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Business Consulting Services
©
企业信息化的方针和战略规划
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企业信息化过程
企
业
战
略
信
息
化
战
略
业
务
流
程
改
进
信
息
系
统
实
施
规
划
系
统
选
型
信
息
系
统
审
计
系统
实施
信息工
程监理
3
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（1）信息化战略
信息化战略是企业经营战略的有机组成部分，和财务战略、
人力资源战略、运作战略等一样，是公司的职能战略。它
是关于企业信息化的目标及其实现的总体谋划。
信息系统战略有以下部分组成：
使命（Mission）：阐述企业信息系统存在的理由、目的以及在企业中的作
用；
远景目标（Vision）：信息系统的发展方向和结果；
中长期目标（Medium to Long-term Objectives）： 远景目标具体
化， 企业未来２—3年信息系统发展的具体目标；
战略要点（Strategic Point）：实现上述中长期目标的途径和路线，
主要围绕信息系统内涵的 四个方面展开：
即应用（Application）、信息（Data）、技术（Technology）和组
织 （Organization）。
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（２）信息系统实施规划
信息系统实施计划（IS Action Plan）是落实信息化战略而
制定的中长期的详细行动计划，它包括：
信息系统项目的进程：
未来2-3年信息化项目的投资进程及项目之间的逻辑关
系。
项目描述和投资分析：
每个项目的具体描述和ROI分析。
核心能力的发展计划：
为实现上述信息化进程，企业应相应具备的核心能同
时也会涉及公司的IS资源策略（如外包策略、自主开发
等）。
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企业信息化方针:
以信息化带动工业化；
以企业为主体，以市场为导向;
“统筹规划、分步实施、循序渐进、
逐步升级”的策略。
坚持“先进适用，讲求实效”原则。
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企业信息化战略规划
企业信息化建设的远景、使命、目标和
战略。信息化建设的未来架构 。
是以企业发展战略规划为依据而制订的
企业信息化建设的长远和近期兼顾的总体
计划。
美国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所作的联合调查：
•年收入在10亿美元的大公司、95％进行了信息化战略规划；
•年收入在1—亿美元的中型公司、％进行了信息化战略规划；
•年收入小于1亿美元的小公司、％进行了信息化战略规划；
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企业信息化成长的烦恼
客观困境：看不见的黑洞
—系统繁多
—信息孤岛
—维护费用高
—收益低
—风险高
……
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——怀疑论者
——谨慎论者
——时机论者
——利益论者
……
主观困境：谁在反对信息化？
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部门级业务功
能的改进需求
信息化发展过程中的缺失
1、谁应该为IS黑洞负责？
面向部门的
信息化模式
“孤岛”信息
的产生
接口需求的
大量出现
面向接口的
高成本维护
跨部门业务
成本的提高
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2、企业信息化的成长曲线
1
初始
2
扩展
3
控制
4
集成
5
数据
管理
6
信息管理
诺兰（NOLAN）模型
计算机应用 信息资源管理
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3、我们的信息化还缺少什么？
1
初始
2
扩展
3
控制
4
集成
5
数据
管理
6
信息管理
供应不足
供需结构
平衡有效需求
不足
组建性进化 效用性进化 结构性进化
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从信息系统计划到信息系统战略规划
大型计算机时代
（50年代—70年代）
微型计算机时代
（70年代—80年代）
网络时代
（90年代—现在）
主导技术 大、小型机 微型机
客户/服务器和互
联网
计算模式 “集中的智能” “分散的智能” “分布的智能”
信息技术
主要角色
使现存过程自动化
提高个人/群体的
效应
创造价值
典型用户 信息技术专家
熟悉分析技术的商
业
分析人员
所有人
使用地点 计算机室 办公桌上 所有地方
计划模式 信息系统计划 信息系统总体规划
信息系统战略规
划
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总的来说，信息化战略规划是指，以整
个企业的发展目标、发展战略和企业各
部门的业务需求为基础，结合行业信息
化方面的实践和对信息技术发展趋势的
掌握，定义出企业信息化建设的远景、
使命、目标和战略，规划出企业信息化
建设的未来架构。该架构主要涵盖企业
业务架构、企业信息架构、企业应用架
构、企业网络基础设施架构、企业信息
安全架构、企业信息组织架构等，为信
息化建设的实施提供一副完整的蓝图，
全面系统地指导企业信息化建设的进程。
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企业信息化战略规划的作用
识别信息化关键需求，制订“以我为
主”的信息化目标和长远计划；
设计信息化体系架构，实现全局性的
优化整合；
形成信息化的治理结构，为具体系统
的建设提供管理规范和标准；
在组织内达成信息化建设共识，创造
变革的有利环境。
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“二八法则”的意思是说，80%的结果是
由20%的可能原因产生的。
世界上80％的财富，集中在20％的人手里。
企业80%的收入来自于20%的客户。
80%的利润来自于20%的产品，诸如此类。
信息化战略规划花费20％的投资将贡献80
％的信息化成功率。
可见，信息化战略规划的重要性！
二八法则
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企业信息化战略规划的步骤和内容
(一）内外部环境分析
(二) 制定战略
(三) 设计信息化总体架构
(四) 拟订信息技术标准
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企业信息化战略规划的基本模型—
战略一致性模型（Strategic Alignment Model)
John Handerson (1994,哈佛商学院)提
出的一整套进行信息系统战略规划的
思考框架，帮助企业如何检查经营战
略与信息架构之间的一致性。
经营战略 信息系统战略
组织与业务流程 信息架构
①
②
②
③
③
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企业信息化建设三种路径的比较
路
径
重要
因素
路径1：
组织与业务流程
信息构架
路径2：
经营战略
组织与业务流程
信息构架
路径3：
经营战略
信息系统战略
信息架构
IS投资与战
略的一致
未考虑 有所考虑 考虑
业务流程与
组织的优化
未考虑 考虑 考虑
信息构架的
集成
未考虑 未考虑 考虑
信息构架的
应变能力
未考虑 未考虑 考虑
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信息化战略规划的方法
自60年代以来，随着信息系统在组织中越来越广泛的运用，
许多专家和企业界开始了对信息系统战略规划方法的探索
和研究，并且形成了一些比较典型的信息系统战略规划的
方法：
企业系统规划法（Business System Planning，BSP）
战略集合转移法（Strategy Set Transformation，SST）
关键成功因素法（Critical Success Factors，CSF）
应用系统组合法（Application Portfolio Approach，APA）
信息工程法（Information Engineering，IE）
战略栅格法（Strategic Grid，SG）
价值链分析法（Value-chain Analysis，VCA）
战略系统规划法（Strategic System Planning，SSP）
……
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企业系统规划法（Business System Planning， BSP）
企业系统规划法是一种对企业信息系统进行规划和设计的结构
化方法，由IBM公司于20世纪70年代提出。这里所说的“企业
”也可以是非盈利的单位或部门。
基本思想 ：
信息支持企业运行。通过自上而下地识别系统目标、企业过程和数据，然
后对数据进行分析，自下而上地设计管理信息系统。该管理信息系统支持企
业目标的实现，表达所有管理层次的要求，向企业提供一致性信息，对组织
机构的变动具有适应性。
优点：
企业系统规划法的优点在于利用它能保证管理信息系
统独立于企业的组织机构，也就是能够使信息系统具
有对环境变更的适应性。
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战略集合转移法（Strategy Set Transformation，SST）
战略集合转移法提供一种建立起企业信
息战略规划与组织战略相关联的方法，
将组织战略转化为信息系统战略，它首
先识别组织的战略集合，然后转化为信
息系统战略，包括信息系统的目标、约
束和设计原则等，最后提交整个信息系
统的结构。
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关键成功因素法（Critical Success Factors，CSF）
关键成功因素法是通过与高级管理者的
交流，了解企业的发展战略及其相关的
企业问题，识别企业的关键成功因素，
根据这些关键成功因素来决定信息资源
分配的优先级别，并帮助企业利用信息
技术发掘新的机遇。
优点：能直观的引导高级管理者综观整
个企业与信息技术之间的关系；
不足：在进行较低一层次的信息需求分
析时，效率不是很高。
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应用系统组合法
（Application Portfolio Approach，APA）
应用系统组合法着重强调，在企业应用
系统的分离和组合方面，对信息系统项
目进行风险分析和评估，是进行信息决
策和项目成功的保证。APA方法认为，
企业在信息系统方面的经验和项目的大
小与结构，是风险分析应该考虑的两个
非常重要的因素。对企业应用系统进行
合理的分离与组合，可以有效地降低风
险。
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信息工程法（Information Engineering，IE）
信息工程法（IE）提供了建立企业模型、
数据模型和过程模型的技术手段，它首
先利用业务分析来建立企业模型；其次
进行实体分析建立主题数据模型；最后
是进行数据的分布分析，结合数据的存
储地点，确定主题数据库的内容和结构，
制定数据库的开发策略。信息工程法在
很大程度上是一种面向技术的方法。
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战略栅格法（Strategic Grid，SG）
战略栅格法是一种诊断企业中信息系统
作用的工具。该方法利用栅格表，依据
现行的应用项目和预计将开发的应用项
目的战略影响，确定出4种不同的信息
系统战略规划条件，即战略、转换、工
厂、辅助；
栅格表中每一方格确定了企业中信息系
统的位置，通过对当前应用项目和将开
发应用项目可能产生的影响分析，以诊
断当前状态和调整战略方向的作用。
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价值链分析法（Value-chain Analysis，VCA）
价值链分析法认为信息技术在组织的战
略牵引方面能起关键作用。价值链方法
将一个组织视为一系列的输入、转换与
输出的活动的集合，而每一个活动都有
可能相对于最终服务或产品产生增值行
为，为增强企业的竞争地位作出贡献；
利用信息技术在价值链中识别并放置“
信息增强器”进行增值以提高组织的竞
争力。
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战略系统规划法（Strategic System Planning，SSP）
战略系统规划法是通过分析企业的主要职能部门来定义企
业的功能模型；
再结合企业的需求信息，生成数据实体和主题数据库，从
而获取企业全局数据结构；
最后进行全局数据系统结构的识别，并提交信息系统的实
施方案和计划。
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常用方法比较
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在COBIT框架指引下制定与完善信息化战略规划
COBIT，Control Objectives for Information and related
Technology
信息与相关技术的控制目标。
定义了34个IT过程的34个高层目标，共318个低层的具体
控制目标 。
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高层目标
表3－4 IT战略规划的控制目标
高层目标：
通过战略规划，为企业提供长期并符合企业发展目标的IT规划，
并且定期将这些目标转换成可以操作的短期实施计划。
应当考虑的因素：
企业的经营战略
明确定义了IT是如何支撑企业目标实现的
目前的技术解决方案和架构的情况
技术发展趋势
可行性研究与实时检查
现有系统的评估
企业在风险控制、市场反应和质量方面所处的地位等等。
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具体控制目标：
作为组织长期和短期规划的一部分
高层管理者有责任制定和实施长短期规划以实现组织的任务和目标。在这一方面，高层管理者应确保IT问题能充分地反映
在公司长短期规划中，同时，企业应建立IT长短期规划以确保IT的使用和公司的目标及经营战略相结合。
2. IT长期规划
IT管理层和业务处理者有责任定期建立IT长期规划以支持组织整体目标的实现。规划方法应包括从能对IT战略规划产生影
响的相关的内外部利益相关者获取信息的机制。因此，管理层应当执行长期规划过程，采取结构法并建立一套标准的规划构架。
3. IT长期规划—方法和构架
IT管理者和业务处理者应建立和应用一套关于长期规划过程的构架方法。这种方法应能产生一套高质量规划，它包括基本
的what, who, how, when, why问题。
IT规划过程应当考虑风险评估结果，包括业务、环境、技术和人力资源风险。在计划过程中需要考虑和充分提出的方面包
括组织模型及其改变、地理分布、技术发展、成本、法规需要、第三方或者市场的要求、规划方向、业务流程再造、人员安排、
内外资源、数据、应用系统、技术体系等。
IT长短期规划应当结合业绩指标和目标，规划本身也应当涉及其他计划如组织质量规划和信息风险管理规划。
4. IT长期规划的改变
为了及时、正确地调整长期规划，IT管理者和业务处理者应确保某一IT进程处于适当的位置，目的是为了适应组织长期规
划的变化和IT条件的变化，管理层应当建立一项方针要求IT长短期规划能够得以发展和维护。
5. 保证IT运行的短期规划
IT管理者和业务处理者应确保IT长期规划定期转化为IT短期规划，同时短期规划应使IT资源正确地分布在与IT长期规划一致
的基础上。短期规划应定期再评估，并对业务和IT条件的变化做出反应而进行修正。及时进行可行性研究确使短期规划得以充
分执行。
6. IT规划的传达
管理层应确保IT长、短期规划传递到企业的业务处理者及其他相关部门。
7. IT规划的监控和评估
管理层应建立一套程序以获取和报告来自业务处理者和使用者关于长短期规划的质量和有用性的反馈信息，获取的反馈信
息应在未来的IT规划中加以评估和考虑。
8. 现有系统的评估
在建立或者改变企业战略或长期IT规划之前，IT管理层应当根据业务的自动化程度、功能、稳定性、复杂性、成本、优劣
势等评估现有的信息系统，以便决定现有系统支撑组织业务需求的程度。
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企业信息化成熟度模型
作用：帮助企业确定自身信息化程度及目标位置
表３－5 成熟度模型考虑的六大因素
等
级
对风险和控制
的理解与认识
交流与培训方式
信息处理和实施
的惯例
技术与自动控
制
内部政策、规定的一
致程度
参与的专
家的类型
0 没有认识
1 初步认识 零星的交流 即兴的处理
2 认识 全面的交流
出现可通用的处
理方式
一般技术
对某些孤立的问题进
行不连续的监督
3 理解
正式的交流与培
训
标准化的、以文
件记载的处理方
式
当前通用的技
术
不连续的监督，偶尔
使用平衡记分卡
IT专家
4 充分理解
正式的交流与培
训
权责分明，处理
方式合理，共享
最佳处理方式
成熟技术
在某些部门使用平衡
记分卡
企业内各
领域的专
家
5 充分理解
正式的交流与培
训
运用最佳的处理
方式
成熟技术
全组织内使用平衡记
分卡
企业外的
专家以及
行业先锋
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IT战略规划的成熟度模型
表3－6 IT战略规划的成熟度模型
1.不存在级
不存在以IT战略规划支持企业目标的意识。
1.初始级
IT经理意识到IT战略规划的必要，但没有上升到整个企业的决策级的高度，采取非
结构化的决策程序。
1.可重复级
企业IT战略规划已经发展到一定的程度,不同的人遵照相同的步骤进行同样的工作。
但对标准步骤没有正式的培训和沟通,责任由个人担负。这将很大程度上取决于个
人的能力, 因此错误也极有可能发生。
1.已定义级
IT战略规划以结构化的决策程序制定，存在政策规定何时以及如何执行IT战略规划。
但是规划的执行被离散地分给某些经理个人，并且不存在常规的监督检查程序。
1.已管理级
高层管理者以结构化的决策程序负责长短期IT战略的制定、更新以及评价，并传达
给整个组织的人员。IT战略与企业目标融合。
1.最优级
IT战略与企业目标高度一致，不断更新的技术不断提高企业的竞争优势，使企业不
断增值。
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关键成功因素、关键目标指标、关键绩效指标
表３－7 IT战略规划的CSF、KGI与KPI
关键成功因素CSF 关键目标指标KGI 关键绩效指标KPI
·IT规划为企业经营目标提
供清晰的计划。
·IT战略有有效的数据支持，
以正式的、透明的程
序做出。
·IT战略中清晰地陈述了风
险状况。
·战略规划的所有假设已经
过检验。
·产出的程序、服务与功能
都有明确的定义，同
时又可以通过透明的
控制程序加以修改。
·由第三方证实战略的可行
性。
·IT战略规划成为企业的路
标。
·目标一致并且被写入长短
期计划的经营战略和IT
战略的比例。
·拥有通用的IT能力的业务
部门的比例。
·管理调查决定责任、业务
战略目标以及IT战略目
标之间的联系。
·业务部门使用到的IT战略
技术占IT战略计划的比
例。
·企业所有者认可的IT预算
占企业预算的比例。
·合理的未完成的IT项目的
比例。
·IT能力评价的周期 (上次评
价至今所隔的时间)。
·IT战略制定的周期（最近
的更新至今所隔的时间）
。
·参与IT战略制定程序人员
的满意率。
·IT战略变更与实施这些变
更之间的时滞。
·IT战略制定参与指标，包
括关键参与者的数量，
业务人员与IT人员的比
例等。
·战略计划的质量指标，包
括是否超过时限，多大
程度以结构化决策程序
制定以及计划的完整度。
(Source: COBIT Management Guidelines, IT Governance Institute and ISACF, 2000)
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评估与完善IT战略规划的框架:
(1)首先管理者可以根据IT战略规划成熟度模型确定自身的目前级别和
目标级别。
(2)对照成熟度模型的六大要素，找出达到目标级别主要需要提高的因
素。
(3)参照IT战略规划的关键成功因素模型，结合企业所处行业和企业自
身的具体情况，确定达到目标级别的关键成功因素。
(4)确定达到IT战略规划目标等级的关键目标指标和关键绩效指标。
(5) 通过关键绩效指标进行监控, 衡量组织是否能达到关键目标指标中
所设定的与IT战略规划相关的业务活动目标。
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小结：信息化战略规划的关键点
信息化战略规划
不是“大而全”，而是“准而精”；
不是“热点组合”，而是“需求点组合”
；
不是“盲目跟风”，而是“为我所用”；
不是“形成报告”，而是“达成共识”。一个达成共识的、没有很多创新的规划方案
远远好于
一个有很多创新，但迟迟不能达成共识
也迟迟不能落实贯彻的规划方案。
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