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（218页PPT）汽车零部件制造企业信息化建设方案.ppt

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汽车零部件制造企业信息化建设方案议程  公司及案例介绍  对****信息化诉求的理解  信息化蓝图及总体方案介绍  核心解决方案介绍  项目实施建议方案  讨论交流 2 我们对商用整车及零部件制造企业发展趋势的理解当前中期远期阶段主要特点战略重点核心能力 •满足个性化产品需求的设计及交付 •主要依赖大客户带来订单机会，受国家宏观政策影响大，存在某省市场风险 •主某省市场定位，逐渐扩大产品标准化程度，追求高规模效应 •某省市场，主某省市场竞争 •逐渐建立品牌优势，逐渐丰富产品类型和业务板块，逐渐形成以品牌和资金为纽带的复杂组织结构的集团化管理 •以高度满足客户个性化需求的柔性为核心竞争力 •强化产品的设计与成本的降低、质量控制、盈利控制能力保持生存和发展 •全面追求业务高，并建立能够稳固支撑高带来的大批量业务的管理体系 •实现精益供应链管理，在实现高基础上追求高收益 •与上下游形成更紧密的协同 •某省市场布局，强调集团组合优势 •财务管控+战略管控+经营管控的多模式集团管控策略 •核心业务巩固核心竞争力，辅助业务补充增强盈利能力客户维护能力成本控制能力订单交付能力质量控制能力设计能力客户维护能力质量控制能力渠道管理供应商协同成本控制供应交付能力计划能力风险管控能力供应交付能力创新能力风险管控能力市场营销能力投资决策能力资金调配能力关键能力次要能力对****的总体理解质量计划营销技术采购生产仓储售后服务预测/订单综合管理应收管理固定资产成本管理人事管理考勤管理应付管理总账管理预算管理学习管理招聘管理商机管理客户管理产品研发清单设计生产计划材料计划服务质量供方质量生产质量发运计划材料管理成品管理维修处理满意度跟踪愿景“国际影响力的大型载货汽车跨国民营企业集团” 2015年（150亿，15?万辆）➙2020年（300亿，30万辆）是西南地区规模最大、现代化程度最高的专业载货汽车生产制造企业 ****主要特点产品特点：产品配置的个性化较高，以按单装配 MTO为主，按库存生产MTS为辅工艺设计供应商管理物资采购外协采购维修部件机加工装配生产库存管理索赔处理薪酬管理设备管理工程管理绩效管理行政管理 …… 财务管理人力资源供应商经销商 / 客户业务特点：多品种、小批量的离散型生产；设计变更及客户变更频繁；质量控制要求高管理特点：追求精益生产管理，强调运营过程中资源的精细控制，追求与外部的高效协同市场竞争形势分析竞争优势： • 个性化 • 灵活性 • 技术实力 • 产品质量 • 区域化竞争劣势： • 零部件成本 • 某省市场多元化 • 品牌组织特点：合资企业，集团化架构，强调标准化模版的复制和运用。追求单元化管控，强调单元化的盈利模式 ****特点分析载货汽车的产品定位  由于产某省市场需求的特点，以按单生产为主。按订单交付和跟踪的要求非常高，需要产销环节严密的衔接  单品价值高、质量影响力大，单件管理要求高  订单个性化将进一步提高，产品配置组合越来越多，设计及供应链协作难度将随之增加某省市场定位  客户订单需求变更较多。同时技术更新快使得设计变更也较多  零部件成本较高，为降低成本，持续追求部件国产化率，仍将保持较高的供方开发力度和质量控制力度  需全面减少成本竞争劣势，逐渐将盈利较差的环节进行外扩，对外部协同管理的要求将进一步提高快速扩展战略  持续推进精益化管理，不断提升效率，提高整体率，加大资源产出能力  控制扩，巩固产品质量及技术的竞争优势  扩大生产基地，单一地点向多地点逐渐转换，供应链管理将更为复杂 ****的管理目标对IT平台提出了越来越高的要求管理目标设计供应链一体化  信息系统更好的支持MTO（产品选配）及ETO（项目制造）业务模式  设计系统与供应链系统衔接更紧密，设计成果及变更信息的传递更快更准确  具有更高的柔性，能适应产品及业务变化快速进行调整快速的反应能力  跨系统的数据集成速度更快、信息更全面  更快、更友好的系统操作  与上下游企业的信息传递更快捷资源供需平衡  对商机、销售预测提供管理平台和丰富的计算工具  对订单的可承诺性提供更高的支持  提供更严谨的供应链计划功能及材料控制工具，减少呆滞库存严谨的风险管控  更全面、更透明的业务信息管理，更连贯的业务流程处理  提高财务业务一体化衔接，更准确的反映经营状况和分析业务问题  智能化的信息展示，为决策及管理改善提供更多支持精益生产  建立配套精益生产策略的供应链信息管理平台，并能支持不断优化  建立全面的、跨系统一体化的质量信息管理平台  提供更精细的成本核算及更丰富的成本分析工具产业链协同一体化  与下游建立互动性更强的信息集成，提高供需信息沟通效率  将供方纳入供应链信息系统，从而支撑精益生产和敏捷物流的实现  提供全面的供应商关系管理系统，提高供方的开发、扶植力度对信息系统的需求 ****集团未来管理重点和关注点分析市场环境形势行业特点宏观经济环境下，商用车整车企业以及相关零部件企业的累计利润下滑某省市场较大挑战国家对装备制造行业重视，经济增长仍将保持较快的某省市场机遇仍然非常大下游企业工程配套性要求、交期要求、质量要求越来越高国内人工成本、材料成本不断攀升，企业盈利空间持续受到挑战随着经济的快速发展，行业出口逐渐增多，越来越受到全球化的挑战和竞争压力行业目前已经形成区域化、产某省市场定位，未来的竞争将着重在质量、创新和整体解决方案上行业服务需求个性化特性显著，未某省市场竞争加剧，需求个性化将更为突出未来管理重点 ****集团重点发展目标成为商用某省市场的行业领导者，可持续的保证增长以单体的增长为核心，转向组织的横向扩张，实现全面快速增长坚持以提供最好的产品、最贴心的服务为经营宗旨，追求多元化发展集团化快速发展能力  要形成企业管理模板，支持快速复制及推广能力，满足多种类型（分子公司/加盟商）的扩。包括企业统一的基础数据体系、核算体系、流程规范体系  建设整体绩效管控体系，细化经营单元，以阿米巴模式驱动全面精益管理  快速扩带来更大的管理难度及管控风险，通过提升全局业务透明性及异常状况识别/控制能力，来提高对越来越复杂及庞大的企业组织的风险控制能力高效运营能力  利用整合及扩模，对支撑企业发展的核心资源进行整合和统筹，通过资源规模效益的最大化发挥，某省市场竞争能力。重点在于： 加强企业协同一体化管理体系建设，全面提升物流、资金流、信息流的效率，提高劳务/物资/资金等资源利用率 产业链相关物资的集中采购，供应商协作 资金的集中控制及调配 市场资源的统一营销及引导提升客户全面服务能力  依托直营店、经销商、电商平台等渠道，全面提高企业精准营销能力，加强客户感知能力，提升商机转化率  不断拓展服务及产品范围，并整合形成集成一体化服务，提升整体服务能力  建立以服务为导向的营销模式，建立售后服务体系，持续提升客户满意度  建立售后服务体系，实现客户的重复购买和交叉销售 ****当前信息化已不能支撑快速增长的管理配套要求现存的问题未来的目标  系统数据分散，存在信息孤岛  系统对业务覆盖不全，人工操作量大  业务分析、决策缺乏数据支持  系统优化跟不上业务需求变化和企业扩营收快速增长 150亿（2015年）→300亿（2020年）规模日渐庞大新产品线上线，整合各分公司进行集团化运作。现有IT系统 OA PLM  系统技术框架扩展性不足  系统孤岛林立，整体集成性不足  业务需求覆盖不足人工操作业务较多，各部门信息传递不及时  信息统计较为困难，无法及时掌握企业情况  对多组织、集团化管理支撑不足  对内控支撑不足  对分析、决策支撑不足 对企业未来转型支撑不足 无法满足企业未来的快速发展（新产品线，集团化运作）无法完全满足当前需求难以支持未来发展目标实现 ****需要一套能够支撑未来持续快速发展的管理平台网络订货平台某著名企业 8 ****信息化已经进入到变革阶段初始阶段传播阶段控制阶段集成阶段数据管理阶段成熟阶段计算机时代信息时代诺兰模型信息化模式转折点 ****信息化已经历的阶段企业信息系统进化的阶段模型-诺兰模型实施重点：  横向一体化管理平台核心部分：财务业务一体化、研发供应链一体化  纵向一体化基础框架：统一基础数据、统一核算规则、一体化组织架构实施重点：  横纵一体化的拓展：延伸对业务链条、组织范围的覆盖  深化应用：对关键环节进行精雕细琢  完善后勤支持：逐渐建立非核心的支持业务管理平台实施重点：  决策支持：完善商务智能分析、趋势预测的建设  战略管理：建立从战略到执行的管理闭环 ****信息化未来发展阶段计算机技术的传播普及企业开始意识到信息集成的重要性，开始整合核心业务形成企业统一的管理平台使用计算机辅助企业管理建立部分业务单元独立的系统企业真正意识到信息管理的战略意义，推动信息化覆盖面的完善，并追求更深化的应用信息系统全面满足各个层级的需要，从简单的事务处理到支持高效管理的决策，IT完整的与管理结合阶段特点基础信息化操作信息化管控信息化决策智能化 9 CAPP系统经销商管理售后及维修管理业务中台 CRM客户关系管理系统客户行为采集智能顾客分析商机管理服务管理运营管理客户接触点手机网页版收银POS某著名企业POS 4S门店管理第三方电商平台/社交平台/自有电商平台三包跟踪客服平板客户信息某著名企业APP/ 客服平台客服电话 PLM产品研发系统 ERP核心业务管理工单管理采购管理销售管理库存管理设备管理质量管理供应商协同生产计划发运管理成本管理应付应收资产总账公司间结算项目结算成本核算供应商结算 MES生产执行系统车间生产计划齐套检查工单现场巡检进度填报材料申领报工、报量验收及完工设备异常物料信息 BOM信息工艺路线发布产品设计管理大数据平台大数据模型与应用主数据治理某著名企业技术平台信息整合平台管理驾驶舱生产计划执行情况分析全面预算管理采购表现分析财务表现分析销售情况分析客户分析人事绩效分析工艺路线设计 PMS配件销售系统产品生命配件库存查询预定配件订单下达及跟踪终端客户数据管理成品车库存查询预定整车订单下达及跟踪 DMS整车销售系统全渠道营销细分定位营销模型经销商管理系统客户意向收集售后维修服务回访及投诉保险及养护现代服务型企业的IT系统总体架构面向客户业务前台核心业务后台管理驾驶舱执行业务中台面向客户业务中台执行业务中台为满足蓝图要求——****集团信息化平台关注以下重点 11 信息系统的建立需要遵事务发展的普遍规律，抓主要矛盾集团性企业信息化系统基础架构尤为重要：多组织架构、主数据架构、财务核算架构更是核心中的核心！主主数据数据管理管理工程管理工程管理财务管理财务管理销售管理销售管理供应链管理供应链管理服务管理服务管理 1、稳定的架构 Architecture 商品化套装软件（E-Business Suit） ERP更强调以企业经营管控为核心！  商品软件强调如何实施，如何对标！  与软件系统开发的方法差异很大！ 2、正确的实施方法 Methodology 1.套装涵盖了企业的方方面面、软件功能多、关系复杂，需做好规划，循序渐进。 2.实施需要做好项目阶段划分、工作划分和人员分工。 3.顾问更强调“业务设计”能力，而非“开发”能力  解决好理想和现实的矛盾  需求不都是合理的  套装软件是的功能是满足普遍要求的  个性化特别强的部分需要在专业系统中实现 3、正确的认识和决心 Methodology 实施路线建议：抓住企业当前主要矛盾，准确定位各阶段优化基础拓展决策支持实施目标 •以铂骏品牌为试点，搭建集团统一管理平台基础 •统一基础数据体系及管理模板体系搭建 •实现财务业务一体化管理 •实现计划与生产协同，并与MES集成实时展开生产执行情况 •实现闭环的供应链管理体系 •实现与DMS/PMS经销商管理系统集成，打通前端与后端的衔接，能快速响应客户需求。 •建立基础报表分析平台实施范围 •销售管理，采购管理，库存管理，财务管理、生产管理，物料清单管理，设备管理实施目标 •根据铂骏品牌的实施经验和基础推广至其他产品线 •优化完善一期的基础成果，实现质量管理，设备管理 •深化供方协同平台的搭建，优化内外部供应链协同 •实现集团及销售公司的财务管理，为后续集团管控打好基础 •优化报表分析平台实施范围销售管理，供应链管理，财务管理，生产管理，物料清单管理，供应商协同，质量管理，设备管理实施目标 •将实施成果推至整个集团，实现全集团的信息化覆盖 •建立企业商务智能分析系统，为决策者提供管理驾驶舱，以各种仪表盘展现运营状态 •建立高度整合的企业信息门户 •系统上线覆盖集团其他业务板块，实现财务集团管控 •完善综合治理及其他支持类IT工具实施范围 •销售管理、供应链管理、财务管理、生产管理，物料清单管理，供应商协同，质量管理，设备管理、供应商生命、采购寻源管理不断优化、完善集成阶段：建立一体化架构数据管理阶段：全面覆盖成熟阶段：信息资源充分利用基础建设、重点切入横向拓展、纵向深化建立管理闭环 12 系统模块分阶段实施范围建议业务范畴一期二期三期销售管理  客户信息管理  价格管理  销售订单管理（集成DMS整车销售与PMS部件销售）  发运管理  销售管理（推广及优化）  销售管理（推广及新业务板块）  销售管理BI分析采购管理  采购需求管理  采购计划管理  供应商信息管理  采购价格管理  采购订单管理  采购送货/退货管理  采购管理（推广及优化）  供方开发管理  供应商绩效管理  供应商协同（价格、订单、交货、质量、结算、准入、考核）  采购管理（推广及新业务板块）  供应商生命理  采购寻源管理  采购管理BI分析库存管理  物料基础数据管理  库存出入库业务管理  库存管理（推广及优化）  库存管理（推广及新业务板块）  库存管理BI分析财务管理  集团财务统一核算体系  应收、应付、资金、固定资产、总账、预算、成本管理、银企互联、信贷管理、项目管理  报表合并  财务管理（推广及优化）  财务管理（推广及新业务板块）  集团财务管控，财务管理BI分析生产管理  MRP计划（与MES车间执行计划集成）  工单管理（与MES车间生产任务集成）  领退料管理（与MES车间领料集成）  成本归集  生产管理（推广及优化）  生产管理（推广及优化）物料清单  物料清单管理  产品结构管理  物料清单管理（推广及优化）质量管理  质量基础数据管理  来料检验  生产质量管理  质量管理（推广及优化）  质量管理（推广及优化）  质量管理BI分析设备管理  设备台账信息  设备保养维修计划  设备保养维修执行  设备管理（推广及优化）  设备管理（推广及优化）企业门户  企业门户展示  单点登录  待办事项  企业门户（深化应用）  企业门户（深化应用） 13 议程  公司及案例介绍  对****信息化诉求的理解  信息化蓝图及总体方案介绍  核心解决方案介绍  项目实施建议方案  讨论交流 14 总体方案蓝图1未来3-5年建成****集团全面信息化决策支持层商业智能分析BI 全面预算管理报表合并中心企业绩效管理集团管控层主数据管理集团财务核算集中采购集中资金管理市场管理人力资源管理物料/产品客户/供应商财务/项目核算体系财务核算平台财务报表供应商管理价格管理采购合同管理资金计划资金拨付资金使用跟踪客户/会员管理营销管理市场分析/预测人事组织薪酬福利招聘/培训/绩效业务运营层供应链与交付管理合同订单管理项目管理计划管理仓储物流管理采购管理发运管理生产管理质量管理精益制造高级排程APS 物料配送设备管理在制品管理财务管理成本核算总帐资产应收应付管理资金管理专业系统产品研发PLM MES 智能设备协同现场管理供应商协同客户协同核算口径财务分录采购需求集采协议执行反馈资金预测收支反馈订单协同结算协同材料需求送货指令收货反馈送货通知结算协同销售商机客户信息在线支付订单进度收款申请会计核算资金结算客户信息客户行为主数据综合支持层 OA办公管理行政管理后勤管理知识管理文档管理 …… 总体方案蓝图1未来3-5年建成****集团全面信息化决策支持层商业智能分析BI 全面预算管理报表合并中心企业绩效管理集团管控层主数据管理集团财务核算集中采购集中资金管理市场管理人力资源管理物料/产品客户/供应商财务/项目核算体系财务核算平台财务报表供应商管理价格管理采购合同管理资金计划资金拨付资金使用跟踪客户/会员管理营销管理市场分析/预测人事组织薪酬福利招聘/培训/绩效业务运营层供应链与交付管理合同订单管理项目管理计划管理仓储物流管理采购管理发运管理生产管理质量管理精益制造高级排程APS 物料配送设备管理在制品管理财务管理成本核算总帐资产应收应付管理资金管理专业系统产品研发PLM MES 智能设备协同现场管理供应商协同客户协同核算口径财务分录采购需求集采协议执行反馈资金预测收支反馈订单协同结算协同材料需求送货指令收货反馈送货通知结算协同销售商机客户信息在线支付订单进度收款申请会计核算资金结算客户信息客户行为主数据综合支持层 OA办公管理行政管理后勤管理知识管理文档管理 …… 企业管理信息核心基干，企业信息化 “国道系统”，是企业横纵一体化的枢纽在信息化实现决策推动执行的基础上，完成执行结果支持决策的管理闭环提升数字化应用体验专业领域精细化管某省市道系统” 专业领域精细化管某省市道系统” 专业领域精细化管某省市道系统” 企业信息门户统一企业标准规范，集中控制及共享一致基础数据业务规则各系统各系统各单位各单位 • 统一的业务流程规范 • 统一的基础数据标准 • 统一的数据统计口径 • 统一的考核规则 • 统一的异常判定规则 • 关键资源集中控制、集中统筹共享 • 实现跨职能的信息、流程横向贯通，提高整体协作效率 • 实现集团上下的纵向贯通，建立满足多级组织共性与个性并存的管理需求 • 实现标准、规范规则与业务执行的贯通，实现精益管理思路的落地实现建立流程和组织的一体化，实现横纵贯通 • 打造智能化管理门户，集中提取各系统数据，满足各层级领导实时监控项目建设情况。 • 建立丰富、完整的报表体系，实现电子化报表，满足各层级的信息统计要求。简化便捷的操作平台，直观的信息展现 • 优化操作界面，降低操作难度 • 信息系统某著名企业化，将领导审批事务、以及部分及时性要求较高的现场业务实现某著名企业应用管理。贯通透明便捷统一实时的信息展现，快速的问题定位我们将从四个维度来设计支撑****发展的管理平台 19 “一致”——统一语言、统一规则统一企业标准规范，集中控制及共享一致基础数据业务规则各系统各系统各单位各单位 • 统一的业务流程规范 • 统一的基础数据标准 • 统一的数据统计口径 • 统一的考核规则 • 统一的异常判定规则 • 关键资源集中控制、集中统筹共享 • 实现跨职能的信息、流程横向贯通，提高整体协作效率 • 实现集团上下的纵向贯通，建立满足多级组织共性与个性并存的管理需求 • 实现标准、规范规则与业务执行的贯通，实现精益管理思路的落地实现建立流程和组织的一体化，实现横纵贯通 • 打造智能化管理门户，集中提取各系统数据，满足各层级领导实时监控项目建设情况。 • 建立丰富、完整的报表体系，实现电子化报表，满足各层级的信息统计要求。简化便捷的操作平台，直观的信息展现 • 优化操作界面，降低操作难度 • 信息系统某著名企业化，将领导审批事务、客户营销业务、现场管理业务实现某著名企业应用管理。贯通透明便捷统一实时的信息展现，快速的问题定位 20 梳理业务规范标准，并通过集团统一平台进行固化在梳理7大主线的过程中，首先梳理主线流程中对于各操作点的规范标准，确定其控制所在层次（****集团—毕节工厂—铂骏生产线—班组）财务供应链生产人力资源营销/客服 • 核算科目体系 • 财务报表体系 • 税种类及税率 • 币种/汇率 • 银行账户 • 客户账户 • 供应商账户 • 成本要素及费率 • 劳务资源费率 • 标准成本 • 应收/应付类型 • 会计期 • 物料编码 • 物料固定属性 • 特殊规格属性 • 物料分类 • 项目物资计划结构 • 供应商分类 • 供应商等级 • 采购订单分类 • 分包服务分类 • 物料价格 • RBS资源分解结构 • 招标业务类型 • 采购计划员 • 付款方式 • 计划变更管理体系 • 生产考核体系 • 质量考核体系 • 问题风险类型 • BOM结构 • 替代物料 • 资源分类 • 标准工序 • 生产准备 • 工艺路线 • 工艺定额 • 替代工艺 • 生产部门 • 成本中心 • 组织结构 • 部门定义 • 人员基础属性 • 人员类型 • 职位划分 • 职务划分 • 职务等级 • 技能及属性定义 • 能力等级划分 • 薪资类型定义 • 培训活动类型 • 课程类型 • 绩效考核项 • 客户分类 • 客户关系等级 • 客户基本信息 • 商业机会类型 • 行业定义 • 区域定义 • 商机阶段定义 • 商机状态定义 • 商机信息标准定义 • 联系人类型 • 联系人等级 • 服务请求类型 • 报价项分类 • 销售预测类型 21 协助某客户梳理并确定了96项业务基础规范标准 22 利用数字化手段自动应用规则，减少对人工的依赖人工经验业务规则信息化管理平台审批路径规则数据转变逻辑操作控制规则业务流转规则自动处理/约束业务将尽可能多的人工经验判断转换成模式化的固定逻辑，减少业务对“经验”的依赖性，同时提高业务处理的速度将可逻辑化的规则进行结构化、公式化处理，交由系统替代人进行处理和判断审批路径规则  计划外采购申请审批规则  物资采购订单审批规则  分包采购订单审批规则  采购结算审批规则  付款申请审批规则  资金计划审批规则  项目预算审批规则  物资计划审批规则  劳务计划审批规则  物品调拨审批规则  ……  进度计划结构生成规则  生产计划生成规则  劳务计划生成规则  变更自动调整规则  资金计划生成规则  项目产值收入生成规则  项目进度卷积规则  间接成本分摊规则  会计分录生成规则  发票自动核销规则  ……  物资计划校验规则  采购申请校验规则  下料数量校验规则  领料数量控制规则  采购结算控制规则  分包结算校验规则  付款申请控制规则  项目关闭校验规则  委外材料出库校验规则  采购入库控制规则  ……  集团集中采购、分公司采购、计划外采购流程自动流转规则  项目变更单流转规则  项目竣工结项流转规则  采购接收入库流转规则  物资调拨流转规则  甲供材结算流转规则  项目成本归集流转规则  项目立项流转规则  …… 数据转变逻辑操作控制规则业务流转规则 23 建立多组织协同的供应链计划模式，充分利用资源预测订单多地点主计划运行分厂主计划采购计划能力平衡及计划调整单地点MRP运行生产计划下达采购材料送货计划计划管理应该分成2个层次： 第一个层次是集团层面通过公司按月或及修订销售预测，根据前述的来源需求分配清单制定的规则，运行多地点主计划，产生各生产基地的主生产计划；总部的计划部门根据计划结果，进行能力平衡，决定计划调整后结果。总部层面除了决定各生产基地的主生产计划外，还需要通过多地点MRP计划，将各生产基地生产所需的采购材料进行汇总，制定月度采购计划 第二个层次是生产基地层面生产基地按照集团计划部门下达的主计划，进行生产排程，下达明细生产计划或工单；并通过单地点的MRP运行，根据来源需求分配清单的规则，进行材料采购计划的下达。第一个层次中，总部将制定月度采购计划，时间跨度为一个月。但在第二个层次，各生产基地的材料要货的细度将具体至天，而且送货地点不一，所以此处通过单地点的MRP及后续的 JIT产生具体的送货计划，并冲减总部的采购计划多地点MRP运行总厂主计划能力平衡及计划调整 “贯通”——横纵一体，提高协作效率管理统一企业标准规范，集中控制及共享一致基础数据业务规则各系统各系统各单位各单位 • 统一的业务流程规范 • 统一的基础数据标准 • 统一的数据统计口径 • 统一的考核规则 • 统一的异常判定规则 • 关键资源集中控制、集中统筹共享 • 实现跨职能的信息、流程横向贯通，提高整体协作效率 • 实现集团上下的纵向贯通，建立满足多级组织共性与个性并存的管理需求 • 实现标准、规范规则与业务执行的贯通，实现精益管理思路的落地实现建立流程和组织的一体化，实现横纵贯通 • 打造智能化管理门户，集中提取各系统数据，满足各层级领导实时监控项目建设情况。 • 建立丰富、完整的报表体系，实现电子化报表，满足各层级的信息统计要求。简化便捷的操作平台，直观的信息展现 • 优化操作界面，降低操作难度 • 信息系统某著名企业化，将领导审批事务、客户营销业务、现场管理业务实现某著名企业应用管理。贯通透明便捷统一实时的信息展现，快速的问题定位 25 面向未来：重点建设6大主线实现（集团）横纵一体化的协同及管控决策支持层商业智能分析BI 全面预算管理报表合并中心企业绩效管理集团管控层主数据管理集团财务核算集中采购集中资金管理市场管理人力资源管理物料/产品客户/供应商财务/项目核算体系财务核算平台财务报表供应商管理价格管理采购合同管理资金计划资金拨付资金使用跟踪客户/会员管理营销管理市场分析/预测人事组织薪酬福利招聘/培训/绩效业务运营层供应链与交付管理合同订单管理项目管理计划管理仓储物流管理采购管理发运管理生产管理质量管理精益制造高级排程APS 物料配送设备管理在制品管理财务管理成本核算总帐资产应收应付管理资金管理专业系统产品研发PLM MES 智能设备协同现场管理供应商协同客户协同核算口径财务分录采购需求集采协议执行反馈资金预测收支反馈订单协同结算协同材料需求送货指令收货反馈送货通知结算协同销售商机客户信息在线支付订单进度收款申请会计核算资金结算客户信息客户行为主数据综合支持层 OA办公管理行政管理后勤管理知识管理文档管理 …… 主线1：财务业务一体化主线2：供应链全生命理主线3：集中资金管理主线4：客户关系管理主线4：客户关系管理主线2：供应链全生命理主线5：人力资源全生命理主线2：供应链全生命理主线1：财务业务一体化主线6：精益制造管理总体方案蓝图2（制造信息化）满足制造型企业的总体流程商务智能财务合并生产分析采购分析销售分析物流分析主数据物料管理客户管理工艺路线管理科目管理设计系统/PLM 清单管理PLM 工艺管理CAPP MES BOM DMS/PMS 订单管理计划管理生产管理 JIT 供应商门户采购管理库存管理质量管理人力资源管理人事管理培训管理财务管理设备管理物流管理系统产品设计管理清单管理工艺管理物料管理清单管理资源管理工艺路线管理客户/渠道管理商机/服务管理配件管理客户管理预测管理订单管理信用管理需求管理计划模拟供应链计划管理工单管理领退料管理资源计费管理完工/返工管理采购计划价格管理接收/退货管理订单发布送货需求发货通知开票/对账出入库管理库存转移管理现有量管理订单管理盘点管理配送需求计算绩效管理薪酬管理工艺路线管理高级排程管理物料接收管理完工管理应收管理应付管理资产管理资金管理成本管理应付管理总账管理财务分析全面预算平衡记分卡发运管理 MBOM数据工序规范生产工单计划生产进度物料接收需求计划配送指令配送指令开票信息/付款信息接收信息订单历史/ 产品档案客户订单销售预测预测 CRM 订单生产计划材料/成品事务处理库存现有量发运确认信息发运确认信息接收信息薪酬信息质量控制生产质量工序/工艺路线服务管理产品档案设备维修和保养质量控制总体流程主线一：设计供应链一体化管理商务智能财务合并生产分析采购分析销售分析物流分析主数据物料管理客户管理工艺路线管理科目管理设计系统/PLM 清单管理PLM 工艺管理CAPP MES BOM DMS/PMS 订单管理计划管理生产管理 JIT 供应商门户采购管理库存管理间接采购人力资源管理人事管理培训管理财务管理设备管理质量系统产品设计管理清单管理工艺管理物料管理清单管理资源管理工艺路线管理客户/渠道管理商机/服务管理配件管理客户管理预测管理订单管理信用管理需求管理计划模拟供应链计划管理工单管理领退料管理资源计费管理完工/返工管理采购计划价格管理接收/退货管理订单发布送货需求发货通知开票/对账出入库管理库存转移管理现有量管理订单管理盘点管理配送需求计算绩效管理薪酬管理工艺路线管理高级排程管理物料接收管理完工管理应收管理应付管理资产管理资金管理成本管理应付管理总账管理财务分析全面预算平衡记分卡发运管理 MBOM数据工序规范生产工单计划生产进度物料接收需求计划配送指令配送指令开票信息/付款信息接收信息订单历史/ 产品档案客户订单销售预测预测 CRM 订单生产计划材料/成品事务处理库存现有量发运确认信息发运确认信息接收信息薪酬信息质量控制生产质量工序/工艺路线服务管理产品档案设备维修和保养总体流程主线二：产销协同一体化管理商务智能财务合并生产分析采购分析销售分析物流分析主数据物料管理客户管理工艺路线管理科目管理设计系统/PLM 清单管理PLM 工艺管理CAPP MES BOM DMS/PMS 订单管理计划管理生产管理 JIT 供应商门户采购管理库存管理间接采购人力资源管理人事管理培训管理财务管理设备管理质量系统产品设计管理清单管理工艺管理物料管理清单管理资源管理工艺路线管理客户/渠道管理商机/服务管理配件管理客户管理预测管理订单管理信用管理需求管理计划模拟供应链计划管理工单管理领退料管理资源计费管理完工/返工管理采购计划价格管理接收/退货管理订单发布送货需求发货通知开票/对账出入库管理库存转移管理现有量管理订单管理盘点管理配送需求计算绩效管理薪酬管理工艺路线管理高级排程管理物料接收管理完工管理应收管理应付管理资产管理资金管理成本管理应付管理总账管理财务分析全面预算平衡记分卡发运管理 MBOM数据工序规范生产工单计划生产进度物料接收需求计划配送指令配送指令开票信息/付款信息接收信息订单历史/ 产品档案客户订单销售预测预测 CRM 订单生产计划材料/成品事务处理库存现有量发运确认信息发运确认信息接收信息薪酬信息质量控制生产质量工序/工艺路线服务管理产品档案设备维修和保养总体流程主线三：供应协同一体化管理商务智能财务合并生产分析采购分析销售分析物流分析主数据物料管理客户管理工艺路线管理科目管理设计系统/PLM 清单管理PLM 工艺管理CAPP MES BOM DMS/PMS 订单管理计划管理生产管理 JIT 供应商门户采购管理库存管理间接采购人力资源管理人事管理培训管理财务管理设备管理质量系统产品设计管理清单管理工艺管理物料管理清单管理资源管理工艺路线管理客户/渠道管理商机/服务管理配件管理客户管理预测管理订单管理信用管理需求管理计划模拟供应链计划管理工单管理领退料管理资源计费管理完工/返工管理采购计划价格管理接收/退货管理订单发布送货需求发货通知开票/对账出入库管理库存转移管理现有量管理订单管理盘点管理配送需求计算绩效管理薪酬管理工艺路线管理高级排程管理物料接收管理完工管理应收管理应付管理资产管理资金管理成本管理应付管理总账管理财务分析全面预算平衡记分卡发运管理 MBOM数据工序规范生产工单计划生产进度物料接收需求计划配送指令配送指令开票信息/付款信息接收信息订单历史/ 产品档案客户订单销售预测预测 CRM 订单生产计划材料/成品事务处理库存现有量发运确认信息发运确认信息接收信息薪酬信息质量控制生产质量工序/工艺路线服务管理产品档案设备维修和保养总体流程主线四：全面精益生产管理商务智能财务合并生产分析采购分析销售分析物流分析主数据物料管理客户管理工艺路线管理科目管理设计系统/PLM 清单管理PLM 工艺管理CAPP MES BOM DMS/PMS 订单管理计划管理生产管理 JIT 供应商门户采购管理库存管理间接采购人力资源管理人事管理培训管理财务管理设备管理质量系统产品设计管理清单管理工艺管理物料管理清单管理资源管理工艺路线管理客户/渠道管理商机/服务管理配件管理客户管理预测管理订单管理信用管理需求管理计划模拟供应链计划管理工单管理领退料管理资源计费管理完工/返工管理采购计划价格管理接收/退货管理订单发布送货需求发货通知开票/对账出入库管理库存转移管理现有量管理订单管理盘点管理配送需求计算绩效管理薪酬管理工艺路线管理高级排程管理物料接收管理完工管理应收管理应付管理资产管理资金管理成本管理应付管理总账管理财务分析全面预算平衡记分卡发运管理 MBOM数据工序规范生产工单计划生产进度物料接收需求计划配送指令配送指令开票信息/付款信息接收信息订单历史/ 产品档案客户订单销售预测预测 CRM 订单生产计划材料/成品事务处理库存现有量发运确认信息发运确认信息接收信息薪酬信息质量控制生产质量工序/工艺路线服务管理产品档案设备维修和保养总体流程主线五：财务业务一体化管理商务智能财务合并生产分析采购分析销售分析物流分析主数据物料管理客户管理工艺路线管理科目管理设计系统/PLM 清单管理PLM 工艺管理CAPP MES BOM DMS/PMS 订单管理计划管理生产管理 JIT 供应商门户采购管理库存管理间接采购人力资源管理人事管理培训管理财务管理设备管理质量系统产品设计管理清单管理工艺管理物料管理清单管理资源管理工艺路线管理客户/渠道管理商机/服务管理配件管理客户管理预测管理订单管理信用管理需求管理计划模拟供应链计划管理工单管理领退料管理资源计费管理完工/返工管理采购计划价格管理接收/退货管理订单发布送货需求发货通知开票/对账出入库管理库存转移管理现有量管理订单管理盘点管理配送需求计算绩效管理薪酬管理工艺路线管理高级排程管理物料接收管理完工管理应收管理应付管理资产管理资金管理成本管理应付管理总账管理财务分析全面预算平衡记分卡发运管理 MBOM数据工序规范生产工单计划生产进度物料接收需求计划配送指令配送指令开票信息/付款信息接收信息订单历史/ 产品档案客户订单销售预测预测 CRM 订单生产计划材料/成品事务处理库存现有量发运确认信息发运确认信息接收信息薪酬信息质量控制生产质量工序/工艺路线服务管理产品档案设备维修和保养 “透明”——全局可视，快速定位，快速判定统一企业标准规范，集中控制及共享一致基础数据业务规则各系统各系统各单位各单位 • 统一的业务流程规范 • 统一的基础数据标准 • 统一的数据统计口径 • 统一的考核规则 • 统一的异常判定规则 • 关键资源集中控制、集中统筹共享 • 实现跨职能的信息、流程横向贯通，提高整体协作效率 • 实现集团上下的纵向贯通，建立满足多级组织共性与个性并存的管理需求 • 实现标准、规范规则与业务执行的贯通，实现精益管理思路的落地实现建立流程和组织的一体化，实现横纵贯通 • 打造智能化管理门户，集中提取各系统数据，满足各层级领导实时监控项目建设情况。 • 建立丰富、完整的报表体系，实现电子化报表，满足各层级的信息统计要求。简化便捷的操作平台，直观的信息展现 • 优化操作界面，降低操作难度 • 信息系统某著名企业化，将领导审批事务、以及部分及时性要求较高的现场业务实现某著名企业应用管理。贯通透明便捷统一实时的信息展现，快速的问题定位 33 建立智能化的安灯系统，实时监控各层级执行状况进度管理  项目WBS计划编制  工程报量及审核确认  项目进度反馈  进度确认管理基础标准化项目监控平台（ Andon安灯系统）规则、标准、基础数据等业务执行数据成本管理  项目预算编制  项目成本归集  预算控制  项目成本核算  项目成本分析供应链管理  物流计划  供应计划  采购管理  仓储管理  劳务管理结算管理  产品/服务交付确认  结算申请  应付开票  付款管理收入管理  项目收入确认  收款进度确认及开票  项目收款异常定义亮灯规则预警通知工程进度盈利控制资源管控资金管控变更控制安全质量统计规则变更管理  变更申请及审批  签证跟踪  计划及预算变更申请处理  变更执行 34 建立智能化的安灯系统，实时监控各层级执行状况产品订单订单明细产品交付及时率计划完成率毛利率成本控制收款控制合格率服务响应其他 K19 50分 15 10 95 95 98 70 …… M11 70分 16 15 60 60 97 60 …… K38 90分 12 6 75 70 92 50 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 订单号交付及时率订单毛利收款控制成本控制合格率维修成本其他 SO-1 50分 15 90 90 70 70 …… SO-2 10分 16 60 50 98 60 …… SO-3 65分 13 40 50 97 50 SO-4 75分 17 50 60 99 90 SO-5 80分 12 70 75 105 55 …… …… …… …… …… …… …… …… …… 订单/项目列表搜索条件 VIP客户订单重点订单最近新签订订单客户区域类型款项序号计划收款日期金额建议收款日期实际收款日期实收金额逾期天数健康度预付款 1 2013-4-30 1500000 2013-4-30 2013-5-3 1500000 3 进度款1 2 2013-6-30 2000000 2013-7-15 2013-7-25 2000000 10 进度款2 3 2013-9-30 4000000 2013-10-10 1500000 33 竣工款 4 2013-4-30 3000000 …… …… …… …… …… …… …… …… 收款交付率成本质量问题服务请求搜索条件 VIP客户订单重点订单最近新签订订单客户区域类型等级合同金额从至起始日期从至 “便捷”——简化操作，提高体验，提升数字化支持力度统一企业标准规范，集中控制及共享一致基础数据业务规则各系统各系统各单位各单位 • 统一的业务流程规范 • 统一的基础数据标准 • 统一的数据统计口径 • 统一的考核规则 • 统一的异常判定规则 • 关键资源集中控制、集中统筹共享 • 实现跨职能的信息、流程横向贯通，提高整体协作效率 • 实现集团上下的纵向贯通，建立满足多级组织共性与个性并存的管理需求 • 实现标准、规范规则与业务执行的贯通，实现精益管理思路的落地实现建立流程和组织的一体化，实现横纵贯通 • 打造智能化管理门户，集中提取各系统数据，满足各层级领导实时监控项目建设情况。 • 建立丰富、完整的报表体系，实现电子化报表，满足各层级的信息统计要求。简化便捷的操作平台，直观的信息展现 • 优化操作界面，降低操作难度 • 信息系统某著名企业化，将领导审批事务、以及部分及时性要求较高的现场业务实现某著名企业应用管理。贯通透明便捷统一实时的信息展现，快速的问题定位 38 实例：将管理门户从PC“搬”到个人终端（示例） 39 案例介绍-日立电梯（安装服务） 40 议程  Oracle公司及产品介绍  公司及案例介绍  对****信息化诉求的理解  信息化蓝图及总体方案介绍  核心解决方案介绍  项目实施建议方案  讨论交流 41 议程  核心解决方案介绍  研发生产一体化  产销协同一体化  供应协同一体化  全面提升精益生产管理水平  集团财务管控  财务业务一体化 42 ****产品结构数据特点标准BOM 订单配置BOM 单元配置产成品部件1 部件2 部件3 …… …… …… …… 特点：物料的BOM结构比较固定，客户订单个性化程度非常小适用业务：标准批量生产离散制造业，如家电、小型器械等特点：订单具有一定个性化，但部件具有比较固定的选择范围适用业务：中型、大型标准装备制造或高科技产品产成品部件1 部件2 部件3 …… …… …… …… 可选件1 可选件2 可选件3 可选件1 可选件4 可选件5 特点：订单个性化非常强，产品结构基本固定，但部件规格、属性均有较大差异适用业务：大型装备及机械制造，如飞机、重型低速柴油机 A B C …… …… …… 01 A B D …… …… …… 02 …… **** 完善工艺路线基础数据，实现优化排程、精益生产及成本工序1 冲压车间清洁工作工序2 装配车间装配工冲压机在什么地方进行加工制造？制造过程中耗费了哪些资源？每一步骤/生产过程的多长一批（20个/批）产品需要1个小时的清洁工作。工价为10元/ 小时每个产品需要耗费切割机小时，费用为10元/小时每个产品需要装配工1个小时，工价为10元/小时制造过程包含了哪些步骤？资源（人工等）部门（车间/产线）工序（站点）提前期（节拍/工时）示例：装配件1 工艺路线不仅是计划基础，也是成本基础通过提前期（固定及可变提前期）优化计划和排产 11 22 33 44 55 66 77 88 99 1010 1111 1212 1313 1414 1515 1616 1717 1818 1919 2020 E1 E1E1 E1 生产提前期计算 Lead Time Calculating 固定提前期固定提前期==第第22台车上线台车上线时间到时间到第第11台车下台车下线线时间时间可变提前期可变提前期==车上线间隔时间车上线间隔时间==首工序时间首工序时间 E2 E2E2 E3E3 E4 13=10+1*3 16=10+2*3 2121 19=10+3*3 22=10+4*3 2222 第1辆第2辆第3辆第4辆时间轴（小时）固定提前期固定提前期可变可变提前提前期期可变可变提前提前期期颜色图例：站点1 3小时站点2 2小时站点3 3小时站点4 1小时站点5 4小时设计与生产一体化-将设计能力迅速转换为制造能力 ERP系统 PLM系统工艺管理集成接口 ERP BOM ERP 其它业务模块物料分类 M-BOM 工程变更数据校验数据补充传输状态管理工艺路线设备资源 ERP模块工艺定额工艺路线工艺卡片 M-BOM MDM系统物料属性管理关键属性编码及描述物料编码管理物料清单 E-BOM P-BOM M-BOM 工程变更管理 ECO工程变更单应用属性物料 ITEM及描述名称、规格、型号资源工艺路线 RESOURCE 物料编码 ERP物料目录组属性应用属性 ECO工程变更单 ERP 工程在PLM系统未能完成实施前，如何进行BOM变更 ASCP+BOM 类型 BOM切换日期需求切换日期解决方案立即变更立即切换立即切换立即实施自然切换立即切换旧料供应用完时立即实施维护旧料为新料的替代组合切换立即切换切换组物料用完时维护旧料组为新料的组替代立即实施 1、设计本身变更，在PLM系统中调整后通过接口传递至ERP系统，再通过传递到其他目标系统。 2、在PLM系统未运行前，在ERP系统中完成BOM的创建和变更。然后传递给其他系统 **** BOM变更的情况未来所有系统间，BOM同步和变更适用“净变更”模式数据集中管控的常规诉求企业数据管理范畴企业数据交主数据分析数据企业关键业务产生的事务型数据：例如采购，销售，制造，收款，付款等业务产生的产品出入库，财务的应收应付等数据信息企业业务处理及数据分析的对象。主要有产品，客户，供应商，地点，科目等。与交不同，主数据一旦被记录到数据库中，需要经常对其进行维护，从而确保其时效性和准确性；主数据还包括关系数据，用以描述主数据之间的关系，如客户与产品的关系、产品与地域的关系、客户与客户的关系、产品与产品的关系等关于数据的数据，用以描述数据类型、数据定义、约束、数据关系、数据所处的系统等信息。其用来进行决策支持的数据。通常以产品，客户，供应商等作为主要维度，体现企业运营情况，支持决策分析。实现企业基础数据资源整合，搭建企业级的数据中心 Item（物料） Customer（客户） Supplier（供应商） Routing（工艺路线） Account（账户）Bom（清单）  通过数据有效集成，维护整个公司全面、准确且权威的主数据，并将这些主信息共享发布到所有运营和分析管理软件  搭建统一的主数据平台  数据唯一，避免重复  实现多系统同一数据源  多层次的数据安全性控制  主数据的统一治理与监管  由MDM进行主数据的统一分发与共享 ****主数据涉及系统分析主数据数据量涉及系统数据归口特点分析建议管理系统客户案例经验物料大 PLM/PDM MES ERP DMS 不唯一（设计、生产、采购、行政）由于物料数据归口单位多，哪一统一；不同分支机构及业务单元的物料的规则和流程往往不同；一般企业无专门的管理软件，统一管理 MDM 中钢集团、中集集团、某著名企业、东方电气、中国石化、中电科29所 BOM\ 工艺路线大 PDM ERP MES 唯一（设计）工程数据归口唯一，由设计部门管理；生产型企业都有统一的PLM/PDM系管理整个集团的工程数据；需要的系统专业型很强，是MDM的弱项。目前，国内外无单独使用MDM管理BOM的经验。管理重点是如何通过数据总线进行系统集成 PDM 航天一院、东方电气、某著名企业、沈阳黎明供应商小 ERP 不唯一（采购、财务、行政、生产）数据归口不唯一；不同分支机构及业务单元供应商编码、规范和流程往往不同 MDM 中集集团客户小 ERP DMS 不唯一（采购、销售、服务）数据归口不唯一；不同分支机构及业务单元供应商编码、规范和流程往往不同； MDM 中集集团组织、人员小 ERP HR OA 唯一（HR）数据归口相对唯一；重点是如何通过数据总线进行集成； MDM系统一般可简单管理人员和组织数据。 MDM/ HR 中集集团物料管理物料编码物品关系物品属性物料类别物料版本 Oracle允料编码进行分段，最长为20段 定义供应商物料编码与企业自身物品编码的关系 定义客户物料编码与企业自身物品编码的关系分类集同时满足不同业务范畴的分类需要项目分类集分类海飞丝库存个人护理海飞丝采购进口产品海飞丝销售总代理品客薯片库存食品品客薯片采购国内采购品客薯片销售总代理  Oracle自带物料版本管理功能，跟踪全供应链业务环节 在MRP运算，采购计划、生产计划阶段自动建议使用新版本物料 在库老版本物料可继续使用，系统自动追溯老版本物料的使用情况料  物料替代关系  物料捆绑关系  物料冲突关系  其他多维度物料信息管理支持****业务全面提升库存属性成本属性采购属性 BOM属性主要属性车间属性接收属性库存计划属性 MRP计划属性物理属性定单属性提前期属性发票属性服务属性物料属性共有14类，200多个参数 分模块的属性管理、提供不同阶段停用功能/阶段可控，采购停止，库存与制造仍然可用主数据业务管理的重点主数据管理 • 数据编码标准 • 属性管理标准 • 数据分类标准 • 统一数据源头 • 数据查询 • 数据新增 • 数据变更 • 数据同步方式 • 系统集成方式 • 数据匹配 • 数据清洗 • 数据合并 1.数据标准及规范管理 2.数据维护流程（C/R/U/D) 3.数据清洗和丰富 4.数据发布主数据管理系统实施重点及顺序主数据管理 • 数据对标 • 数据清洗 • 数据合并 • 数据集中初始化存储 • 数据查询 • 数据新增 • 数据变更 • 数据同步方式 • 系统集成方式 • 数据重复性监控 • 数据完整性及差异监控 • 数据新建流程 • 数据维护流程 • 数据更新、失效流程 1.数据清洗机整合 2.数据集中存储 3.数据规范治理 4.数据发布及监管议程  核心解决方案介绍  研发生产一体化  产销协同一体化  供应协同一体化  全面提升精益生产管理水平  集团财务管控  财务业务一体化 55 产销协同一体化体系：制造型企业供应链管理三个主要目标高效协同的计划管理平台提高订单准时交付率提高库存降低供应链运营成本 ※ 上述三个目标对于企业持久的成功几乎同等重要，很少有那家企业能担当得起只顾全其中一个目标而排斥另外两个目标。计划管理总体概述：高效协同的计划管理平台高效协同的高效协同的计划管理平台计划管理平台计划计划的有效的有效持续跟踪与持续跟踪与执行执行需求计划与需求计划与生产计划的生产计划的高效协同高效协同生产计划与生产计划与物料计划的物料计划的高效协同高效协同需求管理是需求管理是计划管理的计划管理的基础基础 ◆ 快速合理的订单交货期评审 ◆ 紧急插单的可行性分析 ◆ 替代料的计划管理 ◆ 的计划管理 ◆ 多纬度的齐套分析与缺料查询 ◆订单执行情况的分析 ◆ 需求在组织（事业部/工厂）间按产品线自动传递 ◆精准的产销追溯关系 ◆ 智能化的生产计划排程模式产销高效协同：建立符合****的产销一体化体系销售订单（合同）预测（3年滚动）主需求计划（MDS）物料需求计划（ASCP）冲减采购计划下达（ISP) 生产(机加）计划下达 JIT配送物配计划导入生产主计划（ASC NO.) 导入排产平台（ASC NO.) 建立1:1对应自动计划建议订单特殊需求（ASC NO.) 订单特殊需求规则（ASC) 自动拆分自动生产排产生成（装配）工单（ASC NO.) 模拟排产报表根据排产工单自动调整直供件导入ISP 预排产平台（意向需求数量 +实际订单）齐套分析 MES生产执行产能可承诺调用排产程序物料可承诺 ASC NO Sale NO Line NO 排产平台替换VOM 订单特殊需求精益化生产执行供需平衡 JIT 快速可承诺能力简单、快速、高效、可追溯产销高效协同：最大化提高客户满意度，满足订单特殊要求销售/研发计划配料/领料生产发运/维保采购 能够反映客户对零部件指定的特性要求信息 能够按订单特殊要求，在计划过程中进行需求和供应（包括采购在途、在库）的平衡 能够按零部件+供应商进行需求和供应（包括采购在途、在库）的平衡 能够准确按照客户的要求进行领料、配料和生产1 2 4 1、订单的客户特殊要求，一般无法在BOM中明确。对于****的业务特点，订单特殊要求，包括客户LOGO 、颜色等等内容。 2、特殊要求的满足是提供客户服务的重要方面，需要在订单环节提供客户人员和研发人员的信息化通道。订单特殊要求的业务方案设计关键点在于： 1）如何按不同的类型在销售订单环节记录“序和业务人员识别的需求”。 2）能够将需求顺利传递到采购、库存、生产各个环节，进行供需平衡。 3）能够将特殊需求的物料，投入到正确的工单，在完工的产品发送给指定的客户。 能够将特殊要求传递给供应商 3 特殊需求的发动机需要正确的发送给客户 5 产销高效协同：订单特殊需求管理 ※ 客户指定供应商（Appoint supplier case） Start End Create Job and Link to SO line - PO Receive Process - Shortage Check Process Work order Split and release for Inventory Link with Sales order line -Jobplete Process(b) For SO Enter Sales Order Y N Customer Special Requirement Work order Manufacture Material Consume Information from MES to ORACLE ponent consume According MES information -Standard order shipment process Define ASC Rule Link Sales Order with ASC Rule for Inventory Link with Sales order line On-**** Enough? Check special ponent ailable Create PO Based on ASC ASC Kitting Direct to WIPJIT 创建和默认客户指定供应商规则：产销高效协同：订单特殊需求管理——标准订单环节 SO DEFAULT 客户指定供应商：在销售订单上为所销售的产品指定组件供应商，并检查系统中是否存在该供应商的组件，且该类组件做库存保留，以备发料以及生产使用；同时会生成一个编号ASC NO. ASC NO. ：以销售订单号+行号，将作为供应链追溯条件，和信息传递唯一关键字，贯穿在零件的采购，接收，仓库，工单下达（需传递至MES），排产，物料配送，工单投料，工单完工以及销售出库的全生命。产销高效协同：订单特殊需求管理——订单环节生产计划及排产： 1、销售导入为大工单时，程序自动实现与销售订单的关联与ASC NO. 2、工单进行排产时，需要保留该线索。 3、配料程序根据该标识判断此类工单，为该类工单配送物料时，根据ASC NO.查找保留的组件，以实现指定使用组件的目的. 4、**** 配送程序，需要根据ERP传递至MES的ASC NO，建议仓库配送指定批次的物料. 产销高效协同：订单特殊需求管理——配送环节 ASC 采购：特定组件，库存不足时需要在采购时，在采购订单上做特殊标示ASC NO，表明此采购订单为哪采购，在供应商的送货单上会打印出ASC NO。产销高效协同：订单特殊需求管理——采购环节 ASC 库存：仓库接收时，会根据ASC NO，入库至单独的库位，入库后续期按照ASC NO，进行保留。 ASC 配送：配送时，配送通知会根据工单上的ASC NO，找到对应的库存，并告知仓管员挑特定的物料送到车间。并且配送到车间还未投料到工单时，需要自动保留给工单。 (注意：物料最好做到批次控制，若不能批次控制，实物需按ASC NO.单独货位存放,以避免串料）产销高效协同：订单特殊需求管理——库存环节 ASC 扣料：在MES条件下，ERP物料自动扣料，根据倒冲信息，自动扣ASC NO.物料 ASC 完工入库：发动机启用序列号控制，通过序列号单独追溯，并且完工入库时会自动保留给销售订单。 ASC 销售：虽然系统已经保留给销售订单，但实际销售出库挑选实物时，需要告知仓库管理员挑选准确的ESN。在销售订单上应用客户化程序，程序根据ASC NO，更新销售调库通知单，销售人员打印时，在挑库单上，带上ASC NO. 产销高效协同：订单特殊需求管理——完工销售环节产销高效协同：搭建精细化的拆分及排产平台销售订单（合同）预测（3年滚动）主需求计划（MDS）物料需求计划（ASCP）冲减采购计划下达（ISP) 生产(机加）计划下达 JIT配送物配计划导入生产主计划（ASC NO.) 导入排产平台（ASC NO.) 建立1:1对应自动计划建议订单特殊需求（ASC NO.) 订单特殊需求规则（ASC) 自动拆分自动生产排产生成（装配）工单（ASC NO.) 模拟排产报表根据排产工单自动调整直供件导入ISP 预排产平台（意向需求数量 +实际订单）齐套分析 MES生产执行产能可承诺调用排产程序物料可承诺 ASC NO Sale NO Line NO简单、快速、高效、可追溯产销高效协同：搭建精细化的拆分及排成平台拆分工单1 （22001-1）原工单2 （22002）拆分工单2 （22001-2）拆分工单1 （22002-1）拆分工单2 （22002-2）拆分工单3 （22002-3）序号工单计划开始时间计划结束时间 10001 22001－1 2014-07- 20 08:00:00 2014-07- 21 08:00:00 10002 22001－2 2014-07- 20 08:30:00 2014-07- 21 08:30:00 10003 22002－1 2014-07- 20 09:00:00 2014-07- 21 09:00:00 10004 22002－2 2014-07- 20 09:30:00 2014-07- 21 09:30:00 10005 22002－3 2014-07- 20 10:00:00 2014-07- 21 10:00:00 MES 原工单1 （22001） SO：A 数量：2台销售订单：计划开始时间：2014-07- 20 08:00:00 SO：B 数量：3台销售订单：计划开始时间：2014-07- 20 09:00:00 精细化排产结果，用于指导实际生产数据基础：生产工艺路线、节拍、提前期、组织日历、班次日历订单优先级：以需求的优先级为优先级。产销高效协同：多种灵活的排产调整功能，应对多变需求 1 2 3 4 5 1 4 2 3 5 1）单个前移 1 3 4 2 5 2）单个后移 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3）批量前移 1 8 9 2 3 4 5 6 7 10 1 4 5 6 7 2 3 8 9 10 4）批量后移序号调整（插单） 1 2 3 4 5 1 4 3 2 5 1）单个对调 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6 7 2 3 101 9 4 58 2）批量对调序号调整（对调）产销高效协同：模拟排产及模拟报表，实现快速的订单承诺销售订单（合同）预测（3年滚动）主需求计划（MDS）物料需求计划（ASCP）冲减采购计划下达（ISP) 生产(机加）计划下达 JIT配送物配计划导入生产主计划（ASC NO.) 导入排产平台（ASC NO.) 建立1:1对应自动计划建议订单特殊需求（ASC NO.) 订单特殊需求规则（ASC) 自动拆分自动生产排产生成（装配）工单（ASC NO.) 模拟排产报表根据排产工单自动调整直供件导入ISP 预排产平台（意向需求数量 +实际订单）齐套分析 MES生产执行产能可承诺调用排产程序物料可承诺 ASC NO Sale NO Line NO 快速可承诺能力简单、快速、高效、可追溯产销高效协同：模拟排产及模拟报表，实现快速的订单承诺 ※ 模拟排产报表，实现可视化结果展示不同产品系列显示不同颜色颜色显示齐套状态约束模型：  生产产能约束  物料供应约束  生产线优先级  工作日历约束  客户优先级  订单优先级计划因子：  生产节拍  替代工艺路线产销高效协同：多组织计划，满足多工厂协同制造业务要求 ※ 如何实现销售订单需求分别传递到对应的工厂进行采购和生产，并在各个分厂中完成供需平衡。销售中心1 销售中心2 生产中心2 生产中心3 生产中心1 采购中心1 采购中心2 销售中心计划中心采购中心需求按产品线自动分配需求按规则自动传递替代手工分配模式减少人工录入内部交易SO工作量生产计划与物料计划的高效协同：替代料的计划管理序号序号物料替代原因物料替代原因采用替代管理采用替代管理 1 客户指定制造商（品牌）。可以考虑 2 国标（行标）与企标要求不同，部份客户企标要求高于国标（行标）。可以考虑 3 多家制造商采购策略，而各产品对相同标准（国际或行标）物料性能要求不一。可以考虑 4 成本控制策略，不同客户产品不同的成本控制要求。不建议 5 考虑制程工艺与生产效率产生替代料。不建议 6 供应询源渠道限制产生替代料。不建议 7 质量追溯要求。不建议 ※ 总结ERP实施经验对物料替代关系的梳理，给出方向性建议：尽可能合并物料编码，减少物料的替代关系。生产计划与物料计划的高效协同：替代料的计划管理完全型替代不完全替代组合型替代临时性替代可以解决可以解决可以解决工单物料需求修订替代类型 ASCP功能挪用后供需重新平衡4 最大化消化已有供应1 最迟化计划不足供应2 工单替代料自动指定3 产销高效协同：加强销售订单执行跟踪,提搞执行与沟通效率产销协同一体化方案总结降低供应链运营成本高效协同的计划管理平台提高订单准时交付率提高库存 ◆ 多组织需求计划，需求在多工厂（组织）间实现自动传递，提高工作效率。 ◆ ATP检查实现快速订单交货期评审 ◆ 定制化的排产平台及模拟功能提供合理的插单可行性分析。 ◆ 采用简单智能化的生产计划排程模式，提高工作效率。 ◆ 梳理物料替代关系，利用ASCP功能，降低管理成本，合理利用库存。 ◆ 利用ASCP替代功能，完美实现工程变更的计划管理。 ◆ 多纬度的齐套分析与缺料查询，保障生产计划的可执行性。前提条件：数据的准确性与及时性数据准确性与及时性在途数据 ◆实时关注在途PR与PO的准确性，供应商PO相互转换时，必须及时在系统中作调整，避免系统中在途量虚增、虚减或与实际在途量不相符。 ◆定期清理系统中在途PO尾数，对供应商不能交付的在途PO尾数，及时关闭。在制数据 ◆不能完工为良品的工单，及时作物料退仓或报废处理，且及时关闭工单，并结合销售订单交付状况，若需要再生产按计划运算结果开立新的工单。 ◆可以修复完工的工单，必须作修复期限控制，也可以考虑先完工入库到线边仓（或不良品仓），再申请返修物料，开立返修工单处理。基础数据 ◆如资源的用量，物料的采购提前期、制造提前期、最小包装量、最小订购量、损耗率、替代关系等的设定直接影响ASCP计划结果。错误的、不完整的或与业务不相符的属性数据设定，计划运算所给出的计划结果可能不具参考价值。 BOM 数据 ◆BOM是ASCP运行的基础，不正确的BOM数据，得到的将是不正确的ASCP计划结果。不正确的 BOM数据一般体现在： 1、BOM用量不正确； 2、BOM中有的物料实际生产不需用到，BOM中没有的物料实际生产中必须用到； 3、BOM中的物料从来没有购买过，一直使用的是其他替代料。针对以上情况，若存在，需在上线前对BOM数据作相关错误排查与清理。库存数据 ◆库存物料状态明确子库存区分管理。 ◆物料的异动均需有单据支撑及日清日毕的库存帐务管理制度。 ◆建立点与循环盘点管理机制。销售数据 ◆对于销售订单少量尾数确定不需再向客户发运时，应及时清理。 ◆对工单作强行清理时，要考虑其销售订单可交付状况，若需要再生产按计划运算结果开立新的工单。议程  核心解决方案介绍  研发生产一体化  产销协同一体化  供应协同一体化  全面提升精益生产管理水平  集团财务管控  财务业务一体化 78 交货控制监视器 … 合同采购某公司或N 级零部件厂商供应商管理库存某公司或N 级零部件厂商看板流程某公司或N 级零部件厂商订单确认工程变更请求/批准供应商库存预测 (最小/最大) 供应商库存、收货和需求发货指示看板信号某物流或第三方物流零部件厂商主机厂直接生产厂发货指示发货指示客户库存更新重新订购点触发器主机厂汽车及配件行业实现整个价值链的需要实现内外部高效协调 79 内外部高效协同：搭建完善的供应协同体系签订采购协议物料需求计划（ASCP）采购需求国外采购订单供应商计划供应商送货 (ASN）预检验实际订单销售合同排产工单下达配送需求工艺路线预测管理直供需求供应商库存国外采购送货国外采购接收 EDI ISP JIT配送生产节拍 MSCA接收 MES 工单管理配送接收库存转移国外/长购中长期采购（要货单+寄售）直供件采购模式目前JIT配送系统，根据生产订单的计划执行情况，配合 MES的数据执行，打造快速供应链。搭建完善的供应协同体系：建议寄售管理提高供应效率 81 补货建议采购订单寄售库存管理库管发料结算采购/配送计划在运行采购计划时把寄售库存作为供应给供应商提供补货建议，让供应商尽早备货，做好准备与供应商签订采购协议，确定价格系统根据设置自动区分寄售物资库管员从寄售仓库发料，消耗时才发生物权转移，视为购买按照消耗量给供应商付款方案要点： 1. 寄售业务，需要与常规业务执行无差异，避免流程复杂混淆。 2. 与常规模式一样，把生产计划和采购计划与供应商共享，在发生变动时要及时通知供应商，便于供应商提前备货 3. 每个供应商只能查看自己的寄售仓库中的库存量，相互之间屏蔽，但库管员可以查看所有的寄售库存。寄售库存常规库存逻辑虚拟库实体库业务上，寄售物资与非寄售物资管理流程无需进行差异化管理。账务上，根据设置，由系统自动区分寄售物资与非寄售物资搭建完善的供应协同体系：多种来源的采购需求计划管理采购计划来源采购某省市场供应较为稀缺在生产计划未执行之前由采购计划员根据预测获取采购需求采购种类较多，供应商较多、采购频率频繁与生产计划紧密相关，由生产计划分解得到采购需求。辅料、价值较低的通用性材料为主，以库存量为触发点提出采购需求。以最大/最小计划，重订购点计划为理论依据。提前（国外）采购直接材料采购安全库存采购零星采购计划外的零星采购，由各相关部门提交采购需求。  MRP计划：根据生产计划和产品的结构计算需求与供应之间的平衡并给出相应的建议  库存计划：定义库存的最大最小量，当库存现有量低于最小库存设定的最小数时给出相应的建议。搭建完善的供应协同体系：实现采购业务闭环管理 83 1 采购申请需求计划 2 货源与价格确定 3 采购 10 20 30 采购单 10 20 30 4 订单处理批准过程下采购单过程 5 订单执行跟踪供应商评估 7 发票校验货物接收 6  流程化的采购过程管理以工作流的方式管理采购业务，实现合同签订、订单下达、货物接收、付款全流程的管理  多维度的供应商评估实现供应商全面量化的考评分析，例如：  采购总量分析  合格率分析  到货及时率分析  提前期比较分析  价格分析询价单报价单建立以物料等级为基础的多层次供应商管理策略物料等级供应商等级供应商管理策略划分原则划分原则：：采购比重及对采购比重及对项目进度影响项目进度影响划分原则某省市场复杂度划分原则某省市场复杂度，，对供应商的依赖程度对供应商的依赖程度策略策略：：建立对应的合作关建立对应的合作关系系 A类占有采购成本中的大部分价格敏感度很高 B类采购量大具有一定的价格敏感度 C类 20% 采购额 80% 采购量 D类采购量不大，但处于弱势谈判地位 AA类类战略供应商战略供应商 BB类类重要供应商重要供应商 CC类类一般供应商一般供应商 DD类类瓶颈供应商瓶颈供应商紧密合作紧密合作；；签订长期协议签订长期协议；；建立双赢的合作关系建立双赢的合作关系建立合作竞争关系建立合作竞争关系；；寻找恰当数量供应商寻找恰当数量供应商，，以建立充分的竞争以建立充分的竞争；；逐步建立供应商伙伴关系逐步建立供应商伙伴关系建立标准化采购建立标准化采购简化采购程序简化采购程序，，减少减少供应商数量供应商数量致力于管理成本最小化致力于管理成本最小化寻找可替代的产品或寻找可替代的产品或供应商供应商；；签订长期协议签订长期协议；；强化对于提前期的控制强化对于提前期的控制；；建立全供应商监控平台，选择优质的供应商长期合作信息管理资质管理执行跟踪绩效管理供应商A 供应商B 供应商C √ 40% √ 60% X 供应商供应商地点支付方式付款条款在线查询联系人入库合格拒绝检验接收  集中统一管理供应商信息，提升信息流转准确  对供应商资质等级进行管理，提升供应商质量  对供应过程进行执行跟踪，建立供应的可追溯性交货及时率统计表价格成本分析统计表质量问题统计分析表统计分析  增强供应商的考核分析，选择优质供应商长期合作通过供应商门户及供应商主数据加强供应商过程管理集中采购业务提升支撑功能集中采购管理体系采购申请需求池管理寻源比价采购订单收货对账应付管理自助申购管理采购目录管理采购合同管理采购执行管理采购寻源业务提升支撑功能采购寻源管理体系招标标书提交在线评标投标谈判招标公告流程跟踪采购品类管理采购策略管理采购方案管理采购合规管理供应协同业务提升支撑功能发布采购计划反馈协同计划发布采购订单确认采购订单创建送货通知打印送货单快速对账提供网上发票供应商自助注册供应商信息更新供应商综合评估综合报表查询供应协同管理体系采购计划协同采购订单协同财务协同物流协同供应商生命理供应商绩效评估供应商分类供应商试用/转正利用ORACLE供应商门户平台，实现供应链外部高效协同询价单查询一揽子采购查询采购订单查询与确认通知取消或修改采购订单供应商预测信息查看查询发货延迟生成发货单查看已接收信息查看退货信息查询质检信息查询交货及时率查询VMI库存数量查看寄售业务付款结算生成并查看发票查看付款信息通过供应商门户平台，实现供应商采购计划协同物料需求创建为供应商计划，通过提交供应商计划生成请求，可成批创建和确认供应商计划，计划确认后可通过该请求将供应商计划发布到供应商门户中，发布的物料需求将指导供应商生产和备货。通过供应商门户平台，实现供应商采购订单协同供应商可在供应商门户下实时查询的到该订单信息，根据实际的交货能力对采购订单进行确认和复核。每个供应商只能查询自己的采购订单，保证各供应商之间信息屏蔽。对于要货单，也是可以由采购员在采购模块创建，系统便会自动共享在ISP上让供应商查看到。对于JIT信号，将来可以通过接口传到采购模块，并自动导入为EBS的采购订单，这样供应商自然就可以在ISP里查看这些订单供应商备货库存信息共享，提高到货计划安排效率 90 通过ISP平台，可以由供应商按照一定的频率，对其当前可用库存水平进行维护，该信息有助于采购员安排总体采购比例，以及安排具体每批到货时，能够实时参考供应商的库存情况，一方面减少大量的线下沟通，另一方面提高数据共享度，以便加快供应链上下游的沟通效率：供应商备货库存信息共享，提高到货计划安排效率 91 通过到货计划调整平台，采购员可在安排到货时，实时参考供应商库存信息，以便快速判断并安排合适的供应商进行发货：系统自动提示可选供应商供应商填写的库存信息供采购员参考并安排发货通过供应商门户平台，实现供应商订单发货协同供应商根据实际发货的情况，在ISP上创建ASN （提前发运通知），也就是送货单。提交ASN后，采购员会收到系统的送货通知，这时，采购员可以及时通知仓管员在预期接收日期准备收货。货到后，仓管员再依据ASN进行检验和接收入库。通过供应商门户平台，实现供应商订单发货协同 SAM PLE 通过供应商门户平台，实现供应商付款结算协同供应商可在此平台内，创建发票并匹配到实际送货的采购订单下，财务人员可对此匹配信息进行审核和确认某省市财务的工作量建立规范的采购业务流程，加强过程管控供应商采购计划/ 采购协议采购订单接收/检验发票/付款 • 供应商准入制度 • 合格供应商管理 • 多货源比例分配 • 供应商评级 • 供应商考核 • 采购计划批准 • 要求到货时间 • 默认供应商 • 是否允默认价格 • 采购订单批准 • 修改后要求重新审批 • 物料采购属性控制 • 是否允默认价格 • 采购员控制不合格 • 不能超量接收 • 不能超时接收 • 要求检验 • 匹配供应商 • 匹配采购订单 • 不能超量开票/付款 • 不能超金额付款 • 超量预警 • 超量比例控制 • 预付款警告采购策略供应商管理 **** 价格策略采购计划货物接收检验入库原料自行采购库存管理退货换货 VMI库存零星物料采购供应商付款物料编码订单审批大宗物料采购备品备件/设备采购控制点采购流程业务模式从全局进行采购合同执行状况跟踪大合同执行情况统计订单执行情况统计示例议程  核心解决方案介绍  研发生产一体化  产销协同一体化  供应协同一体化  全面提升精益生产管理水平  集团财务管控  财务业务一体化 97 提升精益化生产水平：建立单台分的精细化生产管理体系销售订单（合同）预测（3年滚动）主需求计划（MDS）物料需求计划（月度）（ASCP）冲减采购计划下达（ISP) 生产(机加）计划下达 JIT配送物配计划订单特殊需求（ASC NO.) 订单特殊需求规则（ASC) 生成（装配）工单（ASC NO.) 模拟排产报表根据排产工单自动调整直供件导入ISP 预排产平台（意向需求数量 +实际订单）齐套分析 MES生产执行产能可承诺调用排产程序物料可承诺 ASC NO Sale NO Line NO简单、快速、高效、可追溯导入生产主计划（ASC NO.) 导入排产平台（ASC NO.) 建立1:1对应自动计划建议自动拆分自动生产排产  实现单台份生产订单精细化管理  与销售订单的关联实现销售到生产可追溯，可通过销售订单直接查看生产进度数据。  通过单台车的管理维度，可以实现单台投入产出、质量追溯管理  可针对单台车实际成本进行分析  符合未来精细化的管理规范  系统自动将销售订单生成WIP大工单并关联销售订单号。  系统将大的生产任务分解成为小的生产任务，每个生产任务仅记录单台发动机。  小工单自动排序， MES系统上线以后反馈ESN  小工单仍然关联销售订单号提升精益化生产水平：实现单台份精细化生产执行管控工单下达工单调整工单完工入库通过齐套分析保证生产任务能够开工核算生产实际成本计划单排产生产任务单（单台发动机）通过某著名企业设备反馈配送信息到系统根据BOM用量与排产结果按节拍自动配送材料配送生产执行建立员工和加工中心的关系，结合人力资源系统，记录薪酬相关信息通过序列号实现发动机身份证管理严格执行生产任务 •生产任务按照单台的生产任务进行管理 •严格执行生产任务，保证任务的完成。 •任务调整，需要有申请流程保证严格控制物料领用和配送，按单执行 •生产领料按照生产任务量进行领用。避免浪费。 •严格执行领料和配送流程，按单执行。准确及时的执行报完工操作，及时反映准确库存现有量，记录员工工时 •尽量缩短报工时间间隔。 •人力资源系统集成，报工时记录人工工时，方便后续核算成本和工资。未来使用NGMES时，由于其无法回传投料数据，系统可以根据工序某著名企业自动扣料实现单工单投料提升精益化生产水平：与MES系统集成，实现实时进度管控某著名企业至回冲点发动机上线装机发料（含偏离） EBS系统与MES系统集成包括基础数据（物料、BOM、工艺路线）和业务数据(工单、工序某著名企业、投料、完工)两个部分的集成内容。未来建议：MES按照ERP排产后的单台工单执行。数据集成频率为实时集成。工单接收发动机下线下达工单工单排产状态更新工序某著名企业工序某著名企业 **** MES Status\ESN\Line\Time 工单投料完工入线边 WO\OP\Item\Qty. WO\OP\TRANSACTI ON WO\ESN\TRANSACTION 特殊需求变更更新工单物料需求 Sequence、WO、 Item、Time、Line 自动扣料更新工单需求 Oracle ERP 提升精益化管理水平：全面的生产偏离解决方案 MES 生成装配工单发动机上线生产完工 • 时点：车辆上线前 • 关注点：准确识别工单范围，自动修正工单物料需求，对生产环节不产生影响。事前偏离事中偏离事后偏离根据偏离的时点确定偏离类型，并制定相应的解决方案 ERP • 时点：车辆上线后，生产完工前 • 关注点：及时反馈变更信息，保证生产线使用正确的零部件，工单回冲正确的零部件和数量。 • 时点：生产完工后 • 关注点：规范返修业务流程，记录成本变更。提升精益化生产水平：全面的生产偏离解决方案-事前偏离  事前偏离通过客户化开发的结构偏离界面，录入偏离规则，自动对满足偏离条件的工单执行物料需求变更，以准确指导物流发料以及线边物料倒冲扣减。提升精益化生产水平：全面的生产偏离解决方案-事中偏离  事中偏离对于实际装机时才出现的偏离情况，我们通过获取MES的事后偏离指令，对生产工单的实际物料消耗进行调整，保证库存扣料准确。提升精益化生产水平：全面的生产偏离解决方案-事后偏离产品返工申请创建返工工单维护返工工单物料需求工单排产物料配送执行返工工序某著名企业工单发料完工入库返工的工艺与正常工艺可能不同。维护返工工艺维护  事后偏离由于事后偏离发生时，发动机已经生产完工或入库，此时需要更改则需要走工单返修流程，在返修过程中进行进行相关的偏离修改。返工工单可能对正常生产计划造成影响，需要计划员与销售等部门进行统一协调。返工订单返工入库财务处理工单关闭后系统会自动进行工单差异归集，由财务在总账中进行差异处理。提升精益化生产水平：偏离规则及执行情况跟踪查询我们还提供了偏离规则查询报表以及偏离规则应用详细报表等报表，以助于计划员掌握偏离执行情况以及财务人员分析工单的差异提升精益化管理水平：全面库存精细化管理模型库存业务多组织架构报表管理库存事务处理物料管理 ABC分析和点库存计划和补充请购供应商接收采购计划检验最小最大重补货点入库定义库存物料编码实物盘点点出库定义货位属性分类生成货签 ABC分析移库退库库存控制组织架构物料库存调整库存计划事务处理库存业务管理基本功能库存组织架构提高库存可视性 • 借助端到端的库存生命持提高库存可视性 • 通过多模式库存支持整合库存系统降低库存水平 • 利用灵活的补给管理降低库存水平 • 利用供应商寄售降低自有库存 • 利用点和实地盘点提高库存准确性控制库存运营 • 使用物料状态、批次、子批次和序列号控制跟踪物料属性 • 利用公司间发票在全球履行订单提高库存可视性，规范出入库业务，提高库存准确性提升精益化管理水平：基于先进先出原则的批次/序列管理业务关注点 1. 对于物料进行批次/序列号管理可以进行质量追溯，并且在库存管理进行领用消耗时可以通过批次序列进行FIFO管理。方案关注点 1. 前端采购业务执行的时候就在系统内记录序列号/批号，在后续业务中记录该号 2. 在生产过程某著名企业立零部件和产品的关系，库存管理时通过批次序列记录FIFO关系 3. 产品在检验合格后完工入库时给予序列号，在后续的发货及售后服务中记录该号，在系统中记录订单及最终客户的产品序列号信息，便于统计分析维修服务情况铂骏·天际牵引车序列号：1407140001 潍柴430 序列号：140601001 法士特手动16档变速箱序列号：140604001 汉德车桥序列号：100123348973 批次号：20160125 售后服务销售生产库存采购质保期：如1年或1500小时，先到为准根据序列号查询服务内容签订合同条款来安排服务，签收建立成品与零部件的对应关系进行先进先出管理退换货/ 索赔提升精益化管理水平：结合条形码技术，实现信息快速处理入库仓库事务出库 • 采购入库 • 生产入库 • 仓库间转移入库 • 外协入库 • 配送发料 • 向供应商退货 • 仓库间转移出库 • 外协出库 • 挑库 • 包装 • 检验 • 盘点 • 组装 • 储备 • 某著名企业 • 补货库存数量管理配送结算管理仓储作业管理提升精益化管理水平：结合条形码技术，实现信息快速处理  关键部件条码化  对于关键部件（采购件或自制件）定义唯一的条码跟踪号（批次/序列号）  实施跟踪部件的位置和去向  完全复扫描可能带来的误差  单据条码化  入库单条码化：通过现场入库过程中，对于入库单条码和现场库位的扫描，实时完成库存增加的操作，同时跟踪入库源头（采购订单、生产工单等）的执行进度情况  出库单条码化：通过现场出库过程中，对于出库单条码和现场库位的扫描，实施完成库存扣减的操作，同时跟踪出库目的（生产工单、销售订单）的执行进度情况  工单条码化：利用条码进行工单条码的扫描，快速批量采集生产工单的进度信息，实时了解生产进展状态；  装箱条码化  对于齐套性控制要求非常严格的装箱环节（或其他类似要求的环节），利用条形码进行装箱准确性的控制，同时也快速采集装箱进度状况  其他条码化  货位  人员/班组提升精益化管理水平：结合条形码技术，实现信息快速处理借助条码扫描，推进仓库的货位管理、实物管理、先进先出等提升精益化管理水平：结合条形码技术，实现信息快速处理借助条码扫描，推进仓库的货位管理、实物管理、先进先出等提升精益化管理水平：利用MSCA与某著名企业设备，降低管理成本 WMS MSCA 轻量级的仓储/生产制造某著名企业设备支持工具全面的仓库执行控制解决方案某著名企业设备应用技术框架  物料管理  批次/序列控制  货位控制  任务管理  RF/条码集成应用  仓储优化  容器管理  基于EBS 库存模块和制造模块提供的标准化某著名企业设备应用工具 MSCA的优势  快捷实施：套装式的解决方案，无需重新复杂设置  实施成本低：接口与界面标准化，无需重新开发  界面简单：便捷的操作界面，无复杂的字段定义提升精益化管理水平：建立多种配送模式，满足JIT要求未来针对****提供三种模式的车间物料配送方案以满足不同类型物料的配送需求： 车间直配模式，根据生产计划从原材料仓挑库后直接配送到线边的方式； 配送区模式，根据生产计划即从原材料仓按一定频率汇总需求后配送至车间配送区，然后再从配送区配送到生产线边； 看板配送模式，在线边对应的工站设置定额容量的看板卡，线边巡视员发现料盒为空时，通知仓库获取相应的物料需求，由仓库根据现场情况对生产进行物料配送，补充料盒。提升精益化管理水平：建立多种配送模式——直接配送  直接配送：将线边所有的工站作为货位设置在系统中，根据已排产工单的物料需求以及所在的工站，汇总物料配送的工单的物料需求，并扣减现有的供应，例如，线边工站的现有量以及在途的配送，得到当前需要配送量；A、 B类大中件物料采用此种方式。提升精益化管理水平：建立多种配送模式——配送区模式  配送区模式：系统根据生产计划自动产生由仓库配送至配送区缓存。提升精益化管理水平：建立多种配送模式——看板配送  看板配送：在线边对应的工站设置定额容量的看板卡，线边巡视员根使用PDA完成对空料盒的看板置空，同时系统中会产生相应的配送需求;仓库定期打印看板补料单，并根据系统建议的执行挑库配送，同时使用PDA完成系统物料转仓。  看板业务的重点:是根据物料消耗的平滑进度，设置合理的看板数量与看板大小，保证不缺料的情况下，使得线边存放数量最小。提升精益化管理水平：强调重点能力，提高3PL水平 Assembly Workshop 装配车间中长期零件供应商 Long-cycle Suppliers Receipt Area 接收区工厂库房 Warehouse 配料上线 Material go line Kitting/看板 Kitting/Kanban MRP、缺料检查，客户订单确认 MRP、Shortage Check confirm customer order 第三方物流or直供供应商 Third Party Logistics or Direct Suppliers 短件供应商 Short-cycle Suppliers 实物流 Material Flow 信息流 Information Flow 供应商库存 Vendor Inventory 设备全生命理 118 车辆设施设备、模具项目管理协同作业平台设备维修维护财务信息服务提供商供应商外部 • 需求 • 规划、参数 • 图纸 • 计划 • 缺陷 • 指令设备智能分析综合资产管理生产运行人员工程人员    设备设备全生命全生命数据库数据库设备信息维护设备信息维护建设建设//购置购置设备维护执行设备维护执行报废报废//处置处置设备维护计划设备维护计划议程  核心解决方案介绍  研发生产一体化  产销协同一体化  供应协同一体化  全面提升精益生产管理水平  集团财务管控  财务业务一体化 119 多元化企业多种管控模式并存 120 典型类别下属企业之间的业务相似度及整合程度财务结果战略指导规划计划运作管理相同的业务或业务体系相似的或可借鉴/共享的业务体系业务体系不同，但所需管理和业务技巧相似、可共享业务体系完全不同，管理和业务不可借鉴 I. 财务管控型 II. 战略指导型 III. 战略实施型 IV. 操作管控型特征的具体描述 将价值低估的业务纳入集团的投资组合中（兼并/重组）；对于价值高估或者财务表现不佳的企业，则从集团投资组合中剔除（出售/剥离） 典型的目标管理（财务指标）而非过程管理 寻求合适时机，以最优价格出售所投资的企业，或购入新的企业 集团总部制定统一的战略框架，各下属企业在此框架内自行制订相关行动计划 总部干预的重点在于确认下属公司运行管理程序的合理性，而不对行动计划本身进行干预，总部可对未来的行动计划提出建议 总部不仅制定统一的战略框架，也参与下属企业的具体业务规划/计划和一部分行动计划的制订 总部的业务归口管理职能 管控的重点在于协调各下属公司的业务接口，加强互相之间的协同 总部发起并领导大部分投资项目或组织业务上的各类活某省市场推广、渠道管理） 以月为时间单位，对财务和业务数据进行回顾分析，做出决策并采取下一步行动集团总部对于下属企业的干预方式和程度建议****采用操作管控及战略管控结合的集团管控模式 121 典型类别下属企业之间的业务相似度及整合程度财务结果战略指导规划计划运作管理相同的业务或业务体系相似的或可借鉴/共享的业务体系业务体系不同，但所需管理和业务技巧相似、可共享业务体系完全不同，管理和业务不可借鉴 I. 财务管控型 II. 战略指导型 III. 战略实施型 IV. 操作管控型集团总部对于下属企业的干预方式和程度机械制造业务模板酒店地产等板块集团财务管控集团产供销管控集团财务管控集团财务管理信息化发展的四个阶段 122 财务共享统一平台财务统一系统财务电算化非核心业务外包支撑平台实施企业财务电子化记账，自动出具三大报表等建立以共享服务中心为基础的业务流程外包管控体系打破公司界限，建立集团化的共享服务中心；构建业务的推送、拉动模式分工和质检平台建立共享服务中心的工作及质量记录，绩效考核指标规则及绩效报告及分析体系；建立共享服务中心的员工管理平台搭建集团财务管控平台，实现统一核算管理，包括企业ERP、业务运营系统等各种平台业务流程  STEP 1  STEP 2  STEP 3  STEP 4 集团财务管理信息化发展的四个阶段 123 财务共享统一平台财务统一系统财务电算化非核心业务外包支撑平台实施企业财务电子化记账，自动出具三大报表等建立以共享服务中心为基础的业务流程外包管控体系打破公司界限，建立集团化的共享服务中心；构建业务的推送、拉动模式分工和质检平台建立共享服务中心的工作及质量记录，绩效考核指标规则及绩效报告及分析体系；建立共享服务中心的员工管理平台搭建集团财务管控平台，实现统一核算管理，包括企业ERP、业务运营系统等各种平台业务流程  STEP 1  STEP 2  STEP 3  STEP 4 建议****集团财务管理蓝图 124 集中管理架构: 多组织访问、弹性域、账簿及账簿集、分类账及会计规则引擎、公司间交易、税务处理引擎、银行模型、财务信息归集、财务报告会计基础核算财务管理流程规范监控全面预算管理预算体系建立预算流程控制预算编制动态预算调整滚动预测预算分析监控集中资金管理资金头寸管理/银行帐户资金调拨资金结算管理资金计划和预测投资&融资交易资金风险管理风险内控合规体系风险预警指标业务流程库风险库审计测试内控评估应用系统控制绩效管理平衡记分卡管理驾驶仓关键绩效指标运营智能报表异常指标预警财务合并/分析集团合并结构合并数据多来源定义抵消规则自动合并流程财务合并报表管理合并报表决策支持财务业务一体化财务业务一体化财务业务一体化应付帐款费用管理成本管理固定资产总帐管理应收帐款报告管理技术资料管理生产管理物资管理采购管理销售管理人力资源管理资金管控模式资金控制方式资金申请流程全面的控制体系，及时准确的业务核算成本、费用预算控制预算指标加载预算控制方式事前、事中和事后控制业务在线溯源预付款&付款控制客户信用控制现金管理横向财务业务一体化纵向集团财务管控一体化从如下六个方面建立财务管理体系以实现核算整合 125 统一财务账簿体系、会计日历、本位币等核算要素，建立既满足集团统控，又适应灵活组织机构变更的会计核算架构。标准会计科目体系标准核算流程规则标准数据管理体系标准财务报告体系标准会计核算架构标准权限控制体系标准化会计核算办法标准会计核算架构统一会计科目体系结构，采取集团统管与下属公司分管相结合的模式，建立会计科目应用规范与维护流程。标准会计科目体系梳理主营业务，按照板块统一财务核算规则，形成财务业务一体的会计核算流程。标准核算流程规则在集团层面建立统一的权限管理体系，并与各岗位相关联；并通过工作流技术实现电子化审批。标准权限控制体系统一制定对内、对外报表报告体系，统一报表模板，统一各级公司送报时间，统一调整项说明文件格式等。标准财务报告体系制定集团财务主数据标准，包括会计科目、资产类别、银行账户、客户、供应商等，为集团整合管理建立基础，实现统一口径的执行与分析。标准数据管理体系建立****全集团的标准会计核算架构 126 主流的集团财务管理信息系统都具有严格的会计核算架构配置功能，以灵活应对集团化公司的快速扩繁的组织机构调整，同时又能严格的保持集团统控的管理要点，以下以ORACLE系统为例阐述了集团财务核算架构的设计思路和常见方案： ****集团总部账套未实施公司独立核算单位统一的核算体系凤仪汽车厂邓川制造厂毕节制造厂 ... ****合并账套（可按财务报告层次灵活定义多个合并账套）多层财务结构统一的合并账套统一科目体系统一科目体系自定义自定义、、多维度多维度、、分层控制分层控制本位币自定义 RMB 支持多币种会计期自定义 12个自然月 +任意调整期公司段科目段产品段往来段项目段＋＋＋＋部门段＋备用段＋子目段＋核算规则自定义中国会计准则支持多准则 ****集团管理账套(考核) 多层级多币种多准则多语言多组织访问多账套职责权限 ****集团国外账套 ****集团管理账套(核算) … … 适用于多准则的核算及报表体系 127 示例示例示例示例多 GAAP 多准则下的财务架构双GAAP下的应付管理双GAAP下的资产管理双GAAP下的应收管理通过信息化手段建立标准核算流程规则 128 梳理主营业务，按照板块统一财务核算规则，形成财务业务一体的会计核算流程，由“以会计科目为核心制定核算标准”向“以业务为核心制定核算标准”转变，加强财务核算数据与业务关联的紧密度，确保“相同的经营业务以相同的价值语言来描述”，确保财务报告对经营管理分析的价值度。业务循环经营物资采购业务环节岗位职责具体业务执行步骤 ERP系统操作指南标准核算会计分录需归档的原始凭证向下游流转的单据 …… 采购接收采购部采购员 …… …… 借：材料采购贷：应付暂估 N/A 接收单物资检验质管部检验员 …… …… 　 N/A 检验单办理入库仓储部库管员 …… …… 借：原材料贷：材料采购入库单入库单发票登记采购部采购员 …… …… N/A N/A 采购订单入库单增值税发票发票入账财务部应付会计 …… …… 借：应付暂估进项税贷：应付账款采购订单入库单增值税发票 N/A …… 业务流程制定满足业务需求的核算制度制定符合财务规范的核算规则财务核算管理制度对会计组织、核算人员、会计方法等管理的流程制度财务核算操作规则指导经济活动的规范化确认、计量、归集和报告 • 明确业务场景及适用机构 • 明确各业务环节责任主体 • 明确各业务环节对应系统操作 • 明确会计核算方法及会计分录 • 明确分录应附原始凭证及流转单据《信息系统操作及核算规程》示例通过信息化手段建立集团标准主数据-会计科目示例 129 产品机构责任中心会计科目项目备用1 备用2 明细科目往来科目应用规范表新旧科目映射表客户供应商员工合同 … 会计科目辅助核算项原财务系统新财务系统财务信息全部堆积在总账，核算与管理需求难以平衡会计科目满足财务核算和报告的数据要求，管理需求各子模块数据和报表支持各公司科目结构差异，难以实现业务计划、预算控制和财务分析整合统一的科目体系，既满足了对外报告的需要，又可实现的预算及管理需求统一会计科目体系结构，采取集团统管与下属公司分管相结合的模式，建立会计科目应用规范与维护流程，并将上述内容固化在财务管理系统中，以规范各下属公司财务核算和管理要求，并支持集团层面的数据查询与分析。示例示例通过信息化手段建立集团标准主数据-数据流程示例 130 然后从管理职责、编码规则、数据基本信息标准、数据维护流程和信息化支撑平台等角度出发，制定集团标准化主数据管理体系，并且通过信息化平台落地：示例数据标准文档与信息化系统管理职责编码规则信息标准维护流程信息化平台通过信息化手段建立标准财务报告体系 131 围绕管理和外部报告的要求，建立有效的报表体系，满足不同口径、不同层次的分析需求，并为集团的管理决策提供支持。以下是基于ORACLE系统，辅以定制化开发为客户建立的标准财务报告体系示例核算层管理层决策层企业经营价值 ③ 关键绩效指标（KPI）分析报表 • 资产总额、净资产额、资产负债率 • 营业额、利润额、利润率 • 资金流动率、流动资产、库存资金占用率通过Oracle XML Publisher 桌面集成技术，向企业决策层发布图表类KPI报告。 ② 专项分析报表 / 业务进度管理报表 / 风险控制报表：通过Oracle EBS 并发程序，提供了完善、成熟的报表套件。采购执行情况表应付暂估明细表销售执行情况表销售毛利分析表库存收发存报表库存事务明细表业务资产明细账资产变动情况表资产客户余额汇总表客户余额明细应收账款账龄表预收账款账龄表销售回款情况表应收供应商余额汇总供应商余额明细应付账款账龄表预付账款账龄表应付总账余额表总账明细账现金银行日记账总账 ① 内外部基本财务报告 • 资产负债表 • 利润表 • 现金流量表 • 月报/季报/年报等各类财务、设计报告通过Oracle FSG功能统一定义，分发权限给各下级公司使用（现金流量表为方正集团财务标准化成果）。示例系统示例-提供本土化格式的企业内外部财务报告 132 资产负债表利润表现金流量表财务部指标表费用月度分析表系统示例-提供完整的专项管理报表方案 133 示例明确报表用途明确报表岗位明确报表明确报表逻辑明确报表归档专项报表包 “ 为什么看 ” “ 谁来看” “ 多久看” “ 看什么” “ 看后处理” 账户余额表销售毛利表应付账龄表现金银行日记账资产明细账系统示例-向管理层推送KPI导向的管理分析报告 134 示例示例示例系统通知发送邮件定期推送企业运营情况报告集团财务管理信息化发展的四个阶段 135 财务共享统一平台财务电算化非核心业务外包支撑平台实施企业财务电子化记账，自动出具三大报表等建立以共享服务中心为基础的业务流程外包管控体系打破公司界限，建立集团化的共享服务中心；构建业务的推送、拉动模式分工和质检平台建立共享服务中心的工作及质量记录，绩效考核指标规则及绩效报告及分析体系；建立共享服务中心的员工管理平台搭建集团财务管控平台，实现统一核算管理，包括企业ERP、业务运营系统等各种平台业务流程  STEP 1  STEP 2  STEP 3  STEP 4 财务统一系统未来财务共享组织架构 136 业务小组按专业分工，根据各自业务流程提供专业服务：  各小组的人员直接面向其客户，即本小组对应的业务单位的员工  各业务小组设有1个负责人，对所处理业务负责共享服务中心经理的工作直接面向中心各小组。组织结构需要综合考虑  可控性：向共享服务中心主管进行汇报的单元的数量决定了可控性  人力成本：薪酬费用包括了员工薪资、福利、培训等费用  执行难：建立全方位多功能的共享服务中心任重道远  扩充共享服务中心功能的可能性：共享服务中心功能可能从建立财务共享服务中心扩充到提供全方位共享服务中心，包括人力资源管理、信息技术等财务共享服务中心财务共享服务中心资金平衡采购物流费用报销销售物流生产物流总账/ 税务/ 报表/ 机构财务财务共享共享服务中心扁平服务中心扁平化的特点化的特点：：由若干业务由若干业务小组构成小组构成系统支持维护固定资产预算管理财务共享难度逐渐加大结算中心报账中心核算中心区域共享中心数据中心管控中心财务共享服务系统蓝图 137 运营绩效管理绩效指标基础层指标要素绩效计算管控层质量稽查绩效考核绩效看板运营层业务系统销售管理采购管理总账管理财务系统应付管理应收管理某著名企业应用系统预警流程平台系统基础统计查询管理统一报账管理知识管理知识共享培训评估在线培训财务共享服务平台在线考试质检反馈绩效分析单据查询作业跟踪查询业务量分析派工池查询作业异常分析在手单查询作业量查询资金管理预付款管理合同报账管理费用申请管理挂账支付管理员工借款管理员工报销管理员工查询成本费用预算财务作业管理财务工单管理财务审核管理作业派工管理派工规则管理财务核算管理财务付款管理财务复核管理工单查询管理问题管理问题提交问题分派问题反馈问题关闭质量管理质检计划下达质检计划执行质检结果反馈影像管理影像采集影像分类管理影像检索影像调阅共享报账下的单据流转 138 附件：费用申请和费用报销单据可以根据需要上传各种附件，在审批过程中可以查看这些附件作为审批的依据。要求对原始单据进行分类，对于重要单据进行附件管理. 原始单据：通过条码管理系统费用单据，原始单据和费用单据一起作为单据审核的依据进行集中或相对集中管理；单据审核人员可以通过条码迅速检索系统单据和附件信息附件管理界面附件在线编辑预览报销单打印影像文件管理资金集中管理建设重点 139 资金流自动产生核算信息，核算信息自动驱动资金流。提高业务效率，解放劳动力，增强业务的透明化。银行企业 “一体化” 资金集中管理模式多维实时资金分析发挥资金规模效益资金核算 “一体化” 降低资金管理风险资金集中资金核算“一体化” 建立满足包含****资金、核算系统、银行资金管理系统的“大资金管理”系统，达到“一套系统”的业务效果。提高资金的结算效率，减少不必要的资金流动和资金占用。银行企业“一体化” 支持结算中心的资金管理模式，支持收支两条线的业务运作；发挥集团企业的资金规模优势，降低资金使用成本；通过资金计划管理，实现预测->计划->执行->控制的闭环管理资金集中管理模式实时监控全集团及下属企业的现金流，降低资金的运作风险；优化资金配置，平衡资金需求，降低资金的支付风险。降低资金管理风险充分利用商业银行的网上银行和为大企业提供的金融服务产品，为集团企业的集中管理与运作服务；增强集团融资能力、促进了商业银行对集团服务的改善。发挥资金规模效益丰富的资金业务报告与分析，支持对资金活动的风险管理与评价。多维实时资金分析建议****采用结算中心的模式 140 资金管理模式资金管理应用模式应用模式解释相关案例及应用效果报账中心模式 (资金管理高度集中) 统收统支 • 现金管理高度集中、一切现金收付活动集中在集团财务部。 • 现金的支付批准权高度集中。某著名企业(各地分公司)，统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构拨付备用金 • 总部按照一定期限给成员企业一定金额的现金，备其使用。 • 收入集中，成员企业对拨付的备用金行使决策权结算中心模式账户分散模式 • 各子公司在商业银行的现有账户不变，保持现有的会计核算流程不变；各子公司在集团结算中心进行开户，各账户对应银行的账户； • 结算中心会计在资金计划内进行支付单据的审批实时掌握了集团资金的流量、流向，存量；通过集团管理措施，在一定程度上对集团资金的使用进行了监控收支两条线 • 各子公司在商业银行开户开设收款账户和付款账户； • 各子公司收款账户资金归集到集团总账户； • 集团根据资金计划将资金拨付到子公司的付款账户，子公司进行实际付款各子公司分别开设收付账户，实现比较容易。能够快速切入实施，一定程度实现了资金的集中管理账户集中模式 • 与银行协议集团在集团账户下为异地公司开设子账户； • 通过集团账户能够掌握集团整体资金情况； • 结算中心会计在资金计划内进行支付单据的审批，并进行子账户的电子支付；子公司为全资公司；商业银行提供母子账户和集团支付模式能够快速切入实施，一定程度实现了资金的集中管理管理中心模式银行模式 • 是集团将银企关系引入到集团管理中，加强集团结算处理； • 母子公司是借贷关系山钢集团，通过厂内银行，实现借款计息，资金调拨，整体减低集团的融资成本，提高整体规模效益。财务公司模式 • 承担集团资金筹资、资金供应、投资等职能，具有法人资格的非银行金融机构； • 成员企业具有相对独立的财权。中国农机院，通过国机下属财务公司，实现资金集中率60%~80%，按天资金集中，并且配套完整考核机制。通过资金计划，及时了解下属企业资金投融资情况。从整体上降低资金成本，发挥规模效益资金管理系统蓝图 141 资金计划管理资金预测管理基础层资金提报管理资金控制管理管控层资金平衡管理资金分析管理计划审批管理运营层商业银行交单资金池直连支付报销管理业务系统销售管理采购管理总账管理财务系统应付管理应收管理审批管理收款账户管理财务配置银行账户管理资金分析管理资金日统计收付款统计融资分析计划执行分析存款分析综合分析银企平台(资金结算) 直连付款交同步收款管理资金调拨资金调拨往来账务资金池银行对账管理自动对账电子对账单余额调节表融资管理额度管理银行贷款贷款利息理财管理理财台账收益查询定活互转票据管理应收票据应付票据支票管理对账规则资金管理系统余额查询其他银行票据企业定期账户结构计价资金管理业务架构-基于银企平台 142 资金管控企业战略核心业务主线银企平台银行前置机（请求报文、响应报文） F1 直联支付资金计划与预算商业银行资金报表银企直连解决了资金管理的众多问题，提高资金利用率财务系统资金系统业务系统付款 1 业务系统填报导入ERP系统推送至银企平台创建付款批提交审批发送至银行收款 2 收款数据导入总账会计标记业务类别生成凭证导入GL I收入系统收款处理导入AR模块导入IMS系统出纳标记收款资金池 3 资金池交往来双方确认生成往来账务创建付款批导入划拨平台生成GL凭证划拨 4 录入划拨事务提交划拨审批导入银企平台创建付款批提交审批发送至银行理财 5 录入理财、定活互转提交定活互转审批实时计算收益生成计息凭证发送互转请求至银行查询查询账户情况查询实时余额查询历史余额生成资金报表发送查询请求至银行 6 为资金计划与预算控制提供信息基础，最终为企业决策提供依据 F2 交易查询 F3 资金池 F4 资金转账 F5 定活互转 F6 余额查询 F 典型业务场景1：银企直联-付款管理&系统实现 143 方案重点： • 付款凭证到银行支付的快速处理 • 批量支付减少工作量 • 同一付款单，不同银行支付的业务处理 • 付款业务要求有银行的确认信息回馈典型业务场景2：收款平台-收款管理&系统实现 144 方案重点： • 收款业务要求能够银行获取 • 收款凭证标注业务类型，自动形成核算凭证典型业务场景3：资金池平台-资金池业务管理&系统实现 145 方案重点： • 大量的现金池交易，到资金系统，确认后自动形成双方分录，过程可追溯，便于企业与银行，企业与企业的双方对账。典型业务场景4：建立资金平台，实现集中资金管控资金计划材料/劳务/分包/报销业务资金计划银企直连项目回款/其他销售回款其他业务资金执行资金分析收款确认收款核销付款申请付款审批付款确认资金管理平台财务业务一体化平台资金制度建设资金预算管理制度施工垫资风险管理集中资金支付管理拖欠款催收项目经理考核 …… 付款核算收款核算集中资金管理 146 集团现金流量管理平台 147 集团财务管理信息化发展的四个阶段 148 财务共享统一平台财务电算化非核心业务外包支撑平台实施企业财务电子化记账，自动出具三大报表等建立以共享服务中心为基础的业务流程外包管控体系打破公司界限，建立集团化的共享服务中心；构建业务的推送、拉动模式分工和质检平台建立共享服务中心的工作及质量记录，绩效考核指标规则及绩效报告及分析体系；建立共享服务中心的员工管理平台搭建集团财务管控平台，实现统一核算管理，包括企业ERP、业务运营系统等各种平台业务流程  STEP 1  STEP 2  STEP 3  STEP 4 财务统一系统未来财务共享组织架构 149 业务小组按专业分工，根据各自业务流程提供专业服务：  各小组的人员直接面向其客户，即本小组对应的业务单位的员工  各业务小组设有1个负责人，对所处理业务负责共享服务中心经理的工作直接面向中心各小组。组织结构需要综合考虑  可控性：向共享服务中心主管进行汇报的单元的数量决定了可控性  人力成本：薪酬费用包括了员工薪资、福利、培训等费用  执行难：建立全方位多功能的共享服务中心任重道远  扩充共享服务中心功能的可能性：共享服务中心功能可能从建立财务共享服务中心扩充到提供全方位共享服务中心，包括人力资源管理、信息技术等财务共享服务中心财务共享服务中心资金平衡采购物流费用报销销售物流生产物流总账/ 税务/ 报表/ 机构财务财务共享共享服务中心扁平服务中心扁平化的特点化的特点：：由若干业务由若干业务小组构成小组构成系统支持维护固定资产预算管理财务共享难度逐渐加大结算中心报账中心核算中心区域共享中心数据中心管控中心财务共享服务系统蓝图 150 运营绩效管理绩效指标基础层指标要素绩效计算管控层质量稽查绩效考核绩效看板运营层业务系统销售管理采购管理总账管理财务系统应付管理应收管理某著名企业应用系统预警流程平台系统基础统计查询管理统一报账管理知识管理知识共享培训评估在线培训财务共享服务平台在线考试质检反馈绩效分析单据查询作业跟踪查询业务量分析派工池查询作业异常分析在手单查询作业量查询资金管理预付款管理合同报账管理费用申请管理挂账支付管理员工借款管理员工报销管理员工查询成本费用预算财务作业管理财务工单管理财务审核管理作业派工管理派工规则管理财务核算管理财务付款管理财务复核管理工单查询管理问题管理问题提交问题分派问题反馈问题关闭质量管理质检计划下达质检计划执行质检结果反馈影像管理影像采集影像分类管理影像检索影像调阅共享报账下的单据流转 151 附件：费用申请和费用报销单据可以根据需要上传各种附件，在审批过程中可以查看这些附件作为审批的依据。要求对原始单据进行分类，对于重要单据进行附件管理. 原始单据：通过条码管理系统费用单据，原始单据和费用单据一起作为单据审核的依据进行集中或相对集中管理；单据审核人员可以通过条码迅速检索系统单据和附件信息附件管理界面附件在线编辑预览报销单打印影像文件管理总结：ORACLE集团财务管理方案的优势产品和模块覆盖各业务领域并提供财务支撑根据企业发展需要可分步建设系统提供开放式接口与各类业务系统进行一体化集成支持数据层、应用层的集成需要和主流集成标准支持大数据量高性能处理支持多币种核算，原币和本位币自动折换支持快速完成重估、折算、合并抵消和报告出具完善的审计跟踪和安全控制，更好支持SOX法案要求一套系统支持多种语言，可灵活切换通过预算-核算-商务智能构建集团财务绩效管控平台一个系统平台全组织应用，支持财务统控模式多层级核算架构和管理架构设定，可以灵活合并和扩展支持财务共享服务，助力集约化集团财务管控模式优势支持集团化财务管控支持企业国际化发展的业务财务集成支撑业务快速发展议程  核心解决方案介绍  研发生产一体化  产销协同一体化  供应协同一体化  全面提升精益生产管理水平  集团财务管控  财务业务一体化 153 财务业务一体化将贯穿整个端到端的业务过程财务业务一体化将贯穿整个端到端的业务过程，业务活动将自动产生财务结果，同时财务将能够对业务活动进行总体管控。业务流程驱动 •制定标准的业务流程 •将标准流程固化于系统中现金管理固定资产应收管理应付管理计划预算总账管理业务处理与财务核算一体化财务报表合并 • 基于业务处理自动进行财务核算信息自动归集（项目成本，会计分录） 21 库存管理采购管理销售管理 • 业务过程与财务管控一体化 •预算控制规则固化，业务过程实时在线控制，确保预算控制目标实现 4 制造管理 1 采购结算与财务集成销售结算与财务集成项目成本与财务集成生产成本与财务集成 2 3 4 3 项目管理设备管理规划配方工艺质量控制生产管理生产成本业务财务一体化紧密集成，准确及时自动产生相关财务核算信息 155 总帐销售发票收款采购发票付款固定资产固定资产登记固定资产增加、报废折旧应付帐款发票订单匹配生产成本核算库存核算销售成本核算采购接收采购管理预测库存管理采购申请订单管理物料主档案, 订单发货销售订单销售发票导入核对应收帐款资金管理物料生产制造管理采购至应付业务管理采购订单到付款应付报表分析衔接业务环节精细发票管理全面付款管理综合全面分析付款工作台发票工作台订单匹配预付款管理资产新增应付账款发票核销报表分析业务管理要求建立适合重庆时代**管理的报表分析体系发票需要与采购接收准确匹配定义维护账龄时段、维护供应商信息等基础数据及时录入当月预付款、应付发票和付款，并进行核销实现暂估的自动冲减，暂估数据可以追溯到每一笔接收的每一个物料控制发票无法进行提前付款和超额付款，降低资金风险对已有预付款的供应商自动提示，防止重复付款的发生应付业务管理依靠采购应付一体化管理平台，应付发票和订单的匹配变得更加灵活。  未实施ISP的情况下，通过接收入库单进行发票勾选来实现流程对接。订单接收订单录入采购入库采购发票  依附于ISP系统，应付管理和采购管理可以通过该平台实现更多的采购信息共享。订单接收订单录入采购入库采购发票发货通知入库发票匹配采购管理应付管理采购管理供应商门户管理订单匹配开票、对账发票付款应付管理付款管理应付业务管理依靠采购应付一体化管理平台，管理会计能够从自动化报表中获取更多的管理分析依据。应收业务管理金税直联发票管理收款管理应收分析信用管理管理客户银行未达账，进行全面的客户信用分析和管控实时检查客户账龄，为及时收款、催款提供准确数据支持，减少坏账风险提供细致的往来账务，为客户对账、信用评价带来有效分析依据梳理、维护应收业务的准确基础数据订单到金税开票系统直联，简化开票流程，提升效率，减少差错加强收入、回款管理，实现业务单据到财务系统流程化根据客户往来明细信息，包括银行未达账等，来定期进行客户信用评定定期向业务发布账龄信息，协助前端业务的及时催款与收款将订单和开票无纸化关联，协助金税开票和收入确认，加强业务和财务一体化管理销售至应收业务管理  提供全面的客户信用统计信息，将帮助管理会计建立更加准确的客户信用管理合同管理应收账款订单发运客户回款银行未达账账龄分析客户信用综合评定  智能化的应收管理，能够帮助核算会计减少核算工作，加强业务审核，同时为管理会计更加快速、准确的提供分析数据  自动会计功能可以在应收模块实现绝对多数凭证的自动分录产生  收款和发票之间可以通过自定义的规则进行自动核销  准确详细的记录票据收款，并通过自动报表进行到期提醒  Oracle应收应付管理支持用户进行账龄时段自定义，系统能够根据自定义账龄时段自动生成账龄报表依靠销售应收一体化管理平台，管理会计能够从自动化报表中获取更多的管理分析依据。应收业务管理固定资产管理资产新增资产月结固资采购、新增价值调整资产转移折旧预测、计提资产管理在建工程转固无形资产新增资产报废资产捐赠报表核对资产盘点总账汇总期间关闭、打开  流程衔接采购、应付模块，将资产采购从业务源头开始管控；  管理包括固定资产、无形资产、在建工程、在建工程转固等多类型的企业资产信息；  提供多种折旧方式和自定义资产类别管理，满足企业个性化资产管理需求；  支持****维护全面、丰富的资产业务、财务信息，并支持自定义更多的系统字段来维护资产明细；  可以通过资产账簿、税簿两种维度来管理同一个资产；  灵活多变的业务处理方式，能够全面支持**** 日常资产管理；  提供丰富查询、核对报表来配合资产会计进行资产折旧预测、折旧计提、资产盘点等业务管理；  便捷的结账流程，提高月末资产结账的效率；  自动将结账数据传递给总账，并能够通过追溯查询来实现模块之间的数据共享； • 建立完善的BOM和工艺路线数据 • 建立采购件标准成本维护流程 • 建立制造件标准成本维护流程规范成本基础数据管理 • 建立以车间任务、产品等为对象的成本分析体系 •报表查询库存的收发存情况 •建立成本差异分析体系（价格差异和数量差异） • 逐步完善成本分析、控制、考核相关的制度建立成本分析与控制体系 • 帐务核算采用标准成本核算体系 •以标准成本为基础，根据物料清单和工艺路线自动卷积产品的标准成本 • 对实际成本与标准成本的差异进行分摊建立完善的成本核算体系控制成本并为决策提供支持成本数据成本核算成本分析与控制 • 可安全方便地即时维护、查看、更新库存物品的成本； •可方便建立产品的成本结构； •可方便建立产品的生产工艺路线； •可根据所做的库存事务，如销售出库、采购入库、生产入库、生产领料等库存事务自动创建相应的会计分录，减少手工会计凭证维护的工作量； •物料的标准成本变化后，能自动更新库存余额及在途库存的余额。 • 可联机分析会计核算信息； •可从总帐会计凭证追溯到库存所做的出入库等事务处理，保持详尽的会计审计线索，降低库存与总帐会计对帐的工作量； •可进行成本预测与模拟总目标可执行目标子目标成本管理提高资金预算控制准确性和及时性针对采购、日常费用报销，制定多维度的预算追加预算申请通过后，财务在系统中调整预算系统自动出具预算执行情况分析报表建立多维度的预算，实现预算的实时控制与分析系统自动检查业务数据，严格控制预算执行，解放财务工作量预算管理范围预算控制维度采购订单科目维度科室日常费用预算部门、科目维度科室专项预算部门、科目、项目维度对通过资金检查的金额及时进行保留，以防其他业务占用资金实际发生金额信息部.管理费用-差旅费 1000 预算金额信息部.管理费用-差旅费 900 预算执行控制系统自动校验预算执行情况资金保留审批过账对通过了检查，但进行资金保留资金保留后，允主管审批预算执行情况表部门科目预算实际执行率预算执行情况信息部管理费用-差旅费 900 810 90% 战略发展部管理费用-差旅费 1000 500 50% 多维度的系统预算控制，实现对业务执行的自动管控和资金保留，降低资金风险。系统自动控制预算执行，降低资金风险的同时，大大减少财务人员工作量。价值一随时出具预算分析报表，为企业分析决策提供依据。价值二系统实现系统实现实现基础一：及时将年度预算维护至系统中实现基础二：建立规范的预算执行考核制度通过实施标准成本和实际成本相结合的成本管理方法，建立和完善****成本核算体系 165 执行层决策层财务预算财务目标指标绩效管理战略规划财务管理层财务总账设置标准成本计算标准成本差异分析盈利分析成本报表 /总账计算期间平均成本更新成本值计划执行报告人力资源制造采购库存销售 •设置成本中心 /成本类型/会计科目/成本要素/成本方法 •设置标准配方 /工艺路线 •设置产品标准成本 •原料采购和库存处理 •生产任务成本收集 •产成品的销货成本 •间接费用分摊 •计算实际材料单位成本 •计算产品/生产任务实际成本 •过账到总账 •资源消耗信息 •盈利分析报告 •采购价差、发票差异 •物料量差、资源用量差异 •盘货量差 •由期间标准成本更新引发的库存估价差异 ../../AP%2520training_V1/06_GL%25EB%25A1%259C%25EC%259D%25B4%25EC%25A0%2584_%25EC%25B5%259C%25EC%25A2% ../../AP%2520training_V1/06_GL%25EB%25A1%259C%25EC%259D%25B4%25EC%25A0%2584_%25EC%25B5%259C%25EC%25A2% ../../Cases/CPG/Industry/CPG/nice/Central_procurement_2/ 成本核算方法- 实际成本+标准成本 166 成本预估成本核算实际成本优点便于成本差异分析与成本预估优点便于做获利分析，核算简便不足差异分摊不便，获利分析困难不足较难做成本预估与差异分析差异成品1：？成品2：？成品3：？成本毛利？成品1：500 成品2：300 利润分析毛利分析差异分析获利分析标准成本实际成本+ DOUBLE WIN! 标准成本一体化成本核算解决方案 167 采购阶段生产阶段销售阶段业务流程标准成本实际成本成本分析材料采购成本运输费/杂费工单发料加工/ 装配质检材料：原材料、零部件… 人工、制费、燃动：直接人工、制造费用、燃料动力产品销售成本采购标准成本定义工艺路线定义产品BOM 定义产品标准成本计算产品销售标准成本采购入库成本计算发票价格差异分配采购运杂费分摊副产品成本分摊人工制费燃动分摊产品成本计算产品销售实际成本材料成本计算采购业务凭证创建库存与生产业务凭证创建销售业务凭证创建采购成本差异分析生产成本构成分析生产成本差异分析销售毛利测算与分析订单验收结算订单发运结算入库按照需求灵活设定成本要素 168 多级成本卷积样例 169 成本事务示例成本分析表示例示例  采购价格差异报表：系统提供采购价格差异报表  发票价格差异报表：系统提供发票价格差异报表  生产成本差异报表：系统提供生产成本差异报表物料工单分厂工序标准物料成本标准人工成本标准制造费用标准成本实际物料成本实际人工成本实际制造费用实际成本差异 Q/XH003 J31401150021 XXXX 001 1,000 10 9 1,019 1,030 11 10 1,051 32 Q/XH003 J31401150021 XXXX 002 0 20 18 38 0 22 20 42 4 Q/XH003 J31401150021 XXXX 003 0 10 9 19 0 11 10 21 2 Q/XH003 J31401150021 XXXX 004 0 5 4 9 0 6 5 11 2 工单合计 1,000 45 40 1,085 1,030 50 45 1,125 40 成本差异分析样例示例财务数据的追溯及多维度分析 173 成员公司收入构成收入的期间趋势分析收入余额对应的会计凭证应收发票明细原始销售订单财务数据的追溯查询分析财务数据的多维度分析保留核算会计核算维度，增加管理会计核算维度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 公司科目子科目部门项目业务类型产品往来公司间备用1 备用2 多维度报表分析辅助决策总帐资产应收应付成本 1 总帐余额明细 2 资产负债表 3 利润表 4 现金流量表 5 资产计划分析表 …. 1 资产明细账 2 资产情况变动 3 资产卡片 …. 1 客户余额明细 2 应收账龄 3 销售情况汇总 …. 1 供应商余额明细 2 应付账龄 3 采购付款一览表 …. 1 成本构成表 2 毛利分析 3 工单成本表 4 销售费用明细 5 月度人工工时 …. 财务业务一体化使得企业经营活动能够第一时间准确反应在财务数据上，有利于实现财务监管职能，满足管理层从财务数据上对业务运营健康状况的考察，从而支持决策适用于财务系统的特色开发套件 174 针对Oracle EBS系统部分功能的不完善以及相较本土财务管理软件的操作不便捷，总结了多年实施过程中的共性需求和问题，提供了一整套适用于财务系统的特色开发套件。凭证管理平台 •凭证行查询 •凭证装订及打印方案 •凭证批量过账 • … 发票管理平台 •采购发票平台 •销售发票平台 •金税接口 • … 资金管理平台 •付款申请平台 •收款管理平台 •票据管理平台 •银行对账平台工作流平台 •通用工作流配置 •跨实例工作流集成 • … 财务主控平台 •月末关账检查 •内往交平台 •通用接口平台 •公司设置复制功能在标准的日记账查询基础上扩展了如下查询条件以便实现更加便利的查询需求： • 支持行摘要查询 • 支持行金额查询 • 支持制单人查询 • 支持说明性弹性域查询 • … 示例不断在标准功能基础上优化，提供更贴近中国用户的管理平台效果：各公司可自由选择人工输入凭证名称或按所需规则自动产生凭证名称。实现方式： FORM个性化效果：使用统定的凭证类别且不允修改。实现方式：配置文件 FORM个性化效果：使用统定的冲销方式且不允修改。实现方式：默认冲销规则配置文件效果：按各公司需求对输入的会计科目进行财务规范性校验，未通过时发出警告或禁止。例如右侧显示的货币资金赤字校验；常见还有会计科目方向提醒，经常性/成批分摊凭证方向调整等。实现方式： FORM个性化对于通用性功能，在深刻理解系统功能与相关数据结构的基础上，通过细节配置、个性化开发、说明性弹性域定义等手段，将各层级的管理和应用需求按照如下原则植入： • 支持下级机构设计个性化管控逻辑，但需在上级机构相关框架下且不产生冲突； • 支持下级机构调整数据存储维度，但要保留上级机构要求的数据，且扩展的数据遵循标准化规范； • 支持下级机构为提高操作体验进行相关配置或个性化，但要确保不会影响系统标准功能的服务和升级。示例议程  公司及案例介绍  对****信息化诉求的理解  信息化蓝图及总体方案介绍  核心解决方案介绍  项目实施建议方案  讨论交流 176 议程  项目实施建议方案  项目实施方法  项目计划  项目组织  项目风险分析  项目成功的其他关键要素 177 正确的实施方法论是确保项目成功实施的行动基础 178 实施管理(IM) 项目管理(PM) 技术管理(SM) 质量管理(QM) 项目管理工作平台(HPMS）知识管理运维管理资源管理项目准备阶段方案准备阶段系统实现阶段上线准备阶段上线支持阶段项目阶段路径管理实施阶段方法论模板阶段资源及任务安排及管理阶段性质量检查，项目评估客户能力评估& 培训体系建立 **** 人员及知识与项目协同，提升咨询能力基于Internet的管理系统以信息化管理平台的方式来解决项目实施中“做什么，谁来做，何时做，如何做” CRP（Conference Room Pilot会议室导航） - 方案在基于系统演示的讨论中形成基于5000+项目所不断优化的 “Quick-****”实施方法论利用CRP原型实施法，加强用户体验管理测试原型调整差异优化原型复核3 原型复核1 原型复核2 原型定义 基于行业经验建立流程原型（CRP1） 基于流程原型进行差异分析 根据差异进行原型调整（CRP2）系统实现 基于差异分析结果，改进原型 业务流程及系统解决方案详细设计 系统配置及二次开发测试 业务模拟、用户接受测试 基于测试结果调整工作系统原型交付 最终用户培训 上线准备及切换最终环境复核4 CRP = Conference Room Pilot 179 议程  项目实施建议方案  项目实施方法  项目计划  项目组织  项目风险分析  项目成功的其他关键要素 180 ****ERP实施总体计划假定从2016年3月份开始，则****营业务至2017年7月底全部实现信息贯通：  一期：6个月上线，1个月进行上线后的现场支持。  二期：分二个部分实施（1）云南大理凤仪汽车制造厂（F系列）5个月时间推广及一期功能完善（2）集团本部及销售公司财务上线。  三期：分三个部分实施（1）其他制造分厂5个月推广实施（2）全集团业务优化及全面完善（3）其他业务板块子公司系统上线 205 2016年3 月 2016年4 月 2016年5 月 2016年6 月 2016年7 月 2016年8 月 2016年9 月 2016年10 月 2016年11 月国庆假期业务调研及蓝图一期项目总体计划—6个月上线+2个月支持项目准备系统实现上线维护 5工作日系统切换上线 UAT确认总体方案汇报项目启动大会项目里程碑 37工作日 63工作日 182 23工作日业务调研压缩系统实现阶段时间，减少开发量，以标准功能为主，加强数据团队力量。开发实现程序单元测试数据培训、收集、整理、清洗、导入总体方案详细方案设计上线策略讨论项目验收最终用户培训 UAT 22工作日上线准备详细功能设计功能培训议程  项目实施建议方案  项目实施方法  项目计划  项目组织  项目风险分析  项目成功的其他关键要素 183 科学严谨的双方项目组织架构图例： ****资源公司资源 ①项目管理委员会 • 项目投资、重大事项决策及支持 • 项目推进总负责 ②项目管理办公室 • 项目范围、内容、进度监控、资源调配，跨单位/部门工作协调、决策 • 本单位/部门项目推进的组织、协调人 • 各业务部门的负责人 ③方案专家组 • 项目总体方案把关和方案确认 ④质量管理组 • 项目质量检查和控制 ⑤项目执行组 • 项目计划、实时推进 • 项目进度控制 • 项目资源调配 • 项目执行负责人 ⑥项目技术组 • 项目技术开发负责人 • 项目系统管理负责人 ⑦项目综合组 • 项目综合组负责人 ①项目管理委员会双方高层领导质量经理 ④质量管理组专家顾问业务专家 ③方案专家组关键用户（毕节汽车厂）销售组关键用户（****集团）实施顾问关键用户（毕节汽车厂）供应链组关键用户（****集团）实施顾问关键用户（毕节汽车厂）财务组关键用户（****集团）实施顾问开发组技术专家顾问开发工程师开发顾问系统组系统顾问系统工程师执行经理执行经理 ⑤项目执行组技术经理技术经理 ⑥项目技术组项目经理项目经理 ②项目管理办公室 ⑦项目综合组 IT顾问 184 核心团队介绍-1 185 项目角色人员特长主要经历项目总监黄耿 14年ERP从业经验，信息规划专家，擅长制造行业及项目制造行业的管理规划及总体解决方案的设计与实施。金风科技、杭萧钢构、湘电风能、深圳平安、上海航空、中基日造等30余个项目的项目经理，康明斯、日立电梯、松下中国、索菲亚、等项目的项目总监及总体方案设计项目经理附立江 12年信息化从业经验，在机械制造、金属加工等行业有着丰富项目方案和项目管理经验，擅长传统制造行业的精益制造方案咨询和项目推进。重庆康明斯、西北工业集团、特变电工、广西康明斯、佳通轮胎、中钢集团、红宇精工、成都光明光电、东方电气、玉柴机器专卖、上海SAPA、湘电风能、某著名企业变速箱公司、启明星辰等20余个项目的项目实施和项目管理经验。行业专家霍雄卫 12年ERP实施及管理咨询方面的经验，在化工、电子、纺织、分销、汽车及配件、电力、军工、制造、服务、印制电路和生物行业行业有着丰富的业务经验。三角轮胎、上海日立、国电南京、沈阳黎明发动机、上海公司、潍柴道依茨柴油机、中钢集团、江苏耀皮玻璃、山东日照钢铁、陕重汽车、中钢吉林机电设备、中国农机院、某著名企业营钢、山东钢铁、福建三钢、某著名企业营钢、青岛钢铁等20多个项目方案和项目管理经验行业专家 14年ERP从业经验，信息规划专家，擅长制造行业及项目制造行业的管理规划及总体解决方案的设计与实施。中国有色、方正信产、某著名企业、营口中板厂、华润集团、中国国际航空、南昌海立、中国某著名企业、山东松下、顺丰速运、陕重汽等20余个项目的项目经理，康明斯、日立电梯、松下中国、索菲亚、等项目的项目总监及总体方案设计行业专家 14年信息化从业经验，在工程、制造、分销、金融等行业有着丰富的定制化解决方案设计经验，擅长需求分析、技术框架设计、技术管理西北工业集团、万科、环球石材、佳通轮胎、东方电气、日立电梯、索菲亚、日立电梯优化、五羊本田、快意电梯等20余个项目的项目总监或项目经理核心团队介绍-2 186 项目角色人员特长主要经历方案顾问 6年ERP从业经验，供应链及制造专家，擅长离散制造行业及项目制造行业的管理规划及总体解决方案的设计与实施作为项目总监、项目经理、方案顾问主导并参与了10 多个项目的咨询实施工作：秀强股份、沈阳黎明、重庆康明斯、特变西科、光明光电、北京燃气、航天一院、中航国际、中钢集团、麒麟啤酒、天狮集团、美克集团等实施顾问何平 6年ERP从业经验，高级财务顾问，擅长集团财务管控体系的搭建，财务总体解决方案的设计和实施。作为项目经理、方案顾问主导并参与了中国农机院、中钢、方正信产、昆百大集团、百世物流、方正集团等项目实施顾问 6年信息化从业经验，在工程、制造行业有着较丰富的方案设计经验，擅长需求分析，关键问题解决，方案编写，团队管理。作为项目经理、方案顾问主导并参与了中国农机院、中钢、方正信产、昆百大集团、百世物流、方正集团等项目 DBA 14年信息化从业经验，国内DBA行业知名专家统管所有产品的DBA工作测试中心经理 12年ERP从业经验，资深生产制造顾问，精通 EBS系统功能及特性康新装饰、中基日造、沈阳黎明等30多个项目的方案顾问，现任远程测试中心经理 ****组织架构建议 187 项目管理委员会/项目总监（每月汇报会议与重要节点） 同意包括预算，资源和时间安排的全面执行计划 对重点的实施方案、重点流程（BPR)、组织变革进行确认 项目范围重大变更的确认，在控制风险上，进行双方项目两领导管控。 项目管理委员会/项目总监（每月汇报会议与重要节点）  项目各阶段质量检查、汇报、及合理化管理建议。 ****集团项目经理（全程参与）  与公司项目经理一起制定实施计划、定期向项目总监汇报进度  参与总体方案设计，负责总体方案的汇报、确认和签署  负责具体的资源安排及项目成员工作安排和跟踪管理  控制项目质量、扫除在项目进程中出现的一切问题  制定上线后系统管理及操作制度、系统维护流程  负责阶段验收、签署验收报告及确认 ****集团执行经理（全程参与）  根据项目计划，协调和安排项目具体资源工作；  全场参与详细方案设计、负责业务部门领导对本部门业务流程详细方案审批和签署；  参与制定和执行流程优化建议。 ****集团关键用户（全程参与） 熟悉核心业务流程，进行需求分析 参与未来的流程和解决方案的设计、负责详细方案的汇报、审批和签署 知识传递者，接受培训、编写用户操作手册和操作规范、最终用户培训 系统验证、匹配业务需求、方案及系统功能，撰写测试文档及报告 跟踪及解决最终用户的问题，上线后负责优化部分的解决方案及系统实现。 数据组:接受培训、掌握流程，负责数据收集、整理、清洗、导入、质量 ****集团最终用户（按资源计划全场参与）  负责其专业业务领域的应用需求收集与整理  学习Oracle系统功能、掌握其专业业务领域应用  参与和讨论未来的流程和解决方案的设计  在数据收集表的基础上提供静态、动态的数据 ****集团顾问（全程参与）  参与业务部门的需求调研，并一起讨论确定未来的流程和解决方案  参与并指导关键用户做单元测试、集成测试、UAT等  学习并掌握新增系统功能和开发的应用，具备后续运维能力 ****集团开发人员/软硬件人员（全程参与）  分析开发需求，进行有关客户化程序的开发  日常系统维护，包括服务器安全策略设计与执行；系统备份等等  解决日常运行中出现的服务器端问题解决方案设计者项目实施的桥梁知识传递承接者议程  项目实施建议方案  项目实施方法  项目计划  项目组织  项目风险分析  项目成功的其他关键要素 188 ****项目实施风险分析及应对措施 189  企业的高速发展需要系统能有快速的适应能力，系统对多组织架构的支撑，方案对业务流程变化的适应性等都将成为方案设计的难点。  ****有虽然为汽车行业，但也有自己的个性化需求，要求系统能灵活进行调整和应对。方案难点一方面，****业务的面某省市场新技术的变化，新技术对企业的冲击，必然带来业务流程和企业组织架构的不断变化，在这种快速变化转型的过程中就要求企业信息系统同时具备灵活快速的适应能力。另一方面，****还没有一套完整的信息化系统，所以系统上线必然带来较大的习惯改变，并且对现有流程有一定的冲击，最大的风险将来自于企业理念转变和数据准备。  互联网+和新技术应用是****未来发展的必然趋势，要求ERP系统与现代化的信息管理工具无缝衔接，这对实施公司和软件产品都提出了较高的要求。  从远期规划看，****各部分的业务都将集成到统一平台上，系统集成的完备性、系统架构的扩展性等都将成为****的信息系统风险识别点。集成风险  企业新系统的上线，将对****的业务流程、组织结构产生较大影响，并且了****一定有部分自己的个性化需求，为满足业务的需求和未来的强扩展性，因此可能产生较多二次开发，存在系统稳定性的潜在风险。  用户已经习惯原有流程模式，全面的替换需大量的用户改变习惯，这是一项非常艰巨的任务。  IT工程师及用户可能无法快速掌握新系统知识，导致上线后混乱。系统切换风险  新系统存在数据要求上的与原业务处理方式存在比较大的差异，可能需要对大量的基础数据的规则进行调整，这将对数据迁移及上线后的日常操作造成较大的困难  未来系统中大量的动态数据（如库存等）与实际业务存在核对差异，上线初的盘点等动态数据核对，将耗用大量的工作量。  系统上线后业务快速推广，数据将快速增长，业务单位分布在全国，这将可能出现系统综合性性能问题（网络、服务器、开发程序是否足够优化）。其他风险  公司在国内互联网及现代服务相关行业的项目具有很强的方案优势，我们成立了该领域专业的事业部充分了解行业动向和对信息化的要求。  积累了大量大规模集成开发管理的经验，我们将通过体系化的管理手段来控制多系统集成的风险。  具有大量的汽车制造行业的相关项目，积累了大量的经验，将派遣行业资深专家、集团管控专家参与总体方案制定，确保项目方案方向准确。同时将派遣三大领域的专家顾问参与项目中。  Oracle软件在相同级别产品最全面、最灵活性，能有效的适应业务多元化情况下的行业快速发展。公司Oracle系统二次开发能力在国内最强。  将在方案阶段充分分析新系统实施在每一个业务环节的具体改变，并与****充分探讨这些改变可能带来的风险。  加入CRP实施方法，在项目一开始让客户了解和熟悉系统。  将制定精密的上线策略，确保新系统运行不顺时，能够有相应的紧急预案。  在项目开始时设立专门的主数据管理小组。  针对性能问题，我们推荐Oracle ERP及其数据库系统，系统无缝对接，在系统实现阶段将进行全面的基于大数据的压力测试，确保系统性能满足要求。  公司的DBA是全亚洲著名，将派系统管理专家对系统服务器进行性能监控和优化。议程  项目实施建议方案  项目实施方法  项目计划  项目组织  项目风险分析  项目成功的其他关键要素 190 关键要素1：解决方案设计方法 1. 采取什么样的解决方案设计方法，才能真正实现信息化的效益 191 严格的以价值为导向才能设计准确的解决方案推崇以TOC约束理论为指导的解决方案设计方法约束理论的要点约束理论的要点（Theory of Constraint, TOC)  每一个企业都有自己明确的目标  一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素  企业的有效产出，主要受企业瓶颈资源的制约，解决这些问题，目标即能实现处理制约因处理制约因素的步素的步骤骤目标➨ 问题 ➨ 原因 ➨ 方案 192 实例：以TOC为指导的典型项目部分ERP实施效果总结：  系统自动排产，生产排产时间大幅度缩短，排产时间由天缩短至20分钟  生产流速加快，平均完工时间从3天缩短至2天，在未增加工人的前提下，产能大幅度提升：  标准部配套家具：按部件生产模式在11月上线测试，解决了单量达到15000件生产现场就堵塞的现象，生产3 天缩短到2天，板件的流速比原来快了27%，按时完工率比原来增长了2个百分点，生产产能增长到20000件，比原来的产能增长了%。  散单产能的提升：通过对ERP生产接单流程、排产流程、生产控制流程的优化，散单的产能由原来的45000件增长到50000件，产能比原来增长了11%  工程B类单的优化生产：通过多工程单的排产流程的优化，现在工程单的生产产能由6000件增长到16000件，产能比原来增长%。  趟门产能提升：趟门在没有上ERP之前产能是2000扇门，现在的产能是4000扇，产能比原来提升了100%  原材料、成品仓库存大幅度降低，平均库存时间由4天下降到2天，90%的成品库存只有一天时间，发货能力提升60%  财务业务一体化，财务月结时间从13天减到5天，大幅度缩短，财务部门将更多精力转移至前段流程控制和后期财务分析。  成本核算更细，从按板件位置核算细化到按照板件位置、花色、厚度等多个不同因素核算，大大增加了成本分析的精细程度，对于成品的盈利能力分析更加准确。 193 我们利用TOC约束理论来分析****集团的企业经营目标 194 ****集团  齿轮箱与动力传动的解决方案专家  全球化经营  在重某省市场进入前三名  保持两位数的年复合增长率量集团管控高效运营控制风险提高品牌影响力管理目标企业经营目标管理目标细分制定并统一管理思想和模板统一集团数据体系，增强数据管理财务业务一体化平台提高集团管控分析能力利用工具提高上下游协作效率提高各类数据转换效率提高业务处理效率提高企业整体盈利能力提高各类业务执行合规性能通过事前事中事后管理业务提高业务执行的透明度提高业务执行账务的准确性业务现状分析——数据管理是一切之本管理目标现状概述问题分析统一的物料编码管理 • 大量存在一物多码的情况，对业务执行影响非常大。 • 目前缺乏统一的编码管理平台，编码规则过长难以使用，大量依据供应商图号作为编码等原因，导致了一物多码的情况，从而影响了计划、生产、库存、采购等业务。 • 未来需要统一物料编码管理平台。准确、统一的制造数据统一、高效的BOM管理 • 目前需要根据明细表，手工在ERP中编制BOM，效率和准确性得不到保证。 • 目前的PLM系统未能和ERP实现集成，导致了两个系统间分开维护BOM，效率、准确性不足。 • 未来需要考虑两个系统的集成，保证BOM数据的效率和准确性。统一、高效的工艺数据管理 • 目前需要在ERP中手工编制工艺路线，效率和准确性得不到保证。 • CAPP系统未能和ERP进行集成，导致了两个系统间分别维护工艺路线，效率、准确性不足。 • 未来需要实现工艺路线的系统间集成。 • 编码规则过长，新增和查找费时费力，没有完全使用起来。 • 编码规则过长主要是编码规则掺杂了大量的物料属性。 • 未来需要简化编码规则，通过物料属性管理来表达物料的其它属性说明，并通过系统规范和固化。 • 目前PLM未能支持多组织的管理，只能单机使用。 • PLM系统功能的缺失，未能区分组织，导致了BOM 未能在多组织间共享使用，对BOM编制效率和准确性影响非常大。 • 未来需要实现BOM的多组织管理。业务现状分析——销售优化将提升透明度与效率降低风险管理目标现状概述问题分析集成、高效的销售管理财务/业务一体化 • 目前销售业务和财务没有集成，导致业务执行效率不足，财务对业务的管控不足。 • 未来需要进行财务、业务的集成，实现业务执行自动产生账务处理，财务管理指导业务执行。销售/生产一体化 • 目前合同执行情况，包括计划、生产等，靠手工登记管理，管理效率有待提高。 • 未来需要建立销售、计划、生产的一体化管理，实现合同和产品的全生命理，进一步提高管理效率，解决项目借用归回等问题。有效的客户信用控制 • 目前在系统外控制客户信用。 • 未来需要在系统某著名企业立客户信用，指引排产、发运等业务，更好地进行风险管理。灵活的报价管理 • 销售员系统外通过电话、邮件、纸质等方式进行报价管理。 • 建议梳理报价规则，维护报价逻辑，通过参数自动报价，以提高报价的效率和准确性，同时实现报价的系统审批和追溯。有效的商机管理 • 销售线索、销售商机管理比较弱。工业公司目前仅在系统中管理销售线索，风电CRM未上线。 • 未来需要进一步规划CRM系统管理，包括销售线索、商机、竞争对手、服务管理等，以支持企业战略发展。业务现状分析——简化计划编制难度，提高计划可执行性管理目标现状概述问题分析提高计划效率和准确性 • 手工计划：通过Excel编制计划，计划效率、准确性有待提高。 • 项目间借用、归还等业务难以管理。 • 目前的计划方式缺乏系统支持，难以准确进行供需平衡，需要通过系统支持以提升计划效率、计划的准确性。准确、高效的计划管理排程计划 • 手工排程：通过Excel进行排程计划，效率有待提高。 • 排程计划缺乏MES系统的支持。 • 未来建议优化和实施MES系统。自动合炉计划 • 手工进行合炉计划、纸质派工等，计划效率有待提高。 • 需要通过系统合炉，提高计划编制、派工效率。提高计划齐套性 • 对于跨车间的计划，下游工序材料的齐套性不足 • 目前手工计划的方式，难以完整考虑上下游工序的协同。未来建议通过系统进行计划管理和齐套检查，保证工序间系统。业务现状分析——通过采购门户全面提升协作效率规范管理提高效率规范供应商信息管理物料信息管理自动运算采购需求提升审批效率，缩短审批流程供应商纳入企业管理 • 对供应商的下单、入库、开票等权限无控制； • 缺少供应商能力评估机制； • 系统数据不准确，无法保证供应商数据的真实性和有效性 • 缺少有效的供应商评价机制和模版； • 缺少物料属性默认机制，包括：采购员、采购价格、物料属性等； • 缺少物料-供应商配额管理的机制，无法做到按照不同供应商的配额进行采购需求的拆分； • 一物多码问题严重，供应商无法按照高齿的物料编码进行备货、送货； • 缺少属性新增、修改、失效的流程； • 未来通过系统默认机制和来源补充规则设置达到默认属性和配额管理； • 物料编码、属性等环节过于薄弱，导致后端业务流程执行困难； • 目前生产计划、采购计划等全部为系统外管理，手工拆解并推算采购需求，根据拆解结果创建采购订单。工作量大，计算复杂而容，无法快速响应设计变化； • 缺少采购申请和MRP环节，导致计划和订单的脱节 • 需运用信息化手段推算采购需求，实现采购需求的自动拆解与计算 • 请购信息与ERP信息断裂，需考虑在ERP 中对采购申请进行统一管理，集成清沟来源与原因，提供快速查询和追溯； • 目前，供应商审批、采购价格审批、采购订单审批等流程长，效率低； • 未来使用电子签档，减少纸质单据的编制、流转等工作量，实现无纸化办公； • 目前缺少供应商管理机制，对于供应商的评级和管理在系统外完成； • 未来引入ISP供应商管理门户，将供应商从接单到结算的全流程纳入到****集团的管理范畴内；管理目标现状概述问题分析提高供应商协同提高采购结算效率 • 目前由根据采购合同和付款条款，手工提交付款计划，以发票为准； • 系统需能够自动推算采购结算的到期时间与金额，并提供便捷途径，提高结账效率；业务现状分析——车间作业计划和物料控制提升管理目标现状概述问题分析提高车间交付能力齐套管理 • 目前仓库配送模式下，系统未能支持工单物料需求的齐套检查。 • 系统功能的限制，导致了配送效率的低下。未来建议通过系统进行齐套检查，进一步提高配送效率。生产进度可视 • 目前车间的生产进度由手工在Excel统计，费时费力。 • 目前车间已经实现工序报工。报表功能的缺失，导致进度统计效率的低下。 • 未来建议通过系统进行生产进度统计，提供效率。车间效率 • 工序报工、报完工等业务效率不高。 • 缺乏系统和技术手段支持日常业务操作。 • 本期建议通过批量操作提高效率，未来建议通过条码扫描手段进一步提高效率。车间质量控制 • 工序报工环节缺乏质量数据的收集。 • 对于关键工序，需要设置质量控制点，以保证产品质量，同时收集质量数据进行分析，进一步改善车间生产质量。 • 对于跨车间的计划，下游工序材料的齐套性不足 • 目前手工计划的方式，难以完整考虑上下游工序的协同。未来建议通过系统进行计划管理和齐套检查，保证工序间系统。业务现状分析——提高车间数据收集效率以及质量管控管理目标现状概述问题分析提高车间交付能力在库报检 • 目前对于库存不良材料，需要手工进行冻结和处理。 • 不良材料涉及的事务处理繁多，建议通过系统进行梳理，对涉及的事务处理进行暂挂，避免出现质量问题。车间质量控制 • 工序报工环节缺乏质量数据的收集。 • 对于关键工序，需要设置质量控制点，以保证产品质量，同时收集质量数据进行分析，进一步改善车间生产质量。业务现状分析——物控提升将提高降低占用和损失规范管理库存管理规范物料编码信息管理库存管理细化仓库管理优化先进先出 • 一物多码问题严重，各种编码规则不统一； • 目前没有无效物料管理； • 缺少物料相关基础数据维护的流程和模版； • 缺少物料状态控制的流程和机制； • 物料的先进先出需要人为控制； • 缺少物料失效、项目变更等特殊处理流程和机制； • 缺少对物料的齐套分析和保留控制； • 流程缺失； • 数据不准确； • 系统功能不支持； • 目前有使用货位管理，但是在系统业务开展中物料无默认子库、货位管理，需要人工维护； • 条码管理：目前不同供应商送货编码不一致，均采用供应商的编码体系，均采用供应商编码下达采购计划和采购订单； • 需运用信息化手段推算采购需求，实现采购需求的自动拆解与计算 • 请购信息与ERP信息断裂，需考虑在ERP 中对采购申请进行统一管理，集成清沟来源与原因，提供快速查询和追溯； • 目前，先进先出管理需要认为干预，无法做到准确的先进先出管理； • 基础数据不准确； • 缺少系统和流程的支持；管理目标现状概述问题分析 VMI管理 • 目前没有使用寄售管理； • 未来系统通过VMI管理实现降低库存、减少呆滞、提高供应商协同能力；业务现状分析——售后服务的提升将带来二次销售管理目标现状概述问题分析快速、高效的售后服务服务分包管理 • 目前售后服务在系统外管理，包括服务过程、服务成本等。 • 准确的服务成本是销售价格制定的依据。 • 未来建议通过系统管理服务合同业务，实现服务过程对财务结算的支持，服务成本的归集，提高财务业务一体化的水平，提高业务管理效率。快速热线管理 • 现有的服务系统独立使用，售后信息和ERP没有集成。 • 信息共享可以减少数据的录入工作，提高数据的准确性。 • 未来建议服务系统和ERP系统集成，获取客户、设备三包期等信息，实现数据共享，保证数据的一致性，提高业务的执行效率。 • 服务过程数据收集依赖纸质的传统方式，效率不高。 • 快速收集服务过程数据，并快速反馈客户，可以提高客户满意度。 • 未来建议通过某著名企业应用收集服务过程数据，包括数据录入、拍照上传等，提高数据收集效率和真实性。财务管理——财务业务一体化加快企业循环改善过程管理目标现状概述问题分析统一的会计科目体系各家公司财务核算系统不一致，使用EBS的各家公司间COA不一致，导致了会计科目体系的不同 不同公司间相互独立的科目核算体系，不能有效保证整个集团财务核算的统一性 为科目主数据维护带来额外负担统一财务基础架构适应多公司、多业态的组织形式各子公司的系统相对独立且结构不统一 存在多种业态的组织，系统组织相对分散，考虑到未来公司的业务拓展，需要搭建高扩展性的组织架构统一的管控平台与流程规范不同公司IT系统在功能上、实施模块范围上不同  给公司统一的财务政策推行造成了阻碍  给公司财务数据安全带来了风险财务业务一体化财务的职责仍然偏账务核算，无法通过业务数据自动生成相应的账务 难以保证财务数据的真实性 财务对业务执行过程的监督力较弱与运营业务集成并监控保证业务合规可控内控部门对企业的内控内审业务的监督较弱 缺乏有效的内控平台和手段，企业实际的业务执行过程未纳入系统管理，提高了潜在的运营风险全过程成本管理通过自行开发的成本核算系统进行核算，自动化程度和核算的颗粒度不足 成本数据难以保证真实性 对成本管控和分析的支撑度不够财务管理——资金、预算管理将提高集团管控和风险控制能力管理目标现状概述问题分析有效的资金管控模式加强对资金的管理和控制付款请款一般提前一个月申请，系统外审批，没有进行完善的付款计划编制 对资金流入、流出的管控力度不足，缺乏计划性和前瞻性集团资金的集中、高效管理各公司自行开户，由集团专门的岗位统一管控各子公司账号资金  有集团资金管控和划拨的机制，但缺乏高效、安全的IT手段支持，如银企直连系统实现全面预算管理各公司IT系统不一致，导致无法在系统中维护预算，目前仅实现了月度预算的制定和事后的预算-实际对比分析  预算覆盖面不足，预算对实际业务的控制能力较弱提供管理与决策支持建立健全报表体系系统在报表输出方面能力不足，部分报表需要人工编制，或者导入报表系统进行加工信息展示能力不足，无法为管理与决策支持提供有力的数据支撑提高快速关账能力结账时间较长，月初需要花费时间补录上月的数据不能为财务分析提供充足时间，不利于及时发现企业运作过程中的问题，进而不能即时进行调整和控制关键要素2：培训/知识转移 2. ****团队对企业全面信息化（大系统）知识、理念的理解和掌握，是项目成功最重要的部分之一，也是上线运维的重要保障。 205 Quick-**** 设计了一整套贯穿项目始终的知识转移方法 206 项目实施期间，通过各种培训模式，包括课堂培训、研讨会、一对一帮教、使甲方团队成员有效地掌握实施技巧和系统功能，保证项目顺利推进，并在项目结束后，继续维护及优化系统，及完成后续推广工作 确保客户方项目小组及关键用户掌握项目实施方法论及项目实施及管理技巧 确保客户方技术人员掌握客户化开发及系统维护的各项技术、技巧 确保最终用户理解及掌握业务流程、解决方案、系统功能、操作步骤 确保系统的顺利交接 提供学校培训班名额，参与专业培训 Quick-****对每一项培训都制定了详细的培训方法定义培训策略设计培训方案开发培训课程实施培训课程评估培训结果提供持续培训支持知识获取 & 自我充实知识转移研讨和讨论会最终用户和岗位培训师徒传授知识共享平台核心团队培训转变项目计划\知识转移项目计划顾问协助技能转移自行支持项目实施\管理活动项目进程咨询顾问客户参与程度 207 关键要素3：项目质量控制 3. 项目实施过程是否规范、是否有缺漏、是否有风险？如何保证项目实施的质量？ 208 可靠质量保障的质量管理体系项目质量管理的内容包括：质量计划、质量保证和质量监控。同时，在一个项目，在公司，与项目质量相关的主体包括：项目经理、项目总监、实施顾问和质量总监/QMO 。质量管理实施顾问建立与贯彻质量意识标准化工作方法与工具质量计划质量总监/QMO 项目经理项目总监质量总监/QMO 质量计划  建立、完善<项目质量标准>  制定<项目质量管理计划> 质量监控  监控项目质量，收集<项目质量状态指标表>，并确定相应的< 建议的纠正和预防措施> 建立与贯彻质量意识标准化工作方法与工具项目经理/项目总监质量保证  根据<质量管理计划>，及时提交 <项目质量状态指标表>，并确定相应的< 建议的纠正和预防措施> 建立与贯彻质量意识标准化工作方法与工具实施顾问质量保证  项目实施全程，贯彻质量意识  采用项目实施标准化工作方法和工具，提供实施质量高级顾问协助群建立与贯彻质量意识标准化工作方法与工具高级顾问协助群质量保证  根据项目质量计划，在项目关键环节提供支持  对项目可能存在的风险提供支持质量监控  了解项目任务完成情况，支持现场高质量完成任务质量监控质量保证 209 Quick-****定义了完整的质量控制方法，并设质量经理监控示例 210 Quick-****定义了完整的交付物清单及具体的要求示例 211 Quick-****定义了完整的交付物清单及具体的要求 212 ****专门团队进行建立和维护提供标准化的实施工作指导和工具 Quick-****实施方法基于专业项目管理平台进行管理 213 关键要素5：售后服务支持 5. 如何确保支持系统平稳运行，尤其是在实施团队撤离现场之后。 214 提供持续的后续支持服务，以帮助客户更好地应用ERP 三支队伍的提供的后续支持服务: 开发中心客户支持中心现场项目组 •项目实施方法 •项目管理 •实施文档 •开发规范 •开发管理策略 •开发文档管理 •质量保证体系 •客户支持管理 •支持策略 •支持管理系统 •工作规范流程 •实施过程的现场支持 •实施技术文档管理 •知识转移 •优化方案 •客户化工作管理 •提交开发成果 •系统安装、升级 •系统管理技术培训 •问题解决 •后期系统维护、优化根据客户需要提供根据客户需要提供成功应用的保障 215 支持中心提供全方位的运维服务系统组运维组业务组值班制度热线制度数据管理制度新需求处理流程安全管理制度人员发展制度 …… 搭建“问题处理”的平台构建维护支持的流程建立维护支持的组织架构建立维护支持的制度硬件系统运维制度灾难管理制度应用系统运维制度用户支持制度问题处理流程开发处理流程 …… 统一运维平台 216 专业维护平台-集成服务管理套件（HiSMS）问题管理配置管理变更管理知识管理用户调查智能分析报表系统集成服务管理套件 **** Integrated Service Management Suite 提升运维交付的可视化和可控化水平实现运维交付被动到主动式服务的转变 150＋项目管理案例 100＋运维服务客户 持续积累服务管理知识 量化IT服务管理，提升IT服务质量 企业IT服务管理的基石 帮助企业IT管理迈上新台阶 217 THANK YOU