国有企业竞争优势的来源及战略发展分析
摘要:国有企业竞争优势的来源主要有两方面：一是产业环境；二是核心能力。只有当国有企业彻底剥离政策性负担的前提下，综合考察企业外部生存环境以及内部核心能力并以此动态地制定不同的竞争战略，企业才能在激烈的市场竞争中胜出。
关键词: 国有企业 竞争优势 核心能力
一、国有企业竞争优势的两个来源
围绕企业如何获取竞争优势，20世纪80年代中期至90年代末期，相关的理论研究可以分成两大类：第一类是强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论。该理论认为，“决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力”（波特，1985），产业吸引力由五种力量（现有竞争者、潜在入侵者、供方、买方、替代品）决定。这五种竞争力量对企业制定自身战略提供了极具操作性的指导，开创了研究企业竞争优势的先河。第二类是强调竞争优势来源于企业的内在能力的核心能力理论。核心能力理论则强调竞争优势来源于企业内在的能力，主要包括三种观点：核心能力理论、行为决策理论以及新制度主义理论。其中最具影响力的当属核心能力理论。核心能力理论发端于Prahalad和Hamel在《哈佛商业评论》上发表的经典论文《公司核心能力》。核心能力理论认为企业的竞争优势来源于企业所拥有的核心能力（Core Competence，又译为“核心竞争力”）
波特的理论似乎过于强调企业竞争的外部环境－－产业结构和市场力量，忽略了企业的特质，仍是将企业作为一个“黑箱”处理。波特的理论不能解释：为什么同样处于有吸引力的产业，有的企业盈利而有的企业却亏损甚至破产呢？
也许是为了弥补第一类观点的不足，核心能力理论较之产业分析理论对企业竞争优势的揭示更深入了一层，从产业层面深入到企业内部，打开了企业的“黑
箱”，有力地解释了企业之间竞争力的差异。遗憾的是，核心能力理论忽略了企
业所处的产业环境，又从一个极端走到了另一个极端。在复杂多变的市场环境中，企业如果只注重培养自己的能力，但却没有遵循产业发展的内在规律，或者是不恰当地进入了一个正在衰退的产业，那么这样的企业同样不会有竞争优势。
从以上理论综述可以看出，无论是产业分析理论还是核心能力理论，都正确地指出了企业竞争优势来源的某一方面。一个强调内因，一个强调外因；一方的优点正是另一方的缺点。因此，上述理论无法全面客观地回答现实提出的种种疑问。笔者认为，要真正弄清企业竞争优势的来源问题，必须综合考察企业外部生存环境以及企业内部能力，同时要根据周围环境的变化和企业自身实力的变异动态地加以考察，在此基础上再根据企业的自身情况制定不同的竞争战略。因此企业的竞争优势来源于两个方面：产业环境和核心能力。企业能在激烈的市场竞争中胜出必定是二者综合作用的结果。
二．国有企业竞争力的差异及成因分析
中国国有企业竞争力与国外的企业相比差距很大，主要表现在以下两个方面：
（一）产业环境方面：
产业组织结构不合理，企业难以实现专业化分工与规模效益。随着工业化的进一步发展，市场规模的扩大和生产过程的标准化、自动化，大多数行业企业的规模不断扩大，相应地提高了大型企业的市场集中度，并形成了具有强大竞争力的合理的产业组织结构。这种结构一方面能够最大限度地发挥专业分工协作的作用，另一方面可以实现规模经济效益。另一方面，中国企业一个重要特征是"大而全"、"小而全"，行业之间、地区之间、企业之间往往自成体系，大中小企业之间难以形成合理的专业化体系，无法实现专业化分工的利益。制约了企业竞争力的提高。
（二）核心能力方面：
1、技术创新方面的差距大。技术创新是企业核心能力的源泉。国外的大公司特别是跨国公司都是靠创新形成自己的核心能力，靠核心能力塑造知名品牌，靠知名品牌提升自己的竞争优势。所以，都十分重视技术创新，不仅有实力很强的研究开发机构，而且投入很大。以企业研究开发经费占产品销售收入的比重来衡量，20世纪90年代，美国、日本的企业平均在3%左右，大型企业这一比例远远高于平均水平。美国惠普电子公司每年用于研究开发的资金占销售额的9%左右，美国的通用公司达到6%，IBM公司达到%；日本的日立公司、富士通公司、日立电气公司都超过10%，东芝公司、三菱电机等也达8%左右。
2、缺乏有效的多样化经营能力。实行多样化经营是国外大企业的一种比较普遍的现象。多样化经营可以划分为主导型、关联型和非关联型三种类型。从一般规律看，大企业的多样化经营是逐步由主导型－关联型－非关联型的次序发展的，企业发展的关联产品和服务越多，企业内部资源更能够得到有效使用，企业的经济效益也就越好。美国、日本等国的大企业70%左右都是采用主导型和关联型多样化经营，其效果也就好。由于中国的大多数大企业缺乏核心技术，它们只能被迫采用非关联型的多样化经营，盲目向自己没有专长和不熟悉的行业扩张，而自己管理能力又差，效果自然不好，有的甚至遭受失败。
3、适应市场变化的能力不强。目前，中国大型国有企业在体制、机制、管理、和发展等方面都还存在不少问题。比如：不少大企业管理体制还没有理顺，经营机制还不健全；企业治理结构与企业的法律形态、产权组织形式等还不相适应；管理组织结构不合理，管理层次多；管理手段现代化程度低，方法不科学；新产品研究开发力量弱，产品升级换代周期长，等等。由于受这些因素的影响，企业很难及时随着外部环境和市场的变化推出新产品和新的经营方式，很难消化不利因素带来的影响，也就更谈不上主动地创造市场、扩大市场。
4、赢利能力低。有关资料显示，截至2001年上半年，在中国2584家大型企业集团中，亏损面达%；即使进入世界500强的中国大企业与国外同行业的公司相比，差距也很大。1998年，中国石化集团在世界500强中排在第73位，但是利润率只有1%，在全世界石化行业的27家入榜企业中排在倒数第6位，与排在第一的埃克森美孚石油公司高达6%的收入利润形成巨大反差。
5、管理水平差距大。企业管理水平直接决定着企业的效率。近几年，中国国有企业的总体管理水平有了大幅度的提高，但与国外先进的管理水平相比，还有较大的差距。在大多数经营者看来，中国国有企业总体管理水平还处于较低水平，尤其是企业的经营战略管理、营销管理、人力资源管理、财务管理和企业信息化管理方面，很难适应国际激烈竞争。
三、增强中国国有企业竞争优势的战略对策分析
（一）结合产业环境特征合理定位
对处于新兴产业的国有企业来说，如果没有处于成长产业或成熟产业的母企业提供强大的平台支持，那么一般来说不太可能凭自身的力量迅速改变所处产业的地位状况。需求的扩张一方面依靠研发更先进的技术来推动，另一方面也依靠生产成本的降低来实现。但成本的降低与需求范围的扩大是相辅相成的，所以如果企业缺乏整合外部资源的较强核心能力，就应该与那些成长产业或成熟产业内的强势企业结盟以降低市场开拓的风险。这样做，一是通过联盟、并购等手段，可以迅速提高在该产业中的竞争地位；二是可以利用时间差增强自身的核心能力。
对于身处成长产业的国有企业如电信、汽车、能源化工、航天、邮政等企业，因为已经拥有了良好的外部环境，所以最重要的是增强自己的核心能力。不应满足于经验、管理艺术、现有的市场需求、有形资产等浅层次的核心能力，而应利用良好的产业环境，使自己的核心能力在原有的基础上得以提高，如由生产产品、提供服务的实业经营上升到搞研发、做培训的虚业经营，由资金、设备等硬性资源演进到企业商誉、品牌、营销渠道、服务、信息、业务流程等软性资源，由同质性资本如厂房、普通职工上升至核心技术、企业文化等企业的异质资本的追求。因为对于比较景气的产业而言，“硬性资源”、“实业经营”、“同质性资本”等较低层次的核心能力相对比较容易获取，关键是能否尽快进入较高层次的核心能力，在此基础上，再利用先发优势迅速实现扩张，既而提升自己在产业中的地位，否则将被众多觊觎已久的潜在进入者挤跨。
对于成熟产业中的国有企业，如电子行业中的海尔集团、长虹集团，汽车制造业中的一汽集团，金融中的中国银行、中国工商银行、中国建设银行等，可以采取以下策略增强核心能力：一是生产流程创新和制造进行设计。在成熟期，流程创新的相对重要性通常提高，重要性同样提高的还有用于设计产品以及使低成本制造和控制得以实现的交货系统的支出。日本企业在这一方面付出了巨大的投资，在电视机等产业中的许多成功都可归因于这一点。二是增长购买范围，增加现有客户购买比寻求新客户更可取。对现有的客户增加销售常常可以通过提供外围设备和服务、产品升级、扩展产品系列等方法来实现。三是购买廉价资产。购买不景气企业的资产或购买破产清偿资产的战略可以改善利润，并在技术变革幅度不太大的情况下创造低成本的地位。
对于衰退产业的国有企业来说，可以把它分为三类。第一类是已经处于不景气的产业中且拥有核心能力（如我国大型企业宝钢集团）。这类企业往往会得到政府的特别关照，因为只有它最有希望继续在这个不景气的产业中生存下来。这类企业，一方面可以整合行业内的现有资源以延长生命周期，另一方面更应该凭借核心能力向其他更有活力的产业发展，其战略是“坚守”加“转移”。第二类企业是处于产业景气，但没有核心能力。如中国转轨时期的一些严重亏损的特大型老国有企业。第三类企业是处于本行业的末流位置，也没有核心能力。如建筑建材业，机械制造业等国有企业。这两类国有企业都应该从该产业中尽快“撤出”，转而开辟新的更景气的产业。毕竟，对于弱小者而言，无论进入哪种行业，可能都无法在竞争中占优。与其如此，不如另辟蹊径，换一个“跑道”跟别人比赛，怎么跑自己都是第一，这是一种典型的“找跑道”战略。
（二）提升国有企业核心能力
1、推进技术创新，增强企业创新能力
企业提高核心能力的途径是多方面的，但是关键在于增强企业的技术创新能力。为此，一是制定正确的科技发展战略，在超前的市场需求预测和技术发展预测的基础上，恰当选择实现跨越的领域，同时合理配置科技跟进与跨越两方面的科研力量。二是以信息化带动工业化，促进现有产业技术升级，广泛应用信息技术、先进制造技术、先进管理技术对现有产业进行改造，三是以组建技术中心为重点，健全企业技术创新体系。要舍得在技术创新上增加投入，加大建立企业技术创新机制。
2、利用信息技术，赢得竞争优势
国有企业应将信息技术应用于企业生产、技术、经营管理等领域，不断提高信息资源开发效率，以获取信息经济效益。信息技术的大量采用，改进和强化了企业物资流、资金流、人员流及信息流的集成管理，对企业固有的经营思想和管理模式产生强烈冲击，带来了根本性的变革。
3、塑造企业诚信，增强企业责任。
世界上一些知名大企业的发展史证明，良好的企业信用是企业价值和企业竞争力的重要标志。经济全球化的一个重要标识，就是企业信誉和社会责任。注重信誉是企业参与经济全球化的必需素质，增强社会责任，也是现代大企业持续发展和成功的核心战略。美国的安然公司、世界通信公司等企业虽然曾经创造了长时间的辉煌，但由于违背了诚信经营的规律，不管其规模有多大，一旦失信于消费者，很快就进入衰退甚至破产。诚信是市场经济的道德核心，从深层次看，中国一些大企业存在的一个巨大差距和根本性的弱点就是缺乏商业诚信，这样的企业，即使做得再大，其失败也是迟早的事情。人无信不立，企业无信不长，社会无信不稳。中国国有企业只有坚持诚信为本，将诚信摆在利润的前面，先生产诚信再注重利润，才能真正做大做强，才能实现可持续成长。
4、加强人力资源管理，提高企业素质
企业竞争归根结底是人才的竞争，主要取决于企业人才的数量、质量及其才能发挥程度。为此：第一，树立以人为本的思想，重视人力资本投入，开发人力资源，以新的观念、眼光和要求去选拔、评价和配置、使用人才。第二，加大职工培训投入力度，切实搞好员工特别是研究与开发、营销等员工的培训，不断提高员工的素质。第三，给职工营造一个没有“天花板”的事业平台，尊重员工，给员工提供发挥才能的机会，使人的显性智能和隐性智能更多地发挥出来，使员工的个人发展与企业发展融为一体。第四，探索有效的以人为本的管理方法和最大限度地激发人的创造潜能，以企业员工发展带动企业发展的激励机制，大胆地试用国际上已行之有效的激励办法。第五，创造良好的组织氛围，让人才有成就感。
参考文献
[ 1 ]Prahalad,. and Hamel ,G. (1990): The Core Competence of
Corporation, Harvand Business Review, May-June.
［2］Barton, .(1992):Core Capability & Core Rigidities :a Paradox in Managing New Product Development , Strategic Management, 13(Summer).
[3]迈克尔·波特：《竞争优势》，北京，华夏出版社，1998.
［4］迈克尔·波特：《竞争战略》，北京，华夏出版社，2001.
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