型时苦时间将其网络全面转型为动态的销需要制定大量的商业决策ɼ那些在成熟市场已经完成了ɻ每个网这些项目的银行证明售和服务机构点需要多少销售人员和柜员ɼ获利是巨大ɻ当然ɼ日常业务开ʁ如何的展方式的主要变革将不可避免地在在控制风险的同时ɻ通过将银行网点从主要用来处ɼ减少人工作业理和记录交易的场所转型成专门设整个组织中引发一定程度的影响以实现更高的处理效率ɻʁ应该采取计用来进行主动销售和高质量服务何种目标和激励计划ʁ是否应该在的地点管理层可以预测在以下领域的网点尚且盈利的情况下进行迁移ɼ中国的银行将会取得巨大ʁ和持续的利益挑战最佳实践银行所做决策不是基于主ɻɿ观判断ɼ也不必照抄竞争对手模客户组合式ɻ许多中国的银行网ɼ而是进行严格的定量分析为每点同时服务企业客户和零售客户个问题找到正确的答案ɼɻ从处理中心到零售商店7
关于作者ɿ致谢ɿ更多联系ɿ邓俊豪是波士顿咨询公司的合伙作者要感谢同事顾瓅ɺ蔡欣怡ɺ若想对本报告或BCG金融机构人兼董事总经理ɼ常驻香港办公室ɻKnut Storholm和Eddy Tamboto对本专项了解更多ɼ尽请联系作者ɻ报告的贡献ɻ作者还要感谢Philip 雷启迪是波士顿咨询公司的合伙Crawford对本报告编辑所提供的指人兼董事总经理ɼ常驻香港办公室ɻ导ɼ以及编辑和制作团队的成员ɿKatherine AndrewsɺGary Callahan梁国权是波士顿咨询公司的合伙和Kim Friedmanɻ人兼董事总经理ɼ常驻香港办公室ɻ鲍德嘉是波士顿咨询公司的合伙人兼董事总经理ɼ常驻香港办公室ɻ米嘉是波士顿咨询公司的合伙人兼董事总经理ɼ常驻北京办公室ɻ殷伯昌是波士顿咨询公司的合伙人兼董事总经理ɼ常驻香港办公室ɻ8波士顿咨询公司
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