企业的核心能力
1、核心能力的概念
2、核心能力与竞争
3、核心能力的管理
4、能力竞争规则
September 2002
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1、核心能力的概念
五项检验
(1)技术和技能的整合
一项核心能力是一簇相关联的技术和技能，而非单一的、非连续的技术和技能。
一项核心能力是一簇相关联的技术和技能的整合。
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(2)不是物理意义的资产
一项核心能力不是会计意义上的资产。
一项核心能力不是死的东西，而是活的、知识的积累。
一项核心能力包含隐性和显性的知识。
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(3)创造顾客看重的价值
一项核心能力必须对顾客可识别的价值上做出不成比例的贡献。
核心能力往往表现为那些能使企业给顾客创造根本效用/价值的技术和技能。
核心能力与非核心能力的典型区别部分地在于核心的和非核心的顾客价值之间的区别。
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(4)与竞争对手相比的独特性
一项能力胜任核心能力，其必须在竞争上具有独特性。
独特性并非意味着别的企业不具有该项能力，而是说，如果别的企业具有该项能力，本企业把该项能力看成核心能力，其必须比对手做出色得多。
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(5)提供通向新市场的通道
一项能力被看成是公司的核心能力，其必须能给公司提供竞争之平台，提供通向多种市场的通道。
公司往往以核心能力展开多元化经营，而非一体化经营。
如Sharp在平面显示上的能力给其提供通向手提电脑、VCD、手提式彩电等市场的通道。
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核心能力的类型
市场进入型能力
整体相关型能力
功能相关型能力
Market-access competencies
integrity-related competencies
functionality-related competencies
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Type1: 市场进入型能力
这些能力使企业更加接近它的顾客
Market-access competencies: all those skills which help to put a firm in close proximity to its customers.
如：品牌开发管理；分销和后勤；技术支持等
management of brand development
distribution and logistics
technical support
……
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Type2: 整体相关型能力
这些能力使企业比竞争对手更快、更灵活或更高信任度地做事。
Integrity-related competencies: all those competencies which allow a company to do things more quickly, flexibly or with a higher degree of reliability than competitors.
质量管理、生产周期管理、准时化库存管理等
quality management
cycle time management
just-in-time inventory management
……
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Type3: 功能相关型能力
这些能力使企业赋予其服务或产品以独特功能，它赋予产品独特的顾客效益而非仅仅渐近改善
functionality-related competencies: skills which enable the company to invest its services or products with unique functionality, which invest the product with distinctive customer benefits, rather than merely making it incrementally better.
如：质量管理等
quality management
……
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2、核心能力与竞争
丝/线
锦
布
衣
织
加工
技术和技能
核心产品
核心能力
核心能力
最终产品
非核心产品
非核心能力
核心能力
顾客
非核心能力
非核心能力
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核心能力竞争的四层次
开发与获取构成核心能力的技能与技术之争
整合核心能力之争
扩大核心产品份额之争
扩大最终产品份额之争
(拥有品牌和原始设备制造者地位)
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第一层 开发与获取构成核心能力的技能与技术之争
目的：获取或开发构成核心能力的技术或技能，以形成一定的核心能力。
战场：发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权市场上。
方式：获取或吸收外来的技能或技术；自造。
战略联盟；技术转让协议；聘用留学回国的学生；向新兴公司进行产权投资；与大学、研究所建立关系。
Learning, learning and learning.
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第二层 整合核心能力之争
目的：把获取到的技术或技能整合成核心能力。
方式：善用资源不是通过外借他山之石，而是通过多方重复利用既有专长来实现。
Doing, doing, and doing.
正如吸收与发明同等重要一样，整合的重要性可能也不在发明之下。
“You cut down the trees and we build the houses” (an executive at Sony)
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第三层 核心产品份额之争
核心产品与核心平台一般介于核心专长与最终产品之间的一种中间产品。许多公司会以原始设备制造商的方式向其他公司甚至竞争对手出售核心产品，作为抓住“虚拟市场份额”的一种途径。
目的：在某种专长领域建立垄断或尽可能接近垄断的地位。
建立最终产品垄断地位会受到法律和分散的销售渠道的约束，但核心产品份额则不受这些限制。
方式：善用资源是靠“借用”下游合作伙伴的销售渠道和品牌来实现的。
Selling, selling, and selling.
敢否出售自己的核心产品，以及买者买否自己的核心产品，是真正核心能力的重要检验手段之一。
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第四层 扩大最终产品份额之争
目的：巩固核心能力地位。
方式：购买其他部分与自己的核心产品整合成最终产品，或者授权其他企业生产，用自己的品牌。
Virtually operating.
我们并不主张公司所卖的全部产品都必须自己生产，而是主张在决定外购关键零组件时，务必仔细考虑对长期竞争力会有什么影响以及随之而产生的依赖性质如何。
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3、核心能力的管理
选择核心能力
建立核心能力
使用核心能力
保护核心能力
(1) Selecting core competencies
(2) Building core competencies
(3) Deploying core competencies
(4) Protecting core competencies
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(1) Selecting core competencies
第一步：统一意见
First step: CONSENSUS
知道的才能管理的。对核心能力清晰定义，并统一意见，是管理核心能力的基础。
A firm cannot actively manage core competencies if managers do not share a view of what those core competencies actually are.
The clarity of a firm’s definition of its core competencies, and the degree of consensus that attaches to that definition, is the most rudimentary test of a company’s capacity to manage its core competencies.
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(1) Selecting core competencies
第二步：列举
Second step: INVENTORY
生成技能、技术和能力的长长清单。
To produce a lengthy ‘laundry list’ of skills, technologies and capabilities----some core, but most not.
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(1) Selecting core competencies
第三步：分解与组合
Third step: disentangle & cluster
把能力从产品和服务充分分解开，并区分核心与非核心，然后按有意义的方式组合和整合这些技术和技能，这样我们可以给这些组合体贴上标签，对其说明并促使共同认识。
To fully disentangle competencies from the products and services, to distinguish core from non-core, to cluster and aggregate the skills and technologies in some meaningful way, and to arrive at ‘labels’ that are truly descriptive and promote shared understanding.
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(2) Building core competencies
技能和技术：自做或外借
Skills & Technologies: doing or borrowing
doing by self；small targeted acquisitions; licensing agreement; joint ventures; alliances; competitive hiring
当今已经形成技术和个体人力技能的世界市场，可以从这些市场中获取技术和技能。
by taking minority of equity stakes in Silicon Valley companies;
by hiring away the best talent from a competitor;
by sponsoring university research;
by searching the world’s patent applications.
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(2) Building core competencies
核心能力建立只能靠自己反复练习。持之以恒和不断地投入才能形成核心能力。核心能力是外借不来的，更不可购买获得。
Core competencies: only doing by self
constancy of effort
commitment
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(3) deploying core competencies
(a)意欲成为能力领导者的企业倾向于围绕核心能力进行水平多元化，而非垂直一体化。
Companies intent on competence leadership are likely to end up more horizontally diversified----around the core competence----than vertically integrated.
While Canon exploits its competencies across a broad range of products, and it’s thus able to amortize the development costs of new core competencies, it buys in up to 85% of the component needed to turn its core competencies into world-beating products.
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(3) deploying core competencies
(b)在企业内部重新分配能力：跨部门或SBU
To redeploy the competencies internally: from one division or SBU to another.
Any manager who has ever gone to a sister division, and asked to ‘borrow’that division’s top ten or twenty technical employees for a few months, can attest to just how reluctant managers are to share core competence resources.
Sharp: urgent project teams
Sony: gold badge teams
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(4) protecting core competencies
如果企业高层领导看不见核心能力的健康状况，则没有办法去保护能力的侵蚀。
There is no way to protect a firm’s core competencies from erosion if the health of those competencies is not visible to top management.
被侵蚀的可能途径：
营养不良 wither through lack of funding
封建割据 become fragmented through divisionalization
给了联盟伙伴 be surrendered to alliance partners
同洗澡水一同泼出 be thrown out with the bath water
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4、能力竞争规则
(1)增长的新逻辑：基于能力的竞争
(2)案例：Wal-Mart 光荣榜
(3)基于能力竞争的四原则
(4)能力竞争成功的五要素
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(1)增长的新逻辑：基于能力的竞争
1960年代，多样化
1980年代，“stick to their knitting”和时间是竞争优势的一种新资源；
1990年代，新概念：以能力为基础的竞争；
以能力为基础的竞争，即“能力的食肉者”，能突然冒出来，从一无所有到主要竞争者甚至行业领导者。能力为基础的公司的成长靠把他们的本质商业流程应用于：(1)新的地区，(2)新的商业领域。
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案例：
Wal-Mart 光荣榜
收入（亿美元）
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为什么？
许多解释集中于熟悉的很显然的因素：
创业者Sam Walton 的天才；
激发雇员；
塑造优异服务的文化；
“迎宾”；
“每日低价”战略；
规模经济，顾客更多的商品选择；
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Wal-Mart 成功的原因在更深层次：把公司转变成以能力为基础的竞争者。
关键是把公司的存货补充机制作为竞争战略的中心点
一种相对不可见的技术“Cross-docking”
低成本，低价格；低价格，节约成本
这么明显的利益，为什么其他零售商不用“Cross-docking”
原因：非常难于管理
另一个关键是它的快速灵敏的运输系统
最后一块能力马赛克是他的人力资源系统
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为什么？
Wal-Mart 成功大揭密
天天平价
减少促销费用
准确预测销量
提高单位销量
减少库存成本
cross-docking
成本为王
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Wal-Mart 成功再揭密
仓库
商店
连锁商业传统流程
供应商
总部
信息流
物流
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仓库
商店
Wal-Mart 新流程
供应商
卫星通讯系统
信息流
物流
总部
车队
迅速付款
飞机
电视会议
现金流
大量
回款
建设
维护
总部
配送中心
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(3)基于能力竞争的四原则
当经济相对静态，在一个以耐用商品、稳定的顾客需求、清晰界定的国家和地区市场为特征的世界里，竞争是“阵地战”。竞争优势的关键是选择在哪儿竞争，选择怎样竞争是第二位的。
在更加动态的商业环境中，战略变得更加动态。现在竞争是一场“运动战”。战略的本质是动态行为，不是产品和市场。目标是确定和发展难以被模仿的独特的组织能力。
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何为能力（capabilities）？
A capability is a set of business processes strategically understood. Winners of today’s world should think of business processes (capabilities) as the primary object of strategy.
能力是用战略眼光把握的业务流程的集合。今日的赢家应把业务流程（能力）视作战略的主要目标。
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以能力为基础的竞争四个基本原则：
1、公司战略的基石不是产品和市场，而是业务流程。
2、成功之道取决于公司能否将关键的流程转变成为战略能力，从而不断地为顾客提供超额价值。
3、公司要想营造capabilities，必须对基础设施进行战略投资。这种基础设施联系并超越传统的战略业务单位。
Capabilities chain
4、Capabilities是跨越职能的，能力竞争的推动者只能是首席执行官(CEO)。
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(4)能力竞争成功的五要素
一个CEO在建设和管理公司能力上的成功，将成为90年代管理技能的主要考验。成功将是那些结合规模与灵活性，在以下五个方面有突出表现的公司：
速度(Speed)。对顾客和市场需求的反应，新思想、新技术融入产品
一贯性(Consistency)。始终满足顾客的期望
敏锐(Acuity)。认清竞争环境，预测，及时反应顾客不断变化的需要
敏捷(Agility)。能对不同的商业环境同时做出调整
创新(Innovativeness)。产生新思想，用现有因素创造新的价值源
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(5)改造为基于能力的竞争者
首先，高级经理要经历彻底的观念转变，以使他们从战略能力角度看待经营；
然后，认识并整合本质的业务流程以服务顾客；
最后，他们能重构组织，包括管理规则、责任，以鼓励产生基于能力竞争得以运行的行为。
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用以下四步，所有公司都能把自己变成一能力为基础的竞争者
1、转变战略框架，以实现积极进取的目标；
2、围绕选定的能力，并确保员工有必要的 技能和资源去掌握该能力；
3、让进步看得见，并让绩效评估和奖励一致；
4、别把转换的领导权委托他人。
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讨论
观看录像：资本浪潮·再造核心(23分钟)
讨论：结合企业实际，什么是企业的核心能力？你认为本企业的核心能力是什么？
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