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    市场营销策划案例经典大全-含SWOT分析.doc

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     |  2020-05-27 15:26 
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    市场营销策划案例经典大全（包含 SWOT分析） 序言 SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣 势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司 内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解 公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 SWOT分析的步骤： 1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。 2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成 SO、ST、WO、WT策略。 3、对 SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战 略与策略。 SWOT矩阵： 优势 劣势 机会 so战略（增长性战略） wo战略（扭转型战略） 威胁 st战略（多种经营战略） wt战略（防御型战略） 竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能 提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向 同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力， 那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 竞争优势可以是以下几个方面： ●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚 的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的 大规模采购技能 ●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资 源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息 ●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 ●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学 习能力，丰富的经验 ●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群， 强大的融资能力 ●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴 关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位 竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于 劣势的条件。 可能导致内部弱势的因素有： ●缺乏具有竞争意义的技能技术 ●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 ●关键领域里的竞争能力正在丧失 公司面临的潜在机会(O)： 市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价 每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司 获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。 潜在的发展机会可能是： ●客户群的扩大趋势或产品细分市场 ●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 ●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲，可快速扩张 ●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会 危及公司的外部威胁(T)： 在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的 因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应 的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 公司的外部威胁可能是： ●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击 由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个 价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造 工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。 如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成 功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个 企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企 业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措 施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注 意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维 持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接 进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。 所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。 资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优 势的持续时间。 评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试： 1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞 争价值就越大。 2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。 3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该 能为公司创造竞争优势。 4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？ 影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点： （1）建立这种优势要多长时间？ （2）能够获得的优势有多大？ （3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的 地位。 当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、 弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何 最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。 目 录 第一章 市场营销：创造顾客价值和满意………………………………………1 案例一、时新商场对折销售何以成功…………………………………………1 案例二、顾客永远是正确的………………………………………………………2 案例三、新型捕鼠器缘何没市场？………………………………………………3 案例四、“百事”与“可口”一进一退说明了什么？………………………………3 案例五、爱尔琴失去竞争优势的原因何在？……………………………………4 案例六、通用公司门前冷落………………………………………………………5 案例七、美国花生酱打入俄罗斯…………………………………………………6 案例八、海尔洗衣机“无所不洗” ……………………………………………7 第二章 企业战略计划和市场营销过程………………………………………10 案例一、联想涉足互联网………………………………………………………10 案例二、北京全聚德集团的发展战略…………………………………………13 案例三、摩托罗拉在中国的战略模式:思考全球化、行动本土化 ……………………………………………………………………………………18 案例四、海尔：从国际化到全球化……………………………………………30 案例五、“雀巢”：模块组合营销的妙用………………………………………39 案例六、全球之星：联系每个地方的每个人…………………………………42 案例七、史密斯家庭食品公司：把食物送到家………………………………45 第三章 市场营销环境…………………………………………………………51 案例一、入境还得先问俗………………………………………………………51 案例二、漠视的后果……………………………………………………………52 案例三、营销从静态走向动态…………………………………………………53 案例四、用环境优势造市场氛围………………………………………………53 案例五、产品跟着习惯走………………………………………………………54 案例六、可口可乐的中国化……………………………………………………54 案例七、默多克集团之中国攻略………………………………………………56 第四章 分析消费者市场和购买行为…………………………………………60 案例一、需求在于引导，市场在于创造………………………………………60 案例二、“丽卡娃娃”的营销术………………………………………………60 案例三、把握营销时机…………………………………………………………61 案例四、“10-1=0”的启示……………………………………………………61 案例五、藏在“深闺”人亦知…………………………………………………62 案例六、聘请专家搞推销………………………………………………………63 案例七、让顾客“自作自受” …………………………………………………64 案例八、蚕豆与冷饮……………………………………………………………64 案例九、醉翁之意不在酒………………………………………………………65 案例十、反季节猪与反季节菜…………………………………………………65 案例十一、市民生活二则………………………………………………………67 第五章 分析组织市场和购买行为……………………………………………69 案例一、两则政府招标采购案例………………………………………………69 案例二、戴尔怎样采购…………………………………………………………72 案例三、中电电气集团…………………………………………………………74 第六章 市场营销调研及信息系统……………………………………………77 案例一、处处留心皆信息，吃透信息找财路…………………………………77 案例二、黄金与水………………………………………………………………79 案例三、依靠信息开拓市场……………………………………………………79 案例四、英国疯牛与地雷………………………………………………………81 案例五、生意不负有心人………………………………………………………82 案例六、旧床单里的大市场……………………………………………………82 案例七、大出预料………………………………………………………………83 案例八、美乐电冰箱市场调查方案……………………………………………83 案例九、XX市居民住宅消费需求调查方案…………………………………84 案例十、郑州市鹅产品及其密切替代品市场调查方案………………………86 案例十一、餐厅形象调查表……………………………………………………89 案例十二、郑州饮料市场供应情况调查表……………………………………91 案例十三、郑州饮料市场消费情况调查问卷…………………………………92 案例十四、美乐电冰箱市场调查问卷…………………………………………94 案例十五、郑州市饮料市场的调查报告………………………………………96 案例十六、××商场市场营销环境调查报告…………………………………100 案例十七、惠泉的下一步………………………………………………………105 第七章 市场细分、目标市场选择和市场定位………………………………113 案例一、抓住空白点……………………………………………………………113 案例二、林昌横的“量力而营”术……………………………………………113 案例三、“小说旅馆”生意兴隆………………………………………………114 案例四、把功夫下在“小处” ………………………………………………115 案例五、丢下西瓜捡芝麻………………………………………………………115 案例六、“黑货”商店生意兴……………………………………………………116 案例七、“万圣”书店的生意经…………………………………………………116 案例八、降档增效益……………………………………………………………117 案例九、娃哈哈的成功秘诀……………………………………………………118 案例十、产品跟着顾客走………………………………………………………119 案例十一、“芝麻开门” ………………………………………………………120 案例十二、在“夹缝”里寻生路………………………………………………120 案例十三、营销巨人 P&G 启示录……………………………………………121 案例十四、可口可乐细分新市场………………………………………………123 第八章 产品策略：管理产品组合、品牌和包装………………………………126 案例一、为顾客设计形象………………………………………………………126 案例二、沉默的推销员…………………………………………………………126 案例三、经销与“人情味” ……………………………………………………127 案例四、东方不亮西方亮………………………………………………………128 案例五、“雨伞袋”带来的温馨…………………………………………………128 案例六、树立大质量观念………………………………………………………129 案例七、单一品牌策略能成功吗？……………………………………………130 案例八、创了名牌以后…………………………………………………………131 案例九、多品牌策略能成功吗？………………………………………………132 案例十、销售服务“一、二、三” ……………………………………………133 案例十一、网络思维与商战……………………………………………………133 案例十二、普拉斯公司的“文具组合”………………………………………134 第九章 产品策略：开发新产品和管理产品生命周期策略…………………136 案例一、“西瓜变方”的启示……………………………………………………136 案例二、有个性才有市场………………………………………………………136 案例三、独具匠心拓市场………………………………………………………137 案例四、“机不可失” …………………………………………………………138 案例五、老板杯为何滞销………………………………………………………138 案例六、商品里的文化味………………………………………………………139 案例七、摩托罗拉 V998/V8088的产品策略…………………………………139 第十章 定价策略………………………………………………………………142 案例一、十五家大公司的定价目标……………………………………………142 案例二、醉翁之意………………………………………………………………143 案例三、“一元水果”顾客爱买…………………………………………………143 案例四、巧算帐诚服顾客………………………………………………………144 案例五、低价不好销，高价反抢手……………………………………………144 案例六、自动降价，顾客盈门…………………………………………………145 案例七、让利销售………………………………………………………………146 案例八、大受欢迎的昂贵礼物…………………………………………………146 案例九、“嘉陵”与“太姆”的成功秘诀……………………………………147 案例十、一贱惹得众人爱………………………………………………………148 案例十一、别克凯越 Excelle 轿车的价格策略……………………………148 第十一章 分销策略……………………………………………………………151 案例一、销售联网通四海………………………………………………………151 案例二、丰田公司的销售网……………………………………………………151 案例三、天津开元阀门总厂起死回生…………………………………………152 案例四、一级行动诉讼案………………………………………………………153 案例五、“爱维”公司如何走出销售困境………………………………………154 案例六、渠道开通货易销………………………………………………………155 案例七、芭蕾珍珠膏的“失宠” ………………………………………………157 案例八、TCL 集团：构建深广兼容的分销渠道………………………………158 第十二章 促销策略……………………………………………………………160 案例一、雨伞——请自由取用…………………………………………………160 案例二、广告与天安门广场……………………………………………………160 案例三、“寻人启事”的启示……………………………………………………162 案例四、独树一帜的广告………………………………………………………162 案例五、借冕播誉………………………………………………………………163 案例六、借船出海………………………………………………………………163 案例七、绝妙的反证策略………………………………………………………164 案例八、喝酒名家的评酒会……………………………………………………164 案例九、成也广告，败也广告…………………………………………………165 案例十、家丑外扬，益在其中…………………………………………………166 案例十一、汽车回“娘家” ……………………………………………………167 案例十二、现场示范，以形服人………………………………………………167 案例十三、饿慌的市场更抢食…………………………………………………168 案例十四、想买，没了…………………………………………………………169 案例十五、与狼共舞……………………………………………………………170 案例十六、把握公关促销之机…………………………………………………170 案例十七、英雄泪与老人宴……………………………………………………171 案例十八、“飞鸽”车厂借美国总统扬名………………………………………171 第十三章 竞争战略与策略……………………………………………………173 案例一、二十万元“买”信誉…………………………………………………173 案例二、稳定价格开拓市场……………………………………………………173 案例三、乡音留客………………………………………………………………174 案例四、“百万”与“彩虹”的滞与俏…………………………………………175 案例五、可口可乐与百事可乐的争霸之战……………………………………176 案例六、心诚则灵，质优则盛…………………………………………………178 案例七、柯达——富士之争……………………………………………………179 第十四章 市场营销策划………………………………………………………183 案例一、请劳模来开业…………………………………………………………183 案例二、开业先签“文明公约” ………………………………………………183 案例三、无人参加的聚会………………………………………………………184 案例四、“划拳”与促销…………………………………………………………185 案例五、老道失算 弄巧成拙…………………………………………………185 案例六、“摔酒瓶”也能促销吗？………………………………………………186 案例七、“鲨鱼进入新疆” ……………………………………………………187 案例八、“浪之夜”与“总理来电” …………………………………………187 案例九、是锦囊计还是馊主意？………………………………………………188 案例十、百事可乐与战斗机……………………………………………………188 案例十一、冬凌草药品市场调查与营销策划方案（摘录）…………………189 案例十二、ABC药品上市整合营销策划案…………………………………195 案例十三、ABC口服液西南市场营销方案…………………………………202 案例十四、ABC浓缩精华素整合营销策划案………………………………214 案例十五、AA洗洁精的广告策划………………………………………………219 案例十六、达华宾馆 1999 年度市场营销策划书……………………………223 案例十七、中住公司——乐屋地板营销策划…………………………………233 案例十八、龙柏饭店婚宴组合策划书…………………………………………254 案例十九、河洛园鹅肉产品郑州市场营销策划书……………………………262 第一章 市场营销：创造顾客价值和满意 案例一、时新商场对折销售何以成功 湖北十堰市时新商场是一个以经营纺织品为主的商场。近几年来，由于受纺织品 销售不景气的大气候的影响，生意比较平淡。尤其是大批的鞋类积压，使商场举 步维艰。其中仅旅游鞋就占用了 40万元资金。为了摆脱被动局面，1993年 11月 份商场用半个月的时间对折销售旅游鞋。该店在十堰市最具影响的《车城文化报》 上宣称：此举措是以加速资金周转，盘活资金为目的，商场将亏损十万元。 当这个消息传播出去以后，该店鞋柜每天顾客熙熙攘攘，鞋柜前里三层外三层， 这种情况持续了十五天，该店销售的旅游鞋不仅有仿皮鞋（40）、普通鞋（60）， 也有名牌鞋，如狼牌、火炬牌。定价也只有 70元。这些鞋全部销售一空。结果， 该店不仅没有亏损，反而赚了 5万元。 [试析] 时新商场经营成功的原因。 [分析] 现代经营学是从买主出发，将市场看作主要是卖方的活动，认为市场是实现现实 和潜在交换的一切活动。市场=人口+购买力+购买意向，也就是说市场是人口、购 买力和购买意向的集合。由此可见，看一种商品有没有市场，或者说市场是否已 经形成，就要看是否具备这三个要素，三要素缺一，就不能形成市场，只有三者 具备，这个市场才有经营取胜的可能。 十堰市时新商场经营旅游鞋之所以成功，从市场概念来看，主要是该店根据当时 形成市场的三要素同时具备的情况大胆开拓市场，采取了灵活的营销方式。 第一，人口是形成市场的首要的也是最重要的因素。人口的多少，在一定程度上 决定了市场的大小。因此，看某一商品是否有销路，首先要看能够接受这种商品 的消费者有多少。十堰市属中小型城市，人口是足够多的，不成问题的。 第二，购买力。有了人口，不一定就能形成一定的市场，还要看这些人口有无购 买力，有购买力的人口有多少。十堰市旅游鞋销售困难，其主要原因是价格贵， 超过了大多数消费者的货币支付能力。时新商场针对这种情况，果断地运用了对 折降价售卖的招数，立即吸引了成千上万的顾客，由于符合市场购买力状况，形 成了抢购热潮。 第三，从购买意向来看，旅游鞋具有舒适耐穿、容易清洁、品质高级、式样高雅， 而且冬天穿者保暖的特点。人人都希望拥有旅游鞋，只是价格太高，有些顾客只 能望鞋兴叹，而时新商场价格对折，正好迎合顾客之需，符合消费者的购买意向。 总之，从现代市场概念来看，时新商场抓住了形成市场的三个要素，看准了市场， 大胆开拓，终于取得了成功。 案例二、顾客永远是正确的 旧上海有一家永安公司，以经营百货著称。老板郭乐的经营宗旨是：在商品的花 色品种上迎合市场的需要，在售货方式上千方百计地使顾客满意。商场的显眼处 用霓虹灯制成英文标语：Customers are always right!（顾客永远是对的！）作 为每个营业员必须格守的准则。为了拢住一批常客，公司实行了这样一些服务方 式：一是把为重点顾客送货上门订为一条制度，使得一些富翁成了永安公司的老 主顾。二是公司鼓励营业员争取顾客的信任，密切与顾客的关系，对那些“拉” 得主顾客的营业员特别器重，不惜酬以重薪和高额奖金。三是公司针对有钱人喜 欢讲排场、比阔气、爱虚荣的心理，采取一种凭“折子”购货的赊销方式，顾客 到永安公司来购物，不用付现款，只需到存折上记上账。。四是争取把一般市民顾 客吸引到商店里来。如此四策的实施，使永安公司成为这样一家特殊商店：无论 上流社会和一般市民，只要光顾这里，都能满意而归。整个商场整天挤得水泄不 通，生意格外红火。 日本著名的大仓饭店，是世界上独具一格的高级饭店，是真正的“家外之家”，大 仓饭店有一条不成文的信条，“顾客永远是正确的。”大仓饭店的职工受到严格的 训练，必须诚心诚意地接受每个顾客的意见和建议，使顾客的要求尽可能得到满 足，成为名副其实的“顾客之家”。 [试析] “顾客是永远正确的”这个观点对不对？你是怎样理解的？ [分析] 这个观点是正确的。它符合企业营销活动必须以顾客为中心，以消费者需求作为 营销出发点的观点。作为经营者，必须时刻牢记“顾客永远是正确的”这条黄金 法则。 一般人咋听起来，似乎颇感“顾客永远是正确的”这句话太绝对了。人无完人， 金无足赤，顾客不对的地方多着呢。但从本质上理解，它隐含的意思是“顾客的 需要就是企业的奋斗目标”。在处理与顾客的关系时，企业应站在顾客的立场上， 想顾客之所想，急顾客之所急，并能虚心接受或听取顾客的意见或建议，对自己 的产品或服务提出更高的要求，以更好地满足顾客只需。事实上顾客的利益和企 业自身的利益是一致的，企业越能满足顾客的利益，就越能拥有顾客，从而更能 发展自己。 但顾客与企业并非没有矛盾，特别是当企业与顾客发生冲突时，这条法则更应显 灵，更需遵守。当顾客确实受到损害，比如买到的是低质高价假冒伪劣商品，服 务不够周到，甚至花钱买气受，违反消费者利益等等。此时，即使顾客采取了粗 暴无礼的态度，或者向上申诉，都是无可非议的；当顾客利益并未受到损害，比 如顾客自身情绪不好，工作或生活遇到不顺心的事，抑或顾客故意寻衅闹事。此 时，企业当事人应体谅顾客之心，给与耐心和企的解释，晓之以理，动之以情， 导之以行，做到有理有节，既忍辱负重又坚持原则，一般情况下，顾客是会“报 之以李”的。即使对蛮不讲理的人，营业人员最好也不要与之顶撞，应送保安部 门处理。 日本大仓饭店的这种企业精神，充分体现该店高度重视顾客利益，把顾客放到至 高无上的位置，是“顾客就是上帝”的又一体现。企业经营者应该记住：尊重顾 客就是尊重自己，尊重顾客就是获取利润。 案例三、新型捕鼠器缘何没市场？ 美国一家制造捕鼠器的公司，为了试制一种适宜于老鼠生活习性的捕鼠器，组织 力量花了若干年时间研究了老鼠的吃、活动和休息等各方面的特征，终于制造出 了受老鼠“欢迎”的一种新型捕鼠器。新产品完成后，屡经试验，捕鼠效果确实 不错，捕鼠率百分之百，同时与老式捕鼠器相比，新型捕鼠器还有以下优点：① 外观大方，造型优美；②捕鼠器顶端有按钮，捕到老鼠后只要一按按钮，死鼠就 会掉落；③可终日置于室内，不必夜间投器，白天收拾，绝对安全，也不会伤害 儿童；④可重复使用，一个新型捕鼠器可抵好几个老式捕鼠器。新型捕鼠器上市 伊始深受消费者的青睐，但好景不长，市场迅速萎缩了。是何原因致使这么好的 东西却没有达到预计的销售业绩呢？后来查明，其致命原因是： 第一，购买该新型捕鼠器的买主一般是家庭中的男性。他们每天就寝前安装好捕 鼠器，次日起床后因急于上班，便把清理捕鼠器的任务留给了家庭主妇。主妇们 见死鼠就害怕、恶心，同时又担心捕鼠器不安全，会伤害到人。结果许多家庭主 妇只好将死鼠连同捕鼠器一块丢弃，由此消费者感到代价太大，因此主妇们不希 望自己的丈夫再买这种捕鼠器。 第二，由于该捕鼠器造型美观，价格自然较高，所以中、低收入的家庭购买一个 便重复多次使用，况且家中老鼠在捕捉几只后就可以“休息”一段时间，重复购 买因而减少，销量自然下降。 高收入的家庭，虽然可以多买几个，但是用后处理很伤脑筋，老式捕鼠器捉到一 只老鼠后，可以与老鼠一起扔进垃圾箱，而新型捕鼠器有些舍不得，留下来吧又 该放在哪儿呢？另外留得捕鼠器的存在，又容易引起有关老鼠的可怕念头。 [试析] 结合本案例，说明美国这家制造新型捕鼠器的公司失败的根本原因是什么？ [分析] 该捕鼠器公司以生产观念为指导，不考虑消费者的需求，自以为是，闭门造车是 导致其失败的根本原因，正确的做法应是以消费者为中心，以市场需求为导向， 在市场调查的基础上，考虑消费者的愿望和需要，搞清楚消费者是希望更好的捕 鼠器呢或是他们更希望的是一个解决老鼠问的办法呢？比如用化学药品代替捕鼠 器，同时还要搞清楚究竟有多少消费者需要新型捕鼠器，然后再作相应的产品策 略和确定一定的生产量。 案例四、“百事”与“可口”一进一退说明了什么？ 八十年代，由于印度国内软饮料公司反跨国公司议员们的极力反对，可口可乐公 司被迫从印度市场撤离。与此同时，百事可乐就开始琢磨如何打入印度市场，百 事可乐明白：要想占领印度市场就必须消除当地政治力量的对抗情绪。百事可乐 公司认为要解决这个问题就必须向印度政府提出一项是该政府难以拒绝的援助。 百事可乐表示要帮助印度出口一定数量的农产品以弥补印度进口浓缩软饮料的开 销；百事可乐公司还提出了帮助印度发展农村经济转让食品加工、包装和水处理 技术，从而赢得了印度政府的支持，迅速占领了印度软饮料市场。 [试析] 百事可乐成功的关键因素是什么？反映了什么营销观念？ [分析] 显然，百事可乐成功的关键不在于产品口味比可口可乐好，也不在于广告技术比 可口可乐高超，而是在于它在“政治战”与“公众舆论战”上比可口可乐要胜一 筹。毫无疑问，政治与公共关系已成为市场营销中心出现的两个考虑要点。针对 上述状况，美国营销专家菲利浦?科特勒提出了大市场营销观念，即现代市场营销 已突破了以产品、价格、促销与销售渠道(4PS)为主体的旧营销格局，现代营销 观念在 4PS基础上还应加上两个 P，即“政治力量”（political power）和公共 关系（public relations）。科特勒认为：在贸易保护主义重新抬头和政府干预经 济力量加强的情况下，即使企业的产品适销对路，价格、销售渠道和促销都适当， 这种产品还是未必能卖出去。例如，日本大米生产成本至少是美国的 7倍，然而 美国大米却迟迟打不开日本市场，原因是日本通过一整套复杂的法律和行政壁垒 来排斥美国大米的进口；美国建筑行业是世界上最有竞争力的，但由于同样的原 因在日本建筑项目投标中屡屡失败。因此，重视大市场营销观念势在必行。 大市场营销观念虽然有美国人提出并最先付诸实践，但做得最好的却是日本人。 如：日本汽车厂商对美国政治、法律的影响力就比福特、克莱斯勒、通用汽车公 司三巨头的影响力要强大得多。1990年，日本共有 140个政府机构和企业在美国 雇佣了院外活动和宣传活动的代理机构。日本通过金钱收买等方式把一大批美国 的政府高级官员聘为自己的国外代理人，并通过他们来左右美国的贸易政策。这 些日本聘用的“说客”中有总统特别助理、总统顾问、白宫副新闻秘书、副总统 办公厅主任、美国国际贸易委员会主席等要人。通过他们，日本产品源源不断打 入美国市场并获得大量优惠，如日本汽车厂商通过对美国政府的影响而避免了向 美国缴纳每年 5亿美元的进口税。1987年，日本东芝公司对苏联及捷克等国出售 美国规定的“受控产品”，包括潜艇推进器及计算机芯片等，美国本拟对其进行制 裁，美国的制裁将使东芝公司每年减少 30亿美元销售收入，东芝公司通过其“政 治营销”摆脱了制裁。 事实上，从来没有纯粹的政治也从来没有纯粹的经济，政治活动与经济活动总是 交织在一起互相作用的。大市场营销观念充分考虑了政治影响与公众舆论，使企 业化被动为主动。因此种种营销观念在国外盛行就不足为奇了。 案例五、爱尔琴失去竞争优势的原因何在？ 美国爱尔琴钟表公司自 1864年创立到本世纪 50年代中期，一直是美国最好的钟 表制造商之一，享有盛誉。该公司长期以来在市场营销中强调生产高级产品，树 立优质产品形象，并通过第一流的珠宝店和百货公司组成庞大的销售网推销产品。 1958年以前，销售额一直是上升的，但此后销售额和市场占有率开始直线下降， 使其在市场中的优势地位开始动摇。爱尔琴公司优势地位受到损害的原因是什 么？ 第一，在消费者方面，这时消费者对手表必须走时十分准确、必须是名牌，必须 保用一辈子的观念已经变化，消费者希望能买到走时基本准确、造型优美、价格 适中的手表，即越来越多的消费者追求手表的方便性（全自动手表）、耐用性（防 水防震手表）和经济性（廉价手表）。 第二，在竞争者方面，许多同行业的制造商迎合消费者需要，纷纷增加产品生产 线或延长产品生产线大量生产中低档手表。 第三，在销售渠道方面，不少美国人都想避开珠宝店的高额加成，而且在看到廉 价手表时常常会产生冲动性购买。因此众多的手表制造商开始通过大众销售渠道 ——超级市场、廉价商店、折扣商店、方便店、甚至地摊——大力推销。 [试析] 分析五十年代后该公司产品在市场上受挫的根本原因何在？ [分析] 爱尔琴公司产品在市场上受挫的根本原因在于公司迷恋于生产精美、优质而式样 陈旧的手表，并仍用传统的渠道推销产品，以至于根本没有注意到手表市场上发 生的各种重大变化。在复杂多变、竞争激烈的市场环境下，爱尔琴公司“理应朝 着窗外眺，却只对着镜子照”，目光短浅、鼠目寸光是其遭受挫折的根本原因。 案例六、通用公司门前冷落 自动洗碗机是一种先进的家庭厨房用品。当电冰箱、洗衣机大量进入寻常百姓家， 市场饱和后，制造商揣摸消费者心理，推出洗碗机，意在减轻人们的家务劳动负 担，适应现代人的快节奏。然而，当美国通用电气公司率先将自动洗碗机投向市 场时，等待他们的并不是蜂拥而至的消费者，“门前冷落鞍马稀”的局面真是出人 意料。 尔后，公司的营销策划专家寄希望于广告媒体，实施心理上的轮番“轰炸”，消费 者总会认识到自动洗碗机的价值的。于是，①该电器公司在各种报纸、杂志、广 播和电视上反复广而告之，“洗碗机比用手洗更卫生，因为可以用高温水来杀死细 菌”。②该电器公司甚至细菌越小，消费者产生的恐惧就越大。他们就创造性地用 电视画面放大细菌的丑恶现象，使消费者产生恐惧。③该电器公司还宣传自动洗 碗机清洗餐具的能力，在电视广告里示范表演了清洗因烘烤食品而被弄得一塌糊 涂的盘子的过程。努力后的结果如何呢？“高招”用尽，市场依旧，消费者对洗 碗机仍是敬而远之。从商业渠道反馈来的信息极为不妙，新上市的洗碗机很有可 能在其试销期内夭折。 自动洗碗机的设计构思和生产质量都是无可挑剔的，但为什么一上市就遭此冷遇 呢？消费者究竟是怎样想的呢？ 第一，传统价值观念的作祟，消费者对新东西的偏见，技术上的无知，消费者的 风险和消费能力的差距，使自动洗碗机难以成为畅销产品。①持传统观念的消费 者认为，男人和十几岁的孩子都能洗碗，自动洗碗机在家庭中几乎没有什么用处， 即使使用它也不见得比手工洗得好。②家庭主妇则认为，自动洗碗机这种华而不 实的“玩意儿”有损“勤劳能干的家庭主妇”的形象。③在现实生活中，大多数 家庭之三、四口人，吃顿饭不过洗七、八个碗和盘子而已，你让他花上千元买台 耗电数百瓦的洗碗机去省那点举手之劳，消费者怎么算怎么划不来。 第二，有些追赶潮流的消费者倒是愿意买洗碗机以换取生活方便，但①机器洗碗 事先要做许多准备工作，这样费时费事又增添了不少麻烦，到最后还不如手工洗 来得快。②家庭厨房窄小，安装困难也使消费者望“机”兴叹！③一些消费者虽 然欣赏洗碗机，但认为它的价值难以接受。 第三，自动洗碗机单一的功能、复杂的结构、较多的耗电量和较高的价值也是它 不能市场化、大众化的原因之一。 [试析] 结合通用公司自动洗碗机在市场上遭冷遇的原因，谈谈对企业营销的启示。 [分析] 通用公司自动洗碗机在市场上遭冷遇给我们的启示如下： 企业的营销必须要以满足消费者的需要为前提，企业的一切活动都必须以消费者 为中心。唯有能满足消费者需要的企业，才能获得消费者的支持，才能实现企业 的目标。 也许许多患有“近视症”的营销者执迷不悟，仍目光短浅的认为只要生产出好产 品，绝对不怕没有销路。奉劝执迷不悟者以壮士断腕的做法毅然决然放弃旧思想， 树立以消费者为中心的营销观念。只有如此，才能在激烈的竞争中立于不败之地。 案例七、美国花生酱打入俄罗斯 美国的生活方式正潜移默化地影响俄罗斯的生活方式。蓝色斜纹布裤子、摇滚乐、 可口可乐、汉堡包、馅饼、计算机、增氧健身法、旅游鞋、乃至福音派教义近年 来都传进了俄罗斯并且流行起来。难怪不少俄罗斯人不断惊呼：“美国人来啦！ 美国人来啦！” 现在，一种美国花生酱又成功地打入俄罗斯的市场，使越来越多的俄国人喜欢这 种正宗美国食品。 美国花生主产于佐治亚等洲，前民主党总统杰米?卡特就是靠在佐治亚种植花生起 家的。几十年前，一位美国黑人科学家经过了多次试验，研制出了特殊风味的花 生酱，一下子奉行全美。这种花生酱的加工技术独特，营养丰富，据说蛋白质含 量超过了牛肉。当时，美国经济不景气，这种价格便宜的花生酱很快成为南方穷 人的主要食品。目前，美国全国花生理事会依靠了四种促销手段很快使美国花生 酱在俄罗斯站稳了脚跟。 首先是免费奉送。前苏联解体之后，俄罗斯出现了严重的经济危机，商品短缺， 食品匮乏。美国布什政府同意向俄罗斯提供援助。美国的花生种植和加工者看准 了这一机会，主动向俄罗斯提供 60吨花生酱，分配给俄罗斯人。食物不足的俄罗 斯人一吃到这种味道鲜美的花生酱，就有些舍不得放下了。 其次是大搞宣传活动。现在，美国花生酱的宣传活动已在莫斯科和圣彼得堡两大 城市开展起来，美国人希望俄罗斯这两座“领导新潮流”的城市能首先“热爱花 生酱，然后把花生酱传到俄罗斯全国各地。” 第三是投俄罗斯政府所好。俄罗斯目前外汇短缺，用珍贵的硬通货进口花生酱可 能性不大。美国的花生大亨们于是对美国政府和俄罗斯政府开展游说活动，以期 实施由美国现款援助向俄罗斯出售美国花生酱的计划。美国全国花生理事会负责 人说，以俄罗斯政府来说，牛肉短缺现象严重，用价廉的花生酱替代牛肉既可满 足老百姓需要又能省钱，因此俄罗斯政府赞同这一计划是很有可能的。 最后是抓住青少年。美国花生商的目标是俄罗斯青少年。美国一个代表目前正在 莫斯科和圣彼得堡的学校里东跑西溜，促使各学校同意把美国花生酱列入学生午 餐食谱中去。为了笼络感情，代表团携带了大批美国花生酱纪念章，在俄罗斯青 少年中散发。 [试析] 本案例中，美国全国花生理事会依靠什么使美国花生酱打入俄罗斯？ 案例八、“落基山泉水”救不了你 库尔斯公司是美国一家啤酒酿造公司，地处科罗拉多的山沟里。1960年阿道夫? 库尔斯这个 44岁的啤酒王国的老板，外出遇难后，就有其儿子比尔和乔史兄弟俩 苦心经营。库尔斯公司生产的啤酒是用纯净的落基山泉水酿制，公司只生产一种 品质啤酒，且只有一家酿造厂生产这种啤酒，啤酒只在西部 11个州销售，其中多 数州是美国人烟最稀少的地区。它没有成立分厂，22年来没扩大过规模，同时， 每一桶酒都要销往 900英里以外的地方。啤酒质量很好，除了一些名演员像保罗? 纽曼和伊斯特伍等外，从福特总统到亨利?基辛格，无不对库尔斯啤酒称道叫好。 每年大约有 30万名库尔斯的崇拜者来啤酒厂游玩，人们一直称库尔斯有“秘密武 器”。 到 1970年，由比尔和乔史经营的一个小规模地区性啤酒厂却异常繁荣，1969年 比 1968年产量增长 19%，在全国啤酒行业中名列第四。在西部 11个州市，库尔 斯市场占有率达 30%，在加利福尼亚州，到 1973年为止，它占有 41%的市场，比 啤酒行业产量最大的安休斯——布希的 18%还多。这与来自那些知名的和不知名 的人士对库尔斯产品的狂热追求与爱好、环境清洁的形象及味道清淡适口的啤酒 形象十分不开的。 到 70年代中叶，啤酒的消费趋势发生了很大变化，啤酒行业最热门的产品是凉爽 型啤酒或低热量啤酒和高级名牌啤酒，这种啤酒的销售量几乎占到啤酒总销量的 10%，而其中全国发展最快的米勒公司啤酒占到 30%，并且这个比例还要上升，其 他有发展前途的啤酒是高级名牌啤酒，安休斯——布希的米歇洛布牌啤酒竞争力 很强。每年都以 13%的速度增长，但几乎所有的增长均来自两种产品：凉爽或低 热量啤酒和高级名牌啤酒。面对变化不定的和更有扩张性的市场，库尔斯却一味 采取长期观望的态度，而无所领悟，错误地认为一种啤酒及一种形象的魅力会长 盛不衰，从而否认了任何大胆的进取，最终使库尔斯这个历史悠久、令人肃然起 敬的啤酒商永不回头地走到这样一个历史时刻。 [试析] 70年代中期以后，库尔斯经营失利的关键原因是什么？ 案例九、扬起风帆再行船 甲公司是经营啤酒的中外合资企业，具有较先进的生产设备和设施，拥有较强的 技术力量和素质较高的职工队伍，制订了严格的生产管理和质量控制措施。公司 管理者认为：我们的产品按纯正的原生产风味配方，别具特色，质量过硬，消费 者会欢迎我们的产品。我们不会轻易地改变产品的配方。我们组织外销机构和内 销队伍分别负责出口产品和国内产品的销售，推销人员定期与老客户联系，争取 取得订单，收回货款。为了保证利润，我们按成本价一定比例的利润来计算价格。 我们是合资企业，而且质量控制严，因此成本比较高，我们不会随意降价。目前 公司的效益较好，我们不需要吹嘘自己的产品，产品质量本身就是最好的宣传。 乙公司是啤酒行业中的后起之秀，由于底子较薄、基础较差、设备、厂房、技术 力量都相对落后，管理者决定首先以当地市场作为目标市场，按本地区消费者的 习惯和口味进行配方，尽可能地降低成本，以低廉的价格占领本地市场，使该公 司啤酒畅销于本地的各副食商店，各大、中、小餐馆。同时针对先富起来的一部 分高消费者，将价格昂贵的“生啤”送到高级宾馆、娱乐场所，赚取高额利润。 在此基础上，市场调研部门组织社会力量，调查研究各地市场的偏好，计划向外 地扩张，逐步扩大经营范围；推广部门借助各种媒介积极宣传企业的业绩，使企 业不断发展壮大。 [试析] 甲公司和乙公司的营销观念是否相同？针对各自的营销观念谈谈甲公司和乙公司 的发展前景是否相同？为什么？ 案例十、希望源于创造 改革开放以来，中国企业最为明显的一个特征是企业的成败存亡如日升日落春去 秋来一样，来也匆匆，去也匆匆，被业内人士称之为“企业流星现象”。而中国的 一些民营企业更成了大起大落的“典范”。国内不少著名的民营企业昨日还星光灿 烂，但今天却已凄然陨落了，如沈阳飞龙集团、珠海的巨人集团、海南的椰风集 团、济南的三株集团、陕西的 505集团、吉林的威特集团。 但是同为私营企业的希望集团——一个由四个兄弟在农村仅用一千元创建的企业 ——从成立到现在，17年来都一直在平稳发展中，至今日已成为中国 500家最大 的私营企业第一名；全国民营企业科技企业技工贸总收入百强第一；中国最大私 营制造企业百强第一名；中国饲料工业百强第一名。同时希望集团在美国的《福 布斯》杂志中被排为中国大陆私营企业资产第一名。希望集团是通过怎样的发展 历程而取得现今的成就，成为中国私营企业中一颗闪耀的明星的呢？ 艰苦创业 一九八二年，中国大陆的改革开放在农村起步，凭着对政治的敏锐嗅觉，刘永好 认为机会来了。当时刘永好是一个中等专业学校的教师，那时他订的报纸、杂志 跟学校的一样多。他的几个兄弟也比较关注国家的发展、政治的走势、经济的格 局，因此他们对农村的发展方向有所了解，对《光明日报》关于真理标准的大讨 论也比较敏感。通过对种种现象的分析，他们得出了对机会的判断。在八零年的 时候，他们就开始谋划下海创业，但他们的申请当时没有被批准，因为没有一个 可以接纳他们的地方。到了一九八二年，农村开始实行联产承包责任制，专业户 出现了，他们又提出申请。这一次终于有了容身之处——他们插队下乡时呆了近 五年的农村；但表示支持的县委书记还提出了一个附加条件：每年要带动 10个农 户。于是他们卖掉了手表、自行车和其他一些值钱的东西，带着东拼西凑弄来的 1000块钱开始了四兄弟的创业之路。1000块能干什么？四兄弟想“民以食为天”, 于是他们决定从事种植业，便在农村养鱼、养猪、孵小鸡……而这在当年是需要 很大的勇气的，但命运并不垂青他们，失败总是与他们为伍。后来四兄弟自己动 手制作孵化机，满心希望从此财星高照，未料一场灾难降临了：资阳县的一个农 民张口就向他们预订二万只良种鸡，并交付了汇票。首批四千只小鸡交到那个农 民手中，货款却提不出来，原来盖有银行公章的汇票竟然是一张废纸。 刘永好找到那个农民，那个农民给他下跪，承认自己骗了他，并发誓将来赚了钱 再还。原来，这个农民缺乏经验，在运输途中，鸡闷死了一半；另一半也因为用 煤油灯取引起火灾，给烧死了，这个农民早已倾家荡产。刘永好只好自认倒霉， 每天早晨四点钟起床，用单车拉着剩余的小鸡到四十公里外的农贸市场去卖。沿 路有他在四川省机械厅企业管理干部学校任教时的学生，对老师沿街卖鸡指指点 点。刘永好硬着头皮，扯着嗓子叫卖，日复一日，终于赚来了第一笔钱。 创业是如此的艰难，当时的中国对个体户有很多限制：雇工不能超过七人，银行 不能给贷款，土地不许征用……最困难时，他们动摇过，甚至连跳进岷江，一了 百了的心都有。但兄弟他们又想，与农村改革前“割资本主义尾巴”，绝不允许有 个体户存在相比，这时的政策已宽松多了，有什么理由不坚持下去呢？ 刘氏兄弟在苦苦摸索之后发现新兴的鹌鹑养殖市场前景不错。于是从一九八三年 开始，四兄弟开始创办鹌鹑养殖场，十五万只鹌鹑使刘氏兄弟掘得了创业后的“第 一桶金”——一千元变成了一千万。一千万在八十年代的中国人看来，无异于天 文数字。但刘氏兄弟并不满足，很快他们发现，农业大省四川在中国改革开放后， 养猪业蓬勃发展，饲料需求量急剧增加，捷足先登的泰国正大饲料“贵如饼干”， 但农民依然排长队购买。在当时，以“正大”为代表的外资企业占领了整个全国 高档饲料的市场，国内企业根本没有生存的余地。但刘永好想为什么他们能弄得 那么好，而我们却办不到？于是他决定转产进军饲料市场。于是一夜之间，会下 金蛋的十五万只鹌鹑在人们的惊呼中被宰杀了，那是在一九八七年。从此刘永好 开始在养殖技术、饲料配方的王国中苦苦求索，百折不回，终于他研制生产出适 合中国国情的全价颗粒饲料，一举打破了洋饲料对中国饲料市场的垄断，并以此 为基础，向全国推广。由于价廉质优，希望饲料在中国西南地区与正大饲料平分 秋色。从此财源滚滚，一千万变成了一亿。同时，他们也因此荣获国家科技的大 奖，成为国家级星火示范企业，宋健同志几次到他们那儿视察……在与外资企业 的竞争中，他们逐渐成长、发展、壮大起来了。这是一个转折点。 其实早在1987年鹌鹑养殖业蒸蒸日上的时候，刘永行就把眼光盯在开发新项目上， 他先后搞了鹌鹑饲料、鸡饲料的研究与开发，都获得成功。1988年，他东奔西走 找资源，成功地研制出希望牌乳猪饲料，其各项技术指标都优于市场上同类畅销 产品。兴建新津希望饲料厂，刘永行披挂上阵。在中国的第一养猪大省四川，农 民开始告别传统养猪法，一时间，新津希望饲料厂出现了人们购买希望饲料昼夜 排长队的现象。当新津希望饲料厂声名鹊起，刘永行又把眼光瞄准川东市场，投 资 1000万元，征地 40亩，兴建重庆希望饲料有限公司，并使销售网点迅速扩大 至 2000多个，其饲料销售量很快跃居川东地区第一。 企业扩张 进入九十年代以来，希望集团在十年创业积累的基础上，面对新的发展机遇，制 订了新的发展战略，采取三大步骤加快企业的发展。 第一、组建了首家全国性的民营企业集团—— 希望集团。90年，刘家四兄弟开 始尝试走集团化经营的道路，但当时尚未被国家工商局批准，直到 93年下半年， 国家工商局才正式批准了，于是全国第一个私营企业集团——希望集团正式成立。 第二、走出四川，面向全国办企业。追求卓越，创造未来，是刘永行永恒的战略 理念。他决定打出四川盆地，在省外建立希望集团分公司。他把第一个战场设在 中原大地。有人提出了不同意见：“中原农民用盛产的玉米喂猪，我们的饲料不 会有市场。”刘永行坚持先在河南浚县搞试点，他亲自考察签约，派遣工程建筑队 和业务人员进驻浚县，征地 40余亩，奋战 90天就建厂投产。中原百姓尝到了甜 头，希望牌全价颗粒饲料很快进入千家万户，试点成功了！1995年，浚县中原希 望公司被河南省评为工业效益百佳企业，每年创利税 1500万元。刘永行运筹帷幄， 全方位实施战略计划，威振大江南北。在浚县之后，他又相继创建了汨罗、邵东、 武汉等希望分公司；他东取华东，建立了上海、浦东两个桥头堡；继而产生了南 昌、蚌埠、无锡等希望分公司；于是，便有了巩固西南战略大后方战役，在新津、 成都、重庆、昆明建立分公司之后，又相继在南宁、西昌、贵阳建立了希望分公 司；1995 年，又有了“京畿之战”，在北京建立了房山和美好两家分公司；同时 产生了协调各大区、各分公司间原料供应、后勤补给的办事机构。刘永行带领希 望集团以饲料为主线，同时向饲料加工的上、下线延伸，开拓了农业种植、畜禽 养殖、屠宰、粮食和肉类加工等领域，建立起一条龙的产业结构。至此希望集团 的工厂遍布全国，直接从业员工上万名，加上 2万多个销售网点，为社会提供了 6 万多个就业机会，1997年实现了 65亿元人民币的产销值，利税达到 5亿元。 第三、他们明确提出了独资发展与兼并收购相结合，走低成本扩张之路的发展模 式。进入九十年代希望集团开始进入企业并购阶段，开始向全国性企业迈进，但 前进的步伐由于体制方面的原因并不是一帆风顺。一九九一年，希望集团收购四 川内江饲料厂，结果被上级领导“枪毙”了，理由是：私营企业岂能收购国营企 业？上苍不负有心人，一年后邓小平南巡，市场经济在中国得以确立。机会再次 摆在刘永好的面前，刘永好说：“机会只给有准备的人。”邓公南巡再予机会，刘 永好如鱼得水，一九九三年五月，他与二哥刘永行七天内如旋风般横跨湖南、江 西、湖北三省，一口气兼并、收购了四家国营饲料厂，归于“希望”麾下，此后 五年间希望集团共兼并、收购了四十家国有企业。到目前为止全集团已拥有 100 余家企业，这些企业转入新的运行机制后，在市场竞争中显示了较强的生机与活 力。 这三大步骤的实施，扩大了企业的规模，培育了以饲料生产为主导产业的中心竞 争能力，形成了本企业集团化运作和发展的基础。他们还通过参与倡导并积极实 施在中国内陆贫困地区投资建厂以带动当地群众脱贫致富的“光彩事业”，为社会 做出一定贡献，也提升了企业的社会形象，受到政府和社会各界的好评。 在新的形势下，为更好地抓住机遇，迎接挑战，希望集团在 1992年和 1995年分 别对集团内部的结构进行调整。通过明晰产权、规范管理，为全集团逐步迈向现 代企业制度，吸纳更多的人才精英创造了条件。目前，希望事业群已划分为不同 的产业板块。产业分布在整个中国华南、中南、西南和西北的南方希望（集团） 公司不仅继续狠抓主导产业--饲料加工业，充实资金、技术、人才，培育核心竞 争力，而且针对与国际先进企业相比在资金实力、产品开发、管理规范化等方面 尚有相当差距的情况，调整、充实、发展，进行二次创业，为此成立了新希望集 团。新希望集团致力于摆脱纯粹的家族式管理，向现代企业制度发展。1997年集 团以 60余家企业，32亿元的产销值，2亿元的利税被评为四川省最大规模民营企 业十强第一名。同时被省政府列为重点扶持的 37户扩张型企业之一。在做好产业 经营的同时，新希望集团还积极实施资本营运的战略，1997年集团剥离在西南地 区的四家农业产业化企业，以整体改制的方式，组建了新希望农业股份有限公司， 在深圳证券交易所上市。 改革弊端 随着企业的不断发展壮大和国家经济形势的变化，希望集团原有的经营机制、组 织体制已不能满足企业的现实性需要，于是希望集团开始了影响其长远发展的几 次调整： 第一次调整：1992年四兄弟根据各自在大学里所学的特长和兴趣爱好，在集团进 行了科学分工：毕业于成都电子科大，早年参加工作的老大刘永言分管科研；痴 迷于养殖和饲料研究的老二刘永行分管技术和指挥生产经营；农学院毕业的老三 刘永美分管基地和房地产；老四刘永好主要分管外交，负责接待各路来访、出席 各种会议和对外宣传工作。这是希望集团历史发展的需要，也是刘家四兄弟手足 之情的写照。当时还提出了坚持主业不动摇的观点，把它规模化、规范化，然后 向全国发展，复印到全国，贴在全国地图上的目标。刘永行非常赞成，于是他俩 继续联手向全国发展。这是第一次调整。 第二次调整：1995年 5月，刘永好、刘永行兄弟再次进行“明晰产权”的尝试， 根据刘永行意见，将希望集团的运作中的绝大部分资产分为“东方希望”和“南 方希望”两大板块，刘永好分管“南方希望”，集团董事长刘永行任东方公司负责 人。就这样，刘永行被推到了前台。当时媒体纷纷炒作“大陆首富兄弟分家”，对 此刘永好说：其实这只是经营管理方式的调整，早在一九九一年即已开始。私营 企业有家族化管理的弊端，分片发展有助于产权明晰，向现代企业制度迈进。 第三次调整：1996年，刘永好独立创建了新希望集团。2000年 3月 11，新希望 集团下属的新希望农业股份有限公司在深圳证券交易所正式上市。 希望集团曾经是一个纯粹的家族企业。家族企业的管理方式在企业创业之初发挥 了很大的作用，但当企业发展到相当规模，其弊端也日渐显露。集团内的两次产 权明晰实际上是在摒弃纯家族式管理的弊端方面迈出了重要的步伐。今年 2月， 新希望集团的部份企业进行股份制改造，是其探索部分资产社会化的有益尝试。 新希望农业股份有限公司社会公众股上市交易，标志着一个传统的民营企业将由 此步入规范运作的轨道。这既是企业高速发展的需要，也是纯家族式管理的民营 企业迈向现代企业制度的新起点。 新希望农业股份有限公司总股本 14002万股，其中社会公众股 4000万股。“新希 望”上市大半年来，各项工作运转正常，股价走势良好，说明公司受到股民的信 任。通过召开股东大会和董事会，并接受有关机构及股民的检查和监督，刘永好 深感民企上市后，不仅在资本营运和企业扩张发展方面产生了新的推动力，同时， 在经营的规范化和创造良好业绩以回报投资人方面，也面临着更高的要求。 “新希望”上市不仅募集了相当的发展资金，无形资产也得到了大幅提升，但这 些看得见摸得着的实惠并没有遮住他们的双眼。他们清醒地认识到，公司一经上 市，自己的许多观念、认识和行为准则都必须随之发生变化，而这些变化带给公 司的益处是显而易见的，虽然这些益处也伴随着必须面对的挑战和不可回避的矛 盾。现在，他们必须更多地考虑股民的利益，虽然新希望集团持有新希望农业股 份公司 %的股份，然而，他们的心态却必须同仅持有 100股公司股票的股民 一个样，用同样的心情去关注股价的涨跌和企业的兴衰。在投资决策上，他们必 须做到更为科学和慎密。当私企业主时，基本上按这样的模式来决策，即听多数 人的意见，与少数人商量，最后一个人拍板。现在除公司投资发展部要做大量前 期论证考察外，在董事会上，还必须充分听取并征求其他董事的意见，重大问题 还必须得到股东大会的认可。这是他们不能不遵循的规范，也是股份制公司投资 人对经营者的约束。认识到并自觉地遵循这些规则，将使他们的企业避免或减少 失误，实现扎实、稳健地发展。 经营理念 改革开放以来，私营企业在发展中遇到了很多的阻力。很多知名的私营企业均遭 到了较大的挫折，希望集团之所以能够在急流中前进，企业的经营理念发挥了较 大的作用。按希望集团总裁刘永行所说的那样，希望集团无时不在实践自己的经 营理念：注重商誉，稳健发展。 1991年希望集团在天津饲料厂门口立了一块牌子，上面说明：原料商供货毕拿款， 我方迟付一天支付千分之一的银行罚款。直到现在，希望集团一直按照自己的承 诺办事，毫无例外。这块牌子自今仍挂在原处。正是因为企业在平时注重企业的 商誉，公司得到了合作伙伴的信任。在那时企业每天需要 100多万元的原料，但 企业并没有采购员，企业只凭一个电话就能够得到货源，由此可见企业在当时确 有很高的商誉。 另外，希望集团还坚持稳健发展的原则。按刘永好的话说：无论是当年用 1000元 钱办养殖厂，还是后来养殖的第一只鹌鹑，生产的第一公斤饲料，他们都历尽艰 辛，脚踏实地。即使是事业作大后兄弟分家，也是力求稳定，一步一个脚印。对 于别人的高速发展，一夜暴富，他们从不羡慕；对多数企业家言必多元化、知识 经济，他们始终有清醒的头脑。表现在经营上，则是对投资建厂的审慎和对主业 的重视。现在三弟刘永美组建了华西饲料集团；四弟刘永好的“新希望集团”有 四个公司已经上市；这块更是以饲料为主，60多个工厂中有 62个是饲料厂。当 然，在主业稳健的基础上，我们也有一些对外投资，比如民生银行就有他们大约 15% 的投资。我们企业之所以没有大的失误，从很大程度上归功于稳健经营，始终认 为—稳健就是发展。 “回报社会”是希望集团的又一个核心的经营理念。希望集团在发展的同时，刘 永好树立了一个正确的观念──作为一个总经理、一个总裁、一个老总，要身正、 要学习、要有较高的眼界、要对社会有责任感。一个对社会没有责任感的企业领 导，你的员工也不会对你有责任感，你的事是做不大的（或许短期能够做到一定 规模），这是一定的。94年国家颁布了“八七扶贫攻坚计划”，提出了要用 7年的 时间解决 8000万人的温饱问题，他作为中国民营企业家的一员，作为先富起来的 一员，为此做出了较大的贡献。刘永好在北京联合 10位民营企业家倡导发起了扶 贫的光彩事业，这件事得到了社会各方面和各级政府的认同，从江总书记到政治 局常委的其他领导同志，都给予了肯定和支持，江总书记还亲笔题词。到目前为 止，受到刘永好光彩扶贫事业影响和受益的贫困地区的农民朋友已经超过了 20万 人；已经有几千位民营企业家参与了这项活动，总投资已经超过了 40多亿元；刘 永好的新希望也投资了 2亿多，建立了 14个光彩事业扶贫工厂。收获是巨大的。 农民朋友讲：刘永好拿了 2亿多搞光彩事业，不会生产假饲料来害他们。结果使 得他们的形象非常好，到处都欢迎他们。有人讲“滴水之恩，涌泉相报”，刘永好 得到了巨大的回报。当然，当初刘永好并没有想到要这样的回报。他在各地的工 厂也受到了当地政府的保护、支持和肯定，受到了农民朋友的信任。农民朋友积 极购买他他们的产品，实际上是使新希望的无形资产得到了极大的体现。 [试析] a) 你对希望集团放弃会下金蛋的鹌鹑改为发展饲料一事如何看?其决策意义如 何? b) 作为中国早期创立的一个私营企业，希望集团为什么能够在其他同时代创立 的私营企业纷纷凋零的时候却取得了长足的发展，促使他成功的因素有那些？ c) 希望集团的三次调整对企业将来的发展有何影响？ d) 希望集团九十年代的兼并从发展战略上如何理解?你认为其是否成功?为什么? e) 在企业处于发展期，正需要大量资金的时候，为什么希望集团要把有限的资 金分一部分出来用于发展“光彩事业”扶贫计划？实行“光彩事业”扶贫计划给 企业将来的发展带来了什么样的好处？ f) 如果你是刘永好,在加入 WTO以后,希望集团的发展战略如何制定? 案例十一、海尔洗衣机“无所不洗” 创立于 1984年的海尔集团，经过 19年的持续发展，现已成为享誉海内外的大型 国际化企业集团。1984年海尔只生产单一的电冰箱，而目前它拥有白色家电、黑 色家电、米色家电在内的 96大门类 15100多个规格的产品群。海尔的产品出口到 世界 160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现 806亿元。2003年，海 尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年 1月 31日，世界五大品牌价值评估机 构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的 100个品牌》报告揭晓，海 尔排在第 95位，是唯一入选的中国企业。2003年 12月，全球著名战略调查公司 Euromonitor公布了 2002年全球白色家电制造商排序，海尔以 %的市场分额 跃升至全球第二大白色家电品牌。2004年 8月号《财富》中文版评出最新“中国 最受赞赏的公司”，海尔集团紧随 IBM中国有限公司之后，排名第二位。 冰箱、空调、洗衣机等产品属于白色家电。作为在白色家电领域最具核心竞争力 的企业之一，海尔有许多令人感慨和感动的营销故事。 1996年，一位四川成都的一位农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上 门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜（南方又称红薯），泥土大，当然容易堵 塞。服务人员并不推卸自己的责任，而是帮顾客加粗了排水管。顾客感激之余， 埋怨自己给海尔人添了麻烦，还说如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人 了。农民兄弟的一句话，被海尔人记在了心上。海尔营销人员调查四川农民使用 洗衣机的状况时发现，在盛产红薯的成都平原，每当红薯大丰收的时节，许多农 民除了卖掉一部分新鲜红薯，还要将大量的红薯洗净后加工成薯条。但红薯上沾 带的泥土洗起来费时费力，于是农民就动用了洗衣机。更深一步的调查发现，在 四川农村有不少洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫。向农民 一打听，才知道他们冬天用洗衣机洗红薯，夏天用它来洗衣服。这令张瑞敏萌生 一个大胆的想法：发明一种洗红薯的洗衣机。1997年海尔为该洗衣机立项，成立 以工程师李崇正为组长的 4人课题组，1998年 4月投入批量生产。洗衣机型号为 XPB40-DS，不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊， 价格仅为 848元。首次生产了 1万台投放农村，立刻被一抢而空。 一般来讲，每年的 6至 8月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间，很多厂家就把 促销员从商场里撤回去了。张瑞敏纳闷儿：难道天气越热，出汗越多，老百姓越 不洗衣裳？调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里 5公斤的洗衣机不实用， 既浪费水又浪费电。于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有 公斤 的洗衣机——小小神童。小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人 消费水平高又爱挑剔。结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。该产 品在上海热销之后，很快又风靡全国。在不到两年的时间里，海尔的小小神童在 全国卖了 100多万台，并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：“只有淡季的 思想，没有淡季的市场。” 在西藏，海尔洗衣机甚至可以合格地打酥油。2000年 7月，海尔集团研制开发的 一种既可洗衣又可打酥油的高原型“小小神童”洗衣机在西藏市场一上市，便受 到消费者欢迎，从而开辟出自己独有的市场。这种洗衣机 3个小时打制的酥油， 相当于一名藏族妇女三天的工作量。藏族同胞购买这种洗衣机后，从此可以告别 手工打酥油的繁重家务劳动。 在 2002年举办的第一届合肥“龙虾节”上，海尔推出的一款“洗虾机”引发了难 得一见的抢购热潮，上百台“洗虾机”不到一天就被当地消费者抢购一空，更有 许多龙虾店经营者纷纷交定金预约购买。这款海尔“洗虾机”因其巨大的市场潜 力被安徽卫视评为“市场前景奖”。5月的安徽，是当地特产龙虾上市的季节，龙 虾是许多消费者喜爱的美味。每到这个季节，各龙虾店大小排挡生意异常火爆， 仅合肥大小龙虾店就有上千家，每天要消费龙虾近 5万斤。但龙虾好吃清洗难的 问题一直困绕着当地龙虾店的经营者。因为龙虾生长在泥湾里，捕捞时浑身是泥， 清洗异常麻烦，一般的龙虾店一天要用 2-3人专门手工刷洗龙虾，但常常一天洗 的虾，不及几个小时卖的多，并且，人工洗刷费时又费力，还增加了人工成本。 针对这一潜在的市场需求，海尔洗衣机事业部利用自己拥有的“大地瓜洗衣机” 技术，迅速推出了一款采用全塑一体桶、宽电压设计的可以洗龙虾的“洗虾机”， 不但省时省力、洗涤效果非常好，而且价格定位也较合理，极大地满足了当地消 费者的需求。过去洗 2公斤龙虾一个人需要 10-15分钟，现在用“龙虾机”只需 三分钟就可以搞掂。 “听说你们的洗衣机能为牧民打酥油，还给合肥的饭店洗过龙虾，真是神了！能 洗荞麦皮吗？”2003年的一天，一个来自北方某枕头厂的电话打进了海尔总部。 海尔洗衣机公司在接到用户需求后，仅用了 24小时，就在已有的洗衣机模块技术 上，创新地推出了一款可洗荞麦皮枕头的洗衣机，受到用户的极力称赞，更成为 继海尔洗地瓜机、打酥油机、洗龙虾机之后，在满足市场个性化需求上的又一经 典之作。明代医学家李时珍在《本草纲目》中有一则“明目枕”的记载：“荞麦 皮、绿豆皮……菊花同作枕，至老明目。”在我国，人们历来把荞麦皮枕芯视为枕 中上品。荞麦皮属生谷类，具有油性，而且硬度较高，如果不常洗或者晒不干又 容易滋生细菌，但荞麦皮的清洗与干燥特别费劲，因为“荞麦皮”自身体积微小， 重量极轻，很难晾晒，如果在户外晾晒更容易被风刮走。“荞麦皮”的清洗和晾晒 问题就成了“荞麦皮”枕头厂家及消费者的一大难题。海尔开发的这款既可以家 庭洗衣，又可以用来洗荞麦皮枕头的“爽神童”洗衣机，除了洗涤、脱水等基本 功能外，还独有高效的 PTC转动烘干、自然风晾干两种干燥技术，同时专门设计 了荞麦皮包装洗涤袋，加上海尔独有的“抗菌”技术，非常圆满地解决了荞麦皮 枕头的清洗、干燥难题。 专家指出，目前洗衣机市场已进入更新换代、需求快速增长期。始终靠技术创新 领先市场的海尔，通过多年以来的技术储备和市场优势的积累，在快速启动的洗 衣机市场上占尽先机。世界第四种洗衣机——海尔“双动力”是海尔根据用户需 求，为解决用户对波轮式、滚筒式、搅拌式洗衣机的抱怨而创新推出的一款全新 的洗衣机，由于集合了洗得净、磨损低、不缠绕、15分钟洗好大件衣物、“省水 省时各一半”等优点于一身，迎合了人们新的洗衣需求，产品上市一个月就创造 了国内高端洗衣机销量、零售额第一名的非常业绩，成为国内市场上升最快的洗 衣机新品，在日前刚刚结束的第 95届法国列宾国际发明展览会上一举夺得了世界 家电行业唯一发明金奖。 赛诺市场研究公司 2004年 4月份统计数据显示，海尔洗衣机市场份额继续高居全 国第一，尤其在我国华北、东北、华东、西北、中南、西南 6大地区市场上分别 稳居第一，且与竞争对手的距离进一步拉大。在西北地区，海尔洗衣机的市场份 额已接近 40%，超出第二名近 3倍；在其他 5大地区，海尔洗衣机的市场份额也 都有明显上升，均超出了第二名近两倍。 [试析] 1．从本案例可以窥视到的海尔营销哲学内涵包括哪些重要内容？ 2．张瑞敏说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”请谈谈你对这句话的理解。 3．有人认为海尔是一个“机会主义者”，你对此有何评论？ [营销理论应用训练题] 熟练掌握本章理论，注意观察周围的生活，就自己所熟悉的企业，或者通过报纸、 杂志了解的某个企业，分析其营销指导思想属于哪一种，并预测一下该企业在这 种观念的指导下其发展前景如何？ 第二章 企业战略计划和市场营销过程 案例一、联想涉足互联网 2000年 4月 12日，在北京、上海、广州这三个中国最大的城市的街头同时出现 了一个让人感到莫名其妙的路牌广告。广告牌上除了“4月 18日，谁让我心动？” 这句广告词和“谢霆锋”三个字之外，没有其他任何文字或图片。路上的行人纷 纷议论着，这到底是一则什么广告？6天以后，也就是 4月 18日，上述路牌广告 全部换成了香港当红歌星谢霆锋张开双臂迎接“真情互动 FM365”的广告内容。 6天的悬念终于揭晓，原来这是联想集团在发布自己的 网站。联想这 次精心策划的广告，效果十分显著。4月 18日下午，FM365网站正式发布后，BBS 上的帖子立即达到了 18页之多，FM365的大名迅速地传遍了大江南北。虽然联想 集团早在 1999年 7月 21日就曾宣布进军互联网，但这次的 FM365网站的发布无 疑向世人实实在在地显示了其进军互联网的决心和实力。 我国互联网发展状况 作为国内头号 PC厂商的联想集团转向互联网并不令人感到惊奇，近几年来，全 球互联网的发展越来越快，互联网的强大的经济潜力日益显露出来。从 1996年到 1999年，全球网络市场的销售额直线上升（如下图示），1999年全球网络服务市 场实现总销售额 亿元，比 1998年增长 98％。截至 1999年底，全球共有 亿人连入互联网，其中，美国的上网人数高达 亿，占全球上网人数的 43％。 随着网络的发展，以往只提供接入服务的互联网企业纷纷转向为企业提供一揽子 服务，服务范围更加宽泛。我国互联网的发展也十分迅速，2000年 1月，中国互 联网络信息中心（CNNIC）发布了第四次《中国 Internet发展状况统计报告》。截 止到 1999年 12月 31日，我国上网计算机数：350万台，其中专线上网计算机： 41万台，拨号上网计算机：309万台。我国上网用户人数：890万，其中专线上 网的用户人数约为 109万，拨号上网的用户人数约为 666万，同时使用专线与拨 号的用户人数为 115万。除计算机外同时使用其它设备（移动终端、信息家电） 上网的用户人数为 20万。CN下注册的域名 48695个，WWW站点约 15153个，国际 出口带宽 351M。随着我国互联网的发展，国内网络服务公司也纷纷崛起。目前我 国的互联网公司主要包括以下几类：电子邮件服务、搜索引擎服务、域名注册服 务、信息内容提供服务、接入服务、主机租用服务。提供服务的公司分布见下图。 虽然公司的数目众多，但还没有什么有绝对优势的企业出现，市场进入的壁垒还 未形成。可以说，现在正是介入互联网的黄金时期。对此联想电脑的总经理杨元 庆也有着清醒的认识：一个市场的用户群的成长通常表现为这样一个规律，市场 渗透率在 5%以下，一般会很艰苦，市场工作更多是在做教育、开拓。过了 40%、 50%，就进入稳定、收获期。而在 10%～40%或 50%之间，往往会有爆炸性增长。而 现在，中国互联网经济的成长正好处于 10％到来之际，已经开始形成这种效应， 能够提供信息服务的服务源越来越多，基础环境不断改善，风险投资热潮滚滚。 现在进入时机恰到好处，一开始就跑在最前面的不一定能赢，最后可能成了垫脚 石。正是由于以上种种原因，联想才会选择在此时进军互联网。 互联网战略的制定 1999年 7月 21日，联想集团宣布“全面进军互联网”，并且推出了从网卡、集线 器、交换机到路由器、网络连接器、访问类服务器、打印服务器的全线网络产品， 完成了联想从单纯的电脑制造商到互联网设备供应商的角色转变。11月 24日， 在联想推出因特网（即互联网 Internet）电脑新闻发布会上，联想集团总裁柳传 志宣称，联想要以因特网电脑为先导，将逐步落实自己的互联网战略。作为国内 头号 PC厂商，联想集团全面介入互联网。 其实早在 1998年末的时候，联想就已清晰地认识到未来的企业都将与因特网休戚 相关。联想总裁柳传志的心里一直在考虑，作为一个传统 IT产业核心的 PC企业， 联想应该样迎接 Internet带来的挑战，抓住 Internet带来的机会，开始自己在 Internet时代又一轮发展高峰？经过详细的市场调研后，联想提出了"3个 3"的 互联网发展战略：针对 3类客户群、提供 3类产品、扮演 3种角色。 3类客户群指家庭、企业、社会,联想将通过自己的努力帮助这 3类用户进入因特 网;3类产品指网络接入设备、终端设备以及网上内容；3类角色就是说联想致力 于将自己从一个单纯的 PC硬件厂商转变为因特网技术和产品的供应商、应用方 案的集成商和信息服务的运营商这样的因特网中坚力量角色。 接入产品将以 Internet易用和实用为核心,包括基于家庭用户的书房电脑和起居 室电脑、基于商业用户的 办公电脑和移动电脑。终端产品有服务器、网络产品和 应用方案。信息服务包含入门网站、网校、网上股市、网上购物等。接入产品、 终端产品、信息服务 3端架构的目的就是使得中国的家庭、企业、社会更快地进 入因特网世界。 战略的执行 战略制定好后，1999年联想开始从产品、软件、市场推广及服务等各个方面逐步 向 Internet转型。 在产品方面，昭阳 1200CT"全民笔记本电脑"以 9999元的价格,为 Internet环境 下移动计算提供全民可用的工具,脱颖而出,成为中国市场第二名。服务器也围绕 Internet开展工作,1999年 4月 29日,联想万全 4500服务器在 SPECWEB96测试 创造了新的世界记录,9月份,还推出了面向电信/ISP市场的 3200R、3500R RACK 系列服务器,而且推出了面向高端用户的NS1000集群系统和面向Internet安全的 安全信息发布平台。1999年 11月 24日，联想推出一款设计独特、理念先进、实 用简单的因特网电脑“天禧”，这款电脑被赋予三大设计理念：一是简单易用的因 特网操作工具（Computer），二是实用高效的因特网信息服务（Content），三是方 便快捷的因特网连接方式（Connection）。简单易用的因特网操作工具，是指用天 禧电脑就如同转收音机旋钮、按电视机遥控器一样简单。其目的主要是为了普通 家庭用户上网。方便快捷的因特网连接方式，是指“天禧”因特网电脑通过内置 因特网账号和独特的因特网键盘的一体设计实现了方便简单的“一键上网”功能， 免去了从前用户购买因特网帐号和进行网络软件设置的繁琐。这意味着，用户只 要购买了天禧电脑，就可以直接上网，无须再去找其他网络接入商。而实用高效 的因特网信息服务，是指“天禧”因特网电脑无缝集成了“联想调频”网站 （ .COM）的信息服务。天禧用户只要上网，第一站就是“联想调频”。 该网站目前提供了因特网九大热门应用信息内容，包括新闻、教育、娱乐、生活、 股市、购物六大信息频道和搜索、邮件、订阅。而且通过频道热键、鼠标和数字 键的结合，天禧电脑使得因特网内容选择像电视调频一样简单。 在软件方面，联想对《幸福之家》的完善实现了向 Internet的全面转型, 为用 户提供融合了 Internet功能的场景式功能操作环境,还将幸福之家的操作界面改 为实时三维界面,增添了文字处理、手写输入系统等实用软件。同时,联想还在最 新的浏览器软件,网上在线翻译系统以及电子邮件、电子白板、数据传输等网络工 具推出了新产品,让用户充分享受因特网上新生活。 面向地方的市场推广和渠道建设也是配合 Internet战略实施而展开的。联想于 1999年 6月在古都西安联想揭开了计划持续一年、面向全国 300个地市以上城市 的"龙腾世纪、联想 Internet中国行"帷幕。龙腾活动在宣讲联想自己对 Internet 的思考的同时,更主要是将电脑和网络科普知识带给千千万万的普通百姓。 联想的服务同样围绕 Internet不断创新。1999年 7月 30日,联想在全国范围内 开通了国内目前最先进的一套备件运作系统——联想 MIS备件管理系统。将技术 服务本部各业务处的信息上网,在部门内部建立一个 Internet业务网。 MIS系统 的开通,实现了联想内部与 400家维修站之间备件物流、资金流和数据流的信息化 管理和实时共享。同时,联想专门为维修工程师开设了维修工程师之家网站,通过 它,技术工程师们可以针对维修中遇到的技术问题进行讨论,交流心得和经验;同 时,联想本部的技术信息部门及时将最新的技术信息进行公布,为维修工程师们提 供及时、先进的技术信息。建立网上自动应答系统。该网站设置了用户遇到的几 乎所有的技术问题,并提供故障解决方案。用户只需对网站轻轻一点,就会很轻松 的找到问题的答案。这套系统采取关键字查询、主机 ID、分步导人三种方式进行 用户寻求故障解决方案就像在图书馆计算机系统内查找所需资料一样简单、快捷。 好的战略自然会产生好的结果，联想的“天禧”电脑自 1999年 11月 24日问世以 来，一个月内销售了 10000多台，而且各地的中国电信接入方案已经全部开通。 另据 IDC统计，99Q3联想昭阳笔记本国内市场占有率达到 %，排名中国市场 第二名。联想万全服务器将完成 万台,年增长率在 80%左右;万全服务器中国 市场份额为 11%，排名中国市场第四，国产品牌的第一位。同时，1999年联想软 件销售额达到 7500万元，年增长率达到 150%。联想的 Internet战略获得了初步 成功。然而联想并没因此而感到满足，联想的目标是既做互联网设备提供商（IEP）， 又做互联网接入服务商（ISP），还做互联网信息内容提供商（ICP）。然而要达到 这一目标，联想的路还很长，怎样将三种不同的互联网业务成功的融合在一起？ 怎样适当的调整公司的组织结构，以适应新的互联网战略？这都将是联想集团目 前所需要解决的问题。 [试析] 1. 你是否同意联想对互联网市场潜力和进入时机的分析？联想进入互联网面对 的不利因素有哪些？ 2. 联想互联网的目标市场和业务发展战略的抉择是否明智？为什么？ 3. 进入互联网领域，联想的组织结构应如何调整？ 4. 如何看待网络产品起用歌星谢霆锋作为形象代表？ 5. 如果你是联想互联网的决策人，三项业务下一步将如何拓展？ 案例二、北京全聚德集团的发展战略 一炉百年的火，铸成了全聚德；天下第一楼，美名遍中国。始建于 1864年的全聚 德，历经百年沧桑，历久弥新，它是近代中国餐饮史的缩影，是北京饮食特色的 代表。经过几代全聚德人的艰辛开拓，全聚德已发展成为拥有 60余家成员企业， 年营业额 5亿元，年接待顾客 500余万人次，总资产 6亿余元，无形资产 7亿余 元的中国最大的餐饮集团之一。 随着市场经济的建立，社会环境在变化、经济结构在变迁，人们的消费需求在改 变。国际资本进入中国市场，带来空前的竞争和挑战，企业的生存和发展面临巨 大压力。对于从传统中走来，习惯于传统思维方式和经营模式，囿于传统商誉的 国有老字号企业，能否适应新时期的形势发展?能否跟上时代的步伐?能否经受住 市场的考验?成为人们关注的焦点。在北京，许多昔日的老字号已风光不再，著名 的餐饮业“八大楼”，有的己寂然无闻，有的步履维艰，前途未卜。老字号能否超 越传统走向现代，不断创造辉煌的经营业绩?传统老字号能否与现代品牌接轨?昔 日的金字招牌在新时期能否熠熠生辉?如何生辉?这些都是极为具体而现实的课题。 一、全聚德发展简史 1864年(清同治三年)，北京前门肉市街上一家经营干鲜果品的“德聚全”商号因 经营不善濒于倒闭。以贩卖鸡鸭为生的精明的河北冀县商人杨全仁倾其所有，果 断地盘下这家店铺，在风水先生的建议下，改名为“全聚德”，取聚拢德行之意， “全”字则与其名字暗合。他请来一位擅长书法的秀才镜子龙写下了遒劲有力的 “全聚德”三个大字，制成全匾并悬于门楣。杨全仁看准了烤鸭的买卖，在经营 初期，主营烤鸭和烤炉肉，兼做贩卖生鸡鸭生意。在杨全仁的精心经营下，访得 曾在清宫御膳房当厨的师傅，专营挂炉烤鸭，使全聚德逐渐在京城崭露头角。 1901年(光绪二十七年)，全聚德在原地翻建成两层楼房，增添了各式炒菜，从此， 全聚德由一个不甚完善的烤炉铺发展为以经营挂炉烤鸭为主的京城驰名餐馆。在 讲究“买卖公平，童受无欺”商德的同时，全聚德几代人无不重视烤鸭质量，并 以鸭为原料，不断创新菜式，形成了“全鸭菜”。至 30年代后期，全聚德烤鸭质 量被公认为京师第一，生意十分兴隆。后因战乱全聚德经营疲软。1952年 6月 1 日，全聚德公私合营，公方注入资金 16800元，使其元气得以恢复。 1949年后，全聚德得到了政府的关心与支持。国家领导人经常把全聚德作为重要 的国宴场所，其规模一再扩大，经营日臻成熟，菜品也日趋完善，形成冷菜、烩 菜、汤菜、面点等 400余道以鸭为主、辅料的冷热菜肴，鸭舌、心、肝、胗、肠、 脯、膀、掌等皆尽入菜，美味绝伦，在“全鸭菜”的基础上又演绎出了“全鸭席”。 在中华餐饮大家庭中占有一席之地。人们由衷地称赞全聚德的精品烤鸭：“不到 万里长城非好汉，不吃全聚德烤鸭真遗憾”。 为迎接市场的挑战，发展中国的民族品牌，1993年 5月，经北京市委、市政府批 准，成立了“中国北京全聚德烤鸭集团公司”(1998年改制为中国北京全聚德集 团有限责任公司)，并在此基础上，集全国 50余家联营企业组成了大型的餐饮服 务集团一一中国北京全聚德集团。走上了集约化发展的道路。经评估，以 1994 年 1月 1日为基准日，“全聚德”牌号无形资产社会公允价值为 亿元人民 币。经第二次评估，以 1998年 12月 31日为基准日的“全聚德”牌号的无形资产 社会公允价值为 亿元人民币，比 1994年增长了 倍。1999年 1月 5 日，经国家工商局商标局认定，全聚德荣获“中国驰名商标”称号，成为中国第 一例、也是目前全国 87件中国驰名商标中唯一一例服务类中国驰名商标。 二、机遇与挑战 面对 21世纪，全聚德品牌的发展同中国整体餐饮业、乃至中国商业服务业一样， 面临着严峻的挑战和良好的机遇。 挑战是：全球经济一体化进程加快，中国加入国际贸易组织后，洋餐饮将更加无 障碍地长驱直入，对包括全聚德在内的餐饮业的生存与发展，造成更大压力；餐 饮业持续发展，既使是仅指经营烤鸭类食品的餐饮业(单就北京市目前就有以“北 京烤鸭”命名的烤鸭餐饮大小餐厅 400多家，各餐厅、饭店兼营北京烤鸭这道菜 更是数以十计)，竞争也是更加激烈；知识经济，信息产业的发展，要求全聚德集 团所属的国内外直营、连锁企业，其生产制作、经营、管理和服务的文化、科技 含量必须大幅度增加；随着人民生活质量的提高和生活方式的改变，广大宾客对 全聚德餐饮的品味将提出更高要求；集团公司成立六年来，在品牌运作。规模经 营和提高品牌的科技含量上，业绩卓著，但也存在“前三脚好踢，持续发展不易” 的难度。 机遇是：中国国有企业改革已取得突破性进展，国有企业改革的推进，现代企业 制度的确立，企业经营机制的完善，会给全聚德品牌的经营创造良好的内外环境； 中国经济和国际接轨，知识经济和信息网络的发展，“科教兴国”方针的落实，使 全聚德更便于学习和引进发达国家发展餐饮业的先进经营、管理、服务、生产的 理论、方法和经验； 国际交往更加频繁，国内外旅游业进一步发展，全聚德潜 在顾客群体将会不断扩大；随着市场经济的发展和人们消费水平的提高，名牌效 应日益明显，使用名牌享受名牌将逐步成为一种社会时尚，久负盛名的全聚德将 进一步得到社会与消费者的推崇与青睐；集团经过调研，借助外脑进行分析，对 全聚德产业发展战略有了理性认识，通过实践积累了规模发展的经验，同时不断 引进与培养人才，使品牌发展有了一定人力资源保证；集团成立六年来积蓄了一 定经济实力，特别是股份公司建立，股票上市融资，将为全聚德品牌发展奠定必 要的经济基础；全聚德全体员工对“全聚德”具有深厚的感情，对弘扬品牌、发 展品牌具有崇高的历史责任感和社会责任感，具有为全聚德这一金字招牌做奉献 的思想基础。 三、企业发展战略的界定与选择 面对新时期的机遇与挑战，确定进一步的发展目标，是全聚德必须认真思考和冷 静对待的战略问题。为此，集团决策层进行了反复的讨论，并于 1998、1999年分 别邀请了中国人民大学、首都经济贸易大学、北京工业大学、北京工商大学、北 京财贸管理干部学院等 30多位专家学者对全聚德集团的整体经营状况进行调研、 咨询和诊断，对全聚德的未来发展进行系统的研究和论证。 首先，专家学者对全聚德品牌给予了充分的肯定和评价，大家一致认为，以全聚 德品牌烤鸭为代表的全聚德品牌，独具个性特征，具体表现在： 1) 历史悠久：全聚德品牌有着 1935年的形成发展历史，积淀了深厚的文化底蕴， 这是中国餐饮业多数品牌及“洋快餐”所无法比拟的。 2) 特色鲜明：全聚德品牌具有中国特色、京味儿特色。其烤鸭 和餐饮的烹制 技艺与色、香、味、形，其经营、管理、服务、生产的理念、理论、方法、技能、 工艺独具特色，不可替代。 3) 雅俗共赏：全聚德品牌餐饮既有能满足贵宾高消费、高品味需要的精品，又 有大众菜肴和食品，上至国家首脑、社会名流，下至平民百姓一致推崇，这是其 它品牌难以做到的。 4) 驰名中外：全聚德品牌在国内外享有很高的美誉度，1998年更被国家工商局 正式认定为服务业第一家“全国驰名商标”。其品牌中所蕴含的巨大无形资产，为 一般品牌所不具备。 5) 事业领域宽广：全聚德品牌的主体属商业服务业，但就其品牌延伸所涉及的 食品加工业以及连带发展的食品科研、养殖、种植业等，使得全聚德品牌事业跨 越多行，形成科工贸一体化。对经营这一品牌的综合要求之高，也为一般品牌所 少有。 6) 受到法律保护：全聚德品牌已经在国内外进行了商标注册，并以“中国驰名 商标”的身份，享有更大范围的知识产权法律保护，使得这一品牌具有不可仿冒、 不可侵犯性。 7) 根据对全聚德品牌内涵结构及其特征的认识，专家认为：全聚德集团发展的 战略目标应该是：以全聚德烤鸭为龙头、以精品餐饮为基业，通过有效的资本运 营，积极审慎地向相关产业领域延伸，创造具有中国文化底蕴、实力雄厚、品质 超凡、市场表现卓越、享誉全球的餐饮业世界级名牌。 为了实现上述目标，部分专家认为全聚德品牌的主要物质载体是全聚德烤鸭正餐， 充分挖掘它的特色和优势，强化社会认知度，继续发展正餐全聚德烤鸭店，在北 京、全国以至国际上仍有较大的发展空间和市场潜力。全聚德独有的个性和魅力， 是“顺峰”、“烧鹅仔”等后起之秀所不及的。但是，单一的全聚德烤鸭正餐，对 于一个追求世界级名牌的企业来讲，其事业领域显得过于窄小，因此必须谋求品 牌的合理延伸。即全聚德应该选择全面的事业发展战略一一“正餐精品战略”、“快 餐战略”和“食品加工业战略”。在三人事业发展战略中，“正餐精品战略”是全 聚德集团产业发展战略的中心环节，采取各种必要对策，使全聚德烤鸭能在北京 烤鸭中独树一帜，形成产业优势、经营服务特色和文化壁垒是全聚德人面临的最 紧迫的任务。实施“快餐战略”是全聚德扩大产业规模和市场占有率的必由之路， 具有可能性和广阔的市场前景。在研究出符合工薪阶层消费者需求的品种、价格、 营销方式、就餐环境的同时，保持全聚德烤鸭及相关食品的独特口味和磁力，开 解决了标准化产品、工厂化生产、连锁化经营、个性化服务等技术、管理难题时， 快餐有可能成为全聚德未来的主导产业。“食品加工业战略”可以使集团的事业领 域由单纯的餐饮业扩展到食品加工业。小包装熟食品可以直接进入家庭消费，中 国有 12亿人口，家庭熟食品是一个巨大的市场。全聚德激活食品加工业，只要市 场营销到位，会给老字号带来新的经济增长点。三大产业发展战略相互补充、相 互渗透，将共同推动全聚德品牌的升华。 三大产业发展战略可具体图 2-1。 图 1-1 全局的三大产业发展战略图 三大发展战略的思路一出台，各路专家便一致认同了“精品正餐战略”和“食品 加工战略”，但对于“快速发展战略”却意见不一，并且争论异常激烈。 主张实施这一战略的专家的主要观点是： （一）快餐业的发展是一种世界性的潮流。 （二）国有 750亿的快餐大市场。来自国内贸易局的一份报告表明，1999年中国 快餐业发展迅猛，营业额近 750亿元，较上年增长 20%以上。自从快餐业在 1994 年被列入国家“八五”计划，一项新兴产业在中国已然形成。经过多年的发展， 中国快餐市场已颇具规模。其从业人员及营业收入都是逐年递增的态势。来自国 内贸易局的统计资料表明，整个 90年代，在国民生产总值(GNP)同比增长 %的 背景下，中国快餐业以 20％的年递增率迅猛增长。快餐业已成为中国商品市场及 劳动市场上最大也是最具吸引力的利润单元。 （三）开发快餐经营，可以迅速扩大市场份额。全聚德精品烤鸭的价位(每只烤鸭 168元)，在一定程度上限制了顾客群。遍布京城的“北京烤鸭”(每只 38—48元) 每天有着巨大的消费数量。 （四）目前中式快餐发展竞争不过西式快餐，主要是没有形成品牌优势，如像麦 当劳、肯德鸡。而在这方面，全聚德独特的品牌优势将是巨大的和得天独厚的， 不充分利用这一优势，是对全聚德资源的一种浪费。 （五）制约中式快餐发展的一个重要原因在于资金力量，现存的中式快餐往往资 金薄弱。目前中式快餐业多属个体、私营或合作企业，资金力量薄弱，一般能发 展到 2—3个连锁店已是不错，而艰难发展为在全国、乃至全世界的知名集团和企 业公司。依据全聚德集团的经营和资金实力，在这方面进行投入，相信可以取得 成功。 （六）标准化生产是快餐业发展的又一重要要求，而全聚德集团在过去若干年的 努力下, 已经初步形成了作业程序的专业化和标准化，这在全国都是比较有名的， 已经开业的40多家连锁店就是一个良好的证明。如果进一步发展全聚德的快餐业， 更会进一步促进全聚德集团专业化、标准化程度的提高。 （七）中式快餐在中国拥有广阔的天地。因为它是土生土长的产物，对当地人具 有很强的亲和力。一份调查表明，66%的中学生喜欢吃西式快餐，但他们的父辈， 65%的成年人却偏爱中式快餐。由于父辈的影响，中式快餐是有可能争取到年轻消 费者群的。 （八）目前中式快餐品种多以米饭、面条、饺子、包子等传统品种为主，适时地 推出烤鸭快餐，不仅丰富了中式快餐的品种，也将会对中式快餐的发展提供一种 新型思路。而且，在今后的操作过程中，也可考虑将中式快餐的传统品种与烤鸭 快餐品种结合在一起经营，充分发挥中式快餐的优势。 对此，另一部分专家则提出了针锋相对的意见。他们认为： （一）品牌延伸既是机遇，也是陷阱，多元化既带来机会，更带来风险。从目前 全聚德所处的内外条件分析，倾力发展全聚德正餐精品为其当务之急，重申之重。 全聚德有百余年的历史，在今天人们对全聚德产品的品质正处于逐步认知与接受 的关键时刻，如果仅为占据一定的市场份额而盲目走发展快餐之路，极有可能对 全聚德的精品烤鸭产品形象形成直接的损害与威胁，实为丢西瓜而捡芝麻之举。 （二）烤鸭历来是阳春白雪之品，绝非一日三餐之食。吃烤鸭实则是吃中餐文化。 全聚德集团近年来努力实践的精品之路，目的即是要在市场上寻求一种独特的定 位。一味强调发展快餐，从大的方面讲对于保留和弘扬中国传统饮食文化不利， 具体来讲，也极有可能使全聚德的品牌不伦不类，形象模糊。 （三）由自身的某些具体特征所决定，中餐快餐的普及和流行确实存在诸如观念、 食用方式、食用习惯等多方面困难，在北京此方面的失败先例也已为数不少，一 旦全聚德走发展快餐之路失败，财务损失之外，更大的损失将是品牌声誉。 （四）发展快餐，连锁经营，对企业形象及 CI要有较高的要求，而且，连锁的前 提是统一和规范，在此方面，全聚德尽管已经有了一定的经验积累，但距准备充 分尚有相当的距离，因此切不可盲目行事。 在充分地听取了各派专家意见的基础上，全聚德企业集团的决策层经过反复研讨、 分析与调查，决定综合两派专家的意见，采取下述行动： 一、巩固发展“精品正餐战略”。集团下力度进一步在产品质量、服务质量、营销 质量等方面做出努力，在全体员工之中牢固树立“精品”意识，从“弘扬中国传 统饮食文化、促进全聚德发展”的战略高度认识“精品战略”的意义。 二、发展食品加工业，走集约化、规模化之路。具体为采用“一体化”发展战略， 分别建立生鸭养植基地、大葱养植基地，建立食品加工企业。 三、在北京以试验性质开办、一家快餐店用以投石问路。具体做法如下： (一)由集团出资，统一选派人员对该快餐店进行经营。 (二)以低调方式开业、运营。即不做广告，不做大规模宣传，但确保产品质量。 用以检验该快餐产品本身对顾客的吸引力大小。 (三)为避免快餐形象对正餐精品形象的影响，快餐品牌的选择采取品牌战略中的 “副品牌策略”。取名“阿德鸭”并专门定制品牌形象，陈设于店堂入口处。 (四)店铺地址选在居民区。 (五)快餐形式为“一人份套餐”，包括：烤鸭、饼、葱、酱、鸭架汤等。保证数量 与质量。定价为每份 元人民币。 (六)店堂形象由专业公司统一制作，CIS总体与集团本部保持一致。关于北京全 聚得集团公司案例使用说明 [试析] 1.该公司在制定“全聚得”发展战略时，是否充分认识和考虑了与公司战略相关 的那些最重要的环境因素?你怎样看? 2.这几年我国快餐市场高速成长，中国餐饮企业在快餐市场上能否有所作为，打 破“洋快餐一统天下”的局面?你怎样认识和评价“全聚德”实验性实施的快餐战 略?如果该战略不很成功，是什么原因?你能提出一个新的快餐战略设想吗? 3.对“全聚德”食品加工战略的发展前景做出分析与评价?评价正餐战略在公司整 体战略中的地位和作用? 4.请你通过其他的途径了解有关“全聚德”集团更为广泛的信息，并讨论“全聚 德”的企业文化和品牌对所实施战略的作用和贡献? 案例三、困境中的欧洲迪斯尼 一、导 言 1993年新年前夜，沃特?迪斯尼公司的主席迈克尔?艾斯纳(Michael Eisner)却仍 在洛杉矶的办公室中，焦虑地等待着世界上最有权威的战略管理和咨询公司的顾 问们的到来，欧洲迪斯尼已是岌岌可危，希望这些来自纽约和巴黎的财务、营销 及战略专家能够力挽狂澜。 艾斯纳在迪斯尼公司任职的十年中，迪斯尼的年收入已由 1984年的 10亿美元， 上升到 1993年的 85亿美元，可谓成绩斐然。迪斯尼前任总裁就曾说过：“自从 他们(艾斯纳)来了，从没走错一步，犯过一个错误，从未失败过。从而很容易让 人以为他所做的任何事情都是完美的。”对于自己的成绩，艾斯纳尤以东京迪斯尼 的成功深感自豪。这个迪斯尼乐园仅在 93年一年中，接待游客量的数目就超过了 同期加里佛尼亚和佛罗里达两个公园的游客量总和。美国和日本迪斯尼的良好业 绩，使艾斯纳决心进军欧洲市场。经过一番仔细地研究和准备后，巴黎城外的欧 洲迪斯尼诞生了。然而，这座耗资 28亿美元的乐园经营状况却呈下滑趋势(如表 2-1，表 2-2所示)法国新闻杂志周刊(Le Poirt)指出，如果欧洲迪斯尼不能在三 月三十一日前与其银行达成援助计划，欧洲迪斯尼有可能会被迫停止营业。对此， 虽然克斯纳一再解释这一切都是由于各种外部因素所致，如严重的欧洲经济衰退、 高利率及法朗坚挺，然而，这是欧洲迪斯尼经营失败的根本所在吗? 表 2-1 1992-1993 六个月截止到九月三十日 1993 1992 收入(法朗) 18亿 31亿 利润(亏损)－11亿－7亿 表 2-2 游客人数 年度截止到四月（开始于 91年 4月） 1993 1992 游客人数 950万 1050万 二、项目评论／最初计划 艾斯纳走到书架前，取下有关欧洲迪斯尼建立的资料文件。 （一）地理位置的选择 巴黎作为欧洲最大的旅游景点，以其巨大的潜在人口优势从二百多个被选城市中 脱颖而出。 （二）风俗习惯的调研 美国人平均有两至三个星期的假期，欧洲人则与之不同。例如，法国和德国人的 假期一般为五个星期，较长的假期使得人们有可能有更多地时间在欧洲迪斯尼渡 过。 （三）便利的铁路设施 法国政府正投资上百亿美元进行铁路以及其它设施的改进，这样游客就可以更为 便捷地到达城郊的迪斯尼乐园。例如，93年 Channel Tunnel铁路的开通大大缩 减了从伦敦到巴黎的行程。现在全程仅需三小时十分钟。 （四）气候因素 考虑到法国的气候特征，欧洲迪斯尼的等车站均设有遮檐，以保护游客不受风吹 雨淋。 （五）战略效仿 为增强欧洲迪斯尼的吸引力，园内建筑具有一定欧洲特色。如 Discovcylard是以 法国人朱尔斯?费纳(Jules Verne)的科幻小说为基础而设立的；360度大屏幕放 映有关欧洲历史的影片；整个公园内使用两种官方语言，英语和法语，还有会使 用多种语言的工作人员可随时帮助来自荷兰、德国、意大利及西班牙的游客。然 而，从整体战略上讲，欧洲迪斯尼是仿效美国迪斯尼的。就连欧洲迪斯尼主席都 觉得“把米老鼠弄成变性杂种，这种半法国半美国的风格真是愚蠢之极!” 此外，美国迪斯尼的许多作法，如乐园内不提供酒及酒精饮料等都完全照搬了欧 洲迪斯尼。 （六）财务计划 迪斯尼通过所设立的财务公司拥有欧洲迪斯尼的所有权，经营权由欧洲迪斯尼自 己享有。迪斯尼拥有财务公司 17％的股权，主要用于弥补税收损失及以低利率借 入资金；拥有欧洲迪斯尼 49％的资产，收取管理费用及特许权经营费用。其余的 股权则向公众筹集。 欧洲迪斯尼乐园是迪斯尼在欧洲进行一系列房地产开发计划的开端，原计提供 5200间旅馆客房，超过了整个戛纳市供房总量。客房数量预期在第二阶段计划执 行后可以增加三倍。同时，下—阶段的计划包括投资大型写字楼、购物电、高尔 夫球场、公寓及度假住房。整个财务计划成功的关键是欧洲迪斯尼将车控制建筑 设计，亲自负责每个建筑的建设，最后以高额利润卖出竣工建筑。 三、日本的经验 艾斯纳转从书架上取下有关评价东京迪斯尼成功之道的资料文件，希望能从中找 出与欧洲迪斯尼的相同之处。 东京迪斯尼乐园座落在距东京市十英里的郊区，十一年的经营，吸引了众多游客。 仅 93年，亚洲游客就高达 160万。国内设施布局与美国迪斯尼几乎一模一样，到 处充斥着英文标志，美国星条旗。日文标志，日本国旗则是凤毛麟角。其中，东 京大学马萨卡?诺托基(Masako Notiji）教授的研究报告引起了艾斯纳的注意。他 在报告中写道：“日本人去东京迪斯尼是为了圆他们的美国梦，而不是日本梦。 东京迪斯尼成功地体现了一个没有威胁，富于幻想的日本化的美国，而这正是日 本人想要的!”。 报告还指出，东京迪斯是在 1983年开放的，那时的日本正处于经济腾飞时期。美 国则是日本人心目中富裕社会的典范。而且，随着日本经济的发展，日本人开始 关注世界文化，东京迪斯尼则成为许多人进入世界文化的象征。 在谈及东京迪斯尼与欧洲迪斯尼的区别时，诺托基指出“由于迪斯尼人物在日本 人心中仅是个模糊的影子，因而东京迪斯尼对他们来讲，是个充满新奇的世界。 然而，欧洲人拥有自己真正的城堡，许多迪斯尼人物也出自欧洲寓言，欧洲迪斯 尼在他们看来则过于虚假。” 正当艾斯纳陷入沉思时，秘书走进来告诉他顾问小组已到达。于是，艾斯的，快 步赶往会议室，开始了新的讨论。 四、欧洲迪斯尼的问题 四月初，顾问小组带着他们的研究结果回到艾斯纳的办公室。对于欧洲迪斯尼的 问题，他们提出了六个关键要点：管理自大、文化差异、环境和地方因素、法国 劳动力问题、财务和最初业务计划、美国迪斯尼的竞争。他们认为，尽管这些要 点不是可以全部修正的，但深刻理解欧洲迪斯尼的失败原因，有助于管理人员保 持清醒的头脑，不致于在以后的经营中重蹈复辙。 （一）管理自大 “BigMais，Coke及好莱坞在欧洲的成功，使迪斯尼决心建立欧洲迪斯尼，他们 认为欧洲公众对美国进口产品的需求是没有限制的。”然而，它却忽略了事实上“法 人国排斥美国文化。” “封闭的乐园使法国人不能留下自己的印迹。而迪斯尼正 以一种轻弃、不敏感，难以令人忍受的管理风格‘出口’美国的管理体制、经验 及价值。美国人真是很有野心，并且认为：因为他们是迪斯尼，就一定会成功， 好象他们过去—贯如此似的。在这种前提下，欧洲迪斯尼很快以“Cutual Chernoby！”闻名，并引起了法国人的敌视。美国管理层傲慢的管理作风与方式 使员工士气低落，也是造成了游客减少的原因之一。 报告还进一步指出，美国管理的傲慢甚至造成了管理队伍中美、法人士敌对情绪 的滋生。美国管理人员罗伯特?菲茨帕里特(Robert Fitzpatrick)由于与一名法国 姑娘结婚，最后竟然因此而丧失了美、法双方的信任。 （二）文化差异和营销问题 顾问团队中的营销战略专家提出了欧洲迪斯尼与美国迪斯尼在文化及营销方面存 在的差异： 1．平均逗留时间的差异 欧洲人在欧洲迪斯尼的平均逗留时间为两个白天加一个晚上。他们往往第一天早 上到，第二天早上结帐。而美国游客的平均逗留时间为四天。这一差异主要是由 于停车场的数量造成的。与美国的多个停车场相比，欧洲迪斯尼只有一个停车场， 再加上高昂的停车费，使得欧洲游客来也匆匆，去出匆匆。 2．高度季节性的游客 欧洲迪斯尼的游客呈现典型的季节性，夏天小孩子放假时是高峰期，没有假日时 则是低谷。与美国人不同，他们喜欢较长的假期，不愿意总是带孩子出去度假， 而美国人外出度假的频率要比欧洲人高得多。 3．国内食品饮食不尽人意 欧洲迪斯尼的食品收入与其它公园相比水平很低。这主要是由于两个错误假设造 成的： ①认为欧洲人一般不吃早餐 ②完全效仿美国迪斯尼，乐园内不提供酒类及酒精类饮料 事实上，大部分欧洲人寻求合理丰盛的早餐，较少的餐厅及昂贵的快餐食品限制 了这部分需求。此外，与美国不同的是，酒在欧洲被认为是日常生活进餐的必须 部分，园内餐馆不提供酒类饮料，无疑不符欧洲人的生活习惯。 4．纪念品价格低 欧洲迪斯尼乐园的纪念品销售收入大大低于美国的两个和东京迪斯尼乐园，尤其 是乐京迪斯尼乐园。最主要的原因是欧洲人对购买纪念的毫无兴趣，而不象日本 人热衷于购买纪念品作为礼物赠给亲朋好友。 5．交通运输设施不足。 欧洲迪斯尼的交通设施由于初期大大低估了学校、团体的集体旅游而明显不足。 （三）环境及定位 环境方面的专家就欧洲迪斯尼存在的问题提出两点看法： ①迪斯尼选择设在北欧中部，这一地区一年中仅有六个月适合户外活动。欧洲迪 斯尼为此建设了大量房间，并为了吸引游客在淡季大打折扣，然而这从另一个侧 面反映出定位的错误。而且，在淡季为增加游客量，究竟是采取价格变动，还是 运用其它的营销促销工具还有待研究。 ②错误的地理位置选择。欧洲迪斯尼建在巴黎西郊，虽然现在大部分的巴黎游客 居住在城西，但长期来看，人口增长将集中在巴黎东部。虽然最初研究项目时， 法国一方曾提出这一问题，但美方人员的盲目自信，视为耳旁风，造成了今天难 以改变的局面。 （四）法国劳动力问题 法国劳动力经济学家指出，对法国有关劳动力法律的无知是造成欧洲迪斯尼劳动 力成本大大高于美国迪斯尼的主要原因。在美国，针对迪斯尼的季节性，管理人 员采用星期工作制及年度工作制来安排员工。这样即保证人员配套的高度灵活性， 以满足高峰时期游客的需求，又具有相当的经济性。然而，法国有关的法律对此 却缺乏灵活性的规定。对这一法律方面差异的忽视造成了欧洲迪斯尼过高的劳动 力成本。 （五）财务和最初业务计划 财务专家提出的报告主要包括以下几个问题： ①最初的财务计划方案过于乐观和复杂。这一计划主要依赖于迪斯尼周围的写字 楼和旅馆而不是乐园自身来获利，因而整个财务计划不容许有任何失误。此外， 园内建筑方面的超额支出进一步加大了成本，愈加难以取得预期的回报。 ②最初计划认为财务风险低，并计划于二十世纪八十年代中期进行实施。考虑到 那时的美国市场融资形势很是乐观。于是迪斯尼决定将大量的股份卖给个人投资 者。 ③严重的欧洲经济衰退，法国房地产市场滑坡及欧洲货币对法朗的重估价，使得 最初计划得以实施的基本条件全部丧失。 ④严重的定价错误。随着各项成本的增加，为了完成预期的目标，欧洲迪斯尼盲 目提价。法国迪斯尼乐园的门票为 美元，而美国、日本的迪斯尼日常费仅 30 美元；旅店定价很高，平均一间房间约需 340美元，相当于巴黎高级旅店的消费 水平；乐园内部，食品定价高居不下。 （六）来自美国迪斯尼乐园的竞争 法朗的坚挺，美元的虚弱，使得去美国，尤其是去佛罗里达旅行的费用对欧洲游 客来说并不十分昂贵。奥兰多温暖的天气，明媚的阳光，正宗的美国迪斯尼无一 不在吸引着欧洲的游客。结果美国迪斯尼乐园反倒成为欧洲迪斯尼乐园强有力的 竞争对手。 一大堆的问题摆在了艾斯纳的面前，该怎么办呢? [试析] 1.迪斯尼公司在整个欧洲迪斯尼计划中，犯了哪些错误? 2.你对解决欧洲迪斯尼的问题有何建议? 3.从欧洲迪斯尼的惨淡经营中，我们应吸取哪些教训? 案例四、摩托罗拉在中国的战略模式:思考全球化、行动本土化 一、企业战略的重要性 在研究战略时，基本上以企业为核心，从自身能力或所在行业的特点、性质、发 展状况以及所面临的政治、经济、技术等环境出发，来制订战略，并用以指导企 业的运作和经营，其实质就是在已结构化的产业内，寻求企业的生存发展空间。 迈克尔?波特提出的“竞争战略”（Competitive Strategy）理论的核心思想在于 产业选择，目的是使企业避免选择无吸引力的产业，但波特的竞争战略理论中对 产业的选择仍然是在已存在的产业的基础上。90年代以来，经济全球化的趋势、 竞争的加剧、产业边界的融合与变动、技术变革的加速以及顾客需求的多样化， 使得传统的战略理论面临着巨大挑战，环境的变化要求重新寻找企业战略研究的 重心，寻求新的理论范式。美国学者哈默尔和普哈拉提出了创造未来产业、培养 核心竞争力，或者改变现有产业结构、建立新的企业战略设计的思想。 动态竞争已经成为企业参与市场竞争的主要特点，战略的制定与实施的界限越来 越模糊，不仅仅企业的环境影响着企业战略，同时企业战略也深刻地影响着行业 和竞争环境。这就需要企业对其竞争市场有整体的认识，对战略群体发展、演变 有整体的把握，只有这样，才能更好挖掘市场机会，开拓企业战略生存空间。 战略主要包括：战略群、利益相关者、顾客、市场、产品或服务、经营过程、组 织、社会价值和政府政策等。企业在战略演化的每一阶段，根据各阶段的主要任 务的特征进行管理，最终达到在企业生态系统中取得恰当地位的目标。这是一个 多要素、多侧面、多层次的错综复杂体。在这个多维网络结构中，企业的战略是 系统的核心和主体，它总是主动或者被动地适应其所涉及的因素及环境，同时也 在改变着这些要素。 战略的协调性包括三个层面：在产业中的战略协调；地域的战略协调；产业与地 域的综合协调。企业制定战略时，不仅要考虑外部机会与威胁、内部优劣势，还 要考虑战略实施后竞争对手的反应、可能产生的战略状态，同时还要考虑战略实 施对产业和所在地区的影响、对市场结构的影响。以此确定战略实施的市场容量， 企业可能占有的市场量以及具体的市场细分。战略的协调就是企业的战略市场与 产业市场容量或者区域市场容量在质和量上的比例协调。 战略的动态性是指一个企业的战略总是在变化的，关键是如何变。企业战略要与 国家所制定的行业战略相配套，即要与国家的方针相适应。同时，世界经济一体 化的趋势还要求战略具有全球性。企业只能“适者生存”，迅速调整战略适应环境 的变化。 二、全球市场的背景 市场经济已成为全球经济的主流，经济一体化成为历史趋势，摩托罗拉顺应了这 一历史趋势，并深刻的理解全球化对企业的发展所带来的机遇和挑战。 随着经济全球化和全球市场逐步形成，企业竞争范围从一个国家或地区扩大到全 球市场，取得竞争优势必须在全球范围取得优势。通过战略收购和合并成为跨国 公司进入全球其它市场是扩大竞争优势的主要方式。 新技术革命导致产品和技术更新不断加快，任何一个企业都不可能单独长期垄断 某种技术，必须寻找“可控制”的技术共享者；任何一个企业都不可能单独承担 巨额研究开发成本和开发所有技术，必须寻找技术开发的分担者。战略收购和兼 并是实现技术更新和转移的重要方式。 （一）国际通信市场分析 欧洲市场分析：全球移动市场的各大手机制造厂商绝大多数都来自于欧洲，诺基 亚、爱立信、西门子等移动巨子几乎控制了全球绝大部分的手机市场，他们的迅 速成长很大程度上得益于其强大的海外扩张能力和技术开发能力。这些移动巨头 直接的市场激励作用，使欧洲的移动通信和互联网也获得了飞速的发展。 北美市场：在互联网的应用和电子商务方面也一直走在世界前列，不过在移动通 信这一领域，美国是明显落后的。复杂的技术标准和覆盖范围使得它的质量和服 务水平都远远落后于欧洲地区。 亚洲移动通信市场：是世界各大手机制造厂商的首选投资地区，尤其在目前全球 经济增长放缓的情况下，亚洲市场的地位更加突出。 （二）跨国公司的战略调整与业务重组 90年代以来，知识密集型服务业呈现利润递增趋势，软件产品特别是系统产品利 润越来越丰厚，竞争重点也因此从产品制造转向客户服务，从硬件产品转向软件 产品和系统产品。 随着欧、美、日国际运营市场竞争的加剧和业务量的逐渐饱和，寻找新的盈利区 域来提高其市值是各跨国公司迫切需要解决的问题。此时，中国市场对它们具有 重要的战略意义，但是受中国市场通信流量较小、盈利性较差、信产部管制政策 等因素的制约，外资在中国将是一个逐渐渗透、逐级深化的过程，一个以最少的 市场培育来获取最大的战略收益的过程。这其中，美国跨国公司的战略调整、业 务重组和机构改革的原则是： 1. 企业经营目标：首先为股东赢利，不断提高资产收益率。 2. 企业战略调整：从制造业向服务业转变，从硬件产品向软件产品和解决方案 转变。 3. 企业业务重组：突出核心业务，发展相关多元化业务。 4. 企业机构改革：减少层级，精简人员，贴近客户，增加灵活性和适应性。 通过与中国贸易和技术合作，特别是在华大规模、系统化投资以及战略调整，跨 国公司把中国逐步纳入其价值增值链或经营网络之中。中国改革开放以来，特别 是 1993年以来，世界著名跨国公司纷纷在中国展开了大规模、系统化的投资。目 前，美国最大 20家工业公司中的 19家，日本最大 20家工业公司中的 19家，德 国最大 10家工业公司中的 9家均已在华投资。自 1994年下半年以来，它们纷纷 在中国设立投资性控股公司，统一协调其在华投资企业，最终实现投资管理的系 统化。 三、2001年全球手机市场 手机市场上排名第一的芬兰诺基亚公司 2001年市场份额由 2000年的 %提高 到了 35%，第四季度的市场份额由第三季度的 %提高到了 %。摩托罗拉公 司仍然坐定第二把交椅，全年的市场份额由 2000年的 %提高至 %。对市 场份额排名第三、四、五的争夺则相对激烈。由于对高端市场和低端市场的同样 重视，德国的西门子公司取代了瑞典的爱立信，坐上了第三把交椅。三星公司的 市场份额受其不断推出高端产品的影响，增长幅度比较大，其第四季度的市场份 额由 2000年同期的 5%提高至 %。但同时，尽管推出了业界第一款彩屏 GSM手 机，爱立信公司的市场份额仍然由 2000年的 10%下降为 %。如果算上它与索尼 公司成立的合资手机公司，爱立信的市场份额仍然高达 %，足以坐上第三把交 椅。 摩托罗拉 摩托罗拉公司在中国的投资已达 34亿美元，其中在天津的投资达到 30亿美元， 包括投资 19亿美元在天津建成的中国最大的半导体芯片基地。天津已经成为摩托 罗拉的一个制造中心，同时这些产品通过中国向世界出口，出口额已经达到 500 亿人民币。目前，摩托罗拉已经实现了 289亿多人民币的利润。中国“入世”后， 摩托罗拉将继续采取新技术，从纯粹的硬件制造到硬、软件的开发，将建立半导 体及软件基地，强调发明性和技术、信息的提供和转变，同时筹建亚洲事务中心， 保证摩托罗拉手机在中国投资的领先地位。 西门子 比摩托罗拉晚些进入中国市场的西门子也开始了雄心勃勃的“坐三望二”计划。 在过去两年中，西门子以其强大的技术支持，使其市场份额由 4%增加到 14%，手 机销量从去年 9月起，已占据中国市场第三的位置。西门子(中国)有限公司总裁 兼首席执行官贝殷思先生表示，西门子一直以科技含量高的高端产品著称，他们 将继续扩大手机市场的技术优势，用最先进的产品进军中国市场，努力实现在中 国手机市场占第二位的目标。 诺基亚 诺基亚自五十年代起在中国就有业务，85年在北京设立办事处，向大庆油田交付 了其第一个成套固定网络，其用户数量估计仍是目前中国企业中最大的。86年， 诺基亚向中国提供了目前第一个模拟 NMT450系统，包括终端。八十年代末，诺基 亚在中国的业务主要是销售传输系统、光缆及电缆生产线。同时，诺基亚巩固了 其作为中国油田领域最大的固定电信供应商的地位。诺基亚的第一批 NMT移动网 络电话也销往中国。89年成为第一个向中国提供模拟 ETACS便携机的欧洲公司。 诺基亚 121和 101E—TACS网的终端及 232E-TACS终端在九十年代初期非常热门。 在 90年代初，向中国提供第一批 GSM移动电话和 GSM网络。诺基亚对中国市场的 伙伴和客户的需求反应迅速，现在中国已成为诺基亚在世界上的第二大市场。 爱立信 爱立信公司在世界 3G、GPRS和 GSM市场上稳居首位，分别占有全世界 40%以上的 WCDMA市场，50%的 GPRS市场份额以及 40%的 GSM 市场份额，为客户提供独一无 二的端到端全面通信解决方案。作为一家在 140多个国家开展业务的全球性公司， 全球所有移动呼叫中的 40%通过爱立信的移动系统接通。而爱立信的解决方案是 在全球范围内对资源进行整合，推行全球供应链计划。 作为爱立信全球供应链中的一环，爱立信的中国本地化战略包含两个方面：一方 面爱立信要扎根本地经济，建立本地供应链，以作为全球供应链的亚洲中心，为 亚洲乃至全球的爱立信客户提供产品和服务。通过建立本地供应链，爱立信在过 去的 20年中获得了巨大的发展。今天，爱立信在中国已拥有近 4500名员工，建 立了 26家办事处、10家合资公司和 4家独资公司，2001年，爱立信在中国的产 值达到了 30亿美元，在中国的出口额也超过了 10亿美元。 另一方面，爱立信积极投资发展本地业务、进行知识转让，真正与本地经济融为 一体。爱立信在中国的研发工作蓬勃开展，在全球推广“爱立信移动世界”计划， 在中国建立了业界独一无二的爱立信北京/成都/珠海移动多媒体开放实验室、深 圳移动互联网应用开发中心和上海软件开发中心，为应用开发商免费提供硬件测 试平台，推动中国移动互联网应用事业的发展。同时，设在北京的爱立信中国学 院成立于 1997年，作为亚洲的地区培训中心来培养本地人才，进行知识转让，并 传授服务和管理等领域的知识。通过多年来实行本地化战略，爱立信已经培养了 700多个本地合作伙伴，双方紧密合作，共同发展。 爱立信还相信，仅仅依靠本地化仍然是不够的。亚洲各国要根据自己独特的情况， 发展自己的优势和特点，并且积极地进行区域内的合作，才能够获得整体的国际 竞争力。爱立信本着“全球化就是进行区域和全球融合的趋势”这样的理念，将 联合更多亚洲国家的力量，整合区域内各国的资源，为区域经济的发展做出贡献。 在如此之短的时间里，众多的世界级著名跨国公司进入一个国家投资，在世界经 济史上是史无前例的。这种状况必然导致极其激烈的竞争。跨国公司在中国展开 了一场名副其实的国际竞争。竞争有力地推动了“国际竞争国内化”和“国内竞 争国际化”，即推动中国经济进入全球化进程。 四、中国投资环境分析 （一）中国经济发展前景广阔 中国自 1978年实行改革开放以来，国民经济在过去 22年中取得了飞速的发展。 1985年，中国的国内生产总值（GDP）只有 亿元人民币，国民生产总值 （GNP）是 亿元人民币，但是，到了 1999年，这两组数据分别变成 亿元和 亿元人民币，都比 14年前增长了 8倍。据统计，在这 22 年间，中国的 GNP平均增长 %，GDP平均增长 %。在未来几年也将保持 8 －10％的增长速度，这说明中国的经济发展前景非常广阔。 伴随着经济的快速腾飞，中国 IT行业也取得了飞速的发展，根据中国互联网信息 中心的统计结果，中国在 1997年 10月互联网用户只有 62万人，到 1998年 6月 30日，这一数字几乎翻了一倍。更让人吃惊的增长还在后面。到 1999年底，中 国已有互联网用户 890万，到 2000年年底，中国至少有 2500万互联网用户。 手机进入中国还不到 10年，但增速却是非常惊人的。1995年，中国只有 350万 手机用户，但曾几何时，手机从贵族产品变成了大众消费品，累计用户数量在过 去 6年平均每年以 67%的速度在增长，2000年年底已达 7000万人，预测到 2004 年累积用户将达到 亿人。目前，中国不论是从手机用户数量还是从网络规模 上讲，都已经超过日本，成为世界第二通讯大国，仅次于美国。而中国目前的手 机普及率还只有 %，远远低于日本、美国、香港和欧洲 30－70％的普及率，因 此市场的发展空间还非常大。2000年，厦门和深圳等地的移动电话用户数量已经 超过固定电话用户数量，信息产业部的内部统计也显示，中国移动电话业务量已 经超过固定电话业务量。 中国当代电子和微电子行业飞速发展，而这两个行业的“心脏”，也就是半导体工 业的发展，也日益受到人们的关注。根据国际权威机构 DATAQUEST的统计和预测， 中国（包括香港）市场对半导体的消费寻求，1998年是 亿美元，1999年为 亿美元，2000年为 亿美元，预测到 2004年将达到 亿美元。高 智能的半导体芯片对互联网的发展具有如此大的重要性，以致于有人戏称全球的 互联网是“半导体网”。 （二）中国通信市场营销环境 中国在成功申奥之后，又于 2001年 11月 10日加入 WTO，经济与国际接轨，将面 临非常大的发展机遇；电信运营商在扩大 GSM网络的同时，正在纷纷上 GPRS（ 代）；据信息产业部的消息，中国将开展 3G试用阶段，而未来中国的 3G有 200亿 美元之大；中国境内数据通讯和各种增殖业务正在迅速增长，大有超过话音业务 的势头；中国联通蓄势待发，已启动 CDMA；中国将在未来成为世界最大的通讯产 品生产、研发和供应中心。 中国经济的持续健康发展呼唤数字集群共网时代的到来，作为全球通信和电子行 业的领导者，摩托罗拉愿意继续利用技术与经验上的双重优势，强化与中国政府 部门和工商企业的全面合作，积极推动中国社会的信息化进程。 在公众移动通信获得大发展的同时，以政府和工商部门为用户主体、具有团队指 挥调度功能的集群通信也日益受到管理者的关注。采用了数字技术的集群通信以 其频率利用率高、系统容量大、音质清晰、可传输语音和数据等显著特点而备受 用户的青睐，在中国，数字集群专业通信正成为继公众通信之后的又一个崭新的 市场增长点。 中国经济的迅速发展与规模庞大的城市化进程提高了城市管理的难度，如何克服 传统管理方式条块分割的弊端，提高政府办事效率，为市民提供及时、有效、快 捷的服务，成为市政府面临的头等大事之一。对此，建设政府共网是最理想的解 决方案。政府共网不仅让电子政务走上了“移动通信”的快车道，提高政府办事 效率、加强政府的服务职能，而且还大大提高城市的基础设施水平，带动投资环 境的改善与地方经济的发展，使城市变得更富活力，更具魅力，正因为如此，政 府共网在中国的发展前景非常美好。同时，中国商业共网的发展态势良好。摩托 罗拉在全球的经验表明，远见卓识的运营商通过构建数字集群网络给每个商家企 业提供团组通信调度服务，不仅解决了这些企业提高团队管理效率的需求，巩固 了它们的核心竞争力，而且为运营商自己奠定了庞大的用户基础，开拓了无限的 赢利空间。中国刚刚入世，日益激烈的国际竞争将使这种在发达国家非常普遍的 商业共网运营模式在中国获得迅速、巨大的发展，其中的商机不可限量。 五、摩托罗拉概况 摩托罗拉公司创立于 1928年，最早生产整流器和车载收音机，在四、五十年代不 断发展壮大。60年代，摩托罗拉开始拓展海外市场，逐渐成为一个全球性公司。 目前，摩托罗拉在全球共有 11万名员工，业务范围涉及无线通信、半导体、汽车 电子、宽带、网络和互联网接入产品等。摩托罗拉是移动电话、寻呼机、双向无 线电和商用 GSM和 CDMA（码分多址）技术的带头人，2001年的全球销售额为 300 亿美元。公司现任董事长、首席执行官是克里斯托夫?高尔文。摩托罗拉公司是提 供集成通讯解决方案和嵌入式电子解决方案的全球领导者，它的主要业务包括： 1. 为消费者、网络运营商、商业、政府及工业客户提供软件驱动的无线电话、 双向无线电对讲机以及网络和互联网接入产品。 2. 为宽带运营商提供用于交互式数字图像、声音和高速数据传输解决方案的端 对端系统。 3. 为网络和运算、运输、无线通讯以及数字产品消费者/家居网络市场供嵌入式 半导体解决方案。 4. 为汽车、工业、运输、航海/航空、通讯、能源系统提供嵌入式电子系统。 摩托罗拉的战略重点即在于赋予无线通信、宽带和互联网更强大的能力，为个人、 团队、汽车以及家庭四大市场环境提供嵌入式芯片、系统和端到端的网络解决方 案。 摩托罗拉公司于 1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于 1992年在天津注 册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，生产寻呼机、手机、对讲机、无线通信 设备、半导体、汽车电子等，产品销售到中国和世界市场。目前，摩托罗拉在中 国大陆有 1家独资企业，1家控股公司，8家合资企业，总投资额为 285亿元人民 币，2001年在中国的销售额为 407亿元人民币，全国设立 24家分公司，共有员 工 13，000多人。目前，摩托罗拉公司是中国电子领域最大的外商投资企业，是 美国在华最大的成功的投资商。 在技术上，摩托罗拉一直居于数字集群领导者地位，是全球唯一能同时提供 TETRA 和 iDEN两种技术解决方案的厂商。在应用经验上，摩托罗拉拥有遍布全球的用户 群体和大量成功的应用实例，其 iDEN系统已帮助 NEXTEL等运营商取得了前所未 有的成功，全球 iDEN用户已超过 1000万；其 Dimetra也在全球 25个国家和地区 获得了 41项合同，占据了市场的绝对份额，成为全球 TETRA用户的首选。 摩托罗拉公司规模不断扩大。销售额在过去 6年中以平均 117％的速度在增长。 2000年，摩托罗拉中国公司的销售额为 40亿美元，占全球销售收入的 10％。摩 托罗拉在华的本土化采购超过 10亿美元，有 200多家直接供应商，产品国产化率 达到 65％。公司中高级管理人才中，中国人已占到 72％，比 1994年增长了 60个 百分点。1998年，摩托罗拉把北亚中心从香港迁到北京，使北京成为摩托罗拉在 整个北亚地区的行政管理枢纽。公司在科研领域取得了重大突破，加强了与中国 企业、大学和科研院所的合作，建立了摩托罗拉（中国）研究院，下设 18个研发 中心，其中个人通讯产品部研发中心研制的“天拓 A6188”具有跨时代的重要价 值，集无线通信、互联网和掌上电脑与一体；摩托罗拉中国软件中心和网络系统 研发中心分别通过了 SEICOM5级认证，是中国首家拿到这种认证资格的企业；同 时，公司继续执中国无线通信之牛耳，无线通信与互联网的融合已经成为必然的 发展趋势，摩托罗拉紧紧抓住这一趋势，在中国率先推出了几款能无线上网的手 机，率先在中国推出了 GPRS系统，并且在 CDMA上与中国联通展开紧密合作，与 此同时，摩托罗拉还把 E911对讲机社会联动系统引入中国。 2001年，摩托罗拉公司继续在华取得了非凡的业绩，销售总额达到 49亿美元， 在无线通信系统方面获得了中国联通 CDMA最大合同，同中国移动和中国联通等运 营商签订了 亿美元的 CDMA、GSM、GPRS网络建设和扩容合同。由于推出系 列 GSM、GPRS和 CDMA手机，摩托罗拉公司在华已经连续三年保持了市场份额第 一的位置。根据对外经贸部的统计，摩托罗拉中国公司以优异业绩取代九连冠的 上海大众，荣登“在华外企 500强之首”。 自 1987年摩托罗拉进入中国以来，目前在中国的投资额为 34亿美元，带动供应 商投资 40亿美元，总计 74亿美元，是中国最大的外商投资企业。“植根中国、面 向世界、精诚合作、共创未来”是摩托罗拉的总体战略，包括以“双赢”为精髓 的四大发展战略，即投资与技术转让、管理人才本地化、配套产品国产化及合资 与合作。 六、摩托罗拉的本土化 “本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面全方位融 入东道国经济中的过程，也是着实承担在东道国公民责任，并将企业文化融入当 地文化模式的过程。它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、 与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济 安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。“本土化”衔接了当事双方的 利益，也就成为跨国公司解决异国环境障碍的核心。本土化方式主要有： 1. 产品品牌本土化，企业走出去，跨国经营，需要将产品品牌打出去，不仅要 创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中“本土化”。 2. 人力资源本土化，人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足够的勇气和 胆量。 3. 营销方式本土化，企业进行跨国经营关键的问题是建立自己的产品营销渠道。 4. 产品制造的本土化，跨国公司经营中十分注重产品制造的本土化，讲求技术 创新、服务与信誉的整合效率，使消费者群体迅速扩大，市场快速裂变与发展。 5. 研究开发的本土化，开研发分店，争抢国内优秀人才和技术，这比单一的硬 指标投入更具战略眼光。 摩托罗拉的本土化战略体现在以下几个主要的方面： （1）投资与技术转让 摩托罗拉（中国）电子有限公司几次增资，多年来没有带走一分钱，把所有利润 都重新投回中国，并把北亚中心从香港迁到北京。2000年 8月 21日，摩托罗拉 与天津市人民政府联合宣布在中国再次增资 160亿人民币（合 19亿美元），用于 建设天津半导体集成生产中心和亚洲通信产品生产基地，这使其在华投资总额达 到 285亿人民币（34亿美元），成为中国电子领域最大的外商投资企业。中国加 入 WTO后，摩托罗拉公司首席执行官和董事长克里斯托夫?高尔文郑重承诺，摩托 罗拉将继续做投资商。摩托罗拉进入中国后，始终坚持投资与技术转让并重，不 断加大在研发上的力度。1999年 11月，摩托罗拉公司在北京成立中国研究院， 下设 18个研发中心，有 1000名研发人员。在技术转让和科技研发方面远远走在 其它外企业的前列。摩托罗拉在中国的研发也取得了丰硕成功，A6188、A6288、388 等集中手机和 PDA优势、体现无线通讯与互联网走向融合发展趋势的产品，就是 由中国本地研发人员研发、设计和生产的。目前，这一系列的产品已经走向国际 市场。 （2）管理本土化 人才是摩托罗拉最大的财富，而实现人才本地化的关键是通过完备而有效的培训 体制开发当地人才。摩托罗拉公司用实际行动，帮助将来有可能成为经理和总经 理的中国员工成长。摩托罗拉选拔和培养中国员工，向他们提供培训、参加国际 会议和到海外学习和实习的机会。为此，公司规定每年支出相当于员工薪金总额 3 ％的费用于员工培训，每个员工每年须接受不少于 40小时的培训。1993年 7月， 公司投资数百万设立了摩托罗拉大学，对新员工和在职优秀员工进行培训，同时 也为合资企业的中方伙伴、供应商、分销商、客户以及中国政府官员提供培训， 每年总共提供一万人次的培训。1996年 6月，摩托罗拉（中国）电子有限公司在 天津生产基地成立了培训中心，对生产基地的员工进行培训，因材施教。针对一 线操作工、技术人员、和管理人员实施不同类型的培训。此外，该中心也对供应 商、分销商进行培训。1994年，摩托罗拉公司为了更快地实现管理人员本地化专 门的目标，为中国员工设计了一个特殊的中国强化管理培训计划（CAMP），对有 潜力的管理干部进行培训。该培训计划推出的当年，就有 12人接受了培训。1995 年接受培训的为 27人，1996年为 48人，1997年为 45人。通过几年的强化培训， 摩托罗拉（中国）公司管理人员的本地化程度在不断提高，中国公民的比例已由 1994年的 11%（12人）上升到目前的 72%（528人）。截至 2001年底，摩托罗拉 中国公司管理层中 767名是中国员工，其中女性有 196名，占总数的 26%。摩托 罗拉还计划在未来几年之内，将女性经理人数从目前的 22%提高到 40%。 （3）配套产品国产化 摩托罗拉把配套产品国产化作为在华发展的一个重要原则，希望籍此加强与中国 企业的合作，参与中国的经济建设。摩托罗拉选择本地供应商，并且帮助他们改 进管理，提高效率和改善质量控制系统，甚至为他们与别的外国企业牵线搭桥。 2001年，摩托罗拉的本地采购金额为 133亿元人民币，其中包括摩托罗拉海外机 构从中国采购的 33亿元，远远走在其它外商的前列。目前，摩托罗拉在中国共有 700家直接和间接供应商，这些供应商的员工总数为 13,000人。 摩托罗拉产品零部件供应的类型包括：半导体器件、集成电路框架、微型马达、 液晶显示器和多层制电路板等。配套产品力争实现国产化，从中国国内获取高质 量的零部件，不仅是摩托罗拉对中国的承诺，也是摩托罗拉的发展战略。在 1992 年摩托罗拉建立其生产制造工厂时，公司就决心与中国最有前途的零部件供应厂 商建立密切的合作伙伴关系，并支持它们的发展。经过数年的努力，目前公司从 国内获取零部件的比例，大大超过最初目标，2001年产品平均国产化率达到 69%。 国内采购直接材料的金额为 亿美元(仅个人通讯事业部)。 摩托罗拉推行的资源本土化战略，已经取得巨大的成果：改进了国内供应厂商的 技术和质量水平；提高了供应厂商的管理和技术知识，为当地供应商注入了新的 活力；促使国外供应厂商与当地最好的供应厂商建立合资企业、谋求共同发展， 帮助中国发展电子基础工业；节省外汇及创汇。摩托罗拉与那些有能力生产达到 高质量标准的供应厂商建立合作关系，包括制定设备升级计划，建立质量控制系 统和提高管理水平并给予技术和管理方面的培训，摩托罗拉还投入资金，对供应 厂商进行技术和管理培训，为每个重要的供应厂商制定有针对性的培训计划。在 此过程中，摩托罗拉动用了它在北京和天津以及在世界其它地方的培训力量。自 1998年以来，摩托罗拉已经培训了 22个省、市、自治区的 400多家企业，学员 超过 1500人，并计划到 2005年共为 1000家国企提供培训，引进 TCS文化，带动 供应商提高质量意识，与当地供应厂商建立密切的合作关系，帮助他们提高制造 高技术产品的能力。 同时，摩托罗拉的本地采购也取得长足发展，1996年从 130多家直接配件或材料 供应商采购了 亿美元的产品，1997年公司在华直接采购的配件和材料总值上 升到 5亿美元，2000年公司从 700家本地供应商手中购买的零部件总值达 14亿 美元，估计摩托罗拉公司 2001年国内采购的数额将超过 15亿美元，国内供应商 的数量将达到 1000家。 （4）研发本土化 摩托罗拉把世界领先的技术带入中国，积极推进技术研究与开发的本地化，加强 与中国在研发上的合作。截止目前，摩托罗拉在华投资的 8家合资企业，设在天 津的生产基地和 18家研发中心均引进了摩托罗拉公司的先进技术设备和一流产 品，为在中国生产出世界一流的产品奠定了坚实的基础。 上海摩托罗拉寻呼机有限公司于 1995年建立的时候，引进的是当时最新的 FLEX 高速寻呼机技术。FLEX技术是摩托罗拉公司研究开发的。与传统制式寻呼机相比， 这种制式的高速率寻呼机的用户容量增加了五倍，抗干扰能力增加 10倍，电池寿 命增加五倍，还能大大减少信号误差，改善接受信息的可靠性。经过三年时间的 技术跟踪对比，FLEX技术已被国家有关部门正式确定为中国高速寻呼体制标准。 公司于 1996年成立杭州摩托罗拉移动电话用户机有限公司和杭州摩托罗拉移动 电话系统有限公司，这两家企业均引进了摩托罗拉世界领先的技术，生产码多分 址移动电话的系统设备和用户手机。这是中国最早的码多分址（CDMA）合资企业， 也是摩托罗拉公司在美国境外第一家码多分址工厂。 摩托罗拉公司还在中国开展了一系列技术合作项目，其中主要的有：与清华大学 合作建立“摩托罗拉北京亚洲制造研究中心”，该中心是摩托罗拉在美国本土以外 第一个生产技术研究实验室；与中国科学院下属的国家智能计算研究中心合作建 立“高级计算机及通讯技术合作实验室”，主要从事高级计算机技术的研究开发； 与西安大唐电信公司合作，研究与开发 CDMA系统；与联想集团合作建立“联想－ 摩托罗拉研究中心”，从事个人计算机研究。2000年，摩托罗拉还与东方通信和 中国华大集成电路设计中心宣布联合开发中国的 手机核心技术。摩托罗拉的 半导体事业部与南开大学建立合作，共同开发半导体技术的研发，目前这方面的 洽谈已有了良好的开端。 本地研发最成功的例子当属摩托罗拉公司研制和生产的天拓 A6188手机。它集手 机、PDA和传真机等多种功能于一体，超大屏幕使用户可以轻松上网。这款全部 由摩托罗拉中国研发人员研制的手机在中国和国际市场上都获得了巨大的成功， 表明中国研发人员有实力开发世界级的高科技通信产品。 摩托罗拉（中国）研究院目前下设 18个研发中心，800多名员工。最令人瞩目的 是摩托罗拉中国软件中心和全球电信方案部研发中心分别拿到了 SEI 5级世界软 件顶级认证，并计划与中国有关方面加强在软件方面的合作。摩托罗拉在中国的 研发中心今年将增至 25个，在研发领域的投资也将增加到 亿美元。摩托罗拉 在中国建立独资企业的同时，还积极与中国企业开展合资合作，坚持“独资合资， 两腿并进”的发展思路。目前，摩托罗拉在中国共有 8个合资企业，生产手机 CDMA 设备和半导体产品等一系列高科技产品。此外，摩托罗拉还积极与中国的著名院 校、科研院所和企业合作，在高新技术研究与开发领域进行的主要合作项目有： 摩托罗拉和 NCIC先进人机通信技术实验室；摩托罗拉―大唐合作项目；摩托罗拉 －金鹏合作项目；摩托罗拉－东信合作项目等等。 七、摩托罗拉的新世纪新战略 摩托罗拉在新世纪提出了适合自身发展的新战略：定位于成为一家“地地道道的 中国公司”，实现 2005年销售额达到 100亿美元的利润目标，与中国各方继续紧 密结盟，建立起一种牢不可破的战略伙伴关系。 2001年 11月，摩托罗拉公司在北京召开全球董事会，把四大发展战略延伸发展 成新的继续在华长期发展的“2＋3＋3战略”，展现了摩托罗拉致力在中国长期发 展的决心和继续引领中国通信市场的信心。 1. “2”战略（2个中心） “2”战略（2个中心）是指把中国建设成为全球生产基地之一，同时把中国建设 成为全球的研发基地之一。目前，摩托罗拉在天津的生产基地共分两部分，半导 体集成生产中心和亚洲通信产品生产基地。半导体集成生产中心，即 MOS17（金 属氧化物半导体），以支持无线通信设备、汽车电子产品和先进消费电子产品，将 成为中国最先进的、也是世界最大的半导体集成生产中心之一。摩托罗拉亚洲通 信产品生产基地将继续致力于 GSM、CDMA、TDMA、2代、代、3代、WAP、无 线 IP、GPRS及相关数据技术的手机及系统产品的优质生产。摩托罗拉在天津的 生产基地成为 21世纪摩托罗拉最先进的、产量最高的通信产品和设施生产基地。 董事会上，摩托罗拉还决定在中国建设以北京为中心的研发基地，在未来 5年增 加 10亿美元的研发投资，使研发投资总额达到 13亿美元，并再招聘 4000名研发 人员。根据计划，2001年岁末，摩托罗拉在成都设立最大的软件基地，总投资额 为 7亿元人民币，再次表达了摩托罗拉致力与中国共创科技新高峰的决心和信心。 2. “3”战略（3个 100亿美元） “3”战略（3个 100亿美元）是指到 2006年，摩托罗拉计划使在华年产值达到 100 亿美元；到 2006年，摩托罗拉在华投资总额达到 100亿美元，其中包括合资伙伴 和供应商等战略伙伴的投资；在未来 5年内，累计从中国采购 100亿美元的零配 件和服务。 3. “3”战略（3个新的增长点） “3”战略（3个新的增长点）是指摩托罗拉公司除了大力发展无线通信之外，还 将积极发展数字集群移动通信系统及对讲机产品、半导体和宽带业务，把这三项 业务作为公司新的利润增长点。 “成为一家地地道道的中国公司”一直是摩托罗拉的发展战略。与中国的全方位 合作中，中国国家经济综合实力的增长至关重要。比如说，一开始，摩托罗拉生 产基地所需的冷光灯管、工作手套都无法做到本地采购。CDMA手机生产已做到生 产基地化。今后，不光手机、有线电视设备、机顶盒等将全部做到本地化。摩托 罗拉还将把研发基地重点放在中国。中国有极其优秀的人才资源。 2002年，摩托罗拉公司全球电讯方案部供应商大会在北京召开。2002年 4月 23 日来自 80多个摩托罗拉供应商的 140多名企业代表参加了会议，与会代表均为全 球副总裁或者中国区总裁等高级管理层。其中，有 20个企业是中国企业，其余 60 家是跨国企业。在两天的会议上，代表们就中国加入 WTO所面临的机遇和挑战进 行了交流。 摩托罗拉公司副总裁、全球电讯方案部大中华区总经理高瑞彬先生说：“全球供 应商会议在中国召开具有常重要的意义，显示出中国快速增长的通信和 IT业对国 际企业的巨大吸引力和摩托罗拉对中国市场的重视。我们希望通过这次会议，使 中国企业和国际供应商的合作更上一层楼。” 摩托罗拉不仅在中国投资，而且通过采购政策，一方面鼓励海外的供应商到中国 国内来投资设厂，另一方面帮助国内有潜力供应商成长壮大，走向世界，从而带 动了中国零器件和主件业的发展。此次出席会议的 20家中国企业不仅服务摩托罗 拉的天津工厂，而且成为了摩托罗拉的全球供应商，为摩托罗拉在亚太地区的生 产提供器件及主件。本土采购和配套产品国产化，一直是摩托罗拉在中国的四大 发展战略之一。这次全球供应商大会的一个主要目标，就是探讨落实本土采购 100 亿美元的目标。过去十年间，中国本土供应商逐渐成熟，除了具备提供主件，器 件和服务外，还具备了做 OEM/ODM的能力。为了进一步提高中国企业的国际竞争 力，摩托罗拉大学提出新战略，培训供应商和中国企业，与中国企业分享摩托罗 拉先进的生产和管理经验。我们相信，在本土采购战略指导下，摩托罗拉与中国 企业战略伙伴关系必将得到加强，中国通信业与摩托罗拉将因此受益。 让我们简单总结摩托罗拉在中国的成功因素。摩托罗拉具有强大的产品推陈出新 能力，使得在国外市场的占有率有较大提高，订单比往年都多。2001年至今，摩 托罗拉新品层出不穷，继 T189，A6288之后，V60，V66，T191，V70，A388，T190 等先后问世。摩托罗拉产品新颖的外观设计，强大的科技内涵，使得市场对产品 的反应较好。摩托罗拉在全球有着非常强大而完善的销售网络体系，能够很好地 服务客户，取得客户的信赖和满意，从而保证摩托罗拉的业务持续不断的发展。 摩托罗拉天津工厂员工素质高、责任心强，生产出了高质量的产品。在工厂内部， 严格按照 6西格玛的标准来组织生产，将其贯穿于生产的每一个环节，生产出高 质量过硬的产品，这是占领市场，增加出口的根本保证。世界经济一体化的趋势， 使摩托罗拉在天津工厂的生产成本最具有竞争力，具有比较优势，因此欧美市场 都把订单拿到中国来做，这方面也是出口量增加的原因。 摩托罗拉做出了在中国发展的一系列正确决定。2001年 11月，摩托罗拉在北京 召开全球董事会，做出了 3个百亿美元的战略决策：到 2006年，在中国的总投资 额达到100亿美元；在中国的本土化采购达到 100亿美元；在中国的年产值达到100 亿美元，并决定把天津建成摩托罗拉全球重要的生产中心之一。目前，摩托罗拉 在天津的投资已达 30亿美元，占其在全中国投资额的 88%，拥有 5家现代化的工 厂，配备有世界上同行业最先进的设备，拥有强大的生产能力，能够按时完成各 种订单，达到顾客完全满意。摩托罗拉全面出击、重点突破，进行市场的通盘运 作，凭借独特的综合优势，公司在中国数字集群通信行业两大标准确立后，积极 予以支持并迅速做出反应，以大手笔的市场运作完成了“产品全线出击”与“市 场重点突破”相结合的发展战略。 在市场推广方面，摩托罗拉赢尽先机，通过在重点地区、重点市场上的连连突破， 稳拔中国数字集群通信市场的头筹，整合集群通信技术与系统集成能力，建设以 摩托罗拉集群网为基础的城市应急联动系统，是摩托罗拉集群市场运作的另一个 重点。从 TETRA、iDEN的全线出击到各大市场的重点突破，支撑架构雏形已具， 滩头阵地抢占成功，所有这些，都为摩托罗拉在中国数字集群市场上的全面铺开 提供了充分的条件，也为其占领以城市应急联动系统为代表的综合解决方案领域 做好了必要的准备。 在中国刚刚加入 WTO之际，面对日益激烈的国际竞争，无论是商家企业，还是政 府和公共事业部门，都对团队的通信效率提出了更高的要求，中国的数字集群正 在迎来一个难得的发展机遇。面对机遇，摩托罗拉充分认识到：自身的综合技术 优势必须与中国的国情结合起来，自身的市场开拓努力必须与中国的市场需求结 合起来，只有这样，才能为中国的用户度身定制能够充分满足其独特需要的具有 中国特色的系统解决方案。摩托罗拉积极与中国本土的企业开展战略合作，共同 培育、发展并完善中国新兴的数字集群通信市场。这种合作是多方面的：在运营 方面，摩托罗拉积极支持上海联通国脉等公司，努力探索中国数字集群网络的运 营模式；在技术方面，摩托罗拉制定了系统的 TETRA和 iDEN应用开发合作计划， 分别就 iDEN领域的开发向金鹏集团、大唐电信、深圳亚奥等企业；2001年，摩 托罗拉成功地实现了中国数字集群通信的“概念推广”与“市场造势”；2002年， 摩托罗拉将以更大的精力投入“技术应用”与“商务运营”之中。 总之，摩托罗拉的战略正是全球化的思考与本地化的行动的完美结合。 [试析] 1.试分析本案例中摩托罗拉的外部环境。你认为哪些环境因素对摩托罗拉战略模 式有重要的影响? 2.你是如何理解“思想全球化，行动本土化”的战略模式的? 3.摩托罗拉通过哪些营销策略来支持其战略模式的？通过本案例之外的资料搜集 更详细分析其“行动本土化”。 4.通过对摩托罗拉最新的资料的搜集，试对本案例中摩托罗拉的“2＋3＋3战略” 进行评价。 案例五、海尔：从国际化到全球化 1999年 4月 30日，在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为 8000人的小镇坎姆登 （Camden）的一片空地上，鲜艳的五星红旗和蓝色的海尔旗迎风招展，由海尔集 团投资 3000万美元，占地 万平方米的生产中心举行了奠基仪式，中国驻美 大使李肇星主持了剪彩仪式。这是中国企业在美国最大的一笔投资，标志着海尔 国际化战略迈出重要的一步。一年以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰 箱成功出产，开始了中国企业在美国本土制造冰箱的历史，海尔成为中国第一家 在美国制造和销售产品的公司。 2001年海尔集团耗资 500万美元在意大利并购了当地一家工厂，占地面积 22万 平方米，地理位置优越，周围聚集了世界著名的家电制造厂商，如惠尔浦、扎努 西、欧成盛等，海尔又开始了中国在欧洲大陆生产家电的历史，再一次展现了海 尔争创世界名牌的决心。 伴随着海尔兄弟在一个又一个国家的登陆，来自中国美丽海滨城市青岛的海尔集 团吸引了世界上越来越多的目光和赞誉。1999年 12月 7日，英国《金融时报》 公布了“全球 30位最具声望的企业家排名”，海尔集团总裁张瑞敏位居第 26位， 这是目前中国企业家在世界范围内获得的最具影响力的美誉。2000年 2月，在法 国巴黎举行的 CONFORTEC家电展上，海尔品牌被世界三大信息公司之一的欧洲 GFK 公司列入欧洲名牌行列。据《福布斯》杂志资料表明，海尔在全球白色家电业竞 争力居世界第六位；据 2001年欧洲 Euromonitor统计公布的全球冰箱品牌排名， 海尔雄踞第二，而全球洗衣机品牌排名，海尔则雄踞第三。 海尔已经成为中国企业国际化的排头兵，是什么促使海尔有如此大的发展，伴随 着世界经济全球化的趋势，海尔的明天会是怎样的呢？让我们将目光投向海尔。 一、海尔的国际化历程 海尔集团由 17年前员工不到 800人、亏损 147万元的集体小厂发展到今天拥有员 工 3万人，销售收入 600亿人民币，产品远销世界上 160个国家和地区的国际化 企业，所走过的路坎坷艰难。海尔的 17年历程可以分为三个阶段： 1984年至 1991年，名牌战略阶段。在这个阶段，企业主要致力于增强质量意识， 提升核心竞争力。海尔用了 7年时间专心致志做好冰箱一个产品，1988年摘取中 国冰箱行业历史上第一枚质量金牌，名牌战略初步成功。通过做冰箱积累了整套 管理经验，形成了“OEC”管理模式，更重要的意义还在于培养了一批专门人才， 为以后发展打下坚实基础。 1992年至 1998年，多元化阶段。这一阶段企业从整体上增强核心竞争力，在名 牌战略成功的基础上进行新的战略创新和转移。按“东方亮了再亮西方”的战略 指导思想，发挥海尔文化的优势，以吃“休克鱼”的方式进行多元化的扩张，由 一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力，最终 成长为中国家电第一品牌。 第三阶段是 1998年开始进行国际化战略的阶段。在国内家电行业尚处于一片混战 状态时，海尔领导人张瑞敏高瞻远瞩地提出了国际化的战略，即“走出国门，与 狼共舞”。这个阶段企业旨在增强国际化的核心竞争力，在全球范围内进行海尔产 品、品牌和企业文化的扩张，以冲击世界 500强和创世界化的海尔品牌为目标。 1998年海尔集团销售收入为 108亿，其中出口 6000万美元；1999年销售收入为 212 亿，出口 亿美元；2000年销售收入为 406亿，出口 亿美元；2001年销 售收入为 600亿，出口 亿美元。上述数据已经清楚地体现了海尔国际化战略 所取得的巨大成绩。然而，这仅仅是数据上的简单分析，如果我们仔细分析一下 海尔的国际化战略的实施过程，我们会发现更多更有价值的经验。 二、国际化的目标 张瑞敏 1997年 3月在上海出席国际商会大会时说：“海尔一直注重于‘国际化的 思维，当地化的行动’，企业的发展一定要把全球作为市场。”他站在宏观的层次 上把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定了“三分天下”的市场全球化 战略布局，即“三个 1/3”的构想：国内生产国内销售 1/3，国内生产国外销售 1/3，国外生产国外销售 1/3。用形象化的语言来描述，国际化的海尔是世界各地 本土化海尔的集成，即由中国海尔、美国海尔、中东海尔、欧洲海尔等组成世界 的海尔，其最终目标是要创世界名牌。 到 2001年为止，海尔已经在美国、欧洲、马来西亚、印度尼西亚、伊朗、菲律宾、 南斯拉夫等 13个国家建立了自己的工厂，实行本土化生产和销售。2001年美国 海尔全年的营业额预计将超过 亿美元，而美国松下达到同样的目标则用了 10 年。在国内，海尔除了拥有青岛平度特种冰箱出口基地外，还在大连出口加工区 新建了一个工业园，专门从事出口定单的生产。目前，海尔的主打产品冰箱、冷 柜、空调、洗衣机的出口量均占到总产量的 20%,可以说海尔离三个 1/3的目标越 来越近了。 三、国际化的原则 海尔在进行国际化的过程中根据世界经济形势的不断变化，在知识经济的大潮冲 击下，制定了“三化原则”——流程再造化、结构网络化、竞争全球化。其中流 程再造化和结构网络化是基础，竞争全球化是目的。 （一）流程再造化 从 1999年开始，海尔进行了“以信息流为中心，带动企业业务流程再造”的革命， 形成企业内外部网络相连的结构，实现了与用户的零距离。在组织结构上，改变 了以往不利于沟通的金字塔式垂直结构，形成了以定单为中心、以市场链为纽带 的扁平式结构，提高了企业对市场的反应速度，增强了组织的柔性。海尔通过业 务流程再造与国际化企业进一步接轨，在企业里实行市场链机制，强调每一个人 都是一个创新源头，每个人可以从企业获取资源，然后以自己的创新精神使企业 增值，个人从增值部分获取收益。 1999年 8月，海尔成立了物流、商流（国内商流和国外商流）、资金流的推进本 部，物流作为“第三利润源”，采取直接从国际化大公司采购的方式，降低成本， 提高了产品的竞争力；商流则通过整合资源降低了成本，提高了效益；资金流则 保证了资金的流转顺畅。 海尔与德国 SAP公司合作建立了当时世界上最先进的协同电子商务系统，包括购 买、物流、制造、销售市场及订货体系。现在已经进行了供应链管理、客户关系 管理、在线销售以及目录维护，最终的目标则是要涉及新兴商品的开发、协作、 应用、和海尔的合作伙伴关系以及包含人力资源管理、财务管理在内的整个电子 交易市场。仅仅 SAP采购系统一项就获得了可观的经济效益：公司节省了 4%的采 购费用，已纳入国际化供应商体系，减少不合格的供应方约 500家，集团的仓储 面积减少一半，资金节省近 7亿元，库存资金周转日期减少一半，减少不良资产 资金占用约 亿元。 1999年 9月 15日，拥有 9160个库位、采用世界上最为先进的资源管理集成系统 的海尔国际物流中心在海尔园启动，海尔成为国内第一家率先进入企业集成物流 管理新领域的企业。该中心是海尔依据自身开拓国际市场的实践和经验，结合成 熟的企业物流管理理论而组建的。使得供货运输模式单元化、标准化、集装化、 准确化和快速化，“目视化”管理变为现实，为 JIT生产模式打下坚实的基础。 物流系统提供的服务作为企业生产经营的附加值，在国际市场上成为一个新的利 润来源。这一现代化的物流系统增强了海尔的竞争实力，为电子商务做好了准备。 目前海尔的储备能力提高了 13倍，取货效率提高了 16倍，精确率达到 100%，为 提高产品的国际化竞争力打下了坚实的基础。 （二）结构网络化 海尔在全球主要经济区域搭建了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络和营 销网络，铸起了国际化企业发展的框架。在高科技发展网络方面，除了原有的与 国内 25所院校的 120名教授建立的技术和信息网络外，海尔还建立了许多有独立 经营能力的开发公司，包括与中国科学院、哈尔滨工业大学、北京航空航天大学 等科研院校的合作。海尔还成立了自己的中央研究院，该院拥有相关行业最优秀 的科研人才和世界领先水平的实验室。同时在国外建立了 10个信息站，6个设计 中心，分布在美国硅谷、日本东京、法国里昂等发达国家和地区。为了整合全球 技术资源，海尔与西门子、爱立信等国际跨国大公司建立技术联盟，实现资源共 享，这使得海尔可以更快更好地进入基础技术和核心技术领域。 目前海尔在海外营销的网络包括一般客户、海尔经销商、合作伙伴三种。海尔产 品已经成功进入 19家世界大型连锁集团，在海外拥有经销商 62家，营销网点 万个，售后网点 万个。海尔国际化的销售网络已经初步形成。 （三）竞争全球化 以上述“两化”为基础，海尔产品已进入世界 160多个国家和地区，并且在很多 地方成为当地的主流品牌。海尔产品的质量和信誉已经征服了世界上最为挑剔的 消费者，在世界范围内获得了广泛的美誉。 四、国际化的灵魂：企业文化 作为一个仅有 17年历史的年轻企业，海尔发展到今天的规模，在国际市场上扛着 民族工业的大旗独自与具有上百年历史的跨国公司竞争，除了海尔人一直孜孜以 求的质量外，海尔独特的企业文化是企业不断保持活力，开拓进取的灵魂所在。 在国际化的大潮中，海尔的目标是融合世界优秀文化，建立不断创新的海尔企业 文化，为海尔的不断发展提供精神支柱。海尔人将企业文化分为三个层次：最外 层是物质文化，这是看得见，摸得着的；中间层是制度行为文化；最深层的是海 尔的精神文化，其核心就是创新。从某种程度上说，海尔国际化是否能够成功， 取决于海尔以文化为核心的管理方式能否被世界各地不同肤色、不同价值观的人 所接受。 在青岛海尔集团总部，我们会处处感受到这种文化的独特魅力。在海尔工业园里， 忙碌而着装整齐的工人到处都是；在干净整洁的厂房里，“敬业报国，追求卓越”、 “海尔，明天的世界名牌”等标语和口号随处可见，洁净的生产线两边是熟练操 作的工人，大家都在为一个伟大的目标而奋斗。 在海尔流传着这样一个故事：一家日本有名的大跨国集团到海尔集团谈判，寻求 合作机会。其负责人到生产线上转了一圈，趁人不注意时用手摸了一下机器，结 果发现居然一尘不染，他当即决定与海尔合作。这只是一件小事，却被海尔人作 到了。张瑞敏说过“不平凡就是将平凡的事作好”，海尔正是这样一步一步迈向世 界。 伴随着海尔国际化步伐的加快，多文化的融合在海尔表现得越来越明显。每年都 有很多金头发、蓝眼睛的老外到青岛总部学习生产工艺、售后服务、企业文化， 然后再传播到世界各地。每年一次在青岛召开的海尔集团职工运动会上，越来越 多的国外员工加入其中。在颐中体育场，人们看到的是一个融不同肤色、不同语 言的欢乐的海洋，中东海尔、美国海尔、欧洲海尔在飘扬的海尔旗下汇集在一起， 为海尔冲击世界 500强呐喊助威。 五、国际化竞争力：创新速度 张瑞敏认为：“海尔和著名的跨国大公司相比，无论资金、技术、规模，海尔都 没有优势，但我们有的优势别人没有，那就是速度。经销商们提出一个要求时， 我们会比那些老牌的跨国公司以更快的速度满足他们的要求。”正是海尔“敬业报 国，追求卓越”的企业精神激励着海尔人创造了一个又一个的神话。 2000年在青岛召开的“海尔全球经理人年会”上，一个生动的故事打动了与会的 所有经销商，让全世界又一次为海尔人的速度所震撼。在会上，美国海尔贸易公 司总裁迈克先生根据美国市场的实际情况，提出了冷柜产品的两项新构想，海尔 冷柜产品本部的四名科研人员采用同步工程，连夜奋战制造出样机，同时还对迈 克先生的概念进行了延伸，扩宽了设计思路，做出了第二代产品样机。第二天， 当披着红绸的样机出现在会场、出现在迈克先生面前时，全场人都震惊了。从迈 克先生提出方案到样机交付，仅仅 17个小时。这款冷柜当场被命名为“迈克冷柜”。 海尔人用自己的聪明和勤奋又一次征服了世界。与会者当即签订了大批定单。2001 年“迈克冷柜”这款两面存取冷柜因其独特的设计还获得了全球 PCT发明大奖。 以销售创意产品而闻名的美国 S连锁店欣然包销了这一产品，这款冷柜成功地创 造了冷柜“夕阳产业”一个新的市场，带动海尔冷柜 2001年出口同比增长 97%。 在这一点上，世界著名的变革管理权威，哈佛商学院的 Rosabeth Ross Kanter在 讨论企业走向全球化应具备的才能时认为，随着变革的步伐越来越快，企业之间 的交易也越来越多，彼此之间的界限也越来越宽松，因此全世界范围内，市场参 与者越来越多。所有参与者竞争的方法之一就是不断改进和改变事物。随着竞争 者数量的增加，变革只会越来越快。所以速度就成为企业进行全球竞争的有效武 器，而海尔正是在这方面显示出自己强大的一面。 曾担任某著名家电品牌亚洲区经理的阿尼塔女士，加盟海尔后的体会是：“海尔 的创新速度已经超过了历史悠久的跨国大公司。”今天很多国外著名公司的领导访 问海尔园，他们不约而同的有同一个感受，那就是“我们又看见 20年前的松下”。 六、国际化的方向：个性化 在新经济的冲击下，传统的刚性大批量生产已经不能满足越来越多的消费者的个 性化需求。为了适应这种需求的变化，在流程再造的基础上，海尔集团对原有的 生产线进行了柔性化改造，使生产线可以适应任何批量的生产，从而使个性化生 产成为可能。利用现有的先进的电子商务平台和物流配送系统，海尔率先推出了 B2B2C的全球定制模式，以 58大门类 9200个规格的产品为素材，再加上提供的 上千种“作料”——2万多个基本功能模块，经销商和消费者可在这个个性化平 台上自由地将这些“素材”和“作料”进行组合，并产生出独具个性的产品。目 前海尔可以提供适合 B2B的网络家电 9万种以上，从而真正实现了“我的产品我 设计”的服务型企业模式。 2000年 3月 10日，海尔在家电企业中率先推出电子商务开放式交易平台；4月 18 日，B2B采购、B2C系统对外试运行，并于 6月正式运行。在海尔的网站上，除了 推出产品的在线定购销售外，最大的特色是面对用户的四大模块：个性化定制、 产品智能导购、新产品在线预订、用户设计建议。这些模块为用户提供了独到的 信息服务，并使网站真正成为与用户保持零距离的平台。截止 2000年 11月 6日， 网上交易额达 40亿元，其中网上支付近 2亿元。 2000年 6月 12日，哈尔滨居民宋明伟在网上定购了一台 BCD—130E小小统帅冰 箱，要求“左开门”，且在七天内交货。此型号的冰箱以前只生产过“右开门”， 为了满足用户的特殊要求，冰箱事业部立即组织设计生产，如期把合格成品送到 用户手中。这是海尔通过电子商务售出的第一台个性化冰箱，也是国内第一台网 上定制的家电产品。 对于个人消费者，海尔力图借助互联网的便利，同他们建立起密切的合作关系， 共同设计、制造完全个人化的家电。而面对商家，海尔则推出了“商家设计、海 尔制造”的营销模式，在全国十城市巡回举办 B2B商品定制会。在定制会上，由 商家在现场根据所在市场的消费习惯和地域特点需求来设计产品。海尔根据商家 的意见组织制造生产，这是一种全新的营销模式。目前海尔生产线上的冰箱，有 一半以上是按照全国各大商场的要求专门定制的。 对于海尔的这种个性化服务的推出，国内有关专家给予了极高的评价：“以顾客 为起点的管理流程或模式，在全世界的制造业厂商中，戴尔是第一个，海尔是第 二个。海尔的这个模式不仅在中国，而且在世界上，可能成为具有深远意义的创 举。” 七、国际化市场风险防范：先有市场，后有工厂 中国的企业和外国大型公司相比，资金、技术、管理、人才等方面都有很大差别， 但最主要的是缺乏对市场规律的深刻了解，以至无法确定正确的企业发展战略。 海尔在进行国际化战略时，深深体会了这一点。为了最大限度的回避市场风险， 提出了“先有市场，后有工厂”的原则。 张瑞敏说：“市场营销网络是现代企业非常重要的财富。在美国考察时，最能引 起美国人兴趣的就是海尔遍布全球的营销网络。很多人希望利用海尔的营销网络 进行合作。在目前的中国，没有一家企业能拥有像我们这样大的营销网。海尔的 营销网就是海尔品牌的世界版图。” 基于这样的理念，海尔要在海外设厂，首先要开发当地的市场，使品牌出口达到 最低的盈亏平衡点，即市场竞争力是海外建厂的前提。在美国当地建一个冰箱厂 的盈亏平衡点是年产量 30万台左右。而海尔每年出口到美国的冰箱已达到 50多 万台，远远超过了平衡点。正是有了美国当地强大的市场资源作为保证，海尔才 投资 3000万美元在美国建立自己的工厂。同样，海尔在巴基斯坦、孟加拉、印度 尼西亚建厂都是本着市场为先的原则，事实证明这是很有效的。 八、国际化的战略 （一）进入战略：灵活选择两种模式 一般而言，企业的国际化过程有两种模式，一种是“全球启动”模式，可以说是“先 难后易”，另一种是渐进模式，即“先易后难”。在开发海外绝大多数市场的过程 中，海尔采取“先难后易”，即先进入国外要求最为挑剔的市场，占领制高点，然 后居高临下进入其他国家市场。在这种思想的指导下，海尔的产品通过了世界上 所有六种产品认证，成功进入了德国、美国、日本等世界上竞争最激烈的市场， 赢得了广泛赞誉，从而为海尔的国际化之路打下坚实基础。然而，从公司在美国 的发展路线来看，海尔采取的战略是“先易后难”战略。这主要表现在经营方式 上，海尔先通过简单易行、投资要求最少的出口方式参与国际市场的竞争，然后 逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括直接投资，即建立自己 的工厂。这种模式的优点在于使企业有时间积累经验、积聚资源、提升管理能力、 减少决策的风险和对失败的承受能力。 1995年，海尔开始向美国出口冰箱，起初是以 OEM的方式，然后开始依靠自己的 品牌。五年之后也就是 2000年，海尔在美国设立“海尔美国有限责任公司”并投 资建立“海尔美国生产中心”，这时的海尔已经积累了较多的有关美国市场的经验， 表现在产品进入和投资方式等很多方面。从产品品种上看，海尔先以主打产品“冰 箱”进入市场，然后逐步开始多元化的发展，在海尔坎的冰箱工厂周围还留有足 够的地皮供工厂生产空调、电视、洗衣机使用。 （二）当地化战略 企业进行国际化战略时要考虑一个最基本的问题：是全球化还是当地化？所谓“全 球化”是指企业针对全球设计生产产品，不考虑或较少考虑地方差异，这是国际 化发展的高级阶段。而“当地化”则重视当地特殊的消费需求，强调针对当地市 场设计和营销产品，其最大优势在于提供满足地方需求差异的产品。当地化战略 对于家电行业尤为重要，美国的家电巨人惠而浦 1994年与雪花冰箱联盟希望占领 中国市场，结果 3年后便退出中国市场，原因正是在于其产品设计缺乏对中国市 场的针对性。 张瑞敏说：“海尔的观念是思路全球化，行动本土化”。目前海尔在全球的竞争战 略正是当地化战略。洛杉机有“海尔设计中心”，纽约有“海尔美国贸易公司”， 南卡罗莱纳州有“海尔生产中心”，海尔在美国形成了设计、生产、销售三位一体 的经营格局，以便更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应，比如出 口到美国的“大统帅”BCD—275冰箱就是根据海外信息站反馈的信息，针对美国 对冰箱外观、制冷能力、使用习惯等区域化特征而专门设计、开发和制造的。 海尔当地化战略成功实施的另一个例子是海尔酒柜。这种酒柜具有华丽的外观， 采用磨砂玻璃门、曲线造型、顶部灯光并具有滑动式镀铝食品架。酒柜产品的第 一个型号去年 7月投放市场，售价 400美元左右，深受消费者青睐，海尔希望今 年销售几万台这种产品。今年下半年，将有 12个品种投放市场，计划到 2005年 销售额将达到 10亿元。海尔在美国的研发部门从构思和设计到该产品实际投放市 场，相隔不到一年的时间。 海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也实施当地化战略。海尔美国贸易 公司是海尔同美国家电公司（ACA）组成的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少 数股权。该合资企业的管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的管理 者，美国管理人员得到了很大的自主权，由他们来推销品牌，并争取新客户。 美国市场是世界上最难进入的成熟市场，但海尔本土化战略的成功实施带来了丰 硕的成果。从海尔最初向美国出口冰箱到现在短短的几年时间里，海尔冰箱已经 成功地在美国建立了自己的品牌。美国的零售巨人沃尔玛连锁店开始销售海尔的 空调和两种小型号的冰箱和冷柜，并同海尔签订了 100000台冰箱的协定。海尔冰 箱在美国同类型号的销量中占有三分之一的市场份额。海尔的窗式空调已占美国 市场的 3%。 世界最大的百货商店——MACY’S，打破三十多年不经销家电产品的规矩，开始经 销海尔冰箱。 海尔冰箱产品在美国市场日益赢得消费者的青睐。据当地权威机构 调查，海尔冰箱中的两个型号的小冰箱在美国市场同类产品的销售中分别居第一、 第二位。MACY’S 历史上因经营策略的调整，在过去三十多年里不曾经销家电产 品。海尔家电产品在当地的卓越表现，引起了 MACY’S的强烈兴趣。店方开始在 纽约曼哈顿分店经销海尔小型号冰箱。这样，海尔小冰箱开始登陆世界最大的百 货商店。 在欧洲，海尔并购了意大利的一家工厂后，继美国海尔之后，实现了三位一体的 本土化经营目标。 九、海尔的品牌战略 海尔出口的目的是要做具有国际竞争力的品牌运营商，创国际名牌是海尔的重要 目标，并为此付出了不懈的努力。现在海尔品牌已经在世界上 100多个国家注册， 在国际市场上具有一定的品牌声誉和消费号召力，利用这些资源，海尔集团积极 寻求在海外适宜的国家进行海尔产品的本土化生产和销售。目前通过在美国融智、 融资、融力，使中国海尔这一国际知名品牌，真正实现了生产经营美国本土化。 在此基础上，海尔还打算到更多的条件适宜的国家进行品牌扩张，使海尔品牌成 为真正意义上的国际化名牌。 宣传海尔品牌同样是一件重要的任务。过去海尔在美国市场上宣传比较低调，除 了在几个主要机场的手推车上打上 Haier商标外，几乎没有什么广告。近来海尔 加强了其品牌形象的宣传，采用了一些媒体，如广告牌、汽车体、电视等。将海 尔最新的 DVD和迈克尔乔丹的影片宣传联系的广告已经在电视上播放。走在洛杉 机、纽约曼哈顿的大街上，也可以看到巨大的广告 1—888—76HAIER，这是海尔 在美国推出的免费服务电话。海尔美国售后服务中心开通的免费服务热线电话服 务已覆盖全美。 十、全球化：机遇还是挑战？ 目前世界经济正从工业经济时代走向知识经济时代，在这个时代里，高科技产业 成为第一产业。其生产成本主要是知识和智力而不是传统的自然资源。因此产品 需要具有极高的规模效应。而且随着全球经济一体化进程的加快，传统的国界概 念已经消失，全世界 80%的本地生产、本地消费的经济形态迅速全球化。在知识 经济背景下，全球化出现新的特点： 1. 产品和服务的设计、发明、分配、消费能够利用在世界范围内所拥有的手段； 2. 努力满足需求日益多样化的、以消费者为目标的世界市场，并以相同的标准 和规范对世界进行调控； 3. 它以全球范围内的各种组织为资源，与全球化相对的文化日益消失，“本国基 地”的概念逐渐消亡。 一个世界 500强企业必然是一个跨国公司，其经营活动必然被纳入国际经济活动 之中，从全球战略为出发点，在世界市场范围内进行资源的优化配置和组合。 1999年 1月达沃斯世界经济论坛年会提出，企业在全球化进程中必须做到三点， 即要有一套有应变能力的管理机制，要开发出全球知名的品牌，要有网点销售的 战略。根据这三点，海尔进行了“三个方向的转移”：由国内市场向国际市场转 移；从制造业向服务业转移；从直线职能式管理向业务流程再造的市场链转移。 这三个方向的转移是在世界经济加速一体化的背景下进行的。面对瞬息万变的市 场，海尔充分利用其在全球范围内的资源来创造市场。由国外设计的产品在国内 市场深受欢迎。如海尔“无霜金王子”冰箱，就是海尔在法国的设计中心设计的， 一度在国内形成脱销的局面。 在产业方向转移方面，面对电子商务时代的到来，海尔及时变革，采用信息化技 术，实现了网络化管理、营销、服务和采购。并依靠海尔品牌影响力和海尔已有 的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。 在管理方向转移方面，海尔认为传统企业的金字塔式的管理体制已经不适应市场 发展需要，海尔扳倒金字塔，使企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客 为中心，以市场为中心。在内部实行“市场链”，即“SST”机制：索赔、索酬、 跳闸。上下道工序之间是市场关系，每个人的利益直接与市场效果挂钩，这种模 式充分调动了员工的积极性，大大增强了企业内部的活力与创新意识。 在国际化方面，海尔的确已经远远走在国内其他企业的前面，但也应该看到随着 中国加入 WTO，不管是在国内还是国外，我们将直接面对国际大型跨国公司的竞 争。相比这些历史悠久，实力雄厚的国际巨头，无论从资金、技术还是国际化的 人才储备来说，海尔都逊色不少。 1997年世界最大的家电公司伊莱克斯刚进入中国市场时，其总裁约翰逊先生亲临 北京市民家中研究海尔冰箱的结构和特点，并说“当你们的家电需要更新换代时， 将一定会采用伊莱克斯的产品”。1998年，伊莱克斯公开提出要向中国的海尔学 习，学习海尔的销售网络和售后服务。1999年，伊莱克斯宣布：其冰箱已经跻身 中国市场的前五名，而且也做到了 24小时登门维修、24小时热线服务，用户回 访制度的建立、用户档案管理等工作均有令人满意的进展。今天，伊莱克斯已经 在长沙、杭州、南京建立了三个生产基地，产品覆盖冰箱、空调、洗衣机等系列 家电。 在美国，通用电气、惠尔浦、西屋电气占领着大部分市场。美国公司强有力的竞 争优势让海尔深感压力。海尔产品在一个连锁店销售得很快，美国大公司就找到 那个商店，说要么把海尔从这里退掉，要么我从这儿撤走。最后的结果是显而易 见的。以目前海尔在美国的生产为例，虽然取得了很大的成绩，但同时风险依然 存在：成本的劣势，管理费用的增加，多文化的摩擦；产品多元化的风险，市场 风险，都是潜在的威胁。我们应该可以看到海尔占领的小型冰箱市场利润比较微 薄，美国主要厂家均忽视了这块市场。在高端市场上海尔的品牌、资金、研发能 力均无法与上述大公司对抗。多元化的发展策略在美国等先进国家将遇到很大的 障碍，要保证每种产品的竞争力有很大的困难。 全球经济一体化对于发展中国家来说是把双刃剑，既是机遇又是挑战。对每年以 平均 %的速度增长的海尔来说，全球化究竟是福是祸，我们拭目以待。 [试析] 1.你认为对于大量欲进入国际市场竞争的中国企业来说，海尔的国际化成功的经 验哪些是具有普遍借鉴意义的？ 2.你认为海尔集团发展到今天的规模，其最成功的地方在哪里？ 3.全球化对企业而言既是机遇也是挑战，你认为今天的海尔面临着哪些风险，如 果你是海尔领导人，如何通过进一步的运作来消除或降低这些风险。 4.营销大师米尔顿?科特勒在接受中央电视台的访问时曾提出疑问：为什么海尔这 样的企业在开拓美国市场时竟然没有找专业的管理（营销）咨询公司寻求合作？ 如果你是张瑞敏，你将如何回答米尔顿?科特勒先生的问题？在本案例中海尔集团 是如何规划美国市场的？采用的是哪一种市场进入方式？ 案例六、“雀巢”：模块组合营销的妙用 一提起“雀巢”，许多人马上就会想起雀巢咖啡，因为国内大众对“雀巢”的认识， 也许大都是从雀巢咖啡那句家喻户晓的广告词“味道好极了”开始的。其实，雀 巢公司的经营范围很广泛，按其营业额分配为，饮品（%），麦片、牛奶和营 养品（20%），巧克力和糖果（16%），烹饪制品（%），冷冻食品和冰淇淋 （%），冷藏食品（%），宠物食品（%），药品和化妆品（3%），其他制品 和事业（%）。雀巢公司的 300多种产品在遍及 61个国家的 421个工厂中生产。 很多业内人士都熟悉雀巢公司的一个经典掌故，那就是在雀巢咖啡诞生之初，曾 因为过分强调其工艺上的突破带了的便利性（速溶）而一度使销售产生危机。原 因在于，许多家庭主妇不愿意接受这种让人觉的自己因为“偷懒”而使用的产品。 1990年雀巢公司的营业额为 460亿瑞士法郎，而在 1997年，头 10个月的营业额 已高达 569亿瑞士法郎，比去年同期增长 %。1994年底雀巢被美国《金融世 界》杂志评选为全球第三大价值最高的品牌，价值高达 亿美元，仅次于可 口可乐和万宝路。雀巢公司被誉为当今世界在消费性包装食品和饮料行业最为成 功的经营者之一。 一、雀巢因什么成功? 雀巢的成功自是多种因素共同作用的结果，但其中，模块组合营销战略的实施是 一重要因素。公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝(VEVEY)总部对生产工艺、品 牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定。而行政权基本属于各国公司的主 管，他们有权根据各国的要求，决定每种产品的最终形成。这意味着公司既要保 持全面分散经营的方针，又要追求更大的一致性，为了达到这样的双重目的，必 然要求保持一种微妙的平衡。这是国际性经营和当地国家经营之间的平衡，也是 国际传播和当地国家传播之间的平衡。如果没有按照统一基本方针、统一目标执 行，没有考虑与之相关的所有因素，那么这种平衡将很容易受到破坏。 为了正确贯彻新的方针告知分公司如何实施，雀巢公司提出了三个重要的文件。 内容涉及公司战略和品牌的营销战略及产品呈现的细节。 1. 标签标准化(LABELLING STANDARDS)：这只是一个指导性文件，它对标签设计 组成的各种元素作出了明确的规定。如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色， 以及各个细节相互间的比例关系。这个文件还列出了各种不同产品的标签图例， 建议各分公司尽可能早的使用这些标签。 2. 包装设计手册(PACKAGE DESIGNMANUAL)：这是一个更为灵活使用的文件，它 提出了使用标准的各种不同方式。例如，包装使用的材料及包装的形式。 3. 最重要的文件是品牌化战略(BRANDING STRATEGY)：它包括了雀巢产品的营销 原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。这些主要特性包括：品牌个性、 期望形象、与品牌联系的公司、其他两个文件涉及的视觉特征以及品牌使用的开 发等。 当前的经济形势，对企业提出了更高的要求，要想在激烈的市场竞争中立于不败 之地，不仅要有适销对路的产品，更重要的是要有正确的经营思想指导。雀巢公 司的领导层认识到，经济全球化已使企业营销活动和组织机制由过去的“大块” 结构变成了“模块”结构的事实，从而将其工作重点转向组合模块，实施模块组 合营销。基于上述事实，我们把模块组合的战略定义为：将公司的营销部门划分 成直接运作于市场的多个规模较小的经营业务部门，灵活运作于市场，及时做出 应变决策，各经营业务部门虽具有独立性，但服从于企业的总战略。在雀巢公司 的模块组合战略中，各分公司就是作为一个模块，独立运作于所在的市场，有权 采取独特的策略，但又接受公司总部的协调。 二、模块组合营销带给雀巢什么? 模块组合营销带给了雀巢什么？回答这些问题，就要看模块组合营销带给雀巢那 些经营优势。 1．准确地把握并满足市场的需求 目前市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个性化两个方面。从市 场营销学的角度看，企业的盈利机会都是以消费需求为转移的，因此，消费需求 的变化必然潜藏商机。雀巢公司在结构和组织上遵循“权限彻底分散”的原则。 这也是雀巢公司里“市场大脑(Market Head)”所表达的就是想法要和市场实况连 接在一起，采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要和要求。正因为此，公司 产品中仅雀巢咖啡就有 100多个品种。各模块(分公司)基于自己的市场具有独立 性，但又与其他模块相互联系，共同组成企业的“大块”结构。雀巢公司将其总 市场分成各模块市场，每一模块市场由相应模块来负责，从而可以更准确的把握 市场动态，提高市场需求的准确把握和满足。 2．反应灵活 不快则死，甚至可以说是新经济的黄金法则，是谁也不能违背的天条。在美国 NASDAQ上市的 200多家网络公司中，一份财经周刊调查说，其中的 51家公司估 计不久就要面临清盘。企业不快点往前冲，就会被快速淘汰出局。在激烈的市场 竞争中，取得信息和利用信息的状况是企业能否完成营销任务的重要条件。市场 营销组织的设计应既有利于搜集信息，又有利于针对信息做出快速反应，雀巢公 司的模块组合营销恰恰适应了这一要求。各模块具有独立运作于市场的能力，根 据其模块市场的变化，在不影响企业总战略的条件下，有权进行适当的调整，采 取恰当的策略。 3．较强抗风险能力 经济全球化条件下，企业将面临来自国内外的挑战，竞争日趋激烈，在激烈的市 场竞争中，企业要生存发展下去，须具有较强的抗风险能力。现在企业多从竞争 对手角度来考虑，进行企业联合、兼并，以加大企业实力和抗风险的能力。而雀 巢的模块组合战略是从企业组织角度考虑抗风险能力的一条可选途径。模块组合 强调各模块相对独立的运作于各自的市场，根据各自市场来自竞争者、顾客等方 面的变化进行调整，而企业其他各部分可以无须调整，从而具有了灵活、应变、 抗风险性。 4．网络型组织结构 长期以来，企业都是按照职能设置部门，按照管理幅度划分管理层，形成了金字 塔型的管理组织结构。这种组织结构已越来越不适应信息社会的要求。模块组合 把企业的营销部门和经营业务部门划分为多个规模较小的经营业务部门并受总部 统一管理，其结果是管理组织结构正在变“扁”变“瘦”，综合性管理部门的地位 和作用更加突出，网络性的组织结构形成。传统的层级制组织形式的基本单元是 在一定指挥链条上的层级，而网络制组织形式的基本单元是独立的经营单位。雀 巢公司的模块组合营销，造就了网络型组织结构，也使雀巢公司具有了网络化的 特点：一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各个经营单位之间及其与公司 总部之间的关系。网络制组织结构中的市场关系是一种以资本投放为基础的包含 产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位的市场关系。二是 在组织结构网络的基础上形成了强大的虚拟功能。处于网络制组织结构中的每一 个独立的经营实体都能以各种方式借用外部的资源，对外部的资源优势进行重新 组合，创造出巨大的竞争优势。 三、正确认识模块组合营销 一些企业容易片面的认为，企业整体化市场营销与竞争会产生“航母”效率，因 而热衷于整体运作。然而很多国外大公司看到，鉴于知识经济网络化、数字化的 特点，应从“模块”的角度对企业重新审视。例如，杜邦公司是知名老牌企业， 近年来公司大力进行营销机制的改革，完成了“模块组合”改组，将原有的五个 公司经营业务部门外加石油和天然气营销业务部门划分成直接运作于市场的 20 个规模较小的经营业务部门，很快使杜邦公司由亏损转为高盈利企业。当然意识 到模块组合的重要性，并不等于就能成功实施模块组合战略。以下从与整合营销、 品牌战略及集团化战略关系的角度进一步说明，以期加深对模块组合的正确把握。 1．模块组合战略是整合营销的创新 整合营销力争做到企业“一个声音说话，一个面孔示人”，给消费者以统一的形象。 整合营销强调，从消费者沟通的本质意义展开促销与营销活动，主张将广告、公 关、直销等各种推广宣传工具有机的组合，以促成消费者最大程度的认识。模块 组合营销并没有否定整合营销，只不过它更进一层，强调对具体的模块市场，根 据消费需求进行适当的调整，准确把握并满足消费者，同时又坚持整合的原则， 以期获得最大的整合效益。 2．模块组合亦有统一的品牌形象 当今企业已进入品牌国际化竞争的年代，进行品牌营销可以扩大企业知名度，树 立企业形象，建立与顾客的良好关系。模块组合战略是在企业统一品牌战略指导 下进行的，企业各模块(经营业务部门)灵活运作于各自的市场，努力满足各模块 市场消费者的需求。但他们之间并非散兵游勇的关系，其都是企业总体的一部分， 为推销企业产品，宣传统一品牌形象而努力。 3．模块组合并不否定集团化 在经济全球化和信息化的推动下，90年代中期以来，西方世界掀起的一股新的企 业联合、兼并、收购浪潮，是企业集团化趋势的显著表现。企业进行强强联合、 兼并或组建大的企业集团，是增强其实力的有效途径。特别是在当今竞争激烈的 条件下，对提高企业抗风险能力，不失为一条良策。模块组合不应误解为把企业 肢解为小的模块，从而得出与企业集团化相悖的结论。无论是大企业还是小企业， 都可以进行模块组合，其与整合营销在增强企业抗风险能力方面殊途同归。 [试析] 1．通过本案例您怎样理解模块组合营销？ 2．从案例中您看雀巢是怎样处理总公司和各分公司之间的关系的？ 3．本土企业在使用模块组合营销时应处理好哪些问题？ 案例七、全球之星：联系每个地方的每个人 令人惊奇的宣言 1999年 8月 25日，《华尔街日报》和其他一些主要报纸上刊登了一封令人惊奇的 信，这封信是由铱星公司（Iridium）的新任执行总裁约翰?理查森（John Richardson）发表的。铱星是一家无线电全球卫生电话公司，成立于 9个月前。 在这封信中，理查森写道： 然而，开拓者们遇到了许多新的挑战，我们在安装新的服务系统时也犯了一些错 误。我们认识到了这些错误，并正努力地纠正。我们惟一的、最重要的目标就是 为我们的用户提供世界级的服务。 为了达成这一目标，我们必须拥有良好的财务状况。铱星有限责任公司为了能够 在一个有序的、由法院监督的过程中完成全面的财务调整，最近根据破产法第 11 章提交了重组申请。我希望让我们的用户、投资者和全世界的合作伙伴相信，铱 星将继续提供领先水平的、高质量的全球远程通信服务，不会停顿。我们仍然在 运行之中，并且运行得很正常。 从轨道上落下 远程通信系统的开发者长期以来一直希望能建立一个低空轨道通信卫星系统，以 使人们能从地球上的任何地方打电话。铱星及其支持者，如摩托罗拉和日本的零 件制造商京瓷株式会社，曾经用了 12年多的时间，投资超过 50亿美元，想要把 这一梦想变为现实。这样一个具有远大理想和热情的公司怎么会这么快坠入低谷 呢？ 铱星公司的工程师设计了一套系统，使用 66个通信卫星构造一个地面移动电话网 络，与 90个国家的 200个服务站相连。公司将其成员组织分派到 15个地区的网 关，负责在各自的地区推广公司的服务。网关是地面的转换系统，从通信卫星上 接收信息并向其发出信息。 铱星的支持者们认为，这种电话服务具有极大的潜在市场。实际上，美林公司 （Merrill Lynch）的一项调查预测，到 2007年，全世界将会有 3200万用户每年 为通信卫星电话服务付出近 320亿美元。调查发现，世界上有 65%的家庭没有电 话。移动电话还没有深入许多发展中国家，甚至连美国和欧洲的许多地方这种电 话也不普及。 广告代理商 Ammirati Puris Lintas(APL)与铱星协作设计其营销战略。APL从它 在 77个国家的办事处调用了 8名管理人员与铱星公司共同工作。APL小组对 600 名在全球各地开展业务的重要人士进行了分析。结果表明，他们对于到远处出差 时与他人失去联系的状况忧心忡忡，他们担心错过了在公司总部的发展机会，以 及由于与公司失去联系而失去控制。他们也担心忽略家庭。这群人都有官员的头 衔，至少 35岁，或是从事石油勘探、航海或电影制作等有趣职业。 铱星已经制造出能够解决这些担忧的产品，它能很好地满足这些人的现状和需求。 然而，公司开发的这种一磅重的电话机就像一块砖头，上面有一根面包棒似的天 线。使用它的人必须随身带一个公事包，里面装一大堆零件和接头。并且，使用 者还必须确定天线指向了正确的方向——卫星运转的方向，并且没有建筑物阻碍 信号接收。因此，用户不能在楼内或汽车内使用这种电话。当然，铱星的确提供 了漫游服务，它使全球的用户能够接触到移动电话网络，并享受它提供的呼叫服 务。对于全球范围内的所有服务，每一位用户只需一个号码，并且只会收到一份 账单。 铱星想要收回投资成本，因此采用了“撇脂”的市场定价措施。电话机的价格为 3000 美元，每分钟通话价格为 7美元。这样的定价将它定位成一种社会阶层的象征， 吸引那些愿意付出高价而成为第一批使用者的人。 在铱星的组织结构中，各地区网关组织负责本地区的推广和营销计划。然而，到 1998年 9月一期工程开始时，预定计划几乎都没有完成。原因是一些合作者缺乏 电信方面的经验。 许多管理者认为应当尽快将铱星树立成为一个全球的品牌。因此，铱星公司投入 亿美元资助了一项覆盖 50个国家的广告运动。在最流行的杂志上刊登双页 广告，谈论成功人士与他人联系、交往和控制事物的需求。这些广告、电视宣传 和直邮材料令相关人士震惊。一份印刷广告谈到，“如果你想拥有这个世界，你必 须有一个能陪你走遍世界的电话。”APL将这些宣传品按地区制成不同的版本（共 使用了 20种不同的语言），但统一的主题是令人激动和兴奋的全球成功论。 为了造成令人振奋的效果，这一广告运动开始于 9月一期工程之前的三个月。在 几周之内，超过 100万顾客开始询问铱星的情况。公司将这些询问转到地区网关， 但大部分合作者无法或是没有准备回答。并且，当公司最终于 11月完成第一期服 务工程的准备时，电话机的供应出现了短缺。到了 1999年 8月，公司承认只有 2 万个订购者，远远低于预计的数目。事实上，公司需要 50万顾客才能抵偿每年 10 亿美元的运作成本，以及向银行付款。公司拨通了 911——破产清算电话，准备 重组。 全球之星能否成功 铱星公司如此匆忙的原因之一是它知道许多竞争对手正在虎视眈眈。全球之星、 ICO全球通信、Teledesic和 Ellipso等公司都在准备建立卫星电话系统。然而， ICO也跟着铱星破产了。 全球之星公司总部在加利福尼亚的圣何塞，计划竣工期限在 1999年，投资 38亿 美元于其包含 48颗通信卫星的系统上。Loral Space & Communications和 Qualcomm公司是主要的投资者。 全球之星正在尽量避免铱星所犯的错误。铱星定位于为经常到外地公干的人士提 供全球性服务，而全球之星则致力于发展中国家的国内服务，而非国际覆盖。公 司的执行总裁伯纳德?施瓦兹（Bernard Schwartz）说，主要的用户是那些没有电 话，并且居住在未开通移动通信服务的地区的人们。这些人们通过商业和其他关 系与人口较多的商业中心联系在一起。虽然那些重要的商业人士也可以使用全球 之星的服务，施瓦兹却将产要的目标市场定在不发达国家或地区的那些需要及时 通信方式的人群。施瓦兹相信，墨西哥、加拿大、巴西、印度、中国、印度尼西 亚和俄罗斯都是重要的市场。另一位全球之星的行政官员建议道，一些垂直市场， 如自然资源公司、海上油船和建筑公司，也是很重要的。 全球之星设计出多用的电话机，用户可以在移动服务和卫星服务之间切换，这使 他们能够找到最便宜的价格组合。这种电话还备有可在汽车和轮船上使用的装置。 此外，除了语音通信，全球之星还提供漫游、定向、无线电传真和数据传输的服 务。公司将其电话机定价为 1250美元，每分钟服务收费 美元。尽管这一定 价仍然远远高于诺基亚 200美元的电话机和每分钟 美元的通信费，但全球之 星的目标顾客通常无法选择后一种服务。 为了巩固基础，全球之星将其系统的使用权销售给了全球各区域和地方的电信服 务公司。这些公司与其他一些地方公司合作，为当地用户提供所需的电信服务。 全球之星相信，通过与地方电信公司相互补充而非相互竞争，公司才能够打开市 场，将自己的电话服务传播到新领域。 公司计划需要 20万用户才能收支平衡。但是，要得到这么多用户并不容易。施瓦 兹和其他管理者们面对着巨大的挑战。维持 48颗卫星的运转也不是小事情。1998 年 9月，一枚乌克兰制造的火箭从哈萨克斯坦 Baikonur发射基地发出，携带着全 球之星的 12颗通信卫星。火箭坠落并被烧毁，价值 1亿美元的卫星也被毁坏。这 一事件延误了全球之星的竣工时间，因为公司需要32颗卫星的运行才能提供服务。 1999年 10月 11日，公司正式宣布服务开通，计划通过 9个运行的网关提供全球 的地区性服务。 最后，到 1999年 11月 22日，公司宣布已经部署了另外 4颗卫星，现在轨道上共 有 48颗卫星在运转。当这 4颗卫星到位以后，公司就能在 2000年初开展全面的 商业服务。 即使这 4颗卫星到位以后，公司仍然还面对 100多个国家的政府法规，应付财务 危机，以及完成 36个网关的建设。然而，想到铱星公司的破产也许最严重的问题 就是要说服投资者在这个项目中投入几十甚至上百亿美元的资金。 现在再谈论一下远程通话吧。铱星的失败使分析家们开始怀疑是否真的存在卫星 通信服务的市场。现在轮到全球之星公司来回答这个问题，证明任何地方的人们 都需要相互联系。 [试析] 1．什么样的顾客需要导致了对卫星电话服务的需求？ 2．营销环境的变化是如何影响对电话服务的需求？你认为存在卫星通信服务的市 场吗？ 3．铱星公司犯了什么样的营销错误？你认为它为什么会犯这些错误？ 4．列出全球之星的营销过程要点，包括细分市场、选择目标市场、定位和营销组 合决策。你认为它会比铱星成功吗？说明理由。 5．你会为全球之星提出什么样的营销建议？ 案例八、史密斯家庭食品公司：把食物送到家 罗纳尔德?史密斯（Ronald Smith）是坐落于北卡罗来纳州阿什顿的史密斯村火 腿公司的总裁。他走进女儿的办公室，重重地坐在她办公桌对面的一把椅子上。 “克利斯蒂，”他说，“我刚才看过了上个月的数字，这些数字真是让人泄气。我 们得找到办法让家庭食品业务运转起来。我不大确定究竟出了什么问题，但是我 觉得我们有些方面本末倒置或者南辕北辙。我相信如果我们能够找准问题的症结 所在，并且有的放矢，那么一切都会好起来的。” 克利斯蒂?史密斯（Christy Smith）从办公桌的另一头望着父亲。“爸爸，我和你 一样感到丧气，”她回答道，“我们所付出的努力似乎没有一个奏效。就算我们吸 引到了新顾客，他们也不是我们本来需要的类型。” 克利斯蒂是个大忙人。除了在史密斯公司的分内职责，她每天还要到临近城市的 一所大学去，她是那里的高年级学生。尽管从她能够记事起她就在这个家庭企业 里面做事情，但当她的父亲让她接管新近成立的史密斯食品公司的运营的时候， 她还是又惊又喜。瞥过办公桌上的日历，她注意到了日期——1997年 4月 4日。 她几乎不敢相信从她接管这摊业务以来已经过去五个月了。尽管父亲对她的信心 令她欣慰，但她知道他对史密斯家庭食品公司业务的缓慢发展还是很沮丧。 正当克利斯蒂和她的父亲交谈的时候，家庭食品公司的两个全职销售员中的一个 ——索尼?琼斯（Sonny Jones）走进了办公室，加入了他们的谈话。他看上去很 难过。“我们又从金融公司那里收到了两宗不受理业务，”他嘟囔地抱怨着。“它拒 绝了我昨天晚上计划销售的两个家庭。我们似乎总是没有找到感觉。” “你的意思是？”罗纳尔德问。 　　“还是老生常谈，”索尼回答。“昨晚我拜访的两个家庭都住在山茱萸区 ——他们人都很好，但是他们的收入不是很高。我们要设法吸引住在街对面阿什 顿庄园的高收入人群。” 罗纳尔德?史密斯起身准备离去。“无论问题是什么，我要靠你们两个来找出问题 并且指出我们应该怎么做。你们要迅速行动。” 背景 史密斯乡村火腿公司是一个有 25年历史的家族企业，专门经营像火腿、熏肉和其 他猪肉制品这样的肉产品，销往北卡罗来纳州东部的餐馆和快餐店。在 1996年 7 月，为了寻求发展机会，罗纳尔德?史密斯创办了新的公司——史密斯家庭食品 公司。他是从一个员工那里得到这个创意的，这个员工原来就职于另一个送货上 门的食品公司。罗纳尔德一直在寻找新的生财之道，他相信这个创意有潜力。他 知道如今的人们需要更多的便利。所以，把肉类、蔬菜和水果送上家门应该有很 广阔的需求。他还意识到他可以在经营中使用自己的肉产品，因此给史密斯乡村 火腿公司带来新的销售额。 罗纳尔德修复了一套已经闲置的生产设备，并且在那里设立了史密斯家庭食品公 司的办公室。他让提出这个创意的雇员主管运营。但是，到了 1996年 10月这个 雇员没能够实现罗纳尔德的期望并且辞职了。罗纳尔德然后让克利斯接管业务。 他知道这对于她来说是一项具有挑战性的任务。她还是个全日制的大学生。所以， 她只能够用下午和晚上挤出的时间来管理史密斯家庭食品公司。 家庭食品业务 食品送货上门的业务主要是将预先准备好的各类食品组合提供给各个家庭。史密 斯家庭食品公司提供 11种标准组合，包括冻肉、蔬菜和水果的不同组合。这些组 合在大小和成本上各不相同，但是每一种都够供应 4个月的食品需要。表 2-3列 示了典型的组合中包含的项目。表 2-4归纳了 11种组合中每一种的特点。 表 2-3史密斯家庭食品公司典型组合所包含的内容 107 磅鲜牛肉 6 肩部厚肉块（除去近颈部的肩肉）（平均 2磅） 4 肩肉（平均 2磅） 1 牛的上部腰肉（平均 3磅） 1 牛腿肉（平均 3磅） 1 牛臀肉（平均 8磅） 20 Ribeye牛排（8盎司） 12 丁字牛排（12盎司） 牛排干（增加柔嫩度）（8盎司） BLS炖牛肉 18 切好的牛排（8盎司；9磅盒装） 绞细牛肉（32磅；1磅卷装或 4盎司肉饼装） 猪排骨（6磅） BLS猪排骨（6磅） 正餐火腿（5磅） 30 五花肉 20 炸鸡 1 海鲜 60 蔬菜（16盎司） 12 水果 32 果汁（12盎司） 乳酪（6磅） 人造黄油（6磅） 　 银行 美元 　 税金 美元 　 美元 　 存款 美元 　 融资金额 美元 　 融资费用 美元 美元支付 4次 延期支付 美元 每周 美元总价格 美元 表 2-4 史密斯家庭食品组合的特点 食品组合序号 每周肉的重量 （磅） 冰箱容量 （立方英尺） 家庭人口数 （人） 组合的价格 （美元） 1 14 21 3-4 1205 2 12 18 3-4 1088 3 12 18 3 1070 4 10 15 2-3 940 5 17 21 4-5 1532 6 12 2 655 7 8 15 2-3 1093 8 12 2-3 825 9 11 15 2-3 809 10 11 15 2-3 834 11 13 21 4-5 958 *购买 4个月的组合的价格，其中包括税金和融资费用 当克利斯蒂第一次参与公司的管理时，她觉得很奇怪，为什么所有东西都按照 4 个月的组合来包装出售。索尼?琼斯曾经在一个竞争对手那里工作过，他告诉她大 多数的竞争对手都提供与此类似的 4个月的组合包装。于是，递送这么大量的食 品组合包装需要顾客有一台电冰箱或者购买一台。困此，史密斯食品公司像其他 家庭食品公司一样提供分期付款的电冰箱。一般来说，拥有一台电冰箱并不构成 包装食品的销售障碍。 克利斯蒂相信消费者从食品送货上门当中得到了很多好处。首先，这很方便 ——顾客可以不怎么去商店了，因为史密斯家庭食品公司可以把种类繁多的食品 送到他们家中，而且供应稳定可靠。所以下厨房的人对于食品是否够用的担心就 少多了。第二，克利斯蒂相信史密斯公司的产品与消费者在商店里面找到的那些 产品相比质量出众，尤其是肉类。她和父亲精心选择了肉制品的供应。当然，他 们会供应自己高品质的史密斯乡村火腿公司产品。其他的肉类从高品质的零售商 购进，有些是单独包装的，比如 8磅的丁字牛排，有些是家庭装的，比如 5磅的 牛里脊。批发商对肉类采用收缩性薄膜进行真空包装，这样可以保持肉的新鲜和 味道。这样包装好的肉再冻上就能够保鲜了。史密斯家庭食品公司的组合采用的 都是有品牌的肉，比如 Morrell、Armour、Jimmy Dean和 Fishery的产品。食品 组合里面还带品牌标签的水果和蔬菜，比如 Dulany和 McKenzie，这些都从批发 商那里买进。史密斯公司保证产品质量，宣称顾客只要不满意就可以换货。 最后，克利斯蒂认为，通过家庭食品服务购买食品可以为消费者省钱。由于顾客 大量购买，他们可以得到较低的价格。在他们消费食品组合的 4个月时间里，他 们可以避免任何价格上涨的影响。由于他们减少了到商店去的次数，这样就有助 于顾客避免代价高昂的冲动型购买。 史密斯家庭食品公司的营销方案 史密斯公司把食品组合的价格定在 665美元到 1532美元，其中包含税金和融资费 用，价格平均在 1000美元。在 11种组合中其产品的成本占到价格的 48%，其中 不包括每个组合 30美元递送费的变动成本。顾客可以支付现金，赊账或者融资购 买。尽管史密斯公司接受维萨和万事达卡，但是顾客很少使用这些卡购买食品组 合。另一个提供给顾客的选择就是，顾客可以签署一份协议，先用现金支付一半 的款项，剩下的一半在 30天内不加收利息支付。 史密斯公司通过俄亥俄州的公平金融（Fair Finance Company）向合格的顾客提 供信用，该公司是为数不多的为食品购买提供融资的金融公司。选择融资方式购 买的顾客要支付 35美元的预付订金并且填写信用申请。如果公平金融公司批准了 申请，顾客可以在食品送达后的 30天支付融资金额的 1/4。这样，如果顾客通过 公平金融公司融资购买 1200美元的食品组合，顾客就可以分 4次支付，每次 300 美元。由于第一次支付在送达一个月后才发生，这个融资计划实际上使顾客在第 一次支付前每个星期节省 75美元的食品开支，剩下的三次支付也是如此。尽管金 融公司承担了购买的风险，但是史密斯公司承担第一次支付前的风险。就是说， 如果一个顾客收了食品却不完成第一次支付，那么史密斯公司将担负整个融资购 买金额，同时必须采取一切可能的措施来收回款项或者收回食品。 当一个销售人员完成了一个食品组合的订单的时候，如果顾客要求为此融资，那 么史密斯公司将把一个副本传真给公平金融公司。一般情况下，该金融公司将在 一个工作日内批准或拒绝该申请。如果批准提供信用，那么一个职员将填写一张 内容完整的单子，这个单子将告诉仓库员工顾客购买的是什么食品组合、里面包 括什么东西。通常，等有了五六个订单，仓库经理再出货，并且与顾客确定送货 时间。 对于想要购买电冰箱的顾客，史密斯公司以大约 800美元的价格销售 21立方英尺 的电冰箱，而销售成本是 435美元。电冰箱也可以通过另一家金融公司融资购买 ——消费者支付 美元的预付订金，然后在今后的 21个月每月大约支付 33 美元。如果一个顾客订购了一台电冰箱并且经批准获得了信用，史密斯公司就打 电话给当地的家电商店把冰箱送到顾客家中并安装好。一旦装好了，冰箱必须先 运转三天时间，确保达到保存食品的合适温度。所以，史密斯公司必须把食品和 电冰箱的配送协调起来。 史密斯公司将其存货存储在史密斯乡村火腿公司的仓库和冷库设施中。公司有一 辆配有冷柜一吨装载量的货卡车，用它来给顾客送货。两个史密斯乡村火腿公司 的雇员进行货物的配送，亲手把食品放到顾客的电冰箱里面。 史密斯家庭食品公司采用人员销售和大众推销两种方法推广其服务。公司的两个 全职销售员索尼?琼斯和芭芭拉?约翰逊（Barbara Johnson）的收入包括两部分： 薪金加上销售额计算的佣金提成。索尼和芭芭拉还招聘了四名兼职的销售员，他 们只赚取佣金。每卖出一个组合，史密斯公司就给销售员支付 100美元的佣金。 如果兼职销售人员完成了销售，那么索尼和芭芭拉还会得到额外的 25美元佣金。 每售出一台电冰箱也付给同样的佣金。 销售人员经常选择晚上拜访顾客，他们花上两上小时的时间讨论服务问题，并且 完成申请。每个销售员都拿着活页夹，里面是销售介绍所需的所有内容。活页夹 里面有 12页牛肉和猪肉产品照片、6页家禽和鱼产品照片、3页蔬菜和水果产品 照片，还有 1页甜点照片。其他的页面介绍 11种食品组合当中第一种成本和具体 情况。活页夹里面还有电冰箱的照片，还介绍食品组合当中有哪些是可以相互替 换的。 为了帮助销售队伍找到线索，史密斯公司运用了大众推销的做法。首先，公司近 来在阿什顿当地的报纸上作了三次 ，次该报纸也在毗邻的沃尔夫斯堡社区和周围 的郡县发行，在那里有大约 10万人口。每一张广告插页的成本大约是 美元。 广告插页强调这项服务能够省钱，还提供了一张可以剪下来的明信片，消费者可 以把这张邮资已付的明信片寄给公司。 就在最近，公司与 Welcome Wagon公司签署了协议，由该公司负责分发史密斯公 司产品的 10美元优惠券，并且由该公司负责针对新婚夫妇、新添小宝宝的家庭、 刚到社区的新住户的其他促销活动。克利斯蒂还准备好了简要介绍这项服务的传 单小广告。销售人员把这些小广告放到社区里的不同地方，比如美容院里面。 克利斯蒂认为史密斯家庭食品公司在阿什顿地区没有直接的竞争对手。另一家大 型的、经营不错的企业——北卡罗来纳州格林斯伯勒的南方食品公司经营着和史 密斯公司相似的服务。不过，尽管南方食品公司也在其他州经营并且在北卡罗来 纳州都有顾客，但是该公司并没有直接瞄准阿什顿地区。实际上，克利斯蒂感到 南方食品公司所提供的东西。 在克利斯蒂接手之后，她就实施了几项迅速的调整措施以提高绩效。她重新设计 了食品组合以使其更具吸引力，并且制作了报纸插页、传单小广告和销售手册。 尽管做了这些工作，事业发展得还是很慢。 在克利斯蒂接管的时候只有 8户家庭同意接受服务，而现在已经有了 60户家庭。 不过，很多在她到来之后签署服务协议的家庭的第一个食品组合很快就要用完了。 克利斯蒂现在很关心这些顾客中有多少会再次订购。她还担心父亲的耐心会持续 多久。他告诉过她，他会投入 25万美元保证公司的运转。他在存货上已经投入了 万美元。此外，她估计史密斯家庭食品公司每年的固定成本会有 万美元， 包括薪金、租金和电费以及其他管理费用。克利斯蒂不知道[企业的赢利能力究竟 如何，也不知道究竟需要吸引多少个顾客才能实现盈亏平衡。 [试析] 1.概述史密斯家庭食品公司的营销战略。史密斯及庭食品公司真正销售的是什 么？ 2.你认为在这个战略的各个要素中有什么问题吗？如果有，是什么？ 3.使用案例中提供的信息，计算每个食品组合的平均贡献以及史密斯食品公司实 现盈亏平衡所需要的顾客数量。 4.根据你的分析，你认为克里斯蒂应该采取什么措施来提高其营销战略和史密斯 公司的绩效？ 案例九、Enterprise租车公司：出售梦想 快行道上 1998年，一个阳光明媚的上午，迪安?皮特曼（Deen Pittman），Enterprise租 车公司（Enterprise Rent-A-Chaple Hill）的地区租车经理，在达勒姆的新办公 楼前下了车。他欣赏着一排整洁的汽车和饰有绿白相间的公司标志的新办公楼， 对迪安来说，看起来梦想真的实现了。 六年多以前，迪安从北卡罗来纳州大学毕业，专业是工业关系。当他第一次接受 公司面试的时候，迪安还有些怀疑。尽管他对公司的了解并不多，他并不确定自 己会以租车为生，或者从事包括洗车在内的零售工作。但是，他认为自己有可能 会进步很快，培养出很强的管理技巧，并学会经营公司。 被雇用后，迪安很快被提升为管理助理，然后是公司在北卡罗来纳州落基山地区 新办事处的分部经理。一年前，公司让他做地区经理，负责达勒姆——教堂山地 区，监管三个分部办事处，共有 22位雇员、495辆汽车和 300万美元以上的年收 入。迪安感觉好像在经营自己的公司，公司给经理很大的自主权，并且按其分部 的利润计酬。迪安开始的薪水和他的同学差不多，但是在三年内他的薪水翻了两 番，现在已经达到了三倍。迪安认为，可能不会有很多这样的公司，像他这样的 岁数能够得到这么大的权力，这么多的乐趣，以及这么高的工资。 公司背景 迪安的好运也反映了公司的好运，公司的创始人杰克?泰勒（Jack Taylor）1962 年创立公司，当时只在密苏里州的圣路易斯有一个办事处和 17辆汽车。从那时起， 公司开始飞速发展成为美国国内最大的汽车租借公司。事实上，在过去 11年里， 公司平均年增长率高达 25%。到 1997年，公司拥有 3000多个分部和 325000辆汽 车，销售收入为 31亿美元，资产为 50亿美元，雇员达 3万名。 成功策略 分析家把公司的成功归结为几个因素。首先，汽车在人们生活中的作用越来越重 要，人们离开汽车一两天都不行。第二，越来越多的正常家庭或者单亲家庭，大 人都出去工作，当他们的汽车出了问题时，家里没有人把他们接回来。据此，在 20世纪 70年代，法院就规定车主的汽车出现故障时，保险公司必须承担其租车 的费用。 除了环境因素，公司的成功还在于其全力投入到汽车租借的一个细分市场。 Hertz、Avis和其他租车公司都把分部建在飞机场，服务于国际旅客。与它们不 同，公司建立了庞大的街区分部网络，服务于城市内部市场，即汽车损坏、被盗 或者维修时需要替代汽车的人。因为这些顾客经常被搁浅在汽车修理厂，不容易 到达租车办事处，公司可以免费去接他们。 然而，在替代车市场上，公司最开始的客户往往是介绍人员——保险公司代理或 者汽车修理厂雇员，是他们把公司推荐给顾客。公司的顾客几乎没有人一早起来 就知道需要租一辆车，而是汽车损坏时才知道。因此，公司雇员经常拜访这些介 绍人，请他们吃面包甜圈或比萨，感谢他们对公司的贡献。他们也会拜访那些与 Enterprise没有生意往来的介绍人员，并且把汽车的修理状况通知给保险代理。 一家行业贸易杂志《汽车租借新闻》，估计替代车市场每年的增长率在 10%~15%。 包括机场租车和旅游细分市场在内的汽车租借市场总额达 146亿美元。 公司在替代车市场的费用，比以机场为主的租车公司的费用要低一些，一些分析 家估计要低 30%。公司尽量把办事处建在市区，那儿的租金比机场要低得多。其 汽车的使用期也比一般的机场租车公司要长。这两个因素再加上高效的运营，使 得租车费用比较低。 对于城市内，公司已开始服务的另一个细分市场是“随意情况”或者“休闲/度假” 细分市场。朋友或亲戚来访，可能需要一辆汽车；全家人决定外出度假，而自己 家的车不像期望的那么可靠或者舒适。越来越多的人租车去旅游，只是不让自己 的车跑那额外的数公里。 表 2-5 替代车租借市场——竞争者、收入估计和其他市场数据① 1.竞争者 1996年在美国国内的收入 （百万美元） 替代车市场② （%） 现有车辆（美国） Enterprise租车公司 2610③ 78 315000 福特——克莱斯勒系统公司 490 92 82250 Snappy租车公司 100 100 15500 U-Save租车公司 115 60 13500 Rent-A-Wreck租车公司 85 35 10942 Premier租车公司 66 100 9800 Advantage租车公司76 33 9000 Spirit租车公司 50 100 7500 Super Star租车公司 43 100 5250 各独立的小公司 750 53 　 以机场为主的公司： Hertz, Avis, Budget, Dollar, National, Thrifty, Alamo④ 360 100　 2.行业平均定价 估计替代车行业每天的平均价格，不包括保证金或者其他租金（如手提电话）： 日租金为 23美元。替代车行业平均租期为 12天。额外的保证金产生约 5%的收入， 其他的租借服务产生约 2%的收入。日租金的制定通常是依据与保险公司或者汽车 制造商的合约，或者经销商授权的赔偿方案。在美国机场租车市场上约有 150家 主要的公司，以机场为主的汽车租借费用随竞争变化的幅度很大。机场租车公司 也会和个体公司进行谈判，制订统一的租金。 3.总体租车市场 1996年美国市场总体估计有 亿美元，可以分成：商务租车——40%，休闲/ 随意租车——33%，替代车租车——27%。 4.广告 《广告时代》估计美国汽车租借公司1994年在标准广告上的投入为亿美元， 占其收入的 %，估计 Enterprise租借公司 1994年的投入为 2200美元，比 1993 年的 1300万美元有所增加。而 Hertz公司花了 4700万美元，Alamo公司花了 3100 万美元，Avis公司花了 2400万美元。 ①数据由《汽车租借新闻》提供，数据只用于案例讨论，案例中使用的数据不是 Enterprise公司的真实数据。 ②替代车市场包括保险替代车租借、机器修理租车、经销商债权人租车和授权租 车。 ③《汽车租借新闻》对于美国租车收入的估计不包括租赁，收入的 7%来自机场/ 旅客租车，93%来自本地市场租车。本地市场包括替代车、商务和休闲租车， Enterprise公司的商务和休闲比重差不多。 ④包括以机场为主的公司在以替代车市场为目标的本地市场业务的收入，其中： Hertz公司，130000美元；Budget公司，126000美元；National公司，135000 美元；Dollar公司，63500美元；Thrifty公司，34000美元。 最后，公司在本地企业市场上也有增长。许多小企业和一些大公司发现，从 Enterprise公司租车，比费力地养护自己的汽车更便宜、更方便。学院和大学已 经认识到，比起一直养护偶尔使用的客车，租用一辆足球队需要的 15人客车更为 便宜。 公司在城市内部市场的成功引起了竞争。尽管公司在这个市场上的份额最大， Enterprise和 Snappy公司等一些主要的地区竞争对手，合起来也是很大的市场 份额。Hertz、Alamo等机场租车公司，在城市内部市场上只是很小的份额。Hertz 已开始建立一个小的办事处，关注城市内部的替代车市场。当地的夫妻公司通常 只有一个办事处，靠几辆汽车来服务于剩下的市场。 依靠其介绍人员和口头推广，Enterprise公司悄无声息地成长着。直到 1989年， 公司才第一次在国内做广告。当时，市场研究显示，如果列出一排公司名字，让 人们辨别出汽车租借公司，只有 20%左右的人知道 Enterprise公司。公司开始在 国内做广告，但并不把广告作为很重要的因素。到 1997年，其年度广告和促销费 用增加了四倍，主题是“选择 Enterprise，我们就会去接你。”然而，尽管公司 的研究显示 Enterprise的总体认知度增加了很多，被调查对象中只有 1/3左右听 说过公司接顾客的服务，只有 1/3左右知道公司在附近有分部。 文化的重要性 公司采用策略的效果不错，但其策略主要是由杰克?泰勒（Jack Taylor）的哲学 驱动的。泰勒认为雇员和公司最首要的工作是服务顾客，一直以来，泰勒要求其 雇员竭尽所能使顾客高兴。这有时意味着要免除费用；有时意味着停下所有的事 情，去把陷于困境的顾客接过来。雇员们知道他们要做让顾客高兴的任何事情。 另外，泰勒认为顾客之后就是雇员。他认为，为了使顾客满意，公司必须使团队 工作的雇员满意并接受挑战。公司所有的分部雇员，从经理助理到更高层，其主 要收入要视分部的赢利而定。另外，公司所有的雇员实施利润分成计划。公司主 要雇用大学毕业生，并对其中一些进行提拔。其 99%的经理是从分部层次上的管 理实习起步的，所以他们了解顾客导向的文化。重要的是，他们了解当地市场和 那些市场的顾客需求。因此，公司事实上是独立的小型公司的集合，总公司提供 资金及后勤支持。 最后，泰勒认为，如果公司照顾好顾客和雇员，利润就会随之而来。值得肯定的 是，公司在许多公司尚未涉猎的市场上一直都在赢利。 下一步计划 面对着越来越多的竞争，公司的问题是如何持续发展壮大。公司相信到 2001年其 收入可以翻番，为了做到这一点，公司必须先解决一些与发展有关的问题。 首先，公司必须继续吸引并留住大学毕业生，公 1997年，公司就需要雇用 5000 多名管理实习生，并且这个数字还会增加。然而，像迪安?皮特曼这样的大学毕业 生，对 Enterprise可能了解得很少或者毫不了解，并且不太愿意在汽车租借公司 工作。公司怎么更好地聘用大学毕业生呢？ 其次，公司必须检查其市场营销策略。公司的目标市场是什么？公司应如何在这 些市场进行定位？在现行的策略下，公司还能提供一些效果不错的新服务吗？公 司如何在提高目标顾客的认知度上做得更好？Hertz等以机场为主的公司开始进 攻城市内部市场，公司对这些新的竞争对手应该如何做出反应？ 可能最重要的问题是，在保持公司的关注点和企业文化的情况下，公司应如何持 续增长？这些关注点和文化对于帮助公司和其他像迪安这样的雇员实现梦想曾经 是很重要的。 [试析] 1.对于汽车损坏需要替代车的人、休闲/度假需要租车的人、商务租车的人和找工 作的大学毕业生，购买者决策过程有什么不同？ 2.汽车租借市场的细分因素是什么？ 3.你对 Enterprise有什么建议，以帮助它更好的进行招聘？ 4.你对 Enterprise有什么建议，以改善其市场营销策略？ 5.公司的策略在国际市场上也会有效吗？ [营销理论应用训练题] 熟练掌握本章理论，从报纸、杂志或互联网上查找 1-2个企业案例，分析其战略 计划和营销过程。 第三章 市场营销环境 案例一、入境还得先问俗 通用食品公司曾挥霍数百万美元，竭力向日本消费者兜售有包装的蛋糕糊。等到 该公司发现只有 30%的日本家庭有烤箱的事实时，公司的营销计划已实施大半， 陷于骑虎难下的境地。克蕾丝牙膏在墨西哥使用美国式的广告进行推销，一开始 就败下阵来。因为墨西哥人不相信或者根本不考虑预防龋齿的好处，哪怕是符合 科学道理的广告宣传对他们也毫无吸引力。 豪马公司的贺卡设计精美，并配之以柔情蜜意的贺辞，历年来风行世界各国。但 豪马公司的贺卡在最为浪漫的国度——法国却难以打开局面，原因很简单，浪漫 的法国人不喜欢贺卡上印有现成的贺辞，他们喜欢自己动手在卡片上写自己的心 里话。 通用食品公司的唐牌（TANG）饮料一开始便在法国遭到失败。唐牌饮料是早餐桔 子汁的替代产品，在美国市场，通用食品公司经过大肆促销后，唐牌饮料占领了 相当部分的原来有桔子汁占领的市场，取得了巨大的成功。但是通用食品公司未 考虑到：法国人很少喝桔子汁。作为桔子汁的替代产品，唐牌饮料在法国自然也 就没有了市场。 凯洛格公司的泡波果馅饼（POP-TARTS）曾在英国失利。因为在英国拥有烤面包 电炉的家庭比美国要少得多，而且英国人觉得这种馅饼过于甜腻，不合他们的口 味，也有的企业通过在国外时效失败后，针对当地的营销环境重新设计产品或通 过改变广告策略来达到促销目的，从而取得了巨大的成功。 荷兰飞利浦公司发现日本人的厨房比较狭小，便缩小了咖啡壶的尺寸来打开市场， 同时该公司发现日本人的手比西方人的手要小，于是缩小了剃须刀的尺寸，经过 这些改进，该公司才开始在日本赢利。 可口可乐公司曾试图将两公升的大瓶可口可乐打入西班牙市场，但是销量甚小， 美国可口可乐公司总部派员调查后认为，大瓶可口可乐滞销是因为在西班牙很少 有人用大容量的冰箱。于是停止了销售大瓶可口可乐的计划，该为在西班牙境内 售小瓶可口可乐，结果大获成功。 麦当劳公司打入日本市场时进行促销，设计了“小白脸麦当劳”（RONNIE MC DONALD）的滑稽形象进行广告，结果失败。原因是因为在日本白脸意味着死亡。 于是改为采用其在香港促销时用的“麦当劳叔叔”的广告形象，结果当年该公司 的营业额翻了四倍，目前麦当劳公司在日本每天增设三家分店。 [试析] 从上述案例中能得到什么启示？ [分析] 企业进行市场营销活动必须要注意营销环境，在国际营销中尤其如此。因为国际 营销中，企业面临的将是完全不同的经济环境、政治环境与法律环境，在本国畅 销的产品出口到国外去不一定畅销。不注意营销环境变化的企业必须会为之付出 沉重的代价。 欧洲一冻鸡出口商曾向阿拉伯国家出口冻鸡，他把大批优质鸡用机器屠宰好，收 拾得干净利落，只是包装时鸡的个别部位稍带点血，就装船运出。当他正盘算下 一笔交易时，不料这批货竟被退了回来，他迷惑不解，便亲自去进口国查找原因， 才知道退货原因不是质量有什么问题，只是它的加工方法犯了阿拉伯国家的“禁”， 不符合进口国的风俗。阿拉伯国家人民信仰伊斯兰教，古兰经规定，杀鸡只能用 人工，不许用机器，只许男人杀鸡，不许妇女伸手；杀鸡要把鸡血全部洗干净， 不许留一点血渍，否则便被认为不吉祥。这样，欧洲商人的冻鸡虽好也仍然难免 退货的厄运。 巴西冻鸡出口商吸取了欧洲商人的经验教训，不仅货物质量好，而且特别注意满 足外国市场的特殊要求，尤其是充分尊重对方的风俗习惯。巴西对阿拉伯国家出 口的冻鸡，在屠宰鸡时严格按照阿拉伯国家要求加工，不用机器，不用妇女，杀 鸡后把血渍全部清除干净精密包装。他们还邀请阿拉伯进口商来参观，获得了信 任，使巴西冻鸡迅速打进了阿拉伯国家的市场。一九八一年统计，巴西冻鸡出口 量已经从一九七四年的 48万吨增长到一九八一年的 140万吨，占世界出口量的比 例由一九七五年的 %增长到一九八一年的 %，现在巴西已经发展成为世界 冻鸡出口大国了。 在我国的出口商品中，龙形图案由于显示民族特点，具有东方特色，很受外商的 欢迎。但是在采用龙形图案中也有学问，也要注意进口国消费者的习俗与爱好。 例如龙形图案地毯一直是我国出口的热门货，在去年秋天的广交会上，龙毯仍是 外商争购对象，但同样是龙毯却有一部分虽对方几经选择一直卖不出去。原因在 哪里？经了解，外商说：“在国外，尤其是华侨中，流行着一种说法，认为龙分 吉祥龙和凶龙二种，其区别在于龙爪不同，吉龙生五爪，生三爪、四爪的是凶龙， 凶龙入宅，合家不安，谁会花钱买个凶龙回家”。经查看，果然未卖出的龙毯绝大 部分是三爪、四爪的龙形图案。这说明国际市场营销中对进口国社会文化环境因 素的了解与掌握要细、要准，不能满足于一般。 与此相联系，商品包装的颜色、标记等也要注意各国社会文化环境。例如红色在 我国代表喜庆，而有一些国家则代表死亡；黑色在西欧是丧服颜色；而在日本却 被认为是优雅和高贵。巴西人忌黄色，比利时人忌蓝色，日本忌绿色，而土耳其 人以五彩色为凶兆。就标记形状来说，捷克斯洛伐克认为三角形是“有毒”的标 记，土耳其则用绿色三角形表示“免费样品”，而带有六角星的包装向中东国家出 口洽谈时是要碰壁的，因为六角星是以色列的标记。 案例二、漠视的后果 曾名震一时的美国王安电脑公司，在 80年代中期个人微型机（PC）及价格低廉、 运行速度快捷等优势，固守自己的发家产品——文字处理系统，并将其始终装在 不能适应顾客需要的小型机（minicom puter）上，而拒绝与当时在个人微型机领 域有杰出业绩的苹果公司合作，错过了良好的发展机会，经营业绩猛跌，上市股 票由 1982年的每股 美元陡降到 1990年的每股 美元，最后破产。 [试析] 王安电脑公司破产的主要原因。 [分析] 从上述案例中可以看出，王安电脑公司破产的主要原因是其对外部环境的变化反 应麻木，过于高估自己在充满变化、竞争激烈的客观环境中所处的位置。 案例三、营销从静态走向动态 艾德蒙公司是一家台湾和美国合营生产电视机的公司，其产品于 1983年初开始上 市，走高价路线。台湾有关当局担心其挟美国之名而搞乱当地的销售秩序，就限 制艾德蒙电视机在台湾的销售数量，致使该公司一直处于“懒洋洋”状态。然而 在 1984年底，艾德蒙公司利用当时广大消费者一直抱怨电视机价格昂贵之际，突 然宣布降价。此举震惊了台湾家电业。艾德蒙电视机的市场占有率一下子升到10%。 当其他电视机厂商如梦初醒时，1984年底的家电销售旺季已被艾德蒙抢先。 [试析] 从艾德蒙公司成功的案例中能得到什么启示？ [分析] 当今世界由于环境因素急剧变化，企业生存空间充满了更多的变数。它包括营销 渠道、竞争者、市场需求以及政策、法令的变化等等。一成不变的营销做法将无 法适应多变的环境，从而使动态营销成为必要。 动态营销不仅仅是随机应变，在营销环境发生变化时立即采取行动，跟上环境态 势的脚步毕竟是被迫采取的行动。较高一级的动态营销是“未雨绸缪”型，即企 业要走在潮流的前面，主动采取行动来适应即将到来的环境变化。 最高一级的动态营销则是“创造时势”型。这类企业能细心地观察和监视环境， 并把环境的变动引入企业的规划。纳入正常的考虑范围，据此制定营销策略。这 类企业不仅能走在时代潮流的前面，而且它本身就是潮流的创造者。 案例四、用环境优势造市场氛围 武汉三特索道公司利用自身环境优势，修建了一条“长征路”，吸引了各中小学前 去参加活动，使公司走出困境，取得了良好的社会效益。据一份调查表明，通过 这项活动，被调查对象的 %对三特公司及其索道印象加深，公司预计年收入 达百万元。 去年年底，横跨汉江，南起风光宜人的龟山，北落繁华喧嚣的汉正街商业中心的 汉江索道正式向游人开放。这是由武汉三特索道有限公司和新加坡吴德南集团共 同投资经营的目前国内最大的城市观光索道。开业前期，由于周围环境设施不配 套和交通不便等原因，尽管公司做过一些宣传，但游人甚少，并没有达到预期效 益。未突破现状，经过几个月的调查分析和精心策划，他们联合较为、市委宣传 部利用龟山路多树密、山水兼具的环境，推出了武汉市中小学生“重走长征路” 这个大型公关活动。以纪念红军长征胜利 60周年，弘扬长征精神为主题，对广大 学生进行一次爱国主义和艰苦奋斗教育。 三特公司投资 3万元，在龟山模拟设置了一条“长征路”，设置了“瑞进”、“遵义”、 “泸定桥”、“草地”等 10多个长征景点，营造了钻网、吊环滑道等活动设施，陈 列了大量红军人物的立式群像和众多珍贵历史照片，并把乘索道横渡汉江作为“飞 渡泸定桥”穿插于活动中，使这条长征路更为充实，融娱乐性、安全性、教育性 为一体。自 5月 11日“重走长征路”活动拉开序幕以来，武汉市陆续有 50多所 中小学校前来参加，共达 3万余人次。师生们普遍认为，通过这次活动既增长了 历史文化知识，又能体会到当年红军长征途中的艰辛，并在乘索道时饱览了三镇 景致。 在整个活动中，三特公司考虑到学生的承受能力，票价仅为原价的三分之一，并 且对学生中的“特困户”免收一切费用，迄今为止，没有一位家长到校反映收费 问题。三特公司在活动中十分重视安全问题和服务质量，它要求员工把每位学生 当成自己的弟弟、妹妹一样爱护。公司派专车接送师生，每一景点都有专人负责， 并配有身着红军服装的解说员，使孩子们身临其境地参加活动。正式这种周到的 服务和敬业精神，使三特公司得到了学生和家长的一致好评，在社会各界产生广 泛的影响，许多学校在活动后纷纷送来锦旗和感谢信，表达了对汉江索道的认可 和高度评价，并要求市教委把这里作为爱国主义教育活动的基地。也由此，三特 公司经济交易得到提高，各方面进入佳境。 [试析] 结合上述案例，分析三特公司成功的原因？ 案例五、产品跟着习惯走 1982年秋，山东荣城布鞋厂生产了一种海蓝色涤纶塔跟鞋，很受消费者欢迎，不 少用户前来订货。为了优待老客户，该厂主动给滨州市一家大商店送了一批新产 品，不久，这家商店却来信要求退货。这样的热销货怎么会要求退货呢？厂房百 思不得其解，便迅速派人前去调查，原来根据滨州的风俗，只有办丧事的人家， 妇女们才穿这种蓝色的布鞋，以示哀悼。这批布鞋款式虽新，颜色却为当地消费 者所忌，因此成了“冷门货”。吃一堑，长一智，1983年春，这家鞋厂了解到即 墨县一带有一种风俗，每逢寒食节，所有第一年结婚的新婚妇女都要给七姑八姨 每人买一双鞋。为此，该厂马上组织力量生产了四千双各种规格的布鞋，并赶在 清明节前几天发到即墨，结果不到一天就销售一空。 [试析] 山东荣城布鞋的“冷遇”与“热销”说明了什么？从中你受到什么启发？ 案例六、可口可乐的中国化 1886年 5月 8日，药剂师彭伯顿（Pemberton）在美国乔治亚州亚特兰大市家中 后院调制出新口味糖浆，并拿到当时规模最大的雅各（Jacob）药房出售，每杯五 角。百忙之中，助手误把苏打水与糖浆混合，却令顾客赞不绝口。至此，彭伯顿 的新产品终于诞生了！彭伯顿的合伙人之一——弗兰克?鲁滨逊为该产品想出了 “可口可乐”这个名字，产品也于 1887年 6月 16日的广告中第一次使用了今天 大众熟悉的斜体字形。1892年，艾萨?坎德勒()用 2300美元取 得可口可乐的配方和所有权，并成立了可口可乐公司。1919年，可口可乐公司被 一个亚特兰大的财团收购。1923年，亚特兰大的伍德瑞夫(Woodruff)担任总裁， 展开可口可乐的另一个重要新纪元。 至今，可口可乐公司已有将近 120的历史，是全球最大的饮料生产及销售商，拥 有全世界最畅销的五种饮料中的四种：可口可乐、健怡可口可乐、雪碧和芬达， 公司旗下的产品超过 100种。有数据显示，目前全世界近 200个国家的消费者每 日享用超过 10亿杯可口可乐公司的产品，可口可乐的品牌已深入人心。正如可口 可乐公司创始人艾萨?坎德勒所言，“假如可口可乐的所有公司所有财产在今天突 然化为灰烬，只要我还拥有‘可口可乐’这块商标，我就可以肯定地向大家宣布： 半年后，市场上将拥有一个与现在规模完全一样的新的可口可乐公司。” 可口可乐的品牌成功秘诀何在？重要原因之一就是其国际化经营中的本土化战 略。如今的可口可乐已经成为一种全球性的文化标志，但是在风靡全球的同时， 可口可乐仍然保持着清醒的头脑，没有固执已见地一味传播、销售美国观念，而 是在不同的地区、文化背景、宗教团体和种族中实施分而治之的策略，比如可口 可乐公司“Can’t beat that feeling”的广告口号，在日本改为“我感受可乐” (I feel cola)，在意大利改为“独一无二的感受”(Unique sensation)，在智利 又改成了“生活的感觉”(The feeling of life)，广告信息始终反映着当地的文 化，在不同时期有不同的依托对象和显示途径、生成方式，无一不是随着具体的 时空情境来及时调整自身在文化形态中的位置。换言之，可口可乐的本土化随处 可见。 剖析可口可乐公司在中国的迅速发展，也能再一次印证本土化经营为跨国公司的 发展“插上翅膀”的作用。作为可口可乐在中国成立的第一家合资企业———北 京可口可乐饮料有限公司，其二十年的发展历程就是可口可乐在中国本土化策略 的一个缩影。 对可口可乐而言，1979年 1月 24日是一个载入史册的日子，这一年中美建交， 也正是在这一年， 3万箱可口可乐从香港辗转运往北京、上海及广州的大商场和 宾馆，可口可乐在中国的战役开始打响。1981年，由可口可乐公司提供设备的第 一个灌装车间在北京丰台建成。此后 12年间，可口可乐一直在特许灌装和直接投 资等领域寻求与国内的业务合作机会。1993年，可口可乐公司与原轻工业部签署 合作备忘录，提出了一个基于“真诚合作，共同发展”原则的长期发展规划。20 世纪 90年代初，曾风靡全国的天津“津美乐”和上海“雪菲力”汽水就是最早打 下可口可乐系列饮料本地化烙印的品牌。1996年，面对非碳酸饮料年销售额增长 将近 20%的诱人前景，可口可乐首次推出为中国市场研制的“天与地”果汁和矿 物质水品牌。1997年 8月，果碳酸饮料品牌“醒目”问世。 在可口可乐全球的 产品中，有四分之一只在亚洲销售，而“天与地”系列产品和“醒目”等饮料则 专为中国市场研制。 可以说，可口可乐的本土化包括各个方面，从工厂、原料，人员到产品、包装、 营销，99%都是中国的：无论是玻璃瓶还是易拉罐，从浓缩液到二氧化碳、糖，甚 至含量极小的柠檬酸，都打下了中国造的烙印；在老对手百事可乐大行国际化路 线时，可口可乐却将自己的产品打扮得越来越“国粹”， 从 1999年开始，可口可 乐利用中国传统节日——春节大做文章，从喜气洋洋的“大阿福”、12生肖卡通 罐到奥运金罐和茶系列饮料的面世，该公司努力地拉近与中国人的距离。同时， 其广告设计采取红底白字，书写流畅的白色字母在红色的衬托下有一种悠然的跳 动之感，既充分体现了液体的特性，又流露出中国传统红色的喜庆气氛。此外， 可口可乐让本土明星作广告宣传，聘请港台当红明星林心如等，不但贯彻了本土 化的思想，而且还从明星的年轻活力中抓住了主要消费群——年轻人。总体而言， 可口可乐在中国展开了一系列的公关活动，从体育、教育、文娱、环保到树立自 己良好积极纳税人形象，通过为北京申奥制作“申奥金罐”以及签约“中国队”、 押宝“冲击世界杯”等与中国人融在一起，通过捐款捐书、兴建希望小学、资助 大学特困生、创立大学生奖学金、援手教育项目等活动争取社会好评…… 在国内诸多企业轰轰烈烈地开展“洋务运动”时，众多国际品牌却在中国市场放 下身价，使用各种方法拉近自己与中国消费者之间的距离，塑造自己富有亲和力 的品牌形象。零点远景投资授权零点指标数据网在 2003年底发布的一项国际品牌 亲和力的主题调查结果显示：虽然企业中高层管理人员认为对中国最友好的国际 品牌数目众多且分布广泛，但在中国土壤上耕耘时间长且本土化程度高的国际品 牌最能够获得国人好感，其中可口可乐位居第三名。可口可乐公司将自己打扮得 越来越国粹，为了符合中国消费者审美观，甚至对已经用了 20年的商标进行更改， 采用了全新设计的中文商标。 一位美国的经济专家指出：美国公司海外业务的成败取决于是否认识和理解不同 文化不同存在着的根本区别，取决于负责国际业务的高层经理们是否愿意摆脱美 国文化过强的影响。事实证明任何成功的营销经验都是地域性的，营销越是国际 化，就越是本土化。 本土化思维，本土化营销，促使可口可乐越来越成为中国的可口可乐。 [试析] 1．通过本案例，请你归纳总结可口可乐中国化的战略包括哪些方面？ 2．你如何理解可口可乐公司创始人艾萨?坎德勒所言 “假如可口可乐的所有公司 所有财产在今天突然化为灰烬，只要我还拥有‘可口可乐’这块商标，我就可以 肯定地向大家宣布：半年后，市场上将拥有一个与现在规模完全一样的新的可口 可乐公司。”？ 3．针对中国饮料业的市场环境，你能否为可口可乐公司提出其他具有操作性的本 土化策略？ 案例七、默多克集团之中国攻略 世界 500强之一的媒体帝国——默多克新闻集团由传媒大亨鲁伯特?默多克 (Rupert Murdoch)担任董事长兼首席执行官，控股电视、电影、书籍、杂志、网 络以及报纸等多种行业，共拥有 175种报纸、5家杂志和 23家电台，电视网横跨 南北美洲、大洋洲、欧洲和亚洲，是当今世界上规模最大、国际化程度最高的综 合性传媒公司之一，净资产超过 470亿美元。在西方国家，默多克新闻集团的触 角几乎已经触及每一个普通人的生活：美国市场上，福克斯娱乐集团的主营业务 是影视节目的生产和发行，其子公司二十一世纪电影公司是好莱坞的电影重镇， 另一子公司福克斯电视网则是美国的四大电视网之一；英国市场上，新闻集团 1991年购买了英国天空广播公司进入卫星电视领域。1993年 7月默多克购买了亚 洲的 STAR TV，2001年成立了 Sky Global，综合了新闻集团主要的国际卫星电视 及相关资产，包括英国的天空广播公司、亚洲的星空卫视和一些拉美的卫星电视 资产。 其实，从上个世纪 80年代中期开始，默多克已开始把他的触角向中国延伸。默多 克第一次访问中国自称是以旅游者的身份，但事实上他的首次访华便促成了新闻 集团与中国的第一次合作，新闻集团旗下的二十一世纪福克斯公司向中国中央电 视台提供了包括《音乐之声》、《巴顿将军》等在内的 50多部影片。现在，二十一 世纪福克斯公司摄制的《泰坦尼克号》、《星球大战》等影片早已为中国观众所熟 悉。 近几年，新闻集团在中国的发展步伐明显加快。1999年 3月，新闻集团北京代表 处成立，同年 12月，新闻集团亚洲全资子公司星空传媒在上海设立了代表处。尽 管在 80年代中期新闻集团已开始了与中国的正面接触，但真正拓展中国业务还是 在 90年代才开始的。如今，总部设在香港，辐射整个亚洲地区的综合传媒机构 ——星空传媒集团为新闻集团全资拥有的子公司，它通过卫星以 8种语言向 53个 国家和地区提供多种平台内容和多元服务。在这几个频道中，与华人合作推出的 凤凰卫视成为亚洲最成功的电视台之一。2001年 12月，新闻集团的全资子公司 星空传媒旗下的星空卫视获准在中国广东落地，这也是中国首次将有线网落地权 授予一个全新的境外频道。目前，中国观众可以直接或间接地收看到星空传媒 9 个频道的节目，其中包括很多人已经熟知的凤凰卫视中文频道、Channel[V]音乐 频道和国家地理频道等。 一般来讲，投资媒体是长线投资，需要大量的投入，通常要有 5到 10年才能看到 效果。在印度，新闻集团做了 8年时间，现在开始有了较好的商业回报：如今在 印度最受欢迎的 50个节目中，星空传媒的节目就占了其中的 46个。有资料显示， 除中国内地市场之外，星空传媒在亚洲其他市场已实现了全线盈利。星空传媒集 团董事长兼首席执行官杰智?默多克也说：“新闻集团的任何投资都是追求商业回 报的，但在目前的中国，包括星空传媒在内的传媒集团眼光必须放长远一些。”但 实际上，星空传媒在中国的业务也正在稳定增长。 新闻集团在中国的营销是很注重环境的，其中最重要的一点就是他针对中国市场 的政治环境，坚持互信互利的原则，寻找与中国政府的共同点，力求在长期的合 作中建立良好的信任关系。“与中国政府合作，关键是要互信和互利”，或者说新 闻集团的成功秘诀就是“寻找双方的共同点，在长期的合作中建立良好的信任关 系。”新闻集团一位人士说。事实证明，这种方式是有效的。星空传媒及其所属频 道与中国 30多个省市的有线台合作编播音乐、体育和人文地理节目，其中《神奇 的地球》、《全球华语音乐榜中榜》等节目为广大观众所熟知。可以说，星空传媒 已经被公认为深入中国市场最有效，与中国政府关系最好的国际传媒巨头。 如今，针对技术环境的快速变化，新闻集团密切关注大陆“数字化”动向，关注 中国数字电视的推广，以寻找更大的商机。随着国内居民生活水平的不断提高， 数字收费电视在我国将有很广阔的发展前途。同时，中国发展数字电视的时间表 已经相当明确：2005年全国四分之一的电视台将发射和传输数字电视信号；2008 年北京奥运会上向全世界传输数字高清晰度电视节目；2010年主要大城市全面实 现数字广播电视、东部相对发达地区普及数字电视；2015年停止播出模拟广播电 视。对星空传媒来说，将是难得的发展机遇。在这方面，新闻集团也可谓是行家 里手，其经营的天空电视台是全世界最成功的收费电视台，而旗下的 NDS有限公 司则是世界领先的数字压缩和加密技术、互动电视技术、电视有条件接收系统的 供应商。据报道，2002年 NDS公司已经与四川省广播电视网络公司合作，推出中 国首例大范围用户的数字互动电视服务。除了技术上的优势，向来崇尚内容的新 闻集团在内容提供上也已经有了良好的积累，星空传媒集团拥有全球最大的当代 华语电影片库，收集逾千部汉语(包括粤语)影片，并已同多家优秀的汉语制片商、 以及众多好莱坞大制片集团商签约长期订购影片，享有独家首轮播放权。 我们知道，传媒行业壁垒是个难题，但是随着中国市场化程度的不断提高，市场 机遇还是很大的。 根据国家计委、国家经贸委、外经贸部在 2002年 3月 11日重新发布的《外商投 资产业指导目录》，其中规定部分上市公司的国有股、法人股限制或不能向外商转 让。其中明确禁止外商投资文化艺术及广播电影电视业。不过，据业内人士介绍， 国家政策对外资进入中国传媒业的处理还

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