2021-2025 年中国智能控制器
行业海外新兴市场开拓策略
制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国智能控制器行业海外新兴市场开拓策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业海外新兴市场开拓策略概述 ....................................................................................................8
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................8
第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业海外新兴市场开拓策略的重要性及意义 ..............................................................11
一、重要性 ....................................................................................................................................11
二、研究意义 ................................................................................................................................12
第二章 市场调研：2020-2021 年中国智能控制器行业市场深度调研....................................................13
第一节 智能控制器概述 ......................................................................................................................13
第二节 我国智能控制器行业监管体制与政策法规 ..........................................................................14
一、行业主管部门与管理体制 ....................................................................................................14
二、主要法规与政策 ....................................................................................................................14
三、上述主要法规和政策对行业发展的影响 ............................................................................17
第三节 我国智能控制器行业主要发展特征 ......................................................................................17
一、行业技术水平和特征 ............................................................................................................18
（1）行业整体技术水平 ..............................................................................................................18
（2） 行业领先技术水平 ............................................................................................................18
（3）行业技术特征 ......................................................................................................................19
二、行业经营模式 ........................................................................................................................19
三、行业产品定价机制 ................................................................................................................19
（1）行业产品报价机制 ..............................................................................................................20
（2）协商定价机制 ......................................................................................................................20
（3）产品价格调整机制 ..............................................................................................................20
三、行业的周期性、季节性和区域性 ........................................................................................20
四、进入行业的主要壁垒 ............................................................................................................21
（1）技术与人才壁垒 ..................................................................................................................21
（3） 客户资源壁垒 ....................................................................................................................21
（4） 产品品质壁垒 ....................................................................................................................22
（5） 生产能力壁垒 ....................................................................................................................22
五、本行业与上下游行业的关系 ................................................................................................22
（1）智能控制器上游行业 ..........................................................................................................23
（2）智能控制器下游行业 ..........................................................................................................23
第四节 2020-2021 年中国智能控制器行业发展情况分析................................................................24
一、行业市场规模 ........................................................................................................................24
二、行业总体竞争格局 ................................................................................................................24
三、行业内主要企业简况 ............................................................................................................25
四、同行业可比公司对比情况 ....................................................................................................25
（1）市场地位对比 ......................................................................................................................26
（2）技术实力对比 ......................................................................................................................26
（3）经营情况和关键业务数据对比 ..........................................................................................27
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第五节 企业案例分析：朗特智能 ......................................................................................................28
一、公司市场竞争地位 ................................................................................................................28
二、公司自身的创新和新旧产业融合情况 ................................................................................28
三、公司的竞争优势 ....................................................................................................................30
四、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................33
五、公司在市场竞争中面临的风险 ............................................................................................33
第六节 2021-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................34
一、家电及智能家居领域 ............................................................................................................34
（1） 家电领域 ............................................................................................................................34
（2） 智能家居领域 ....................................................................................................................36
（3） 家用电器与智能家居的融合已是必然趋势 ....................................................................37
二、新型消费电子领域 ................................................................................................................37
（1） 旅行化妆镜领域 ................................................................................................................37
（2） 电子烟领域 ........................................................................................................................38
（3） 蓝牙啤酒杯领域 ................................................................................................................38
（4） 自行车灯领域 ....................................................................................................................38
（5） 蓝牙耳机领域 ....................................................................................................................38
三、离网照明领域 ........................................................................................................................39
四、汽车电子领域 ........................................................................................................................40
第七节 2021-2025 年我国智能控制器行业发展前景及趋势预测....................................................42
一、行业发展面临的机遇 ............................................................................................................42
（1） 产业政策的推动 ................................................................................................................42
（2） 下游产品及应用领域前景广阔 ........................................................................................43
（3） 国内家电消费需求升级 ....................................................................................................43
（4） 专业化分工明显 ................................................................................................................44
（5） 电子产业集群化推动 ........................................................................................................44
（6） 国际制造分工转移 ............................................................................................................44
（7） 技术进步推动行业发展 ....................................................................................................44
二、行业发展面临的挑战 ............................................................................................................45
（1）产品受下游行业影响 ..........................................................................................................45
（2）产品更新换代快 ..................................................................................................................45
（3）产业对外依存度高 ..............................................................................................................45
（4）成熟人才缺口较大 ..............................................................................................................45
三、行业发展趋势 ........................................................................................................................45
（1）行业应用领域进一步扩大 ..................................................................................................45
（2） 行业全球化、专业化分工趋势加强 ................................................................................46
（3） 行业技术壁垒逐步抬高 ....................................................................................................46
第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择 ......................................................................................47
第一节 新兴市场的概念及特点 ..........................................................................................................47
第二节 开辟新市场的五种途径 ..........................................................................................................47
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................48
二、超越战略集团的思维模式 ....................................................................................................48
三、重新界定产业的目标顾客群 ................................................................................................49
四、发掘互补性产品或服务的需求 ............................................................................................49
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五、重新思考产业的功能与情感导向 ........................................................................................50
第三节 新市场开发与拓展战略的选择 ..............................................................................................51
一、降价进入当前的市场 ............................................................................................................51
二、通过改进产品和服务进入市场 ............................................................................................51
三、以新地缘市场为现有产品的目标 ........................................................................................52
四、开拓新销售梁道 ....................................................................................................................52
五、新产品开发与教育 ................................................................................................................52
第四节 进军新市场的时机权衡 ..........................................................................................................53
一、杠杆作用 VS.反冲作用 .........................................................................................................53
二、进入新市场的其他考虑因素 ................................................................................................56
第五节 跨国公司在新兴市场的市场战略选择 ..................................................................................57
一、及早占领市场 ........................................................................................................................57
二、产品定位适应当地市场需要 ................................................................................................58
三、强化品牌影响力 ....................................................................................................................58
四、以现代公司为例分析跨国公司在新兴市场的营销战略 ....................................................58
（一）选取现代汽车公司作为案例进行研究的合理性 ............................................................58
（二） 现代汽车在中国的营销战略选择 ..................................................................................59
第六节 案例分析：新市场需要新思维 ..............................................................................................60
一、新市场的新问题 ....................................................................................................................60
二、老模式的不适应 ....................................................................................................................62
三、需调整策略适应市场 ............................................................................................................63
第四章 企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据 ......................................................................64
第一节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定原则 ......................................................................64
一、科学性 ....................................................................................................................................64
二、实践性 ....................................................................................................................................64
三、前瞻性 ....................................................................................................................................64
四、创新性 ....................................................................................................................................64
五、全面性 ....................................................................................................................................65
六、动态性 ....................................................................................................................................65
第二节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定依据 ......................................................................65
一、国家产业政策 ........................................................................................................................65
二、行业发展规律 ........................................................................................................................65
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................66
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................66
第三节 影响海外新兴市场开拓策略的主要因素 ..............................................................................66
一、影响海外新兴市场开拓策略的主要因素 ............................................................................66
二、诱发企业海外新兴市场开拓策略失败的因素 ....................................................................67
三、企业海外新兴市场开拓策略规划需规避的误区 ................................................................68
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................69
一、PEST 分析..............................................................................................................................69
二、SCP 模型 ................................................................................................................................70
三、SWOT 分析............................................................................................................................70
四、波特五力模型 ........................................................................................................................71
五、价值链分析 ............................................................................................................................71
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六、7S 分析 ...................................................................................................................................72
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................73
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................74
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................75
十、层面论分析 ............................................................................................................................75
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................76
第五章 企业制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流程 ......................................................79
第一节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点与准备工作 ......................................................79
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点 ........................................................................79
二、规划企业海外新兴市场开拓策略前的准备工作 ................................................................79
第二节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容 ..............................................................80
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容 ............................................................80
二、正确制定企业海外新兴市场开拓策略的步骤 ....................................................................81
三、企业海外新兴市场开拓策略规划包含的不同内容 ............................................................82
第三节 构建海外新兴市场开拓策略研究体系 ..................................................................................83
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................83
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................83
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................84
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................84
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................84
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................85
第四节 科学制定海外新兴市场开拓策略规划 ..................................................................................85
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................85
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................86
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................86
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................87
五、科学制定海外新兴市场开拓策略 ........................................................................................87
六、降低风险 ................................................................................................................................87
第五节 制定海外新兴市场开拓策略需注意事项 ..............................................................................88
一、企业海外新兴市场开拓策略制定需注意的要点 ................................................................88
二、制定海外新兴市场开拓策略目标注意事项 ........................................................................89
三、制定海外新兴市场开拓策略规划的注意点 ........................................................................89
四、制定海外新兴市场开拓策略规划容易犯的错误 ................................................................90
五、不同阶段企业海外新兴市场开拓策略的规划 ....................................................................91
六、制定企业海外新兴市场开拓策略要考虑的不同方面 ........................................................91
第六章 2021-2025 年中国智能控制器企业海外新兴市场开拓策略探讨与建议....................................93
第一节 智能控制器企业海外新兴市场开拓战略 ..............................................................................93
一、新兴市场的战略扩张 ............................................................................................................93
二、生产能力 ................................................................................................................................94
三、专业能力 ................................................................................................................................94
四、风险 ........................................................................................................................................95
五、地点、地点、地点 ................................................................................................................95
六、选择合适的经营模式 ............................................................................................................96
第二节 智能控制器企业新兴市场突围策略 ......................................................................................97
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一、新兴市场企业的成长壁垒 ....................................................................................................97
二、打造世界级能力 ....................................................................................................................98
三、自主研发：构筑战略性能力 ................................................................................................98
四、并购：迅速成长的捷径 ........................................................................................................99
五、合伙经营：创造“双赢”局面的新选择 ............................................................................99
第三节 智能控制器企业本地化的新兴市场战略 ............................................................................100
一、关注城市群规模 ..................................................................................................................101
二、不受样本拘泥 ......................................................................................................................101
三、不被普遍性欺骗 ..................................................................................................................102
四、灵活地管理城市群 ..............................................................................................................102
第四节 产品进入国际市场竞争策略的基本类型与选择 ................................................................103
一、产品和促销直接延伸策略 ..................................................................................................103
二、产品直接延伸、促销改变策略 ..........................................................................................103
三、产品改变、促销直接延伸策略 ..........................................................................................103
四、产品与促销双重改变策略 ..................................................................................................103
五、产品创新策略 ......................................................................................................................103
第五节 进入国际市场产品策略的影响因素研究 ............................................................................104
一、各国对进口产品的标准所作的特殊规定 ..........................................................................104
二、各国对计量标准及某些特殊的技术标准的规定有所不同 ..............................................104
三、各国气候等自然条件的特殊性 ..........................................................................................104
四、文化的适应性改变 ..............................................................................................................104
五、经济的适应性改变 ..............................................................................................................105
六、消费者习惯的适应性改变 ..................................................................................................105
七、消费者自身的适应性 ..........................................................................................................105
第七章 2021-2025 年中国智能控制器企业全方位推进“海外新兴市场开拓策略”及实施路径探讨106
第一节 构建海外新兴市场开拓策略推进体系：稳准推进公司海外新兴市场开拓策略实施 ....106
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................106
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................106
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................106
第二节 构建海外新兴市场开拓策略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................107
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................107
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................107
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................108
第三节 构建海外新兴市场开拓策略保障体系：增强实施保障能力 ............................................108
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................108
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................109
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................109
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................109
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................109
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................110
第四节 构建海外新兴市场开拓策略动态调整机制：完善海外新兴市场开拓策略的主要措施110
一、完善海外新兴市场开拓策略 ..............................................................................................110
二、完善企业海外新兴市场开拓策略的有效措施 ..................................................................111
三、企业海外新兴市场开拓策略创新调整的重要性 ..............................................................111
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第五节 持续变革是海外新兴市场开拓策略的精髓 ........................................................................112
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................113
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................113
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................113
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................114
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................115
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................115
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................115
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................115
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................116
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................116
六、小结 ......................................................................................................................................116
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................117
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第一章 企业海外新兴市场开拓策略概述
新兴市场国家都具有一些共同特征，人口众多，经济快速增长，经济规模和市场潜力大等。新
兴市场的经济发展速度快，市场发展潜力大，可以为企业提供更多的发展机会。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本智能控制器行业海外新兴市场开拓策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国
家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公
布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，
结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国智能控制器业市场发展进行深入的调研和分析的基础
上，对智能控制器行业海外新兴市场开拓策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的
实战解决方案，其中包括：
智能控制器行业市场调研
企业海外新兴市场开拓策略的基本类型与选择
企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据
制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流程
未来中国智能控制器企业海外新兴市场开拓策略探讨与建议
企业全方位推进“海外新兴市场开拓策略”及实施路径探讨
构建智能控制器企业实施海外新兴市场开拓策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为智能控制器行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来海
外新兴市场开拓策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对智能控制器行业海外新兴市场开拓策略研究报告全面深入的研究和梳理，您
对行业及海外新兴市场开拓策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部
署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本智能控制器行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对智能控
制器行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
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论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够；另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业海外新兴市场开拓策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
企业开发新产品难，它需要技术的积累与资金的投入，这是企业经常感到头痛的一件事，尤其
是企业实力弱小、科研基础单薄的企业，更是如此。但与此相对应的是，当企业千辛万苦开发出一
项产品时，如何有效地打入市场，特别是海外新兴市场，更是困扰企业的一件大事。如果此时企业
的营销没有成功，不仅营销费用收不回来，而且更为严重的是，企业的科研、生产费用也就打了水
漂。既使企业已经开发出了新产品，并有成功打入某一市场的案例，但能否成功地打进另一个市
场，也是一个未知数。这对于智能控制器企业来说，情况更为普遍，因此，如何制定、运用相关的
营销策略，使产品成功地打进海外新兴市场，就显得尤为重要。
海外新兴市场开拓策略不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对
于企业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更
广阔更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
海外新兴市场开拓策略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度
重视！
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二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对海外新兴市场开拓策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，
让企业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和
竞争能力。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国智能控制器行业市场深度
调研
市场及竞争环境是制定企业海外新兴市场开拓策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 智能控制器概述
智能控制器以自动控制理论为基础，集成了自动控制、微电子、电力电子、传感、通讯等诸多
技术门类，将程序控制、信息探测、资源调度、输出执行融为一体，是技术密集型产业。智能控制
器作为一个整体产品的核心部件，经历了“机械化—电子化—智能化”的演变。20世纪 40年代智
能控制器首先在工业生产中得到了广泛应用。20世纪 70年代后，随着微电子技术与电力电子技术
的迅速发展，智能控制器逐渐向小型化、实用化发展，各种设备日益表现出数字化与智能化的趋
势，使得智能控制器下游应用领域得到迅速而广泛地拓展。目前，智能控制器主要运用于工业设
备、汽车电子、家用电器、健康护理等领域。
行业的发展得益于多方面的推动。从市场需求看，智能控制器是网络化、信息化时代的产物。
随着国民经济的发展和居民消费能力的提升，终端用户对产品自动化和智能化的需求不断提高，家
居、汽车、工业设备等领域的终端产品不断更新换代，对多样化、智能化的智能控制器产品需求快
速增加。从技术角度看，智能控制器行业的发展也受益于专业化分工。智能控制器产品的技术复杂
程度和生产成本随客户需求上升，工业生产专业化分工呈现不断细化的趋势，出于成本控制的考
虑，部分终端产品厂商开始将智能控制器外包给专业企业进行设计、生产。专业化的分工，孵化了
一批专业的智能控制器生产企业，使智能控制器行业得到快速发展，行业市场规模不断增长。
中国作为家电、电子产品重要生产基地，产业体系完备，拥有大量技能娴熟的产业工人，发达
国家相关产业大量向以中国为代表的发展中国家转移。近十几年来，中国高速发展的电子信息产业
为智能控制器行业建立了牢固的技术根基，国外知名终端厂商相继在中国落户，并将部分智能控制
器交由国内厂商设计、生产。国外企业与国内厂商的合作模式也由原来的国外设计、国内制造，逐
步向国内设计、国内制造模式转变，国内产业结构正由低端逐渐向中、高端演进。在智能控制器生
产制造上，中国扮演着越来越重要的角色。
2021-2025 年中国智能控制器行业海外新兴市场开拓策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 14
第二节 我国智能控制器行业监管体制与政策法规
一、行业主管部门与管理体制
根据《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017）和证监会发布的《上市公司行业分类指引》
（2012年修订），智能控制器行业门类为“C制造业”中的“C39计算机、通信和其他电子设备制
造业”。
我国智能控制器行业的行政主管部门为工业和信息化部及其下属分支机构，工业和信息化部会
同国家其他有关部门制定相关的产业政策和行业发展战略，指导整个行业的协同有序发展。国家市
场监督管理总局会同工业和信息化部对智能控制器产品进行质量跟踪和监督抽查。
二、主要法规与政策
智能控制器行业是技术密集型和知识密集型相结合的高科技产业，国家和地方政府出台相关政
策支持其发展。智能控制器行业的主要政策如下：
名称 发布
年度
发布
单位
与本行业相关的主要内容
《进一步优化供给
推动消费平稳增长
促进形成强大国内
市场的实
施方案（2019 年）》
2019
国家发
展改革
委、工业
和信息
化部、民
政部、财
政部等
10 部委
（一）汽车消费。多措并举促进汽车消费，更好满
足居民出行需要。持续优化新能源汽车补贴结构。
坚持扶优扶强的导向，将更多补贴用于支持综合性
能先进的新能源汽车销售，鼓励发展高技术水平新
能源汽车。促进农村汽车更新换代。购买 吨及
以下货车或者 升及以下排量乘用车，给予适当
补贴，带动农村汽车消费。
（二）家电消费。加强引导支持，带动新品消费。
支持绿色、智能家电销售。有条件的地方可对产业
链条长、带动系数大、节能减排协同效应明显的新
型绿色、智能化家电产品销售，给予消费者适当补
贴。促进家电产品更新换代。积极开展消费扶贫带
动贫困地区产品销售。
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《智能汽车创新
发展战略》 2019
国家发
展改革
委、中央
网信办、
科技部、
工业和
信息化
部等 11
部委
统筹谋划，协同推进。强化智能汽车发展顶层设
计，营造支持创新、鼓励创造、宽松包容的发展环
境。创新驱动，平台支撑。建立开源开放、资源共
享合作机制，构建智能汽车自主技术体系。市场主
导，跨界融合。充分发挥市场配置资源的决定性作
用，激发智能汽车发展活力。开放合作，安全可
控。统筹利用国内外创新要素和市场资源，构建智
能汽车开放合作新格局。到 2025 年，中国标准智
能汽车的技术创新、产业生态、基础设施、法规标
准、产品监管和网络安全体系基本形成。展望 2035
到 2050 年，中国标准智能汽车体系全面建成、更
加完善。
《新一代人工智能
产业创新重点任务
揭榜工作方
案》
2018 工信部
揭榜任务：包括具有自检测、自校正、自适应、自
组织能力的工业机器人研发与应用；智能传感器与
分散式控制系统（DCS）、可编程逻辑控制器
（PLC）、数据采集系统（SCADA）、高性能高可靠
嵌入式控制系统等控制装备创新及应用；基于图像
识别、深度学习等人工智能技术的智能
名称 发布
年度
发布
单位
与本行业相关的主要内容
检测装备的研发与应用；以及基于人工智能技术高
速分拣机、多层穿梭车、高密度存储穿梭板等物流
装备创新应用。
《国务院关于完善
促进消费体制机制
进一步激发居民消
费潜力的
若干意见》
2018 国务院
加快提升新型信息产品供给体系质量，积极拓展信
息消费新产品、新业态、新模式。升级智能化、高
端化、融合化信息产品，重点发展适应消费升级的
中高端移动通信终端、可穿戴设备、超高清视频终
端、智慧家庭产品等新型信息产品。
《政府工作报告》 2018 国务院
政府工作报告强调了产业级的人工智能应用。做大
做强新兴产业集群，实施大数据发展行动，加强新
一代人工智能研发应用，在医疗、养老、教育、文
化、体育等多领域推进“互联网+”。发展智能产
业，拓展智能生活。运用新技术、新业态、新模
式，大力改造提升传统产业。
《促进新一代人工
智能产业发展三年
行动计划》
2017
工信部 支持物联网、机器学习等技术在智能家居产品中的
应用，建设一批智能家居示范应用项目并推广。
《关于进一步扩大
和升级信息消费持
续释放内需
潜力的指导意见》
2017 国务院
鼓励企业发展面向定制化应用场景的智能家居“产
品+服务”模式，推广智能电视、智能音响、智能安
防等新型数字家庭产品，积极推广通用的产品技术
标准及应用规范。
2021-2025 年中国智能控制器行业海外新兴市场开拓策略制定与实施研究报告
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《汽车产业中长期
发展规划》 2017
工信部、
国家发
改委、科
技部
规划指出，在新能源领域的阶段性目标是，到 2020
年，新能源汽车年产销量达到 200 万辆，到 2025
年，新能源汽车占汽车产销 20%以上。
《政府工作报告》 2016 国务院
强化企业创新主体地位。增强消费拉动经济增长的
基础作用。适应消费升级趋势，破除政策障碍，优
化消费环境，维护消费者权益。支持发展养老、健
康、家政、教育培训、文化体育等服务消费。壮大
网络信息、智能家居、个性时尚等新兴消费。
《消费品标准和质
量提升规划
（2016-2020 年）》
2016 国务院
（一）家用电器。适应家用电器高端化、智能化发
展趋势，加大团体标准和高水平企业标准的供给力
度。开展家用电器产品分等分级和评价标准化工
作，改善电子坐便器、空气净化器、家用清洁机器
人等新兴家电产品的性能和消费体验，提高空调
器、电冰箱、洗衣机等传统大家电的产品舒适性、
智能化水平，优化电饭锅、剃须刀等传统厨用、个
人护理用小家电产品的外观和功能设计。提升多品
种、多品牌家电产品深度智能化水平，推动智能家
居快速发展。
（二）消费类电子产品。针对消费类电子产品网络
化、创新化的发展特点，结合云计算、大数据、物
联网等新一代信息技术，推动人工智能、智能硬
件、智慧家庭、虚拟现实、物联网等创新技术产品
化、专利化、标准化。加快高质量产品生产线及智
能工厂建设，引导生产企业不断开发新技术、新产
品、新应用。从安全性、稳定性、可靠性角度，进
一步完善消费类电子产品技术标准体
名称 发布
年度
发布
单位
与本行业相关的主要内容
系。
《轻工业发展规划
（2016-2020
年）》
2016 工信部
推动照明电器工业向高品质、绿色化、智能化方向
发展。积极推动智能照明技术研发及应用，结合智
能家居、智慧城市，重点发展适应各种照明应用场
所需要的高技术含量和附加值的 LED 照明产品。
发展智能产品和装备。围绕智能产品的标准制定、
产品生产、系统集成和规模应用四个领域，统筹推
进智能家居、服务机器人、智能照明电器、可穿戴
设备等产品的研发和市场推广。
《中国制造 2025》
2015
国务院 统筹布局和推动智能交通工具、智能工程机械、服
务机器人、智能家电、智能照明电器、可穿戴设备
等产品研发和产业化。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 17
《国务院关于积
极推进“互联网
+”行动的指导意
见》
2015 工信部
支持面向互联网的智能可穿戴、智慧家庭、智能音
响、智能车载、智慧健康、智能无人系统等智能硬
件核心关键技术突破，加强硬件样机设计平台、技
术标准和知识产权等公共服务平台建设。
《物联网发展专项
行动计划
（2013-2015 年）》
2013 发改委
按照“瞄准物联网技术前沿，围绕应用和产业急
需，着力突破物联网核心芯片、软件、仪器仪表等
基础共性技术，加快传感器网络、智能终端、大数
据处理、智能分析、服务集成等关键技术研发和产
业化，
支撑我国物联网产业健康快速发展。
《物联网“十二五”
发展规划》 2011
工业和
信息化
部
指出在智能控制等领域打造骨干企业，重点支持智
能家居等九个领域的物联网应用。
《中国家用电器工
业“十二五”
发展规划的建议》
2011
中国家电
协会
结合技术开发能力和节能减排的要求，大力开发具
有市场潜力的新兴家电产品，包括太阳能/电能混合
能源产品；热泵热水器、多联空调热泵热水器以及
带供暖的空调热泵热水器等；健康类家电，包括家
用净水器、软水机、纯水机、空气净化器、热泵干
衣机等；信息化家电，包括物联网家电、智能用电
家电等。重点扩大小家电的国内市场，根据国内消
费者的消费习惯，开发新颖、便利和时尚的小家电
产品，包括厨房类小家电、清洁通风类、健康型、
美容保健类小家电等。着力提高小家电产品的质
量，丰富小家电产品的性能。
《当前优先发展
的高技术产业化
重点领域指南
（2011 年度）》
2011
发改委、
科技部
等 5 部
委
明确了当前应优先发展的 130 项高技术产业化重点
领域，其中第 94 项包括“高性能智能化控制器”。
三、上述主要法规和政策对行业发展的影响
目前智能控制器行业处于充分竞争状态，行业集中度较低。上述政策鼓励和支持智能家居及家
电、离网照明、汽车电子和新型消费电子相关行业的发展，公司作为相关行业智能控制器的供应
商，将受益于下游相关产业的发展，面临较大的行业市场需求，具有良好的行业发展前景。
相关政策不涉及对朗特智能经营资质、准入门槛、运营模式等的具体规定。
第三节 我国智能控制器行业主要发展特征
2021-2025 年中国智能控制器行业海外新兴市场开拓策略制定与实施研究报告
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一、行业技术水平和特征
（1）行业整体技术水平
从技术角度看，智能控制器是指一种集成感知、计算、通信、交互与控制功能的机电部件。智
能控制器是技术和知识密集产品，其核心技术包括：传感技术、电力电子技术、信号处理技术、通
信技术、交互技术、功率和能量转换技术、电磁兼容和智能化控制技术等。智能控制器技术含量较
高，且在软硬件方面技术水平均在不断提高。
在硬件方面，MCU及其他半导体器件的技术日趋成熟，IC芯片、MOS管、二三极管等元器件功
能更强大可靠；IC芯片存储容量越来越大，能写入更多、更复杂的程序，运行效率不断提高。
在软件方面，数据处理及编程能力越来越强大，技术变革速度越来越快，使得智能控制技术的
应用领域更加广阔。
（2）行业领先技术水平
智能控制器行业技术发展迅速，产品更新换代快、生命周期较短，目前暂无明确的行业领先技
术水平公布。上市公司和而泰和拓邦股份作为国内智能控制器行业的龙头企业，其公开资料显示的
技术水平情况如下：
公司名称 技术水平状况 资料来源
拓邦股份
()
1、拓邦股份自 1996 年成立以来，一直专业从事智能控制器的
研发、生产和销售，经过二十余年的积累、沉淀及持续的投
入，现拥有一支实力雄厚的研产销团队，形成了完备的技术和
产品体系，具备高水平的研发与设计能力，储备了丰富的前瞻
性技术，拥有大量智能控制器领域的核心技术专利与知识产
权。2、拓邦股份具备对各种控制机理的深刻理解能力、自主实
现能力和行业领先能力，覆盖智能控制一体化解决方案的各个
方面的核心技术，如智能控制算法、电机控制、传感、人机交
互、图像识别、电源技术、安卓技术、温控技术、加热、制冷
等。3、拓邦股份具备业界独有的“智能控制器+高效电机+锂电
池”的整体解决方案能力，进一步强化了公司技术引领能力。
拓邦股份 2019
年年度报告
2021-2025 年中国智能控制器行业海外新兴市场开拓策略制定与实施研究报告
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和而泰
()
1、和而泰具备优秀的研发和技术创新能力，技术创新能力和技
术影响力已经稳居行业前列。截至 2019 年 12 月 31 日，和而泰
及下属子公司累计申请专利 1,642 件，申请软件著作权 76 件，
申请商标 94 件。2、和而泰将研究人才和设计人才有机结合、
技术人才和工艺人才有机结合，使其研发团队在做好技术创新
研究的同时，能够从产品规划、设计、中试到制造各环节为客
户提供全面的一站式技术设计服务，极大的缩短了客户的上游
服务链，降低了客户的综合成本。
和而泰 2019 年
年度报告
（3）行业技术特征
①技术的综合性
智能控制器是技术集成产品，其应用技术涉及自动控制技术、微电子技术、电力电子技术、模
式识别与信息处理技术、信息传感技术、软件技术、通讯技术、电磁兼容技术、电子加工工艺技术
等领域，综合性强。
②基础研究与应用研究并重
智能控制器所应用的技术领域处于快速发展过程中，但各领域本身的发展具有一定的不平衡
性，智能控制器技术必须基础研究与应用研究并重。
③技术外延丰富
智能控制器的设计既有硬件技术又有软件技术。产品研究与设计需考虑的因素不仅包括产品功
能、性能、结构本身的要求，还包括环保、节能、电磁兼容等一系列社会责任要求，因此技术外延
丰富。
二、行业经营模式
行业内制造企业主要有 OEM、ODM、EMS三种经营模式，其中多数企业以 OEM模式为主，部分具
备产品研发、设计能力的生产企业正在从 OEM厂商转型为 ODM厂商，主动参与下游客户新产品的研
发工作，与客户共同研发新产品；少数在采购、物流、仓储等方面具备综合优势的企业逐步开始向
EMS模式发展。
三、行业产品定价机制
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 20
（1）行业产品报价机制
智能控制器行业内，产品报价机制主要根据成本加成定价。在现有客户或潜在客户有新产品上
市需求时，一般会邀请 2-3家供应商进行报价，行业内公司会综合权衡产品材料成本、人工费用、
制造费用分摊、经营模式、研发参与程度、预计销量、客户在行业中地位等多种因素确定产品报
价，部分智能产品的报价会同时考虑终端零售市场报价，以保证合理的利润。总体而言，产品制造
成本及预期利润率为影响行业内公司产品定价的最主要因素，对不同应用领域、不同规格型号、不
同客户的报价存在一定差异。
产品制造成本主要包括材料成本、人工费用、制造费用分摊，在一定时期内相对稳定。公司通
过原材料批量采购、提高自动化程度、优化生产工艺和制程、将生产逐步分散转移至东莞和江西
等，已逐步在行业竞争中建立起成本优势。
预期利润率则主要需要考虑经营模式、研发参与程度、预计销量、客户在行业中地位等因素。
例如，对经营模式为 ODM或研发介入程度较高的产品，行业内公司会因使用到其自身独有技术或特
殊工艺而要求更高的预期利润率；对预计销量较高的产品，行业内公司会因为后期可以通过批量生
产提高熟练程度、批量采购降低材料成本来提高毛利率而降低初始预期利润率。公司凭借较强的技
术研发能力、良好的产品质量和快速反应，公司毛利率与行业内优秀企业拓邦股份、和而泰、和晶
科技、朗科智能平均毛利率相近。
（2）协商定价机制
根据上述报价机制确定的报价仅作为行业内公司与客户议价的基础，受合作模式（受托加工或
非受托加工）、销售区域、客户类型、材料是否自主采购等因素的影响，实际销售价格由行业内公
司根据与客户商谈的情况灵活确定。
（3）产品价格调整机制
与客户确定价格后在试产过程中，若存在生产工艺制程改动、新设备投入等因素导致生产成本
上升，行业内公司会与客户协商调整量产时的产品价格。
量产过程中，若发生原材料价格大幅波动、生产人员薪酬持续上涨、产品设计方案变更等情
形，行业内公司亦会与客户协商调整产品价格。
三、行业的周期性、季节性和区域性
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智能控制器行业处于快速成长期，由于产品应用领域广泛，因而本行业周期性不明显，行业存
在一定季节性。北美、欧洲在圣诞节等假期的家电、电子产品销售旺盛，对于出口企业来说，下半
年的销售收入普遍高于上半年。
目前，全球智能控制器制造企业主要集中在中国大陆，珠三角地区的生产规模更是占据全国的
大部分。
四、进入行业的主要壁垒
（1）技术与人才壁垒
智能控制器行业技术含量较高，应用产品涉及的技术种类较多，包括计算机技术、自动控制技
术、传感技术、通信技术等。智能控制器产品是定制化产品，需要根据客户的特殊要求进行设计、
开发和生产。不管是开发新型智能控制器，还是对现有产品优化、改进，均需深度涉入到下游客户
终端产品的研发、设计中，才能开发出符合客户功能要求的产品。两者均要求专业生产厂商具备较
强的技术研发能力，对新进入者形成了较高的技术壁垒，并且随着行业整体专业性增强，技术壁垒
还将被不断抬高。
由于智能控制器行业技术种类的多样性和集成化较高的特点，从产品的研发、生产到检测、品
质管控，均对相关人员的专业素质提出较高的要求，相关专业人才不仅需要掌握扎实全面的理论知
识，更需要在行业中长期实践，积累研发经验。专业人才的积累、培养决定企业发展的速度，同时
也成为智能控制器行业发展的保证，构成新进入企业的人才壁垒。
（3）客户资源壁垒
虽然智能控制器行业下游客户领域分散，所处行业众多，但下游行业集中度相对较高，行业内
龙头企业规模较大，市场占有率高。企业若能与行业内优质大客户建立长期、稳定的合作关系，便
可在提供优质服务的同时树立良好的业界口碑，大幅提高其在细分市场中的占有率和行业地位。因
而大客户资源对于智能控制器企业的盈利能力及长期发展，显得尤为重要。
但要进入优质大客户的供货商行列，一般要经过长期严格的供应商审查过程，审核主要包括供
应商基本情况调查、现场审核、样品确认、定期审核监督等程序。在审查过程中，除对公司产品的
质量、价格、交货期有较高要求外，还对公司的生产设备、生产环境、内控体系、财务状况、社会
责任履行情况等设有较高的标准。因此要通过大客户的供应商审查困难，过程复杂且周期长。一般
情况下，从资质审定到成为国际著名终端产品厂商合格供应商需要 6-12个月甚至更长的时间，要
建立起长期稳定的合作关系一般需要 2-3年。
2021-2025 年中国智能控制器行业海外新兴市场开拓策略制定与实施研究报告
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此外，知名终端产品客户一般不会轻易更换智能控制器供应商，智能控制器制造企业依靠自身
长期技术积累而拥有稳定合作的客户群体，新进入企业争夺客户资源尤其是大客户资源将十分困
难。
（4）产品品质壁垒
智能控制器作为电子设备的“中枢控制”核心器件，对下游行业成品质量与性能有着重大影
响，下游客户对产品品质要求较高。但制造智能控制器所使用的电子元器件众多，工艺流程复杂，
工序繁琐，任一环节出现问题都会对产品质量产生较大影响。面对客户的高品质要求，行业内企业
凭借长期的工艺积淀与对成熟工人的培养，可维持交货产品的低故障率水平。同时，实力较强的企
业推行全流程产品质量管控，快速响应客户的设计需求，从客户提出需求、产品设计、小批量试
产、制造过程管理，到运输、交付、供应链管理，每一道流程均被纳入质量管控的范畴，以保证产
品质量。对新接洽的客户，公司将通过专家会审与部门评审双重考核，对新产品导入进行严格把
控。以上各环节均对新进入企业的品质管控能力提出较高要求，构成新进入企业的产品品质壁垒。
（5）生产能力壁垒
智能控制器下游需求个性化明显，一般采取定制生产模式。并且产品更新换代加快、生命周期
缩短，客户要求交货期短。但是企业在接受订单到生产交货过程中，面临较多生产工序，每一环节
均需耗费一定时间。业内企业已拥有较成熟的供应商体系、采购和生产流程、稳定且经验丰富的生
产工人，形成了各具特色的业务模式，可实现不同产线的快速转换或多产品的共线生产，有效缩短
工作时间，满足客户快速批量供货的要求。而新进入企业缺乏行业经验的积累，在短期内改进业务
模式与工作流程的难度较大，提高每个环节的运行效率以缩短供货时间更是存在较大不确定性，难
以满足客户对供货时间的要求。
五、本行业与上下游行业的关系
智能控制器的上游行业主要为 IC、PCB、半导体分立器件、显示器件、阻容器件、电感、变压
器等。智能控制器行业的下游领域广泛，主要包括智能家居、家用电器、汽车电子、电动工具、工
业设备等领域。智能控制器行业上下游产业链关系如下图所示：
2021-2025 年中国智能控制器行业海外新兴市场开拓策略制定与实施研究报告
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（1）智能控制器上游行业
智能控制器行业的上游原材料主要是 IC、PCB、半导体分立器件、显示器件、阻容器件、电
感、变压器等电子元器件，上游行业的技术水平、产品质量和市场化程度对本行业发展有一定影
响。
电子元器件行业在我国发展迅速，工艺日趋成熟，技术水平和产品质量不断提高，部件通用化
程度高，国内外厂商多，主要采取经销渠道方式销售，市场竞争充分，尤其是珠三角、长三角地区
生产厂商众多，拥有配套、物流及成本优势，产品种类齐全，市场供给充足，有利于本行业原材料
选型及产品性能、质量的提升。
（2）智能控制器下游行业
智能控制器下游行业为智能家居、家用电器、汽车电子、工业设备、消费电子等行业。
本行业与下游行业的发展息息相关，下游终端产品渗透率的广度和深度直接影响到本行业的市
场前景与研发方向，主要表现在以下两个方面：
第一，从终端产品市场需求角度看，随着人们消
费水平和生活质量的提高，蕴含巨大的消费升级潜
力，且互联网、云计算、大数据、物联网等技术逐步
与现代制造业结合，将促进下游主要行业进入智能化
时代，智能控制器应用领域不断扩大，为本行业发展
创造良好的机遇。
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第二，从终端厂商差异化竞争角度看，我国家用电器、智能家居、电动工具、汽车电子等终端
产品的新功能、新技术应用不断涌现，产品升级换代速度不断加快，智能控制器企业需不断提高自
己的模块化设计供货能力，参与到下游终端产品的研发、设计中，深度契合客户需求并快速反应，
才能开发出适销的产品。
第四节 2020-2021 年中国智能控制器行业发展情况分析
一、行业市场规模
智能控制器的核心功能是提高各类终端产品的智能化、自动化水平。随着电子设备数字化、智
能化、自动化等程度的进一步提升以及物联网的快速发展，智能控制器作为电子设备的“中枢控
制”，应用领域不断拓展，已经从简单的家电、电动工具等应用拓展到智能家居、汽车电子、智能
电源、工业设备、智慧城市等一系列新兴领域。同时，智能控制器产业向更高性能、更加智能方向
发展，产品的技术含量和附加值不断提升，市场容量持续上涨。根据中国产业信息网及目前行业主
要上市公司公开数据显示，我国及全球智能控制器行业市场规模在 2017年已分别达到 16,169亿元
和 13,500亿美元，分别实现同比增长 %和 %。预计 2020年，全球智能控制器市场规模将
达到 15,000亿美元。同时，根据前瞻产业研究院预测，2018-2023年，中国智能控制器行业将保
持年 12%左右的增长率，到 2023年，中国智能控制器行业市场规模将突破 3万亿元。
二、行业总体竞争格局
由于智能控制器行业形成国际化分工格局，国内智能控制器生产企业已经深入参与全球市场竞
争。为分散供货风险，终端品牌厂商订单较为分散，且智能控制器属于定制产品，应用领域极为广
泛。因此，在全球竞争格局中，尽管在某些细分领域部分企业具有较高的市场占有率，但在智能控
制器整体市场所占份额不高，行业处于充分竞争状态，行业集中度较低。
全球市场上，欧美部分知名厂商占据较大的市场份额，包括英维斯、艾默生、代傲、伟创力、
天弘、捷普等。这类厂商规模较大，拥有先进的技术和生产设备，批量供货能力突出。
国内智能控制器行业起步较晚，目前处于快速成长阶段，市场总体规模不断扩大。因市场需求
旺盛，行业整体发展势头强劲，市场参与者较多，技术实力较弱、规模较小的厂家较多，供求关系
方面总体是供大于求。随着市场竞争加剧，且受到人工成本提高、供应链管理难度加大等因素影
响，专业领域内研发实力较弱、规模较小的企业将很难有效快速响应客户需求，同时也难以有效控
制生产成本，只有具有一定的技术积累、研发能力和生产规模的企业，才能更好地满足客户全方位
需求，提高产品附加值，降低产品综合成本，保证企业利润水平。经过市场优胜劣汰，国内已涌现
一批优质的本土企业，如和而泰、拓邦股份、和晶科技、朗科智能、朗特智能等公司，作为参与全
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球竞争的主力军，具有生产成本低、研发能力强、反应速度快等优势。
三、行业内主要企业简况
智能控制器所处行业国内外企业较多，竞争激烈。公司主要竞争对手为香港金宝通、拓邦股
份、和而泰、朗科智能、英唐智控、瑞德智能、振邦智能等，具体如下表所示：
公司简称（股票代
码）
公司简介
金宝通
（）
成立于 2006 年，主营业务为电子控制装置的设计、生产与销售，产品包
括楼宇及家居智能控制装置、电器控制装置、工商业智能控制装置等。
拓邦股份
（）
成立于 1996 年，主营业务为智能控制器、高效电机及控制、锂电池的研
发、生产与销售，产品主要应用于家用电器、医疗器械、工业控制、电
动工具、驱动电源等领域。
和而泰
（）
成立于 2000 年，主营业务为智能控制器的研发、生产与销售，产品主要
应用于家用电器、健康与护理产品、电动工具、智能建筑与家居、汽车
电子等领域。
朗科智能
（）
成立于 2001 年，主营业务为智能控制器及智能电源产品的研发、生产与
销售，产品主要应用于家用电器、电动工具、智能电源领域。
英唐智控
（）
成立于 2001 年，主营业务为电子元器件分销及智能控制器的研发、生产
与销售，其中智能控制器产品应用于小型生活电器领域。
瑞德智能
（）
成立于 1997 年，主营业务为智能控制器及智能产品的研发、生产与销
售，产品主要应用于家用电器领域。
振邦智能 全称为深圳市振邦智能科技股份有限公司，成立于 1999 年，主营业务为
智能控制器的研发、生产与销售，产品主要应用于家用电器、汽车电
子、医疗电子等领域。
四、同行业可比公司对比情况
智能控制器行业境内外上市公司主要包括香港金宝通、拓邦股份、和而泰、和晶科技、朗科智
能、英唐智控、贝仕达克等。其中金宝通业务总部位于香港，英唐智控业务已经逐步转型，目前智
能控制器业务在其业务类别中占比较小，贝仕达克产品主要运用于电动控制领域，因而金宝通、英
唐智控、贝仕达克三家公司在业务层面与朗特智能的可比性相对较弱。综上，主要选取拓邦股份、
和而泰、和晶科技和朗科智能作为朗特智能的同行业可比公司。
截至 2019年末，朗特智能与同行业可比公司在市场地位、技术实力、经营情况和关键业务数
据等方面的比较情况如下：
2021-2025 年中国智能控制器行业海外新兴市场开拓策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 26
（1）市场地位对比
公司名称 市场地位
拓邦股份
()
业务涵盖家用电器、电动工具、园林工具、开关电源、个人护理、工业控
制和燃气控制等诸多领域，是全球领先的智能控制方案提供商。与各业务
领域国内外优秀品牌客户建立了深度合作的伙伴式关系，在业内已经形成
了良好的口碑和品牌美誉度。
和而泰()
业务涵盖家用电器、汽车、家用医疗与健康、智能建筑与家居、电动工
具、卫浴、宠物用品、美容美妆、母婴用品、智能卧室产品等众多产业门
类，形成以家庭用品和个人生活用品综合产业集群为核心的广泛服务领
域。
主要产品聚焦于家用电器智能控制器、汽车电子智能控制器、电动工具智
能控制器、智能家居控制器系列产品。重点客户包括伊莱克斯、惠而浦、
西门子、TTI、ARCELIK、海信、海尔、苏泊尔等全球著名终端厂商。
和晶科技
()
在智能控制领域已有二十年的研究与耕耘，在白色家电消费类电子领域持
续深耕发展，其中冰箱控制器和冰箱变频器在全球市场份额中具有优势地
位，主要产品服务于国内外一流的家电厂商、移动通讯设备商以及汽车和
工业产品供应商，重点客户包括 B/S/H、GEA（GE 家电）、美的、海信、
海尔、安伏（Efore）等国内外知名客户。
朗科智能
()
依靠自身的研发实力和完善的服务体系赢得了国内外知名厂商的信赖，产
品类别涵盖家用电器、商用电器、电动工具、智能电源及新能源等领域，
重点客户包括 TTI、九阳、SN、比亚迪等。
朗特智能
在智能家电控制、智能物联、离网照明领域，有多项技术处于同行业先进
水平。产品定位上，深耕中高端市场，在技术升级、产品研发、质量保
证、交货速度等方面处于行业前列，享有良好信誉和口碑，主要客户包括
Simplehuman、Breville、Conair、德昌电机、比亚迪等。
数据来源：Wind，各公司公开披露的年度报告
（2）技术实力对比
公司名称 知识产权情况 研发人员数量 研发投入情况
拓邦股份
()
官网最新数据显示，拓邦股份
在其专业领域内已拥有 200 多
项专利。
截至 2019 年末，共有研
发人员 1,218 人，占员工
总数比例为
2019 年，研发投入金
额为 33, 万
元，占营业收入的
% 比例为 %
和而泰
()
截至 2019年末，累计申
请专利 1,642件，申请软件著
作权 76件，申请商标 94件。
截至 2019年末，共
有研发人员 767人，占
员工总数比例为 %
2019年，研发投
入金额为 17,
万元，占营业收入的
比例为 %
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和晶科技
()
截至 2019年末，累计获
得计算机软件著作权 80项，
专利 22项。
截至 2019年末，共
有研发人员 168人，占
员工总数比例为 %
2019年，研发投
入金额为 5,
万元，占营业收入的
比例为 %
朗科智能
()
截至 2019年末，累计获
得 98项专利，其中 22项发明
专利、59项实用新型专利、15
项外观设计专利和两项软件著
作权专利。
截至 2019年末，共
有研发人员 337人，占
员工总数比例为 %
2019年，研发投
入金额为 5,
万元，占营业收入的
比例为 %
朗特智能
截至 2019年末，累计获
得专利 38项，其中发明专利
11项，实用新型专利 22项，
外观设计专利 5项；累计已申
请国内注册商标 31项，国外
注册商标 3项；已取得软件著
作权 34项。
截至 2019年末，共
有研发人员 105人，占
员工总数比例为 %
2019年，研发投
入金额为 2,
万元，占营业收入的
比例为 %
数据来源：Wind，各公司公开披露的年度报告及官网数据
（3）经营情况和关键业务数据对比
公司名称 营业收入
（万元）
年末员工总
数（人）
净资产收
益率
人均创收（万
元/人）
毛利率
拓邦股份
()
409, 5,861 % %
和而泰
()
364, 4,177 % %
和晶科技
()
145, 1,807 % %
朗科智能
()
140, 1,676 % %
朗特智能 56, 1,051 % %
数据来源：Wind，各公司公开披露的 2019年年度报告
注：①和晶科技 2019年总的营业收入为 145,万元，其中家电智能控制器营业收入为
122,万元；
②表中披露的净资产收益率为加权平均净资产收益率；
③表中披露的人均创收=营业收入/年末员工总数。
从市场地位对比情况看，由于目前智能控制器下游应用领域广泛，且智能控制器是非标准化产
品，下游客户个性化需求差异较大，同一家企业难以满足下游不同厂商多样化的产品需求，因而暂
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未出现行业性的垄断企业。朗特智能与同行业可比公司的竞争优势领域略有不同，重点客户交叉比
例较小。
从技术实力、经营情况和关键业务数据对比情况看，朗特智能受限于融资渠道匮乏，在整体经
营规模上较部分同行业可比公司仍存在较大差距。但由于朗特智能在产品质量控制，面对客户需求
及市场变化上的快速反应能力等方面具有的优势，因而在加权平均净资产收益率等数据上仍然具有
相对竞争优势。随着公司未来募投项目的推进、重点客户的进一步拓展以及研发投入的持续加强，
朗特智能未来有望逐渐发力，缩小与可比公司的差距。
第五节 企业案例分析：朗特智能
一、公司市场竞争地位
公司是国家高新技术企业，曾获“广东省智能家居电子控制器工程技术研究中心”、“广东省
著名商标”、“广东省守合同重信用企业”、深圳市宝安区“十大优秀国家高新技术企业”、深圳市
宝安区“百家优秀国家高新技术企业-诚信合作商”、深圳市宝安区“自主创新型优势科技企业”等
荣誉。在智能家电控制、智能物联、离网照明领域，公司取得多项研究成果。产品定位上，公司深
耕中高端市场，在技术升级、产品研发、质量保证、交货速度等方面处于行业前列，享有良好信誉
和口碑，已与多家国内外知名品牌厂商建立了战略合作关系。
智能控制器下游应用领域广泛，且智能控制器是非标准化产品，下游客户个性化需求差异较
大，同一家企业难以满足下游不同厂商多样化的产品需求，从全球范围来看，智能控制器行业市场
集中度较低，没有行业性的垄断企业。
公司主要客户存在合格供应商名录或类似准入资质，除公司外其他供应商也主要为世界知名
EMS厂商、国内智能控制器上市公司及其子公司和具有一定规模的非上市企业，具有较强研发能
力、产品种类较丰富、员工人数较多、拥有优质的客户资源。
目前行业内尚无权威机构公开发布智能控制器产品的主要企业市场占有率、市场排名情况。
二、公司自身的创新和新旧产业融合情况
公司是一家以智能控制器及智能产品的研发制造为核心，为客户提供专业的一站式产品解决方
案的国家高新技术企业。公司的创新、创造、创意特征及科技创新和新旧产业融合情况主要表现在
如下方面：
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1、产品研发与生产的新颖性
公司主要产品是技术集成产品，其应用技术涉及自动控制技术、微电子技术、电力电子技术、
模式识别与信息处理技术、信息传感技术、软件技术、通讯技术、电磁兼容技术、电子加工工艺技
术等领域。公司不断提升产品的研发设计能力为不同类型的消费群体生活、学习和娱乐等提供创新
型应用体验，生产的产品具有较强的创新、创意属性。
推进生产过程工艺创新
公司推进生产过程自动化建设，持续对生产工艺进行改进，研发适合不同产品线的定制化设
备，符合创新、创造特征。如公司基于传统生产线引入自动焊接、选择焊接、自动测试等多套自动
化装备，提升生产环节的自动化水平；自动测试、自动涂覆、新型材料等的使用有效提升了产品品
质及生产效率，并降低了制造成本。
与下游客户的同步开发
智能控制器及智能产品定制化特征明显，随着终端产品的更新速度越来越快，品牌客户需要具
备较强研发实力的智能控制器供应商配合其终端产品的开发设计。公司重视与下游客户的同步开
发，并结合下游客户的实际需求，不断优化产品设计，对物料选型和工艺数据做出调整和优化，公
司发展符合创新、创造和创意的大趋势。
信息化技术与电子制造业融合
公司利用行业信息化技术与电子制造业深度融合，以信息化带动工业化，走新型工业化道路。
公司集成 UMS、Jira、MES和 ERP系统，整合“供应商——公司——客户”链条，持续提升订单快
速交付能力、研发创新能力和客户服务能力，实现研发、供应、生产、销售、服务协同合作，建造
透明、高效、精益、智能、安全的智造工厂，增强企业综合竞争力和创新能力。公司信息化生产符
合新旧产业融合发展的大趋势。
促进终端应用产品升级换代
智能控制器的核心功能是提高设备的效率、精度和智能化，公司产品主要运用于家用电器、汽
车电子、离网照明和消费电子等领域。在家电领域，智能控制器不断更新换代，使家电与智能家居
融合趋势增强，家电产品以及各种泛家电等家庭用品、甚至是工业设备正在经历由机械化、电子化
时代向智能化时代转变的过程，并且智能化步伐日趋加快；在汽车电子、消费电子等领域，智能控
制器的应用率也在不断提升，与过去传统汽车及消费电子产品相比，各种智能化程度高、舒适性好
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的新产品正在不断涌现。随着智能手机的普及和物联网技术的不断发展，未来更多的日常生活场景
中将融入智能化元素，同时催生种类繁多、功能丰富的智能产品。
综上所述，公司产品符合科技创新、模式创新、业态创新和新旧产业融合发展的大趋势。
三、公司的竞争优势
公司在研发设计、产品质量、快速反应和客户资源等方面具有较强的竞争优势。
研发设计优势
公司在十多年来从事智能控制器研发、生产过程中，形成了一支基础扎实、经验丰富的研发团
队。截至报告期末，公司已获得 41项专利（其中发明专利 11项），拥有多项自主研发的核心技
术。
在智能控制器领域，公司已逐步形成了一整套先进的控制理论、设计思想、软件算法和制造工
艺技术，包括变频技术、模糊控制技术、恒温控制技术、智能网络技术、高温应用技术、电机驱动
技术、零功耗技术及动态显示技术等。在温度控制技术、触摸输入技术、PCBA设计、通信应用技
术、生产工艺等方面取得了多项研发成果。如清洁机器人控制技术，创造性采用渐开线方式结合回
扫扩展清扫区域，简化了算法，降低了器件要求，达到了低成本、高效率的效果；滑动式电容感应
水位水量精确检测技术，通过把触摸控制技术应用于水位水量检测，克服传统检测方法难以电绝缘
的缺点，大幅拓展水位检测的产品应用范围，提高了产品的应用体验；串激马达转速检测技术，通
过对串激马达电流变化的研究，实现了对串激马达转速的检测；触摸输入可靠性设计技术，通过对
触摸输入控制原理的深入研究，使触摸输入技术可靠的应用到高温、高湿环境和小于 8mm厚度玻璃
面板产品中。
公司把握行业技术发展趋势，掌握了蓝牙、WIFI通讯技术、触控技术等多项智能控制技术，
为公司产品研发、业务拓展奠定了坚实的技术基础。
随着终端产品的更新速度越来越快，品牌客户为了缩短整个产品的研发周期，对上游供应商，
尤其是智能控制器供应商的同步开发能力要求也越来越高。公司多年来一直重视与下游客户的同步
开发，强化多方的战略合作，并积累了宝贵的同步开发经验。通过同步开发，一方面公司可以大幅
缩短项目立项时间，集思广益充分优化物料选型和改进相关工艺以便降低制造成本；另一方面，同
步开发使公司紧跟行业发展动向、不断拓展新的业务领域，客户黏性进一步增强。
产品质量优势
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作为下游终端产品的核心部件，智能控制器的产品质量直接影响着终端产品的性能与使用寿
命。公司一直高度重视产品品质的提升，严格按照国际标准进行管理和控制，建立了 PCBA实验
室、EMI实验室、EMS实验室、环境实验室、性能和安规测试实验室等，先后通过 ISO9001:2015质
量体系认证、ISO14001:2015环境体系认证、IATF16949:2016汽车行业体系认证、ISO13485:2016
医疗器械体系认证等相关标准认证。
为持续维护公司优良品质的品牌形象，公司专门成立新产品导入组，主导新产品立项的工艺评
审、生产设计、组装设计和测试设计等环节，并有制程组、治具组、工业工程组、设备工程组等配
合参与，分析各环节的不良品成因，并制定相应改进措施，在导入环节便最大程度上保障新产品品
质的稳定性。
同时，公司结合实际情况，运用现代电子技术、通信技术等建立了全流程的质量管理体系，使
公司从高层管理者到一线员工均参与到产品的质量控制，保证从客户提出需求、产品设计、小批量
试产、制造过程管理，到运输、交付、供应链管理的每一道流程均被纳入质量管控的范畴。基于良
好的产品品质，公司产品平均制程不良率在千分之三以内，客户退换货率低于万分之四，其中汽车
电子的产品品质更是趋近于零缺陷水平。
快速反应优势
近年来，智能控制器终端产品呈现多样化、个性化的消费趋势，一般采取定制生产模式。因产
品更新换代加快、生命周期明显缩短，终端品牌商需要将客户需求迅速转化为产品并投放市场，才
能在激烈的行业竞争中保持领先地位。
公司自成立以来，坚持“认真、快、坚守承诺”的工作作风，不断尝试打破部门墙，实现信息
共享，提高沟通效率；将研究人才和设计人才有机结合，技术人才和工艺人才有机结合，使得公司
的研发团队在做好技术创新研究的同时，从产品规划、设计、中试到制造各环节为客户提供全面的
一站式技术设计服务，大幅缩短产品开发时间，降低了客户的综合成本，在保证产品品质的同时，
快速响应客户需求。
产品设计阶段，公司通过参与客户定期研发会议和市场调研分析的方式，积极参与 Conair、
Breville、Simplehuman、德昌电机等核心客户的产品方案研讨，在最短时间内熟悉消费者市场、
挖掘客户需求。一方面有利于公司提前为新产品研发测试、组织备料、生产安排等提供充分的空间
和时间；另一方面有利于强化互动，技术人员可及时跟进客户动态，快速响应客户反馈。样品交付
阶段，公司凭借丰富的行业经验，利用模块化设计平台及先进的检验设备，产品设计效率高、样品
交付速度快。批量生产阶段，大量使用自动化设备，在柔性生产的机制下组织生产，实现高效的生
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产调度、快速进行产线转换，及时交货，快速响应客户。
此外，公司还建立了完善的售前、售后服务制度，以保证及时有效的解决客户问题。如针对客
户邮件，公司要求 4小时内给予客户答复；针对客户售后反馈，要求 24小时到达现场，48小时处
理现场，72小时提供解决方案。公司的快速反应能力，得到了客户的高度认可。
客户资源优势
智能控制器生产企业进入国际知名终端品牌厂商的供应链体系通常具有较高的门槛。一方面要
求智能控制器企业必须具备强大的设计研发能力、快速批量供货能力、优秀的品质保证能力。另一
方面，成为国际知名终端厂商的供应商所需的时间周期通常较长，审核严格，必须经过长期的测试
和磨合。智能控制器企业一旦通过客户的最终审定，便可纳入其供应链体系。终端品牌厂商出于产
品品质和供应商变更风险的考量，一般倾向与上游供应商建立长期稳定的业务关系，不会轻易更
换。
公司以客户需求为中心，凭借优异的产品品质、强大的设计研发能力、完善的售后服务体系，
与多家国际著名终端产品厂商，如：Simplehuman、Breville、Conair、Heatmiser、德昌电机、比
亚迪，建立了合作伙伴关系。在长期稳定的合作过程中，这些优质客户的高标准、严要求促进了公
司产品技术水平、产品质量和服务的不断提升，亦推动了公司销售收入的快速增长，并由此形成了
良好的品牌影响力，为公司市场拓展奠定了坚实的客户资源基础。
“多品种、小批量、多批次”的生产模式
公司成立之初专注于小家电类智能控制器的研发和生产，经过多年经营，下游领域已拓展至智
能家居、新型消费类电子、离网照明、汽车电子等，产品亦从智能控制器拓展至智能产品，已具备
多品种、多规格的产品规模优势，能够满足客户多种类产品的采购需求。目前，公司已建立起两个
大类、六个小类的产品矩阵，细分产品近两百种。
公司的柔性化的细胞单元生产模式、自动化设备以及合理的生产排期，能够满足不同的产品设
计方案与制程工艺要求，使公司具备基于多品种的批量化生产能力。在市场竞争中，“多品种、小
批量、多批次”的生产模式及相应的服务能力使公司在拓展不同领域客户及对现有客户需求的深挖
具备明显优势。例如，随着公司多品种的生产模式日渐成熟，与 Simplehuman的合作已从智能控制
器延伸至终端产品，与德昌电机的合作已从割草机、打印机等智能控制器延伸至汽车电子智能控制
器。
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四、公司的竞争劣势
部分生产环节产能不足
近年来随着电子信息技术的发展，智能家居及家电、汽车电子、新型消费电子等领域的终端产
品对智能控制器的需求不断增长，智能控制器行业近年来一直保持良好的高增长态势。面对快速增
长的市场需求，企业能否及时扩大自己的生产能力，以尽快的速度获取更多的市场份额将决定其未
来的发展。
报告期，公司产能利用率维持在高水平，主要在 SMT、DIP等核心生产环节的产能明显不足，
严重制约了业务规模和营收水平的进一步增长。本次募集资金投资项目顺利实施后，公司的生产能
力将得到显著提升，将有效化解产能不足问题。
高端技术人才资源短缺
智能控制器所处行业的研发、设计、生产及管理过程中涉及多种技术的综合应用，对技术、管
理复合型人才的需求较高。随着公司生产经营规模的扩大、行业份额的提升、公司与客户之间的研
发合作以及公司自发的研发项目将逐渐增多，对专业技术人员的需求也会大量增加。公司目前在该
等领域的高端技术人才较缺乏，对公司快速发展形成不利影响。公司将加大人才招聘和培养力度，
辅以市场化激励方式，增强人才储备和建设。
资金实力有限
随着下游市场对智能控制器需求的不断增加，公司急需资金扩张生产规模、改善研发条件，需
持续投入较多营运资金。目前，公司资金来源主要依赖股东投入与历年经营盈余积累，资金实力较
薄弱。为扩大公司市场份额，提升竞争力，公司需要拓宽现有融资渠道，提高资本实力，满足未来
发展的资金需求。
五、公司在市场竞争中面临的风险
1、充分竞争下毛利率下滑的风险
虽然智能控制器行业市场参与者较多，行业整体处于充分竞争状态，但因公司的下游目标客户
主要为规模较大的终端客户和代工厂，其拥有严格的合格供应商名录或类似准入资质，所以公司的
直接竞争对手一般为国内规模较大的智能控制器企业。规模较大的智能控制器企业间的竞争主要在
研发实力、产品质量、应变能力等方面，一般不会进行恶意价格竞争，所以行业内合理、充分的竞
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争不会导致公司毛利率出现大幅下滑。
同时，公司的产品定价机制与行业惯例基本一致，一方面，公司凭借自身的实力，使公司能够
获取合理的利润率，另一方面，逐步确立的成本优势使公司的报价有更多的调整空间。公司目前已
建立价格审核机制，并持续关注生产过程中因原材料价格、生产人员薪酬的波动导致的生产成本变
化，及时与客户协商调整价格，所以，行业产品定价机制不会导致公司毛利率出现大幅下滑。
报告期内，公司的主营业务毛利率分别为 %、%、%和 %，同行业上市公
司平均毛利率分别为 %、%、%和 %，公司及同行业上市公司平均毛利率均相
对较为平稳，并未因行业内合理、充分的竞争和产品定价机制出现大幅下滑。
综上，公司充分竞争下毛利率大幅下滑而导致业绩下降的风险较小。
面临的替代风险
智能控制器生产企业进入国际知名终端品牌厂商的供应链体系通常具有较高的门槛。一方面要
求智能控制器企业必须具备强大的设计研发能力、快速批量供货能力、优秀的品质保证能力。另一
方面，成为国际知名终端厂商的供应商所需的时间周期通常较长，审核严格，必须经过长期的测试
和磨合。智能控制器企业一旦通过客户的最终审定，便可纳入其供应链体系。终端品牌厂商出于产
品品质和供应商变更风险的考量，一般倾向与上游供应商建立长期稳定的业务关系，面临被终端品
牌厂商的供应链体系外企业替代的风险较小。
第六节 2021-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测
一、家电及智能家居领域
（1）家电领域
家电是家庭生活必需品，近年来，随着家电产品智能化、节能化、网络化等发展趋势带来的产
品更新换代速度加快，全球家电行业规模整体呈扩大趋势，据 GFK统计，2018年全球家电（不包
含消费电子类产品）零售额规模约 4,625亿美元，其中大家电约 3,607亿美元，小家电约 1,018亿
美元。从 2004年至 2018年，大家电和小家电零售额市场规模复合增长率分别为 %和 %。从
家电行业的总体市场格局看，全球家电市场主要集中在亚太、北美、西欧三大区域，市场份额合计
占比超过 80%，其中亚太地区占比超过 40%。
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亚太地区经过多年的市场发展和技术沉淀，已经成为全球家电制造中心，我国更是全球最主要
的家电市场之一。虽然随着 2014年节能家电补贴政策到期，我国家电行业主营业务收入增速开始
回落，但由于家电销量巨大，加之更新换代，家电整体市场生命力仍较为旺盛。据中国家用电器协
会公布的数据显示，2019年全年，家电全行业累计主营业务收入达到 万亿元，累计利润总额
达 1,339亿元，分别较 2014年增长 %和 %。
数据来源：国家统计局、工业和信息化部网站、中国家用电器协会
从市场零售规模看，我国亦是全球最主要的两大家电市场之一。根据中国家用电器协会数据资
料显示，2018年，我国家电市场零售规模为 9,280亿元，同比增幅为 %，在全球家电零售市场
份额中占比超过 25%。2019年，受国内外经济贸易环境的影响，我国家电市场整体承压，零售额规
模为 8,920亿元，略有下滑。但从中长期看，随着国家政策引导产业向绿色、智能加速前进，消费
升级带动新品类扩张及传统品类的升级换代，我国家电及上下游相关产业将不断向高质量发展。
与欧美发达国家相比，我国的小家电市场仍处于发展初期。目前我国户均小家电拥有量约为
10个，农村户均拥有量不超过 5台，而欧洲和日本户均小家电数量约 30-50个，我国小家电市场
相较欧洲和日本等市场仍然有较大空间。咖啡机、搅拌机、打奶器、多士炉等西式小家电作为健康
优质生活方式的体现，在欧美国家较为普及。随着全球文化的不断融合、健康生活理念的盛行和年
轻消费群体的壮大，小家电消费呈现多元化、个性化态势，在我国大、中型城市家庭中的渗透率将
得到大幅提升，小家电市场规模将保持稳定的增长态势。据前瞻产业研究院数据显示，2019年我
国小家电行业市场规模为 4,015亿元，预计在 2023年将超过 6,400亿元。
在出口市场上，我国是家电出口第一大国。据中国家用电器协会公布的数据显示，2019年中
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国家电业累计出口额 亿美元，同比增长 %。我国小家电行业作为家电行业快速增长的中
坚力量，近年来外销市场保持平稳，2019年保持量额双增的态势，累计出口量 26亿台左右，出口
额约 324亿美元，同比增幅分别为 %和 %，小家电在家电行业出口额中的比重进一步加
大。我国作为全球重要的小家电生产基地，在全球市场上亦占据着重要的市场份额，2015年占比
已达 %。随着我国家电整体出口规模的不断增长，在全球市场份额中的占比有望继续扩大。
（2）智能家居领域
智能家居是以住宅为平台，利用综合布线技术、网络通信技术、安全防范技术、自动控制技
术、音视频技术等将家居生活有关的设施集成，构建高效的住宅设施与家庭日程事务的管理系统。
通过物联网技术将家中的各种设备连接到一起，提供家电控制、照明控制、电话远程控制、室内外
遥控、防盗报警、环境监测、暖通控制、红外转发以及可编程定时控制等多种功能和手段，提升家
居安全性、便利性、舒适性，并实现环保节能地居住。基于智能家居系统，用户可以自定义生活场
景，如熟睡、起床、早餐、离家、回家等模式，系统会智能分析用户生活习惯，并提供更健康、更
称心的服务。
智能家居示意图
随着社会、经济的发展，人们在居家、休闲中表现的“惰性”越来越强，对家居品质的追求也
越来越高，要求家居生活舒适化、安全化、智能化，对智能家居产品需求越来越迫切。到 2019
年，消费者在智能家居相关硬件、服务和安装费用上的支出将达到 1,030亿美元，并将以 11％的
复合年均增长率增长到 2023年的 1,570亿美元。
我国作为智能家居市场容量全球排名前五的国家，智能家居对消费者的吸引力巨大，根据腾讯
家电调查显示，高达 %的网友表示对智能家居感兴趣。随着越来越多的智能家居产品面世，
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消费者对智能家居的兴趣与日俱增，将有力推动智能家居行业的快速发展。
（3）家用电器与智能家居的融合已是必然趋势
家用电器是最贴近智能家居应用场景的产品，家电行业要转型升级，“智能化”是必不可少的
元素。纵观家用电器产品性能及技术的发展，可大致归纳为由传统的机械式家电向单体智能家电发
展，再由单体智能家电向互联智能家电发展，并逐渐成为智能家居重要的终端硬件。随着智能家居
不断发展，越来越多的家电开始引入智能化系统，成为人们生活中重要的智能产品，智能家居的发
展将促进家电产品的进一步普及、升级。
智能家居在某种程度上是一个信息采集端，主要面向家庭提供安全、便利、娱乐、健康等服
务。智能家电作为智能家居生活必不可少的生活电器，满足了人们对家居生活更加方便、舒适、健
康、安全、节能的需求，是智能家居不可或缺的一部分。同时，智能家电作为智能家居重要的终端
硬件设备，将成为提供信息的直接节点，家电市场的发展将促进智能家居行业的快速发展。
如今，家用电器通过与智能家居的融合正逐渐改变我们的生活。灯光感应触发、电脑远程控制
微波炉热菜、传感器触发启用空调等，都是家电智能化、与智能家居融合的具体体现。未来，家电
产业将加速与互联网、大数据、云计算等新信息技术跨界融合。
二、新型消费电子领域
随着智能控制技术的不断创新，居民消费理念逐步向着健康、环保、个性化等方向发展，并促
进了多种新型消费电子产品的诞生和发展。近年来，新型消费电子产品凭借其便利生活、丰富娱
乐、提升品质等优点，已经成为现代人生活的重要组成部分，新型消费电子产业快速成长。公司产
品涉及的下游新型消费电子产品主要包括：电子烟、蓝牙啤酒杯、旅行化妆镜、自行车灯、蓝牙耳
机等。
（1）旅行化妆镜领域
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旅行化妆镜是指内置传感器的智能镜，可跟踪用户脸部运动，通过设置光照亮度、色温，可提
供多种不同色温的光照，此外在使用 Wi-Fi和蓝牙连接后，可通过 APP对化妆镜进行控制，且方便
携带，为旅行或者日常生活中的化妆提供更多智能化选择。
近年来，随着居民可支配收入的增加，消费习惯变革，我国居民美妆相关的消费能力在逐步提
升。智能旅行化妆镜因其智能化、便携化等特点，而受到消费者广泛欢迎，可以应用于旅行、家
居、美容、健身等场景，未来将面临较好的市场发展前景。
（2）电子烟领域
电子烟是一种模仿传统卷烟的电子产品，主要由电芯、雾化器与塑胶部件等部件构成。电子烟
的兴起一方面是满足戒烟者的需要，健康、绿色意识的提高导致越来越多原本吸食烟草的民众选择
电子烟作为替代品。另一方面，电子烟还吸引了众多追逐潮流的年轻群体。国外 Vape文化盛行，
电子烟的大烟雾、可玩性的特点满足年轻人追求时尚新潮的生活需求。
随着电子烟行业不断的技术创新及研发投入，产品的性能、吸食体验得到不断改善和提高，电
子烟将成为传统卷烟的良好替代品。
（3）蓝牙啤酒杯领域
智能啤酒杯是指杯子底部嵌入了带蓝牙/ LED灯等装置
的智能啤酒杯。因智能啤酒杯可自动感知来自智能手机或平板电脑的数据信息，所以可用于实时传
输用户所支持的体育赛事的实时赛况，当智能啤酒杯接收到该实时赛况时分时闪烁，配合营造欢
快、共同庆祝的氛围，在大型体育赛事和相关聚会场景中使用。
（4）自行车灯领域
自行车灯作为 LED灯的应用领域之一，具备绿色、低碳、环保、健身等属性，受到当下越来越
多的人追捧。随着骑行活动的兴起，专业的 LED自行车灯凭借续航时间长、泛光远、防水、抗震、
安全等特点逐步成为骑行爱好者自行车的标配，是野外和夜间骑行的必备用品。随着户外骑行运动
的发展，自行车灯的市场潜力将逐步得到释放。
（5）蓝牙耳机领域
蓝牙耳机是将蓝牙技术应用在免持耳机上，让使用者可以免除恼人电线的牵绊，自在地以各种
方式轻松通话。TWS耳机（真无线立体蓝牙耳机）是蓝牙耳机的一种，主要涉及主动降噪技术、传
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感交互技术以及新一代蓝牙音频技术，分别为用户提供了降噪功能、多样化交互方式及更优的音频
体验。根据东兴证券研究报告，TWS耳机在 2019年掀起了一波浪潮，出货量呈现爆发式增长。伴
随着蓝牙、芯片、传感器等技术的不断成熟，TWS耳机将加速发展，有望成为增长最快的智能穿戴
设备领域。
三、离网照明领域
离网照明指的是不依赖商业电网，利用独立的发电、储能装置为无电网、或没有可靠电网、或
因紧急情况电网断电时提供电力照明。离网照明设备通过太阳能板将太阳能转换成电能并储存在锂
电池中为用电器供电，具有绿色环保的特点。离网照明是照明市场的细分领域，历经多年发展，目
前已经拥有庞大的市场基础。
离网照明的应用包括无电区、配电困难区、难以维护供电区。世界银行集团与全球离网照明协
会在 2020年发布的离网太阳能市场趋势报告中指出，全球有 亿未通电人口，逾 10亿人在使用
不稳定电网（根据世界银行集团在《2018年离网太阳能市场趋势报告》中的定义，与国家电网没
有实现电力连接的家庭或人口称为“离网人口”，与国家电网电力连接质量差或者不持续的家庭或
人口称为“半离网人口”或“不可靠电网人口”），该类人群大多数位于非洲、东南亚与印度等地
区，夜间只能通过煤油灯、蜡烛等进行照明。从离网家庭户数上看，截至 2017年，全球离网人口
由 2010年的 亿户增加到 亿户，其中 亿家庭未购置离网照明产品。
数据来源：世界银行报告
庞大的无电人口基数带来巨大的离网照明市场，为离网照明的发展奠定了基础。离网照明产品
利用储能电池将太阳能、风能等用于照明，解决无电人口的生活照明问题。
目前，中国已成为全球最重要的离网照明产品生产基地，也是离网照明产品的出口大国。2018
年 10月 22日中国照明电器协会离网照明专委会成立，标志着中国照明行业正走向成熟期，照明市
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场正高速细化，同时将助推离网照明行业标准、国家标准出台，进一步促进我国离网照明行业的健
康发展。未来随着便携式照明的发展以及人们户外活动的日益丰富，更广阔的应用场景将推动离网
照明市场规模快速发展。
四、汽车电子领域
汽车于 19世纪末诞生，现已成为最主要的陆地交通工具之一。近年，随着全球汽车产业转移
的不断深入，明显的成本优势和广阔的本土市场，中国汽车市场发展迅速，在 2009年产量突破千
万辆，成为了全球汽车工业的重心。中国汽车销量占全球汽车销量的比例从 2005年的 %增长
至 2017年的 %，超越美国成为全球最大的汽车销售市场。近年来，中国汽车销量均稳定在
2,000万辆以上，连续多年位居全球第一。
资料来源：汽车工业协会、中国产业信息网
汽车产业的发展离不开汽车电子技术的推动，而汽车电子的市场规模与汽车的产销规模密切相
关。新能源汽车、智能汽车、无人驾驶等技术的出现和发展，有利于汽车电子市场的扩大和智能控
制器在该领域的应用。近年来，全球汽车电子市场发展规模呈现稳步增长的态势，2017-2022年全
球汽车电子市场规模将以 %的复合增速持续增长，预计至 2022年全球市场规模可达 万亿
元。
我国作为汽车产销大国，汽车电子市场需求亦快速增加。在政府刺激措施、拓展新市场以及轿
车功能增加等因素的推动下，中国汽车电子市场规模将继续保持快速增长之势。预计 2022年，我
国汽车电子市场规模将达 9,783亿元。
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数据来源：安信证券研究中心
我国汽车电子市场需求规模的增长不仅受到汽车整车市场发展的影响，还与我国汽车智能化的
趋势息息相关。人们对汽车的安全性和舒适性要求越来越高，为满足汽车舒适化、智能化的市场需
求，各大汽车厂商在汽车电子方面寻求突破，汽车电子化程度不断提高。电子化对近 30年的汽车
发展有着巨大的贡献，汽车上 70%的技术创新与汽车电子直接或间接相关，汽车电子产品在汽车中
的应用范围越来越广，在汽车生产成本中所占的比重不断提高，据预测，2020年汽车电子占总车
成本将提高到 50%。
数据来源：前瞻产业研究院、广证恒生
此外，在全球节能环保的压力下，推广新能源汽车成为全球各国的共识，在我国，新能源汽车
获得中央和地方政策的大力扶持，新能源汽车产销量实现跳跃式增长。2011年，我国新能源汽车
销量还不到 1万辆，经过 7年高速发展，2018年新能源汽车销量达到 万辆，同比增长高达
%。2019年，财政部、工业和信息化部、科技部和发展改革委联合印发《关于进一步完善新能
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源汽车推广应用财政补贴政策的通知》，纯电动汽车及插电式混合动力汽车补贴较 2018年整体减少
超过 50%。受新能源补贴退坡的影响，2019年我国新能源汽车产销量分别为 万辆和 万
辆，较 2018年略有下滑。
补贴政策的调整，使得新能源汽车增速在短期内有所放缓。但补贴的退坡利于新能源汽车产业
中落后产能的出清，同时激发中国车企的创新能力，未来新能源汽车市场将由补贴推动型向需求驱
动型转变，利于行业的长期健康发展。据工信部、国家发改委、科技部联合印发的《汽车产业中长
期发展规划》，预计到 2020年、2025年，新能源汽车产销量将分别达到 200万辆、700万辆，2025
年新能源汽车占汽车产销比重达 20%以上，行业仍存在较大发展空间。
数据来源：新能源汽车网、汽车工业协会
新能源汽车的发展将为我国汽车电子市场带来巨大的增长空间。与传统汽车相比，新能源汽车
的电子元器件使用量高，汽车电子在其制造成本中所占比例大幅增加。随着新能源汽车市场的增
长，对汽车电子零部件的需求也大幅提高，汽车电子市场规模将进一步扩大。
第七节 2021-2025 年我国智能控制器行业发展前景及趋势预测
一、行业发展面临的机遇
（1）产业政策的推动
电子信息产业是国家经济发展战略中的支柱性产业，智能控制器行业作为电子信息产业的重要
组成部分，是国家鼓励发展的高科技产业，也是国民经济的战略性、基础性和先导性支柱产业。近
年来受到国家相关部门的高度重视，相继出台了系列政策，助推智能控制器行业的发展。
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2015年 7月，国务院正式发布《国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，支持面
向互联网的智能可穿戴、智慧家庭、智能音响、智能车载、智慧健康、智能无人系统等智能硬件核
心关键技术突破，加强硬件样机设计平台、技术标准和知识产权等公共服务平台建设，加快安全可
靠服务器、存储系统、桌面计算机及外部设备、网络设备、智能终端等终端产品、基础软件和信息
系统的研发与推广。
2016年 9月，国务院办公厅印发《消费品标准和质量提升规划（2016－2020年）》，指出在家
用电器领域，适应家用电器高端化、智能化发展趋势，开展家用电器产品分等分级和评价标准化工
作，改善电子坐便器、空气净化器、家用清洁机器人等新兴家电产品的性能和消费体验，提高空调
器、电冰箱、洗衣机等传统大家电的产品舒适性、智能化水平，提升多品种、多品牌家电产品深度
智能化水平，推动智能家居快速发展。
2018年国务院发布《关于完善促进消费体制机制进一步激发居民消费潜力的若干意见》，明确
指出在信息消费方面，要加强核心技术研发，加快提升新型信息产品供给体系质量，积极拓展信息
消费新产品、新业态、新模式。升级智能化、高端化、融合化信息产品，重点发展适应消费升级的
中高端移动通信终端、可穿戴设备、超高清视频终端、智慧家庭产品等新型信息产品。
2019年国家发改委等 10部委印发《进一步优化供给推动消费平稳增长促进形成强大国内市场
的实施方案（2019年）》，进一步指出多措并举促进汽车消费，更好满足居民出行需要。持续优化
新能源汽车补贴结构。在家电消费方面，强调加强引导支持，带动新品消费。支持绿色、智能家电
销售。同时，可对产业链条长、带动系数大、节能减排协同效应明显的新型绿色、智能化家电产品
销售，给予消费者适当补贴。
（2）下游产品及应用领域前景广阔
近年电子信息技术高速发展，智能家居、汽车电子、新型消费电子等相关领域对智能控制的需
求不断增长，随着下游终端产品日新月异的发展，智能控制器行业将保持良好的增长态势。
随着智能手机的普及和物联网技术的不断发展，未来将实现更多远程控制、场景控制等智能化
应用，同时也将催生种类繁多、功能丰富的智能产品。智能控制器作为终端硬件产品实现智能化的
关键器件，其智能控制的功能及要求也越来越多，随着万物互联及智能化逐步实现，智能控制器应
用领域将越来越广阔。
（3）国内家电消费需求升级
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城镇居民随着收入水平的不断提高，生活品味和消费需求不断提升，家电消费升级特征较为明
显。消费者由对价格的关注，转向对品牌、功能、节能、舒适度以及时尚和外观等方面的关注，小
家电产品也在我国大中型城市中得到越来越多的运用和普及。城镇居民消费升级推动了家电需求的
稳步提升。此外，随着我国城镇化的持续，农村人口向城镇转移，成为家电消费持续增长的重要推
动力。
我国家电消费的升级和扩张一方面将提高我国家电智能控制器的装配率，另一方面将推动家电
智能控制器的技术升级和更新换代。
（4）专业化分工明显
因工业生产专业化分工不断细化，以及出于成本控制的考虑，部分终端产品厂商开始将智能控
制器外包给专业企业进行设计、生产。目前智能控制器生产流程相似度较高，生产线上所需原材
料、生产设备、检验设备基本相同，根据客户定制化要求，开发设计符合相应功能的智能产品。因
此，智能控制器行业在与下游行业分离的同时形成行业自身专业化的特点，不同种类智能控制器在
生产流程中逐步形成原材料采购优势、技术研发优势和规模生产优势，符合社会精细化分工的规
律。
（5）电子产业集群化推动
经过改革开放 40多年的快速发展，中国已经形成全球最发达的电子产业集群，以珠三角、长
三角为代表的电子产业链条已较为完整，产业配套、制造能力强，拥有配套完整、性价比高、物流
便捷、快速交货等综合优势。
（6）国际制造分工转移
随着全球经济一体化步伐的不断深入，中国凭借多年的技术研发沉淀、较大的性价比优势、完
善的产业配套获得全球制造业的青睐，已成为全球的制造中心尤其是电子制造中心。大量国际厂商
采用来自国内厂商的智能控制器，为本土智能控制器企业带来了历史性的发展机遇。同时，在国家
“一带一路”发展战略的推动下，国内智能控制器行业将随着中国制造走向全球更广阔的市场，为
国内智能控制器专业设计制造企业提供更大的发展契机。
（7）技术进步推动行业发展
随着计算机技术、通信技术、自动控制技术、物联网技术的迅速发展和相互渗透，智能控制技
术作为自动控制领域一个重要分支，具有广阔的市场发展前景。例如智能家居领域，随着 WIFI控
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制模块和蓝牙控制模块技术的日益成熟、普及，远程控制和场景控制得以逐步实现，与此同时，物
联网技术蓬勃发展，互联互通将促使终端硬件智能化水平进一步提升，推动本行业快速发展。
二、行业发展面临的挑战
（1）产品受下游行业影响
智能控制器主要应用于家用电器、汽车电子、智能家居、工业控制等领域，智能控制器并非终
端产品，受下游行业影响很大。本行业产品的设计主要围绕下游终端产品的需求进行，下游行业分
布领域广，不同行业对于智能控制器的具体应用场景和实现功能存在差异，因此下游行业的发展状
况和成熟程度直接影响本行业的市场需求和发展前景。
（2）产品更新换代快
近年来，智能控制器终端产品呈现多样化、个性化趋势，随着居民可支配收入的快速提升与生
活观念的转变，客户对终端产品的功能性与舒适性的需求均提升较快，下游产品呈现出更新换代
快、生命周期短的特点，智能控制器制造企业在研发设计方面均面临较大的挑战和难题。
（3）产业对外依存度高
智能控制器的部分原材料供应对欧美、日本、韩国等发达国家、地区的依赖程度较高，一定程
度上制约了产业的发展和盈利能力。在智能控制器销售方面，中国主要以出口为主，受国外市场影
响较大。
（4）成熟人才缺口较大
智能控制器行业属于技术密集型产业，要求专业人才精通并熟练运用计算机技术、自动控制技
术、传感技术、通信技术等进行产品研发，同时能及时把握下游产品需求变化，并快速做出反应。
而此类专业人才目前尚存在较大缺口，且新引进人才通常需要公司进行 2-3年的长期培养，专业人
才缺乏对行业的发展产生不利影响。
三、行业发展趋势
（1）行业应用领域进一步扩大
自物联网概念兴起，各国纷纷将物联网作为发展战略，物联网产业的发展，将进一步扩大智能
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控制器的应用领域。物联网作为我国的五大新兴战略性产业之一，产业规模一直保持着高速增长态
势。智能控制器作为底层控制端在整机产品中拥有天然的切入口优势，物联网的发展催生出更多的
应用领域，有利于构建万物互联的有机生态，驱动智能控制器朝网络化的方向发展，引领智能控制
器产品进入产业蓝海。随着作为物联网具体应用的智能家居、智能小区、智能城市、智能交通等新
兴业态的出现，智能产品市场需求不断释放，市场应用领域持续扩大。智能家居目前作为物联网细
分领域发展较快的行业，将为智能控制器行业发展带来较大的增长空间。
（2）行业全球化、专业化分工趋势加强
中国作为全球电子制造产业链最发达、配套能力最强、集群优势最大的国家，拥有多年的技术
研发沉淀和较大的性价比优势。随着全球经济一体化步伐的不断深入，中国巨大的内销市场将持续
吸引全球知名品牌在中国大陆进行本地化经营，全球制造业向中国逐步转移，为本土智能控制器企
业崛起提供历史性的发展机遇。
在全球化深入发展的大背景下，智能控制器行业专业化分工趋势明显。在国际市场上，西门
子、惠而浦等知名厂商注重品牌运作、技术研发和销售渠道建设，采取专业化分工，逐步将智能控
制器等部件交给专业厂商生产。随着产业升级发展，国内企业也将延续海外品牌厂商的发展路径，
走专业化分工合作的道路。目前国内家电巨头正逐渐剥离繁杂的零配件生产制造环节，分工合作趋
势逐步显现，专业化分工将给国内智能控制器厂商带来良好的市场机遇。
（3）行业技术壁垒逐步抬高
智能控制器行业的不断发展，将使智能产品的替代逐步加快，因而技术更新的速度也将不断提
升。随着终端用户对产品自动化和智能化的需求越来越高，智能控制器的功能将不断扩展，产品的
技术含量和附加值也将不断提高。因此，智能控制产品的技术难度，对智能控制器厂商的技术开发
能力、新产品研发能力、快速响应能力和成本控制等能力提出更高的要求。未来智能控制器行业将
逐步向着专业化方向迈进，不断抬高行业整体的技术壁垒。
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第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 新兴市场的概念及特点
“新兴市场”的概念最早是美国提出来的。1994年，在克林顿总统任期内，美国时任商务部
副部长 Jeffrey Garten在制定美国出口促进策略时提到：“展望新世纪，可以在哪里找到美国的
发展动力？”，“当今最具活力的是什么市场？”。在经过多位专家和政界人士的深入研究后，美国
得出这样的一个结论：一个新世界正在崛起，未来美国将与这一类新的国家进行竞争，这类国家的
核心成员有十个，这十个国家被称为“新兴大市场”。这十大新兴市场是：中国经济区（包括香港
和台湾）、印度、东盟、韩国、墨西哥、巴西、阿根廷、南非、波兰和土耳其。从此“新兴市场”
的概念就产生了。后来，英国权威杂志《Economics》在进行有关数据统计时，将以下 25个国家
（地区）作为新兴市场，包括：中国大陆、中国香港、中国台湾、印度、印度尼西亚、马来西亚、
菲律宾、新加坡、韩国、泰国、阿根廷、巴西、智利、墨西哥、委内瑞拉、哥伦比亚、希腊、以色
列、葡萄牙、南非、土耳其、捷克、匈牙利、波兰和俄罗斯。经过多年的发展后，这些新兴市场国
家经济发展水平和市场吸引力不同，目前特别受到重视新兴市场国家有中国、印度、巴西、俄罗
斯、墨西哥及南非等。而在 2001年，美国高盛公司的经济学家把世界上最大的四个新兴国家巴
西、俄罗斯、印度和中国专门提出，称为“金砖四国”（后又加入南非）。
上述提到的新兴市场国家都具有一些共同特征，人口众多，经济快速增长，经济规模和市场潜
力大等。此外，新兴市场国家（地区）的市场机制和经济法规应该是比较发达和完善。可以按法律
来办事，促使一个市场公开、公平、稳定，对跨国公司和外商的经营活动是一种有力保障。新兴市
场的经济发展速度快，市场发展潜力大，可以为企业提供更多的发展机会。
第二节 开辟新市场的五种途径
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的
基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
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配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开辟一
个全新的市场空间呢？具体来说，可以从以下几个方面入手。
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙
传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内竞争对手的比拼，然而，从广义的角度来说，一个企业
不仅要与自身产业内的对手竞争，而且还要和提供替代产品（Substitutes）、他择产品
（Alternatives）的企业竞争。替代产品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，他择产
品是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务。例如电影院和餐馆在形式与功能上都不相同，
但两者都能服务于消费者的同一目的，即消费者晚间出门散心，因而两者不是替代产品，而是属于
他择产品。大多数企业都把精力放在产业内的竞争对手方面，如一个竞争者调整售价，改变产品款
式，或者推出新的广告都会引起本行业内竞争对手的强烈反应，但在一个替代产业、他择产业里同
样的举动却通常引不起多大的反响。殊不知，这种替代产业、他择产业之间的距离却可以为企业的
市场创新提供许多机会。为此，企业所要做的就是，找出所在产业的替代产业、他择产业有哪些？
分析顾客为什么会在它们之间作出权衡取舍？并通过集中力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键
元素，剔除或减少其它元素，从而开辟一个崭新的市场空间。
例如，北美的 Home Depot公司，在 20世纪 80年代初注意到了家庭装修者的两种选择，一是
选择职业装修人士，因为他们具有丰富的专业知识和经验，二是自己到五金店购买工具和原材料并
自己动手做，主要是出于减少成本的考虑。Home在 Depot瞄准这两个替代产业的缝隙，创造了经
典的 DIY市场：雇佣了一大批专业装修人士为顾客提供家装的指导和建议，又删减了一些如陈设精
美的货架、租金昂贵的选址之类耗费成本的项目，采用自助式仓储格局以减少管理及存储成本，最
终能以比五金店更低的价格提供专业装修人士特有的知识和经验。该公司正是在正确分析顾客对两
种替代产业的权衡取舍的基础上，吸取了两种产业的长处，从而能够将顾客对家装市场的潜在需求
转化为现实需求，创造了一个与众不同的市场。
二、超越战略集团的思维模式
一个产业是由一些采取相似战略的战略集团所构成的，多数企业注重改善他们在一个特定战略
集团内部的竞争地位。例如，奔驰、宝马和捷豹这些品牌，一门心思想在豪华汽车的细分市场内卓
尔不群，而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己的战略集团内与对手争夺高低。这两个战略
集团都没有去关注对方的目标和战略，因为他们认为他们之间并不存在实质性的竞争关系。而超越
战略集团的思维模式就是突破现有战略集团的狭窄的思维视野，基于对产业内不同战略集团及相关
地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。为此，企业所要做的就是，判断你所在的产业中存在哪些
战略集团，分析顾客在不同战略集团之间作出选择的决定因素，并据此结合不同战略集团之间的优
势，创造出顾客满意的新产品，从而跳出长期身陷集团“窝里斗”的格局。
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法国 Acoor公司改变旅店服务方式的事例，很好地说明了这一点。法国的一星级旅店原本属于
经济型旅店，但 Acoor公司推出的服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了
二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅店
相近的水平。这种超越战略集团的做法吸引了包括卡车司机和需要短时间休息的商务旅行人员在内
的众多顾客。再如，美国的 Ralph丰 Lauren公司开创了“无时尚新款”的时装市场。其高档时装
店的设计师名字、店面的典雅以及面料的豪华，抓住了顾客对高级时装所看重的地方；同时，经它
更新改良的传统造型及价位又整合了经营传统款式服装的商家如 Brooks，Brothers公司和
Burberry公司的优势。通过将这两个集团各自最吸引人的因素结合起来，Ralph Lauren公司的
Polo品牌不仅从两个细分市场内获得了市场份额，而且把许多新顾客也吸引过来。
三、重新界定产业的目标顾客群
产品或服务的目标顾客是谁？这似乎是一个很简单的问题，其实不然。在很多情况下，产品或
服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同，他们一起构成了一条所谓的顾客链。这条顾客链上
的每一方对价值的定义都会有所不同。例如，购买者可能关心的是成本，而使用者却关心使用是否
方便。一般地，每一个产业对本产业的目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标
顾客群。
例如，制药产业几乎把全部注意力都集中在影响者――医生身上，而办公设备产业聚焦于购买
者――公司的采购部门；服装业主要是针对使用者。其实，这种目标集聚只是产业长期实践的结
果，在某些时候超越这种对目标顾客群的传统思维定势，挑战产业有关目标顾客群体的成规惯例，
将关注点转移到那些曾被忽略的顾客身上，会使公司获得重新创造市场的敏锐洞察力。为此，企业
所要做的就是，识别你产业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群
体？分析当把目光从该群体移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？
荷兰飞利浦公司是这方面成功的典范。传统上，飞利浦的照明灯泡的目标顾客是公司采购部经
理，其关心的是灯泡价格及使用寿命，但忽视了灯泡报废之后还要花费高昂的处置成本（因为有毒
物质的存在），而这却是公司 CFO所重视的。因此，飞利浦在 1995年发明了一种环保型灯管，并面
向 CFO和其他影响者促销。这种环保型灯管可以减少顾客的总成本并迎合了其对环保的迫切要求，
从而获得了极大的成功。再如，佳能复印机通过把关注点从企业采购员移到使用者身上而改变了复
印机产业的目标顾客，从而开创了小型桌面复印机市场。
四、发掘互补性产品或服务的需求
企业提供的产品和服务在很多时候都不可避免地受到其它一些产品或服务的影响，但令人遗憾
的是，大多数企业总是集中在本产业的产品或服务范围内进行竞争和创新。以影剧院为例，临时停
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车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影，虽然这些补充性产品或服
务已经超出传统定义的影剧院产业边界，但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。其实，
在补充性产品或服务中蕴藏着许多尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来，最简单的方法就是思
考顾客在使用你的产品之前、之中、之后还需要什么。停车位是在进影剧院之前需要的，操作系统
和应用软件是在使用计算机之中需要的，对航空产业来说，地面运送则是飞行之后需要的。企业应
善于从互补性产品或服务中寻找市场创新的空间。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产
品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服
务的完善来解决顾客的烦恼。
例如，目前我国很多图书超市重新定义了他们所提供的服务范围，如聘用一些高层次员工为顾
客提供购书指导，提供书桌、古典音乐，甚至开辟专门的“书吧”和邀请名家举办知识讲座，为顾
客创造良好的购书氛围，实际上就是一种通过提供互补性产品或服务来实现市场创新的一种营销模
式。
五、重新思考产业的功能与情感导向
当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感
性式竞争。一般地，企业一贯采取的竞争方式会以一种循环强化的方式向顾客灌输对一种产品的定
向期望。由此，功能导向的企业会变得更加理性，情感导向的企业则变得更富有情感，两者之间的
隔阂越来越大，两者的产品同顾客的需求也越来越不一致，因为顾客已被企业看成所期望的、自我
定义的顾客。事实上，企业如果勇于挑战这种功能――情感导向，将会发现新的市场创新空间。情
感导向的企业如果抛弃一些成本较高但无助于性能增强的额外因素，将会创造一种简化的、低成本
的、低价格并受顾客欢迎的商业模式。相反，功能导向的企业如果注入一点情感的因素，则会创造
新的顾客需求。为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞
争？如果是在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分
析添加哪些元素可以使之情感化？
例如，20世纪 80年代后期，美国咖啡市场被食品总公司、雀巢和宝洁这三家咖啡公司所控
制，为争夺市场份额，价格战此起彼伏，消费者把喝咖啡视为日常生活的例行公事，并通过比较价
格、折扣券及品牌等理性化因素来决定购买。结果是造成行业低增长及利润微薄。鉴于这种状况，
星巴克公司抛弃传统的把咖啡视为功能性产品的思维，为咖啡注入一些情感因素，采用咖啡吧这种
有别于传统罐装售卖的新形式，通过给顾客提供休闲和社交的场所，而使喝咖啡成为一种“情感体
验”。同时，由于其价格合理，星巴克无需借助广告，便实现了 5倍于行业平均利润的奇迹。
Shop化妆品店是化妆品行业从情感导向转为功能导向最成功的例子。它通过简化包装材料、
减少各种形式的魅力广告和降低价格等情感因素，增添消费者所关注的天然成分、使用健康等理性
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因素，从而创造了一个令人耳目一新的化妆品市场。
以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企
业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔
更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
第三节 新市场开发与拓展战略的选择
进人新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否盈利？创新值得吗？从新市场先驱者
那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？在
削减成本的同时，如何取得尽可能多的利润？
当今的决策者们在开拓国内市场或国外市场时都面临着这样的问题。研究表明，一般而言，市
场先驱者的市场占有率往往胜过后来者。尽管如此，后来者只要采取合适的市场策略，仍有机会取
得成功。许多行业，一旦先驱者取得了一定的地位，往往就是坚不可摧的。然而，有时他们却对市
场需求及需求的转变满不在乎或无能为力。此时，新手们便可趁机填补市场空缺，或采取革新措施
与老手抢夺市场。而此时，占优势地位的先驱者应有所准备：正确估计入侵者的潜力，并给他们设
置种种障碍。例如，降低产品价格，减少本行业固有的价值，或者干脆垄断主要的销售渠道。市场
中的成员，不论后来者还是先驱者，在抵制新手时，都要对这一入侵者有全面的了解。同时也要有
防御措施、强烈的时间观念和周密的计划。
竞争战略一般取决于市场环境、所处地位和现存的产品组合方式。对于新手来说，要在市场中
取得发展，基本的指导方针应包括：
一、降价进入当前的市场
新手们以低于先驱者的价格出售产品。通过这种方式，新手们可以吸引新顾客，尽管这些顾客
本来是不想购买这种产品的。这实际上已扩大了市场。另外，降价还可以动摇老顾客对老产品的看
法。同时应注意，这种策略可能造成的后果是：比其他市场成员获利少得多。当然，先驱者和另外
一些老手也可采用上述这种方法。
二、通过改进产品和服务进入市场
改进产品和服务企业通过市场革新才更具竞争力。这种革新既可能是激进的，也可能是渐进
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的。改进现有产品是逐步革新的一个范例。这种改进后的产品可直接与现有产品竞争，或以吸引现
存市场的一部分客户为目的。另外，改进后的产品或服务，有时还能吸引一些尚未成为现有产品的
目标的新客户。例如，卫星无线服务的目标是覆盖全球。这项服务对目前的客户来说，可作为补充
手段，也完全依赖于它。
三、以新地缘市场为现有产品的目标
随着国内市场日趋成熟，企业往往把目光投向国外，寻求更广阔的市场。例如，现在，许多生
产消费品的公司纷纷看好中国；很多重工业企业将注意力投向发展建筑业所需的拖拉机、起重机之
类产品的生产；面对激烈的竞争和美国地方市场的成熟，贝尔公司的地方分公司正在向巴西那样的
新市场扩张等。
四、开拓新销售梁道
开拓新销售梁道，以便更好地进入现存市场对经济环境有充分了解的公司，对现存市场越是关
注，风险就越小、成功也就越容易。例如，Dell电脑公司正是通过电话、传真或电脑为客户提供
直接订购服务，从而赢得了广阔的市场。Dell公司的直销渠道给电脑销售方式带来了一场革命。
五、新产品开发与教育
除了选择合适的营销战略外，适时地引进一些新产品也是十分重要的。在高科技领域尤其如
此。因为在高科技领域，产品寿命一般较短，而且后来者很难迎头赶上。在许多情况中，第二个进
入或更迟进入这个市场的公司更应该在先驱者之后立即引入新产品。简单说，要成为第一，就要付
出大的代价。原因有两个：
1)较之产品模仿，产品革新需要更多的研究资金及开发资金；(2)必要的市场教育和调试，迫
使先驱者投人大量资金用于宣传和提高产品质量。
市场份额及投资返还率是否有所提高，以弥补先驱者不断增长的成本及所冒的风险呢？一些公
司，诸如 HewlettPackard公司和 3M公司，由于引进革新技术，取得了长足发展。在最近 3年中，
通过引进新产品，创造了 60%的总收人。很明显，这些公司的成功在于起点很高。在其他产业或其
他国家是否也有类似的情况呢？事实上，众多研究已经表明，后来者取得的市场份额一般低于先驱
者。这在许多产品及产业中都得到了体现，包括了袋装消费品、药物等。即使我们考虑到公司的有
形资源(如金融资源)和无形资源(如品牌)及经营技巧，在市场份额方面，先驱者还是占尽了优势。
后来者在市场占有率方面的不利影响有多大呢？研究表明，用后来者可能拥有的市场份额除以先驱
者的市场份额，大约相当于用后来者可能拥有的市场份额除以后来者进入的序数所得的数。这一规
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律已在许多欧洲国家得到证实。
在比利时、法国、德国、意大利、荷兰、西班牙等国家，第一个进人便携式手机行业的公司所
占的市场份额为 58%，而后来者仅为 %a为什么先驱者能如此轻易地占有更高的市场份额呢？
第一，消费者一般不愿意冒险。如果消费品使他们满意，他们不会将注意力投向新产品。第二，先
驱者的产品已成为”模子”，后来者总要以它们为榜样，这是个很不利的因素。例如，当人们谈起
复印时，总是很自然地想起 Xerox复印机。第三，消费者最了解先驱者的产品特征。更多的了解能
带来更多的信心，更多的信心又能转换成选择。最后，先驱者更容易占有有利的市场地位。
第四节 进军新市场的时机权衡
进入新市场是一大挑战。尤其是在既有市场占据绝对优势的企业，面对新市场的诱惑常常感到
难以抉择。一方面，既有市场强大的优势会对其进入新的市场产生积极影响(即所谓的杆杠作用)，
但另一方面，也会产生负面影响(即所谓的反冲作用)。现实中，企业不得不同时受到两个方向截然
不同的“作用力”的拉扯。
生产高性能跑车的保时捷汽车公司，在 20世纪 90年代后期就面临这样一个艰难的决定――是
否从跑车市场进入 SuV(运动型多功能汽车)市场?同样的难题也曾摆在著名的篮球鞋品牌 ANDI面
前。在 21世纪初，ANDI公司艰难地考量着是否将其核心的市区青年市场扩大到包含郊区青年在内
的市场。
保时捷和 ANDI都可以利用现有顾客群的影响力来占领新市场，但新市场的不同定位也可能导
致核心市场的损失。在杆杠作用和反冲作用的交织状态下，企业该如何制定最佳的市场进入策略?R
一、杠杆作用 VS.反冲作用
人们倾向于选择志趣相同或是社会地位相似的人选择的品牌。因此，某一品牌如果被社会地位
较低的消费者选用，就会降低它在较高社会地位消费者心中的价值，这就是“反冲作用”。当英国
巴宝莉(Burberry)生产的签名设计棒球帽成了足球流氓竟相购买之物时，公司立即停止了该款棒球
帽的生产。
但另一方面，如果有消费群体购买某种产品，在其他人眼中，该产品就是“合法的”，“杠杆作
用”由此产生。譬如说，一个不太了解汽车的消费者看到保时捷受到跑车爱好者的追捧，他会认为
保时捷公司一定是非常优秀的汽车引擎制造商，会提供出众的驾驶操作系统；同样地，郊区青年看
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到引领时尚潮流的市区篮球爱好者穿着 ANDI的鞋子，他们会认为 ANDI的篮球鞋能够很好地解决鞋
子的磨损问题，甚至还能提高场上表现。
回到保时捷的例子。20世纪 90年代初期，保时捷面临破产威胁，企业在考虑是否寻求核心跑
车市场以外的消费群体，SUV似乎是一个很好的选择。保时捷所做的市场研究也证实，公司在跑车
市场上的良好声誉有助于其业务延伸到 SUV汽车市场。然而，该研究也警告公司高管，要警惕可能
出现的反冲作用：跑车爱好者可不想人们将他们与那些“足球妈妈”(soccerMorns，开车接送孩子
们参加体育活动的母亲们)联系在一起。同样，ANDI可以利用其在核心市场上建立起来的影响力，
将业务延伸到郊区青年市场，但这可能会损毁 ANDI在核心市场的良好形象――一种“傲视群雄”，
“锐不可挡”的篮球运动品牌风格。
我们的研究表明，杠杆作用大并不意味着企业进入新市场就有利；反冲作用大，也并不意味着
企业会对进入新市场的举措付出很大的代价。杠杆作用与反冲作用是相互交织并随着时间的推移而
变化的，这增加了企业决策的难度。
最佳市场进人策略
保时捷进军 SUV市场的反冲作用真有那么大吗?为了回答这一问题，我们为两个相互作用的细
分市场引入有关销售的模型框架，然后采用基准风险率的方法，为每个细分市场的销售量变化建立
数学模型。为了评估保时捷的社会影响系数，我们搜集了从 1997年 1月到 2005年 12月间，保时
捷的 Boxster(跑车车型)和 Cayenne(SUV车型)的月销售数据。通过数据测算我们发现，保时捷的
跑车市场对 SUV销售产生了不小的杠杆作用，但 SUV对跑车销售“反冲作用”的影响几乎比杠杆作
用强 6倍!如此大的反冲作用，难道说明保时捷进入 SUV市场的决定是错误的吗?结论恰好相反。
未来市场的回报主要受到三大因素的影响：(1)核心市场中的反冲作用；(2)新市场中的杠杆作
用；(3)对未来销售量减少的忍耐程度(即耐心)。我们的数据分析证明了以下三个命题。
命题 1：如果企业更重视即时回报，看淡未来回报，也就是说，企业非常地“不耐心”，那么
最佳策略总是早些进入新市场。
进入新市场的最佳策略，取决于企业的战略目标和导向。如果企业由于种种原因而“不耐
心”，它就应该义无反顾地进入新市场，从而在每一个市场都尽可能早、尽可能多地实现单位销售
额，达到回报的最大化。企业看重即时回报是其匆匆进入新市场的原因之一。
命题 2：如果企业“耐心”适中，则进入新市场的时间由反冲作用和杠杆作用共同决定：
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(1)当反冲作用小时，早些进入最佳：
(2)当反冲作用大时，最佳策略就是(a)杠杆作用很小或很大则早些进入；(b)杠杆作用适中则
晚些进入。
杠杆作用和反冲作用都会促使企业等待。这是因为，反冲作用的主要影响是减少核心市场的销
售量，这完全可以通过晚些进入新市场来延缓；同时，杠杆作用也会促使企业推迟进入新市场，因
为杠杆的作用会随核心市场中销售量的增长而增大，推迟进入新市场，意味着等待核心市场的销售
量更大之后，获取更大的杠杆作用。
如果企业的耐心适中，那么反冲作用小，意味着相对于新市场的早期销售量来说，核心市场的
损失就小，应该早些进入。如果反冲作用大，核心市场的损失就会大，此时进入新市场的最佳时间
要由反冲作用和杠杆作用之间的相互作用来决定。杠杆作用会增强反冲作用，反冲作用却会削弱杠
杆作用。因此，如果杠杆作用小，反冲作用的增强程度就小，早些进入是最佳策略，如果杠杆作用
大，虽然会增强反冲作用，但相对于核心市场因反冲作用所蒙受的损失而言，进入新市场所获得的
高收益更为显著，早些进入同样是最佳策略；在杠杆作用适中的情况下，进入新市场后的反冲作用
显著强化，削弱杠杆作用，在这种情况下，企业应该推迟进入新市场，以免核心市场因反冲作用而
造成损失：同时，企业要继续扩大核心市场的消费规模，发挥更大的杠杆作用来增大新市场的收
益。
命题 3：如果企业非常有耐心，则反冲作用小时，早些进入新市场最佳；反冲作用大时，最佳
的策略就是(a)如果杠杆作用大时，早些进入；(b)如果杠杆作用小或适中时，晚些进入。
决策者通常认为，如果核心市场受到的反冲作用大，则推迟进入新市场为宜，但我们的分析显
示并非总是如此。此外，决策者通常还认为，如果杠杆作用增大，最佳策略就是赶快进入新市场，
以便充分利用杠杆作用增大所带来的优势。事实也并非总是如此。对于前者，一旦推迟进入新市
场，核心市场的消费规模得以增长，当企业扩展到新市场时，杠杆作用就越大，其产品越能更快地
被消费者选用；但同时，进入新市场之前，核心市场中并不存在任何反冲作用，进入新市场后，负
面的反冲作用就会很快凸现。因此，选择适当的时间进入新市场需要平衡各种作用力。
在综合考虑了杠杆作用、反冲作用和企业耐心程度等因素的基础上，我们对企业进入新市场的
时机 得出了以下结论：
◆对于企业来说，即便存在反冲作用，最佳策略依然是选择进军新市场。仅仅因为现有顾客的
负面反应就忽视新市场并不是最佳策略，这要取决于原有市场的渗透深度情况。
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◆杠杆作用大并不是企业进入新市场的充分理由，因为杠杆作用和反冲作用是处在动态环境中
的。因此，企业进入新市场的最佳时间往往不会遵从某一简单规则，例如“尽快抢占滩头”或“按
兵不动，静等时机”等。在时机成熟之前也许有一些过渡性的时间点，是企业进入新市场的最佳时
间。
◆如果企业极其没有耐心，则不论杠杆作用或反冲作用孰大孰小，早些进入新市场总是最佳策
略。选择早些进入新市场能让企业在每一市场中都能尽早完成更多的销售量，实现企业的目标。入
◆如果企业的耐心适中，此时的最佳进入时间取决于反冲作用和杠杆作用的大小。当杠杆作用
很小或很大时，无论反冲作用如何，最佳策略总是尽早进入；当杠杆作用适中时，如果反冲作用较
小，最佳的策略还是尽早进入；但如果反冲作用适中或较大，它与杠杆作用之间的相互作用情况就
变得非常重要。如果反冲作用起初很小，当反冲作用增大时，最佳的策略是推迟进入。这是因为，
推迟进入能够减少核心市场由于反冲作用而造成的损失，同时巩固和扩大核心市场的消费规模，进
而促进新市场中消费规模的迅速成长和扩大。
◆最后，如果企业非常有耐心，愿意等待新市场中更高回报的出现，愿意晚些进入新市场，那
么只有在反冲作用非常小及杠杆作用很大时，非常有耐心的企业才会认为早些进入新市场是最佳策
略。
如果企业在两个市场出现重复销售，最佳选择仍是早些进入。这是因为反冲作用会给原先市场
的重复销售带来负面影响，却不会影响新市场的重复销售。正因如此，对于企业来说，相比原有的
市场，从新市场中获得的回报更具有吸引力。
二、进入新市场的其他考虑因素
在实际决策过程中，企业也可以通过价格调节来减少反冲作用的负面影响。但我们分析后发
现，产品的价格需求弹性较低时，企业很难通过调整价格来减少反冲作用的影响。例如，保时捷旗
下的 Boxste车型和 Cayenne车型价格差不多，在豪华汽车市场中的价格弹性相对较低。保时捷核
心跑车市场的消费者并不喜欢保时捷的 SUV汽车，但对于保时捷公司来说，吸引新市场的消费者是
实现增长的必要举措。在这种情况下，杠杆作用和反冲作用成为企业决策的关键。
另一方面，如果产品的价格需求弹性高时，价格便能够成为有效工具。在这种情况下，企业可
以用高价格或高利润的形式进入新市场，减少反冲作用的影响。随着时间的推移，当产品被新市场
的消费者广泛接受并成为主流产品时，可以降低产品的利润率。
其他营销变量，例如广告、分销渠道等也会影响企业进入新市场的策略。譬如，企业可以在原
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有市场大做广告，以保持其在该市场的强大地位并增大杠杆作用，同时降低新市场的广告支出，削
弱反冲作用。
如果考虑到先发优势等因素，也可能会支持企业早些进入新市场的决策。或者，企业可以从战
略上推迟进入，让竞争对手首先遭受新市场的反冲作用，然后再进入，分享新市场中已经形成的消
费规模所带来的好处。
另一种选择是，企业可能会在现有市场上打败竞争对手，迫使其进入新市场，这主要取决于企
业在现有市场上的影响力大小。因此，竞争的结果不仅受企业是否进入市场所左右，还受到企业和
市场内外不同消费群体的社会影响力的左右。例如，梅赛德斯一奔驰公司进军微型轿车市场尽管给
自己的大型轿车销售带来了负面影响，却给宝马公司的大型轿车销售带来了好处，这反过来会推迟
宝马公司进入微型轿车市场，从而让梅赛德斯一奔驰公司在微型轿车市场获益。
为了避免对核心市场产生反冲作用，还有一个被普遍使用的策略是用不同品牌进入新市场。例
如，丰田汽车的 Lexus品牌和 Toyota品牌；本田汽车的 Acura品牌和 Honda品牌；日产汽车公司
的 Infiniti品牌和 Nissan品牌等等。虽然新品牌可以避免产生反冲作用，但同时也降低了杠杆作
用。有时，即使企业使用新的品牌，一旦消费者知道这两个品牌同属一家公司，反冲作用也无法避
免。而且通常情况下，建立新品牌的成本高得惊人。如果保时捷要在 SUV市场中建立一个能够与
“保时捷”品牌齐名的新品牌，需要付出高昂的成本。
究竟是以现有品牌还是以新品牌进入新市场?我们的模型同样能够提供一些指导。企业需要比
较一下两种回报：一种是在杠杆作用和反冲作用都存在的情况下，在最佳时间进入新市场的回报；
另一种是在杠杆作用和反冲作用都不存在的情况下，早期进入两个市场所获得的回报。如果后一种
回报较高，且两种回报之差超过开发新品牌的成本，则企业的最佳策略就是以新品牌进入新市场。
第五节 跨国公司在新兴市场的市场战略选择
跨国公司是世界范围内实力最强的企业，而新兴市场是世界上经济发展最具活力的国家，代表
了世界经济的发展动力。现代汽车在进入中国市场的跨国公司中具有代表性，现代汽车成功的本地
化战略，是韩国对外投资的巨大成功。考察现代汽车的在中国市场的营销战略，对其他跨国公司在
中国的营销活动具有启示意义。
一、及早占领市场
在新兴市场里，不少产品品种正待开发或改良。跨国公司拥有产品和技术的优势，这些产品和
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技术可能正是这个新兴市场所没有的。新兴市场里往往没有竞争对手，或竞争对手实力弱。因此当
跨国公司进入一个新兴市场时，就要及早推出产品，并且如果有机会，就要在竞争激化前投资建立
企业，垄断分销渠道，占领市场，获得巨额收益，使后来者很难与之竞争。其实这就是一个抢占时
机的问题，跨国公司都拥有技术和产品优势。只要把握好时机，就能赢得市场。
二、产品定位适应当地市场需要
一些新兴市场国家，国内产品质量低劣，随着经济的发展和家庭收入的增多，人们想要购买到
一些高质量的产品，这时跨国公司带进的先进产品就能迅速占领市场。然而，由于这些国家的人均
收入相对发达国家普遍较低，因此在产品定位上，跨国公司就要生产出质量好、销售价格又能被当
地市场接受的产品。这是一个产品定位的问题。产品定位中充分考虑质量和价格因素，适应当地消
费者的需要，也就占领了市场。
三、强化品牌影响力
当新兴市场国家对外开放后，这些国家的消费者对世界名牌产品会有一种崇拜甚至迷信的态
度，因而跨国公司在这些市场大力加强品牌的宣传力度，树立良好的品牌形象，对打开产品的销路
很有帮助。实际上，跨国公司在新兴市场上建立强势品牌，作用有可能比在西方发达国家市场上更
大。一旦品牌形象树立起来以后，良好的品牌就能增强用户的信任，还可使产品升值。总结跨国公
司在新兴市场经营的案例来看，跨国公司在新兴市场采用的强化品牌策略时，成功率最高的是对已
拥有一定数量忠实用户群体的当地品牌进行投资或合资，并且把目标消费者定位在中产阶层，这种
做法能使产品在最短的时间内占领市场。
四、以现代公司为例分析跨国公司在新兴市场的营销战略
（一）选取现代汽车公司作为案例进行研究的合理性
现代汽车公司在跨国公司中具有代表性。现代汽车公司是韩国最大的汽车企业，世界 20家最
大汽车公司之一。现代汽车是韩国最大的汽车集团公司，在与起亚合并以后，目前排名为世界第
五，现代汽车公司也发展成为现代集团。现代集团产品多元化，其经营范围由汽车扩展到建筑、造
船和机械等领域。现代集团销售全球化，现代汽车公司生产的汽车不仅出口到世界许多国家，并且
作为一家跨国公司，现代汽车积极对外投资，在世界许多新兴市场设立合资公司，2002年进入中
国，成立北京现代公司。现代汽车在美国有一个分公司，在美国的密歇根有一个设计中心，在加利
福尼亚州有一个测试场，在阿拉巴马州有一个生产索纳塔的工厂。从以上特性看，现代汽车是一家
比较典型的跨国公司。，
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自从新兴市场概念提出以来，中国就被作为新兴市场国家对待，2001年更被评为“金砖国
家”之一。中国人口众多，市场潜力巨大，这十几年来中国经济增长迅速，并且在持续的改革开放
政策下，中国的市场机制和经济法规正在不断地建立和完善。因此，在世界范围内，中国几乎是一
个对跨国公司最有吸引力的新兴市场。所以说，中国在新兴市场国家中具有代表性。
此外，现代汽车在进入中国的发展历程代表了跨国公司在新兴市场的发展之路。现代汽车从
2002年进入中国，与北京汽车集团有限公司合资成立北京现代汽车有限公司，目前北京现代旗下
有三个工厂，总产能为年产 90万辆。
韩国现代起亚汽车集团自 2002年进入中国市场以来，以果断的投资和积极的本土化战略，在
短时间内成为中国市场的核心品牌。现代起亚汽车集团是位列韩国财界第二位的集团，仅次于三星
集团。现代汽车公司 2011年全球销量为 4051905辆，同比增长 %。现代起亚汽车还将在中国
设立技术研究所，汽车检测场，发动机和变速箱厂。2004年 9月现代汽车（中国）投资有限公司
成立，属于韩国独资企业，可促使现代汽车广范围的进行产业交流。韩国现代公司以北京现代和东
风悦达起亚等合资企业为中心，开发符合中国国情的车型，构筑金融、物流、销售、广告、二手车
等完整的服务体系。中国市场也已成为现代汽车海外第一大市场。
（二） 现代汽车在中国的营销战略选择
1.加大科技研发投入，产品定位适应中国消费者的需要。现代汽车公司在美国、欧洲及亚太地
区有 5个研发中心，分别有各自研发的侧重。美国和欧洲的研究所更多的是通过调查当地消费者的
特点，推出符合当地消费者喜好的产品；韩国研究所更多的是总控，车辆设计及主导引擎开发；印
度研究所根据当地发达的 IT产业，主要负责电路图的设计等。这些不同的研发中心共同形成了强
大的研发队伍，使得现代汽车在科技、质量方面有了重大的进步。伊兰特、劳恩斯等在中国市场都
赢得了消费者的欢迎，取得了很好的成绩。这些都是因为现代汽车研发的汽车性能和质量符合中国
消费者的要求。现代汽车在进行技术研发的同时，也在研发中国消费者的心理。研发的汽车的车型
符合中国消费者的审美要求。在中国市场开发了多年，他们已经熟悉了中国消费者的心理，他们投
入的不仅是金钱，还有对消费者需求、爱好方面的投入研发。在这样的差别性管理策略中，他们还
对销售成绩好的经销商采取扶持政策，给予适当的奖励，来激发他们的动力。
2.加大在中国销售网络建设，强化品牌作用。现代汽车在 2009年已经加大了对中国四五级市
场销售网络的开发。因为每一级的市场销售网络有着不同的特点，所以他们在每一级市场分别采取
了不一样的销售措施，一二级市场主要销售高端的车型，在四五级市场销售一些低端的、便宜的车
型，因此也采取不同的促销方法，来让不同层面的市场都能够得到开发。
3.抓住中国消费者的心理，利润返还并争取价格最低。抓住消费者的心，也就等于赢得了市
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场。经过现代汽车的调查和研究，发现中国消费者非常看重实际的利润返还，单纯的降价已经不可
能再赢得忠实的用户。2008年，北京现代推出的 5年 10万公里保修政策直接提高了竞争软实力。
2009年，北京现代面向全国黄标车车主换购新车补贴政策，面向普通消费者的“1元信贷”都取得
了消费者极高的满意度。在高端豪华车市场，现代汽车以独特的高尔夫赛事有针对性地吸引目标消
费者，以运动和交流精神吸引消费者的参与，从而获得高端品牌形象的认可（晓丹，2009）。
4.强化企业内部的 CSR策略。CSR全称是 Corporate Social Responsibility，即企业社会责
任，所谓企业社会责任是指企业在创造利润，对股东负责的同时，还应承担起对劳动者、消费者、
环境、社区等利益相关方的责任，其核心是保护劳动者合法权益，包括不歧视、不使用童工，不使
用强迫性劳动，安全卫生工作环境和制度等。现代汽车公司之所以取得了好的市场效益，就是因为
他们企业内部实行了严格的 CSR策略：第一，各大企业在 2008年的金融危机来临后纷纷裁员，但
是现代公司认为员工是公司最大客户，没有实行裁员，反而扩大员工招聘数量，加强员工培训和员
工福利制度，让员工感到了实惠和归属感；第二，多为厂商的利益着想，为他们提供有利于销售的
政策，从而让厂商感受到卖现代汽车的好处，愿意为现代汽车好好销售，从而实现公司与厂商利益
一致化，实现可持续发展。
第六节 案例分析：新市场需要新思维
新市场需要新思维。面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的
战略视野和经营理念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式，否则会因“水土不服”而一败
涂地。
老经营模式能应对新市场吗
毋庸置疑，中国是一个具有巨大潜力的市场。任何一个具有全球视野和战略的公司，都不可能
忽视这一市场的存在。在中国市场的得失甚至可以决定某些公司的生死存亡。
IT市场在中国是一个全新的市场，在全球信息化、网络化发展趋势的带动下，发展异常迅
速，短短数年就成为全球需求最旺盛的市场之一。在这样的背景下，戴尔公司在 1998年进入中国
市场，其发展可谓一波三折。究其原因，在很大程度上是由于其直销经营模式和管理理念在中国
“水土不服”而造成的。
一、新市场的新问题
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戴尔(中国)遇到了很多在美国没有经验过的问题。
1 直销模式难以全面施展
由于中国市场在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足，消费观念上存在差异，以
及长久以来分销模式形成的消费习惯，使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。
由于经济发展上的地域性差异，网络普及情况在中国并不均衡。中国地域之广大也使得直销模
式难以迅速大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突，戴尔的直接销售模式要想在中
国取得美国式的成功还有待时日。
2 竞争对手快速模仿
像惠普、联想这样的 IT制造商在中国市场浸润多年，对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴
尔。他们不但积累了开拓中国市场的深厚经验，也各自掌控着庞大的分销渠道资源。这些分销网络
几乎深入到中国市场的每一个角落，多年的伙伴关系让分销商和它们紧密结合，成了一个利益共同
体。
在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后，原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以
往分销模式的不足之处，填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合，使他们能
更加完整地覆盖中国市场，这无异于如虎添翼。
戴尔的这些竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营，在吸收消化戴尔直销模式的
优缺点之后，融会贯通稍加修改即能为自己所用。最典型的例子是联想，它在运用直销模式之后，
使其和分销模式共同运营，已取得了不俗的业绩。在这样的情况下，戴尔不仅要面对分销模式的竞
争压力。还要面临不断出现的其他直销模式的挑战。
3 客户满意度下降
由于中国配套供应商和合作伙伴良莠不齐，以及他们在经营观念和管理方式上存在差异，使得
戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百地实现。例如，在美国戴尔能够做到在客户下达订
单后的 1～2天内将货物交付到客户手中，而在中国这一期限变成了 5～7天，而且还时有拖延。再
例如，售后服务的外包，使戴尔无法对售后服务的质量进行完全掌控，日益低下的售后服务水平使
客户多生怨言。
这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的，另一方面也反映出戴尔将非核心业务外包之
后，虽然降低了成本，但同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力，反过来损害了公司的整体
形象。凡事有得有失，戴尔应该认真权衡利弊，找出恰当的解决办法。
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4 员工不稳定
戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制，这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基
础的机制正面临越来越多的质疑。
戴尔是一个非常激进的公司。在投资者的压力下，它不得不以高速的增长率来满足投资者那无
法填满的欲望。因此，公司上下一切都要以业绩来说话，高高在上的业绩考核目标让每一位员工都
备感压力，逐渐失去了安全感和对公司的归属感，过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合
发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀，在越来越高的业绩目
标面前，没有人会永远坚持下去。人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。
在过去的 10年中，戴尔(中国)任用了 6位总裁，没有哪一位总裁在任上做满两年。这从另一
个层面上反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足。
二、老模式的不适应
1 直销模式固有缺陷
直销模式的优势显而易见，但也有无法避免的缺陷。直销模式所节约下来的成本实质上是分销
模式中渠道商的利润，这势必引起渠道商的抵触和抵制。目前中国市场上还是分销为主导，在中国
各种市场机制还不健全的情况下，直销还不可能完全取代分销。戴尔的直销模式在中国广大的县级
区域及农村市场是不可能立即奏效的。
2 销售模式转型带来成本压力
直销的效率取决于完善的信用卡制度。网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化高效
管理的制度和设施。而国内这些基础设施建设尚不完备，由此所造成的发货延时、物流运输时间增
加等不易察觉的成本增加，在一定程度上挤压了直销模式所带来的成本节约，使得直销的成本优势
不够明显。在采取传统的分销模式之后，成本迅速增加给戴尔带来压力，加之不熟悉渠道管理，使
戴尔丧失了最为突出的竞争优势。
3 市场饱和竞争加剧
随着 IT产品价格的大幅下降，IT产品尤其是个人计算机市场逐渐趋于饱和，整个行业进入微
利时代。在这种情况下，新市场的开拓和深度挖掘就显得尤为重要。在现在的中国市场，市场开拓
和深度挖掘的角色是由分销商扮演的。对于戴尔而言，前期的直销模式直接损害了分销商的利益，
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分销商与戴尔存在着利益上的宿怨，使得分销商不大情愿代理戴尔的产品，这在一定程度上使得戴
尔的产品很难进入市场。
4 急剧扩张带来内部管理漏洞
快速扩张导致公司的内部管理制度不够完善，无法跟上市场扩张的步伐。如戴尔呼叫中心的管
理存在漏洞等，这些问题虽然对公司的业绩不会立刻产生作用，但是长期得不到解决就会引起客户
不满，进而影响到客户忠诚度，最终影响到公司的业绩。
5 逐渐失去技术领先优势
戴尔在研发方面的投入较低，并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的
1％，远低于竞争对手 5％～6％的平均水平。2006年，戴尔研发投入总计为 亿美元，而 HP则
是 40亿美元。戴尔实质上更像一个销售型的公司，通过创新销售模式和销售管理来获取利润。在
市场尚不饱和，竞争目的主要是争夺市场份额的情况下，这种模式比较有效。但是随着市场的饱
和，竞争的目的更多是新产品新技术的竞争时，戴尔就显得后劲不足了。这也是戴尔目前面临的最
为核心的困难。
三、需调整策略适应市场
面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的战略视野和经营理
念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式。任何一套经营模式都不可能放之四海而皆准，它
的销
成功必定需要特定的市场和人文环境，并且需要某些硬件方面的支持。即使是在同一市场，原
有的市场环境也并非一成不变。这就需要戴尔根据不同的市场条件将原有的经营模式做出必要的调
整，以适应市场环境的改变。
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第四章 企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据
第一节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业海外新兴市场开拓策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业海外新兴市场开拓策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响海外新兴市场开拓策略的主要因素
一、影响海外新兴市场开拓策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业海外新兴市场开拓策略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业海外新兴市场开拓策略失败的因素
对于海外新兴市场开拓策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于海外新兴市场开拓
策略误区的存在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
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公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业海外新兴市场开拓策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业海外新兴市场开拓
策略的规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
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3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
资料来源：盛世华研数据库
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二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
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的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
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类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
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图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
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高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
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十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
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顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新
者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
侧重建立品牌形象 调整促销策略以
适应不同的细分
市场
主要依靠惯性维持
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
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投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
