《华为绩效管理
》
作者简介
陈雨点
香港城市大学工商管理硕士，深圳变革咨询顾问有限公司首席顾问、组织变革专家。
常年担任多家上市公司咨询顾问及国内多个高校EMBA、MBA课程特聘教授。
曾在华为任职14年，参与并见证了多个公司级组织与业务流程变革项目，负责人力资
源组织变革推行和区域组织及授权项目推行，具有专业的组织变革管理和人力资源管
理经验。在华为任职期间，曾先后在华为集团总部及多个海外代表处任职，参与了华
为海外市场拓展，积累了丰富的国际化业务拓展经验。
王旭东
资深管理咨询专家、服务交付管理专家。
原华为公司全球技术服务部副总裁、华为亚太地区部副总裁。
17年华为多部门、多岗位经验，在华为总部、国内代表处及海外多个片区、代表处
任职，在项目管理、人力资源管理、市场拓展、客户服务等方面有跨领域的经验，
是同时具备战略高度和落地深度的专家型管理者。
3
目 录
CONTENT
第一章 华为高绩效文化
第二章 导向客户价值创造
第三章 绩效目标围绕战略达成
第四章 组织绩效过程管理
第五章 绩效辅导与沟通
第六章 绩效评价与考核
第七章 薪酬福利导向冲锋
第八章 多元化的精神激励
第九章 用机会牵引和激活人才
第一章
华为高绩效文化
任正非提出：“我们要以
为客户提供有效服务，作
为我们工作的方向，作为
价值评价的标尺。“
以客户为中心，以奋斗者为本
以客户为中心，以奋斗者为本
对于客户来讲，其需求内涵主要为：质量好、服务好、运作成本低。企业要想不断地满足客户的需求就需要工
作的高绩效。华为采取的是价值创造、价值评价、价值分配三位一体的价值链管理体系。
他的好处是通过此体系对岗位价值、胜任能力水平（任职资格）、劳动态度（文化价值观）、工作绩效等方面
进行客观公正的评价。
对于
客户
来讲
价值创造
价值评价 价值分配
牵引
前提
依据
改进
功能
基础
以客户为中心，激活价值创造诸要素
以结果为中心，聚焦于多做贡献 以奋斗者为本，效率优先，兼顾公平
图：华为价值链管理体系
长期坚持艰苦奋斗文化
在华为人人都可以自愿提出奋斗者申请。一个没有艰苦奋斗精神做支撑的企业，是无法长久生存的。
华为有句话叫做“板凳要坐十年冷”。这条路上，成功则以，不成功，就继续艰苦奋斗。他们的努力奋
斗，为客户创造了价值，也带来了企业的成长。
员工自愿提出奋斗者申
请
员工自觉履行申请中的
承诺
管理团队客观评价员工
的贡献
管理团队实事求是地分
配利益
申请 回报践行 评价
图：华为奋斗者申请——践行——评价——回报流程
融入团队，积极参与群体奋斗
任何时候都要以公司利益和效益为
重，个人服从集体。任何个人的利
益都必须服从集体的利益，将个人
努力融入集体奋斗中。
一个人要想在华为大有所为，就一
定要融入团队。“胜则举杯相庆，
败则拼死相救。”要学会取长补短，
发挥各自优势，就能所向披靡。
奋斗者定当得到合理回报
【Existence（生存）、Relatedness（关系）、Growth（成长）
】ERG理论是在马斯洛需求层次论基础上提出的。
ERG
理论
引发人们工作的动机一是激励因素，二是保健因素。只有激励
因素才能给人带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满。
双因素
理论
激励
机制
华为始终秉持“绝不让‘雷锋’吃亏，奋斗者定当得到应得的合理回报”的分配理念。对最佳角色在最佳贡献时间段给予
最佳回报。
ERG理论图解
成长和发展需要
相互关系需要
生存需要
人的发展与自我实现 发挥才能，有所成就
维持人际关系的期望 尊重、信任、归属
各种物质与生理需求
薪酬福利（物质）和工作
环境
未被满足
未被满足
被满足
被满足
内涵 工作场所的表现
双因素理论
满意
不满意
满意度 0
激励因素
保健因素
激励投入
责任结果导向，差异化激励
为激发奋斗者精神，华为坚持责任结果导向，通过差异化激励设计，并采用“三高机制
”增强员工行动力，让那些为企业做贡献的人得到足够的回报，助推企业发展。德鲁克
曾说过：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于
成果。其唯一权威就是成就。”任总也认为不懈地奋斗要以创造价值为基础。对员工的
绩效评价，始终坚持责任结果为导向。
通过“三高机制”，高压力、高绩效、高薪酬这三高驱动大家艰苦奋斗。且华为通过建
立客观公正的评价体系，将员工分成三类：普通劳动者、一般奋斗者和有成效的奋斗
者。坚持推行末位淘汰机制，将危机感和责任感植入员工的日常工作中。
第二章
导向客户价值创造
1
2
3
为了与客户结成命运共同体，华为策略是深淘滩、低作堰——留存合理利润，
保证企业存活，不追求利润最大化，让利给客户和上下游企业，形成行业良
性发展。聚焦客户，做大市场规模。坚持聚焦重点市场和高价值的客户，但
也不放弃中小市场的机会。
为客户创造价值，与客户共同成长
围绕客户满意度，用心做好服务。华为持续每年通过第三方机构开展客户满意度调
查，公司各部门均需要阅读调查的结果，并且从战略、产品、客户、团队、流程、
协同、能力等各方面分析，找到影响客户满意度的症结，列入第二年重点改善工作。
只有把客户真正当作上帝，提供超预期的服务，才能赢过竞争对手。
始终聚焦客户，做大市场规模
导向客户价值创造
华为取得今天的成就主要原因是始终围绕满足客户的需求，聚焦客户的痛点和压力，
围绕提升客户满意度开展工作。
以客户为中心，持续满足客户需求
5
6
在华为，让面向客户的贡献者“升官发财”，已经成为了一种文化，对于
面向客户的贡献者、多劳者，不仅给予与贡献对应的物质奖励，还给
予充分的精神激励，从而使他们时刻保持战斗力。
让面向客户的贡献者“升官发财”
围绕商业价值实现，技术与市场要拧麻花。什么意思呢？华为是以客户需求和技
术创新双轮驱动的，两者要像拧麻花一样，共同驱动企业发展。做“工程的商人”，
以商品化为导向，围绕客户需求创新，领先市场半步。以满足客户需求的技术创
新和积极响应世界科学进步的不懈探索这两个轮子，来推动公司的进步。
围绕商业价值实现，技术与市场要拧麻花
导向客户价值创造
4
华为的“三统一”服务体系：统一服务规范、统一服务接入、统一服务监控。围绕客
户满意度提升工作的价值，成为华为维系客户关系的重要纽带。
围绕客户满意度，用心做好服务
市场管理与研发流程的对接
谈到以客户为中心，很多企业不是很清楚。什么是以客户为中心？用70%的时间来倾听客户的声音，客户的需
求就是产品的路标，并坚持对产品研发所需资源的持续投入。
华为在1997年率先引入IBM的IPD（集成产品开发）流程，并提出“先僵化、后优化、再固化”的要求，在业务处
理工作中加以落实。
以往策略
市场信息
客户反馈
竞争对手信息
技术趋势
目前产品组合
理
解
市
场
进
行
市
场
细
分
组
合
分
析
制定业
务战略
和计划
管理业务计划，
评估绩效
任务
书？
产品线业务计划
产品项目组合
产品线路标
概
念
计
划
开
发
验
证
发
布
生
命
周
期
IPD流程
是
否
市场管理流程
图：市场管理与研发流程的对接
在前后拉通、协同作战上，“铁三角”组织作战方法的设计和选择能为贯彻组织战略提供重要的保障。“铁三角”作
战单元中，客户经理负责管理客户关系；产品经理负责给予客户需求制定整体解决方案；交付经理负责确保产
品交付周期和质量。
通过不断推进“铁三角”的作战模式，让一线呼唤炮火，发现机会、抓住机会，实现目标。
华为“铁三角”组织与平台支持
总部
大区
地区
代表处
专业化后台授权 支持
客户
经理
交付
经理
产品
经理
铁三角
图：华为“铁三角”组织与平台支持
第三章
绩效目标围绕战略达成
持续强化企业整体经营能力
“企业不要一味追求做大，也不要一味追求短时间做强，而是要有持续活下去的能力与适应力。”
“华为要把利润投资在技术研发和行业未来上面，以‘多产粮食，增加土壤战略肥力’为目的。”
任正非说：
华为在保持合理利润的条件下，
把公司的长期有效增长作为首
要目标。为谋求长期有效的增
长，华为一方面在内部不断挖
潜改进，通过“深淘滩”，把对
客户创造价值的流程不断优化，
规避管理上的一些浪费，实现
对客户高效、优质、低成本交
付，构建自己的核心竞争力。
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
研发收入占销售收入的百分比
图：华为2012-2019年的研发收入占销售收入的比例
战略要理清楚企业目前在哪里，要去哪里，以及怎么去。华为通过“五看三定”模式进行战略顾规划，包
括进行差距分析；通过对市场洞察，识别机会点，明确目标，确保公司做正确的事；通过设计科学合
理的绩效目标，牵引员工正确地做事。
围绕企业战略设计绩效
战略洞察
（环境与价值分析）
战略制定
（目标和策略）
战略解码
（年度业务计划）
战略执行和评估
看行业趋势
看市场和客户
看竞争对手
看自身
看机会
输出机会点：
• 战略机会点
• 机会窗的机会点
输出机会点业务设计：客户选择与价值定位、利润模
式、业务范围、战略控制点、组织输出中长期战略规
划：三年战略方向、三年财务预测、客户和市场战略、
解决方案战略、技术与平台战略、成本策略、交付策
略等
输出年度业务计划：
• 体系的目标、策略、行动计划
• 从机会点到订货
• 关键财务指标、预算、组织KPI
定控制点 定目标 定策略 年度业务计划 战略执行、监
控、评估
图：“五看三定”模式
将战略解码到组织目标中
华为通过战略解码，将其自上而下层层分解落实到各部门的绩效目标中，让各部门明确自己的具体任
务，配合战略执行落地。战略解码是绩效管理的前提，绩效管理是战略落地的闭合。
XX部门
2022年年度
重点工作
衡量标准
XXXX XXXX
XXXX XXXX
指标 团队/组织
X团
队
X部
门
KPI 客户
满意
度
X X
销售
收入
X X
市场
目标
X X
202
2年
优先
重点
工作
产品
故障
率
X X
…
…
X X
一、组织绩效目标
X
X
二、个人绩效目标
X
X
三、能力提升计划
战略确定 组织目标分解战略澄清
组织目标与工
作重点
个人PBC
公
司
愿
景
和
战
略
客户关注
低的运营成本
质量好的产品
和谐的商业环境
好的服务
客户的KPI
成本的KPI
质量的KPI
商业环境的KPI
服务的KPI
战略目标
公
司
战
略
澄
清
KPI
财务
客户
内部
流程
愿景与
战略
学习与
成长
图：绩效目标的形成（示例）
生产率战略
财务层面
增长战略
客户层面
内部运作
学习与成长
长期股东价值
改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值
价格 质量 可用性 功能选择 服务 伙伴关系 品牌
客户价值主张
运营管理流程
•供应
•生产
•分销
•风险管理
客户管理流程
•选择
•获得
•保持
•增长
创新流程
•机会识别
•R&D组合
•设计/开发
•上市
法规和社会流程
•环境
•安全和健康
•招聘
•社区
人力资本
信息资本
组织资本文化 领导力 协调一致 团队工作
产品/服务特征 关系 形象
平衡计分卡示例
让部门主管为组织绩效负责
绩效管理体系是衔接个人与企业目
标的纽带。很多企业的绩效管理没有关
注组织目标和个人目标的协同。华为管
理者的绩效包括：管理者所管辖部门的
KPI、管理者个人工作的KPI和重点工
作，以及团队管理举措。部门主管要辅
导下属制定绩效目标，为了平衡团队绩
效和个人绩效之间的关系，要求做到“
上下对齐”，就是目标对齐、思路对齐、
意愿对齐。
个体目标要支撑组织目标的实现。华为通过战略解码，让员工 充分理解公司的总体战略目标，
并且将个人绩效和组织绩效捆绑在一起，实现对公司总体战略的有效支撑。华为在个人绩效管理上引
入了PBC并进行了优化。
个体目标要支撑组织目标的实现
一、业务目标
关键结果指标——个人承接KPI
1、经营指标（KPI指标）
2、市场目标
个人关键举措目标——共6-8项
1、个人年度业务目标（战略诉求、山头目标、高层客户管理等）
2、个人年度管理改进目标（交付流程改进、组织建设等）
二、人员管理目标（共3-4项）
根据各自负责的部门的团队与人员管理挑战，设置目标
三、个人能力提升目标（共2-3项）
根据个人能力短版，设置个人能力提升指标，非职业发展计划
图：华为优化后的PBC结构
第四章
组织绩效过程管理
组织绩效管理的关键
华为副董事长、轮值董事长徐
直军说：“站在管理者角度来讲，
做绩效管理，就是要让你的下
属愿意死心塌地跟着你一起干、
迎接挑战、追求卓越，去共同
达成组织的目标！”实际上，要
想让企业的奋斗者都能正确地
执行目标，激活组织效能，最
核心的管理就是完善组织绩效
管理体系。
建立高效系统机制，组建跨部门团队，以任务型组织开展工作。通过跨部门运作，实现集成产品开发
全流程协作。华为从1999年开始启动集成产品开发变革。图为基于IPD模式，成立不同层级的重量级
跨部门团队。
建立高效协同机制
IRB（投资评审委员会）
IPMT（集成产品管理团队）ITMT（集成技术管理团队） PMT（产品组合管理团队）
PL-TMT（产品线技术管理团队） PL-PMT（产品线组合管理团队）
PDT（产品开发团队） LMT（生命周期管理团队）
图：IPD组织结构
绩效过程管理的例行化
绩效过程管理保证了华为能够科学合理地评价员工，为绩效结果的客观公正提供事实依据，避免唯
结果论可能带来的评价偏差。不重视绩效过程管理，可能导致组织绩效目标的实现得不到保障。
缺乏对执行过程的跟踪、管理和控制
缺少对执行过程中出现的问题进行及时解决和闭环的机制
各部门各干各的，相互影响的问题只能靠向上汇报、领导决策的方式解决、进度慢
表：组织绩效管理中过程控制常见问题
为了保障组织重点工作执行和落实
到位，华为在落实重点工作的同时，
还针对可能遇到的风险，建立风险
监控机制，确保重点工作任务的完
成不发生偏差。并在重点工作完成
后，对完成过程进行复盘，总结经
验教训，不断进行积累、强化和巩
固。周而复始，华为的绩效“铁军”
由此诞生。
关键项目或工作任务的管理
华为在对公司战略目标进行解码时，确定了各部门的关键绩效衡量指标和重点工作。在各部门重
点工作明确后，部门会识别支撑重点工作完成的关键举措，分阶段推进落实，提高重点工作完成
效率，最终实现组织目标。
华为确定部门的重点工作图
长期股东价值
改善成本结构
提高资产利用
率
增加收入机会 提高客户价值
价格 选择 功能 可用性
用户体
验
服务
伙伴关
系
品牌
客户价值主张
产品/服务特征 关系 品牌
市场/行销
市场管理
品牌管理
合同管理
合作管理
客户管理
选择
获得
保持
增长
挽留
创新管理
机会识别
组合管理
设计/开发
发布上市
研发管理
项目管理
工程管理
支持及改进
运营管理
数据管理
风险管理
产品改进
问题管理
人力资本
信息资本
组织资本
要素
读取
指标
设定
KPI
设定
要素
读取
重要
性排
序
重点
事项
第五章
绩效辅导与沟通
肩负起绩效教练的责任
华为管理层通过充分发挥绩效教练作用，指导和帮助员工，提升企业的凝聚力与向心力。管理者对员工绩效的
影响一个是直接绩效使能因素，另一个是员工对高绩效的态度。在员工对高绩效的核心态度中，包含理性承诺
和情感承诺两个方面。
57%
43%
绩效来源1：
直接绩效使能因素
57%的绩效提升来自向员工提供与
工作直接相关的信息、经验与资源
绩效来源2：
对于高绩效的态度
43%的绩效提升来自员工态度的提
升：员工对工作、团队、管理者与
组织的承诺程度
对高绩效的核心态度：例行和情感的
承诺
员工对主管、团队、组织是否关注
员工利益的信任程度（如收入、发
展和职业）
员工对于他们的工作、主管、团队
或组织的重视、欣赏和相信程度
绩效提升：类型和比重
总
体
绩
效
提
升
理性的承诺
情感的承诺
图：管理者对员工绩效的影响
教练式辅导GROW模型是一种常用的模型，通过使用此模型，有效帮助员工认清现状，制定明确目
标，以及确定达成目标的有效措施，从而激发员工的潜能，引导员工朝着正确的方向奋斗。在使用
时主要分为四步。
GROW模型
帮助员工确定希望实
现的目标
典型问题：
• 你希望谈些什么？
• 你想要达成什么结
果？
• 最重要的问题是什
么？
G（Goal）制定目标
了解现状，挖掘真相
典型问题：
• 现在出现了什么样
的情况？
• 对此你有什么感觉
？
• 事实是什么？
R（Reality）分析现状
阐明行动计划，设立
衡量标准，规定分工
角色，建立自我责任
典型问题：
• 下一步计划是什么
？
• 如果在这个问题上
你还有更多的时间
的话，你会怎么做
？
• 实现目标对你有什
么意义？
O（Option）讨论方案
通过提问帮助员工思
考出完成目标的各类
方法
典型问题：
• 你已经做过哪里尝
试？
• 你还可能尝试做什
么？
• 进行这些尝试，你
个人有什么阻力？
• 你需要什么支持？
由谁来提供支持？
W（Wrap-up）总结与
行动
绩效考评者通过绩效反馈和沟通，可以及时发现员工问题，并就问题寻求解决的办法，使得员工绩
效得以改善，进而促进公司整体绩效提升。基于绩效反馈的目的不同，绩效反馈一般分为两类：积
极的和改进式的。
绩效沟通是全流程覆盖的，从目标的分解，到过程辅导，到评价结果沟通、绩效改进沟通，全过程
都有沟通的要点。华为把绩效沟通贯穿在绩效管理的全过程中，就是为了确保员工的工作目标不偏
离，最终达成绩效目标，助推公司总体战略的实现。
做好绩效反馈与沟通
种类 表现形式
积极的/建设性的反馈
• 可以帮助员工树立信心
• 强化做某件事的正确方式并加以保持
• 例如，“再接再厉……因为……”
改进式的/调整式的反馈
• 可以帮助员工提升能力
• 以要求的形式，分享如何做得更好，以及为何要做得更好
• 例如，“停止做……加强做……减少做……因为……”
表：绩效反馈的种类和表现形式
绩效辅导重点关注前后20%的人
对于关键人才，在肯定他们成绩的同时，
给予他们更多发展机会，牵引他们为公
司创造更大价值；对于绩效未达标的员
工，协助他们制定绩效改进计划，激发
他们改进动力，最终达成绩效目标。
通过绩效考核对每个员工的绩效水平进
行识别，一般分为五类：失败者、绩效
不佳者、绩效表现尚可者、中坚力量和
绩效最佳者。识别出不同员工的绩效水
平后，企业会要求各级主管根据每个员
工的情况，采用不同的绩效反馈和辅导
方式，
高
中
低
0
低 中 高
能
力
和
潜
力
绩效水平
绩效不
佳者
（15%-
25%）
中坚力量
（25%-
30%）
绩效最佳者
（10%-
15%）
绩效表现尚
可者（25%
-40%）
中坚力量
（25%-
30%）
绩效表现尚可
者（25%-
40%）
失败者
（5%-
10%）
图：员工不同的绩效水平与分类
在华为，关键人才的绩效反馈与沟通在肯定他们成绩的同时，还会从选、用、育、留四个方面给
予他们职业发展支持，为他们创造更大的发展空间。
IBM协助华为对关键人才进行的绩效沟通
用育
选
留
• 沟通
• 职业计划
• 工作安排
• 辅导
• 高层面谈/圆桌会议
• 安排重要岗位/发展岗位
• 内部/外部管理层发展&高
层发展计划
• 外派
• 高级行政助理等
• 薪酬有竞争力
• 有晋升计划
• 有主动性的保留计划
• 辨别有资格的备选人员
• 预防重大损失
图：IBM协助华为对关键人才进行的绩效沟通
在对员工进行绩效辅导时，华为的各级管理者会根据员工性格特点和在绩效考核中的表现，
进行对症下药式的绩效辅导，从而激励员工发挥出最大潜力，提高个人绩效和组织绩效。
将绩效辅导结合到日常管理中，正式辅导与非正式辅导相结合，随时随地进行。
及时记录员工特别优异/令人失望的工作表现，以便在绩效辅导时用具体事例支持观点，
避免泛泛而谈。
绩效辅导建立在员工优势上，发挥员工的优势往往比聚焦在弥补其缺点收获更多，对
员工及时认可，并且要真诚、具体。
及早发现并沟通“不满意的绩效”，实事求是，不回避问题。沟通时对事不对人，避免
到绩效考评时才让员工感到意外。
因人而异地采取辅导措施和方法。
注
意
事
项
因人而异的绩效辅导
第六章
绩效评价与考核
绩效评价主体责任
华为的价值评价体系是在公司价值观的基础上建立起来的。在华为绩效评价流程里，直接主管是绩
效评价的第一责任人，负责对下属的指导、考核评价。价值评价是一条纽带，它将价值创造与价值
分配紧密结合起来。
华为的绩效考核是结合关键绩效得分、个人关键举措的综合评定。直接主管对下属员工的具体评价
方法与工具模板如图。
员工姓名 级别 岗位
业务目标
人员管理
目标
建议评价
等级
必要的关
键事件说
明关键绩效
指标得分
个人关键举措
个人市场
目标
个人重点
项目
个人年度
组织建设
与管理改
进目标
该部分整
体建议评
价等级
甲 19 销售代表
乙 18 交付代表
表：直接主管对下属员工的绩效评价方法与工具模板
评价前必须明确评价各方的关系。在华为的员工绩效评价过程中，直接主管、上级管理团队协调配合，
他们要以绩效事实为依据，共同承担起对员工绩效的考核责任，确保绩效考核结果的公平公正性。如
对考核结果有异议或者不清楚的员工，可以以书面形式向人力资源部进行申诉。
绩效考核结果申诉流程图
员工对考核结果
不满意
提交申诉书
人力资源部调查
情况
是否受理
解释原因
能否
进行
协调
协调解决
上报考核管理委
员会
否
是
否
能
图：绩效考核结果申诉流程
企业在绩效管理中应该对员工的绩效进行客观公正的评价。华为的绩效评价体系
有两个鲜明的特点：第一是评价规则相对明确；第二是评价整体是公平公正的。
不拘一格用人才，让胜利的旗帜高高飘扬。华为提倡“公平竞争，不唯学历，注重
实际才干”的方针，在公司内部打造一个开放的平台。且绩效评价不能只关注短期，
而要关注持续性。
效
率
优
先
，
兼
顾
公
平
绩
效
评
价
专
注
于
贡
献
华为在对员工进行绩效评价时，始终专注于员工的贡献、工作成果，以使员工的
奋斗目标始终明确清晰。只有基于价值创造评价团队与个人的工作表现，才能
牵引企业员工聚焦在价值创造上。
华为将战略贡献纳入业绩评价范畴，鼓励员工在完成自己的当期产量的基础上，
能站在战略角度为公司打开战略突破口，创造价值。
绩效评价
2
1
绝对考核
就是对指标的绝对考核。绝
对考核的目的是团结多数人。
因此，对基层员工的考核应
该简单明确，只设立标准基
线，自己和标准比，不强制
性控制比例分布、末位淘汰。
相对考核
以与周边的员工进行对比，
引入了末位淘汰制，加强
团队你追我赶、争当先进
的势能。相对考核是为了
挤压“火车头”，主要用于
管理干部。
分层分级的绩效考核
华为通过推行分层分级的绩效考核，牵引高层更加着重对公司战略目标的关注，中基层员工兼顾中长期目标的达
成和战略规划的落实，基层作业员工追求多劳多得、精益求精。为了让更多奋斗者来分享胜利的果实，让惰怠的
干部感受到末位淘汰的压力，华为对12级及以下的员工业绩进行绝对考核，对13级及以上的员工进行相对考核。
华为对中基层员工绩效考核的内容
华为对中基层员工实行PBC考核，包括本部门的岗位职责或角色要求，超越职责的努力和贡献。考
核立足于员工的现实工作，强调员工的工作表现与岗位职责或角色要求相一致，而非基于员工在本
部门的个人工作表现。
PBC完成
情况
PBC
未涵
盖职
责履
行情
况
超越职责
的努力
图：华为对中基层员工绩效考核的内容
华为通过公开绩效
考核结果，一方面
能够在一定程度上
保证绩效考核的公
平公正，另一方面
还能加强公司和员
工之间的关系，让
他们更信任彼此。
绩效考核结果出来
后，无论绩效好还
是不好的员工，华
为都要求主管与其
进行结果沟通，不
但让员工看到结果，
更要知道自己下一
步要改进的地方在
哪里。
绩效考核等级是绩
效考核后对员工绩
效考核结果划分的
等级层次，它一方
面与具体的绩效指
标和标准有关，另
一方面也与企业考
核的评价主体和方
式有关。
华为的绩效考核结
果是直接影响被考
核者的物资奖励和
非物质奖励，以及
他的晋升、降职和
淘汰等的。具体表
现为年终奖分配、
职级调整、工资涨
幅、期权额度、职
位升迁等。
绩效结果应用
第七章
薪酬福利导向冲锋
华为分配体系与薪酬包结构
华为强调：“实行同等贡献、同等报酬原则。只要做出了同样的贡献，公司就给你同等的报酬。”华为
遵循以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪的管理原则。由于华为业务遍及全球，各地区工资的
基本结构是既定的，不同区域由于经济发展情况不同，行业人才的稀缺程度不同，工资水平有较大的
差异。但各类薪酬要素的定义和分配原则均是一致的。
薪酬要素 分配原则 具体表现形式
工资
基于员工岗位职责、工作绩效及人才市场竞争需求，定期支付
给员工的数额固定的现金报酬
基本工资
津贴补贴
基于业务管理需要，体现岗位独特价值和贡献或工作地差异，
额外支付给员工的现金报酬
岗位津贴、基层生活补贴、各国津贴补
助
短期激励
基于公司经营结果、部门组织绩效和员工个人绩效，支付给员
工的变动性现金报酬
年度奖金、项目奖、多元化激励、悬赏
奖
中长期激励
为了体现能分享公司长期价值增长，鼓励关注长期目标，牵引
绩效持续提高，促进关键员工保留而提供的报酬
时间单位计划（TUP）、虚拟受限股
福利
基于法律法规和业务管理需要，为满足员工基本保障和生活需
求而提供的非现金报酬
社会保险、商业保险、各国非保障性福
利
表：华为员工薪酬构成
华为薪酬包结构、薪酬定位
为激励优秀员工的主观能动性，华为采用了薪酬包机制。在工资性薪酬包的结构划分上非常全面严
谨。且基于公司经营的动态变化情况，华为还设计了三类不同薪酬包管控指标，用于不同类型的部
门，从而保障公司对薪酬包的管控。
管控指标 指标说明 适用部门 部门列举
1 薪酬包占比
EM：工资性薪
酬包与销售毛
利比 产出能用经营
指标衡量
牵引盈利
研发、生产部
门
E/R：工资性
薪酬包与销售
收入比
牵引规模 销售部门
2 薪酬包 工资性薪酬包 战略投入 战略投入部门
3 定岗定编
岗位编制+工资
性薪酬包
支撑性组织，无法用经营指标衡
量产出
职能部门
表：华为薪酬包管控指标说明
华为工资性薪酬包结构及其影响因素
• 随人员净增产生
• 影响因素：净增人数、
净增人员薪酬水平
• 例行产生
• 影响因素：存量人员数量
和薪酬水平、薪酬结构
• 权责发生制下每年
应分摊的离职补偿
• 影响因素：各层级
人员数量、离职补偿单价
• 工资标准上涨时产生
• 影响因素：涨薪时间
、涨薪幅度、涨薪人员数量
存量薪酬包
M1
涨薪薪酬包
M2
净增人员薪
酬包M3
离职补偿M4
说明：年度薪酬包M0=M1+M2+M3+M4
M1：在岗员工的存量薪酬包，不考虑涨薪，不含离职补偿。
M2：在岗员工的涨薪工作性薪酬包，不含离职补偿。
M3：人力增量部分的薪酬包（调入+新招-调出-离职），不含离职补偿。
M4：离职补偿（各层级离职补偿预算单价×各层级人数）
华为薪酬包调整
在工资调整上，华为构建了有效合
理的调薪激励矩阵。
薪酬水平比率=员工实际工资/员工所
在职级的平均工资
该矩阵生动体现了华为薪酬调整的
两个主要思路：第一个是在充分考
虑员工的贡献和绩效考核结果的情
况下来调整员工薪酬。第二个是充
分考虑了员工现有的工资水平。
图：华为调薪激励矩阵
较高
可接受
较低
0
较低 符合政策 较高
绩
效
等
级
薪酬水平比率
较大幅度
较小幅度
推行获取分享制，多劳多得
华为推行“自下而上”的获取分享
制，营造多劳多得的氛围，激
发员工的工作热情，从而使得
公司始终保持强大的战斗力。
华为在奖金管理和分配上，根
据奋斗者的实际贡献来决定他
们能得到的价值权重。通过倾
斜式的奖金分配，充分激发优
秀奋斗者的工作热情，使他们
在已有的工作成果基础上，为
公司创造更大的贡献。
机关+大T
代表处
地区部=BG+平台
项目组
项目
BG 平台D%
C%
B%
A%
E% F%
图：华为“自下而上”的获取分享制
打破平衡，价值分配上拉开差距
任正非曾说：“要把奖励和机会向成功
者、奋斗者、业绩优秀者倾斜，大胆
倾斜。我们要拉开差距，后进者就有
了奋斗的方向和动力，组织才会被激
活。”为了合理打破价值分配上的平衡，
华为坚持按员工贡献进行利益分配，
向奋斗者倾斜，拉大员工间的差距，“
给火车头加满油，让列车跑的更快些、
做更多的功”。
基层员工也要获得有竞争力的薪酬
华为提出：要让基层员工获得有竞争力的薪酬，以稳定他们的心，让他们觉得华为是一个值得奋斗的
地方。华为强调价值分配在坚持向奋斗者倾斜的方针时，要照顾到公司的每个角落，每个员工都要能
享受到公司的未来收益，这样就能使公司的两个群体都获得有竞争力的薪酬，保证公司组织结构均衡。
职位类别 收入配比
高层管理人员 固定收入占总收入的30%，浮动奖金为30%，股票分红为40%
中层管理人员 固定收入为年总收入的50%，浮动奖金为30%，股票分红为20%
专业技术人员 固定收入占年总收入的60%，浮动奖金占25%，股票分红在15%
操作人员 固定收入占年总收入的85%，浮动奖金占15%，无股票分红
表：华为不同层级员工的收入配比（示例）
员工持股制：财聚人散，财散人聚
华为在2012年推出TUP（时间单位计
划），这是基于员工绩效的利润分享
和奖金计划，不只面向中方员工，也
面向海外员工。TUP是一种基于员工
历史贡献和未来发展前途设置的中长
期但非永久性的奖金分配方法，它不
需要购买，价值和虚拟受限股价值挂
钩，持有TUP的可在五年内获得增值
和分红，五年到期TUP结束并清零。
&任正非相信：“财聚人散，财散人聚。” “以奋斗者为本”
华为通过TUP，在获取分享制的基础上，
延长了员工物质激励的时间，同时扩大
了员工的覆盖范围，使获取分享制得到
进一步延续和完善。同时，很好地起到
了激活沉淀员工的效果，解决了对外籍
员工长期激励存在的问题，捍卫了公司“
以奋斗者为本”的核心价值观。
明确福利的保障意图，控制福利成本
华为在员工福利保障体系方面进行了系统的设计，以福利管理理念为指引，充分考虑公司的国际化发
展情况，制定了多层次、多类别的福利保障政策。
法定福利
1、养老保险
2、医疗保险
3、工伤保险
4、失业保险
5、生育保险
6、住房公积金
补充福利
1、定期体检
2、节日礼品
3、生协活动
4、加班工资
5、出差补贴
6、补充商业险
特色福利
1、驻外补助
2、战争补助
3、艰苦补助
4、家属慰问
5、加班餐补
6、补充旅游险
7、离职N+1补偿
8、内部退休制度
福利
图：华为的福利分配方式
第八章
多元化的精神激励
任正非说：“光是物质激励，就是雇佣军，雇佣军作战，有时比正规军厉害得多。但
是，如果没有使命感、责任感，没有精神的驱使，这样的能力就是短暂的。只有正
规军有使命感和责任感，驱使他们能长期作战。”
如何用好集体和个人的荣誉感呢？首先，华为注重对员工的及时激励；其次，在对
员工进行激励时，除了运用多元化物质激励，还运用各类表彰、表扬等精神层面的
激励。华为将对先进员工的表彰等荣誉激励权力下方给各级主管。
任正非说过：“公司能依靠的，只有员工。所以，公司一定要对得起每一个在此奉献
青春和汗水的工作者，让每一个人都分享到公司的成功。”华为一直强调：“奋斗是为
了让你们站在成功的领奖台上。”
用荣誉感激发更大的责任感
敢于表彰，让遍地英雄下夕烟
任正非在华为内部多次呼吁：华为
要“遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜
尧”，而不是“几个英雄下夕烟，十
三亿神州几舜尧”，华为要英雄“倍
出”，而不是“辈出”。为此，华为强
调要对工作在艰苦地区的、有大贡
献的奋斗者进行表彰，激励更多的
奋斗者为公司创造价值，提升公司
的人才吸引力。图为员工在不同时
间段可以获得由不同级别部门评选
的不同种类的荣誉奖项。
华为员工激励地图
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 10年1月 2月
公司金牌
奖
BG总裁奖/
行业奖
产品线总
裁奖
部长奖/行
业奖
工作推动
激励
荣誉奖
公司金牌奖
BG行业奖 BG总裁奖/行业奖
BG行业及时激励奖
产品线总裁奖 产品线总裁奖
产品线总裁及时嘉奖
部长奖/行业奖 部长奖/行业奖
部长奖/行业奖及时嘉奖
工作推动激励（招聘推荐奖/优秀新员工、思想导师/十佳PLPM……）
个人
奖及
奖券
个人
奖及
奖券
个人
奖及
奖券
个人
奖及
奖券
个人
奖及
奖券
个人
奖及
奖券
个人
奖及
奖券
个人
奖及
奖券
个人
奖及
奖券
个人
奖及
奖券
个人
奖及
奖券
个人
奖及
奖券
个人
奖及
奖券
个人
奖及
奖券
四级以下部门评选产品线评选 BG评选 二级部门评选
多元化的精神激励
华为提出各层级管理者要学会欣赏员工的优点，还应适当包容员工间的差异性，这样双
方才能逐步建立起信任。任正非认为：“宽容是领导者的成功之道。”作为一个管理者，
只有以宽容之心待下，才能留住人才，成就事业。
负向激励也被称为反向激励，是指对待员工采取惩罚的手段，提示员工避免再次犯错的
激励方式。著名的激励大师约翰·库缇斯曾说过：“想要让员工按照你的意思来做事，要
比你自己去做一些你不愿意做的事还要难。”由此可见，企业管理者只是发出强硬的要
求是起不到好的激励作用的。管理学认为激励的最高境界是“自我激励”，也就是自己激
励自己。
华为在对干部和员工的人为关怀上特别用心。“人文关怀”必然还涉及一个重要内容，就
是“尊重”。管理者应尊重员工的知识和个性，认可员工的知识贡献，有针对性地为员工
提供职业发展通道，充分尊重员工基于自己的知识、技能所提出的一些意愿和想法。
在欣赏和宽容中不
断成长
用好负向激励，激
发员工斗志
组织对干部和员工
要有人文关怀
开展各类活动，丰富组织生活
华为通过开展各类有意义的纪念活动，丰富组织生活，并从艰苦环境中找到快乐，提升组织成员间
的信任，加强他们对于组织的归属感，从而提高公司的凝聚力和向心力。华为实行家属随行的福利
政策，可谓一举多得：不仅顺应了人情，让常驻海外的员工能够继续亲自照顾家庭，还能让他们更
加专注于自己的工作，为了自己和家人创造更美好的未来。
第九章
用机会牵引和激活人才
1 任正非认为，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力，
而且这四种力量之间存在着相互作用：机会牵引人才，人才牵引技
术，技术牵引产品，产品牵引更多机会。
2
未来市场的竞争比拼的就是人才，华为将人才培养提到战略高度。为了保证最优秀的
人才在最需要的岗位上，华为提出三优先三鼓励政策，激发员工的斗志。
三优先：优先从成功的团队中选拔干部。优先选拔责任结果好、在一线及海外艰苦地
区工作的员工，进入干部后备队，给予重点培养。优先选择责任结果好、有自我批判
精神、有领导风范的干部去担任各级一把手。
三鼓励：鼓励机关干部到一线作战部门，尤其是海外一线和海外艰苦地区工作。鼓励
专家型人才进入技术、业务专家的职业发展通道。鼓励干部向国际化、职业化转变。
给机会、给通道，牵引人才发展
炸开金字塔塔尖，让人才辈出
华为的策略是炸开金字塔
塔尖，打开边界，构建开
放型人才金字塔，吸引全
球优秀人才来华为，共同
创造美好的未来。另外，
金字塔内部结构要异化。
思想领袖
战略领袖 专业领军人
外部合作人
才
商
业
管
理
者
职
能
管
理
者
项
目
管
理
者
业
务
专
家
基层管理者
基层员工
业务骨干
图：开放型人才金字塔
融入公司，与公司共同成长
华为人秉承“干一行，爱一行，专一行”的工作理念，将自己的个人发展融入公司发展中。要通过
不断地学习，把以往的知识和新的工作内容结合起来，以更好、更快地应对工作上的新挑战。
华为坚持从成功实践中选拔干部，打
造富有高度使命感与责任感、崇尚战
斗意志和求真务实精神的干部队伍。
华为倡导：上甘岭上出将军，打一次
大战就要涌现一批干部，这样才能激
励千军万马上战场。
华为在选拔人才时非常重视奋斗者的
实际业务能力。一个优秀的团队必须
是一个能够做出成绩的团队，是能打
仗的团队，而且团队的领军人是经历
过炮火的实干者，取得过胜利果实。
英雄是上甘岭上打出来的
实施能上能下和末位淘汰机制
为了确保合适的员工在合
适的岗位上，且发挥出最
大潜力，华为强调干部不
能终身制，高级干部也要
能上能下。华为通过实施
干部能上能下机制，打破
了终身聘用制的弊端，让
落后的员工和平庸的干部
难以找到立足之地。
1 2
4 2
为了保障组织活力，任正
非提出：“我们贯彻末位淘
汰制，只裁掉落后的人，
裁掉那些不努力工作的员
工或不胜任工作的员工。”
实行末位淘汰制，导向多
产粮食、增加土地肥力。
在华为，岗位轮换是一个常态，
通过轮换，让员工走出“舒适区”。
华为员工的发展是“之”字形发展。
通过不断学习、汲取新知识，从
而拓宽自己的视野，能站在全局
的视角思考问题。
华为对不能胜任工作岗位的干部
和员工有调岗甚至淘汰的权力，
如果调岗，薪酬就要和新的岗位
适配。
岗位轮换和易岗易薪，向太平意识宣战
原岗位
考核
下岗学习，降薪 转岗，降薪
考核 考核
其他可胜任岗位
指
派
导
师
不合格 不合格
合格 合格
合格
不合格
图：易岗易薪模型
在自我批判中，不断超越自我
俗话说：“责人易，责己难。”一个人去指责别人的缺点和错误很容易，而难以认知自身的不足，更不
用说去批判了。但是缺少对自我的批判，人就很难很快地成长。
一杯咖啡吸收宇宙能量。任正
非认为，华为要继续发展，就
必须将技术专家都培养成为思
想家。只要他们都能够多“喝
咖啡”，吸收外界的信息，找
准华为的发展方向，华为就能
更好地走向未来。（“咖啡”一
词来自希腊语“Kaweh”，本义
是“力量与热情”）
Thank you！
