精益管理的实践.ppt

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精益管理的实践 众科国际顾问集团综述：专家！专业！专心！ 众科国际顾问集团（Global Thinker Group）是从 Mckinsey剥离出来的、由在中、西方一流咨询机构和著名跨国企业工作多年的六位业界精英整合国内外四十多位行业专家、教授资源，于1998年创建于美国纽约。主要合伙董事中，分别在Mckinsey、Ge Capital、Dell、Citybank、Roland Berger等国际机构担任过重要职位，皆为咨询生涯超过十年的资深专家。 众科国际在全球化视野的高度上，以专家、专业、专心的品牌理念，为客户提供国际一流的管理咨询服务。在中国的服务定位于两方面：国内企业的管理实务咨询、管理技能提升培训和海外业务拓展咨询；跨国企业中国投资业务的管理咨询服务。已经形成美国、欧盟、中国三地互动的国际一流管理咨询机构。在中国的发展过程中，以经过验证并确认有效的先进的国际管理方法和思维，与中国特殊的国情和文化相结合，帮助所服务的伙伴获取持续提升的核心竞争能力,成功开拓了国内市场，形成了国内、国外咨询顾问协同作战，公司内、外智力资源协同运用的运营模式，并提供协助实施的咨询后续服务，成功解决了业界咨询公司单个项目经理主体负责的弊端，使服务的客户真正享受到国际化的超值咨询服务。 目前众科国际已与多家世界500强大型企业的部分项目进行了成功合作，国内投入项目的专业资深咨询顾问已超过八十人以及经常性专家智囊群体多人。公司以真诚的伙伴双赢的合作态度、专家的专业服务、突出的实战绩效满足广大客户的成长需求，力求成为客户满意的长久战略合作伙伴。 众科国际顾问集团咨询服务的三大模块：战略规划；组织管理；上市运做．在多年的服务中积累了丰富的操作和咨询经验． 战略规划 行业深度研究 市场研究与竞争对手分析 战略定位与标杆比较分析 目标市场价值定位与关键成功要素分析 经营策略与立竿见影的实施方案规划 应变策略与风险控制策略 企业改制与重组实施方案 组织管理 组织架构设计 岗位职责划分与定岗定编 业务流程再造与优化 绩效管理与成本控制体系 员工激励与薪酬体系 员工培训体系与生涯规划 管理制度体系建设 集团管控模式设计 上市运做 上市前关键财务指标规划 上市方案与运做计划拟定 红筹公司设立或股份制改造 跨境收购或重组整合 引进私募基金和战略投资者 IPO挂牌上市中介机构协调 增发业务融资方案设计 兼并与收购业务方案规划 众科国际核心团队成员分别曾在Mckinsey、 Ge Capital 、Dell、 Citybank 、Roland Berger等国际机构担任重要职位，皆为咨询生涯超过十年的资深行业专家．众科国际顾问成员皆必须具备两大基本素养：跨国或大型集团公司部门负责人多年工作经验和硕士以上海外系统教育或国内名校MBA优秀教育背景．以为客户创造最大价值为每个项目的核心目标． 众科国际顾问集团综述：专家！专业！专心！ 在产品品种越来越丰富，产品生命期越来越短的 市场环境下，企业面临着越来越多的问题：  交货期越来越短，紧急订单越来越多；  频繁的设计变更与订单变更；  不断变化的市场需求使生产能力有时不足、有时过剩；  生产计划失效，生产现场茫然不知所措；  频繁地切换生产线；  原材料供应商无法按照要求及时供货；  库存不断增加，场地不够用。 解决问题的途径 精益管理 精益管理理论的产生 与应用原则 精益管理的本质意义 上世纪50年代初，国际管理学界认定的企业必须 注意的四项工作：  产品在产量上要符合市场需要，生产数量恰如其分  对质量的要求也应恰如其分，而不是质量越高越好 产出时间也恰如其分，太早或不能按时交货也会蒙 受损失  要用最好和最便宜的方法把产品生产出来 精益管理的本质意义在于它是一种对战略和目标 分解细化和落实的过程，是让企业的战略能有效贯彻 到各个部门并发挥作用的过程，也是提升企业整体执 行力的一个重要途径。 精益管理的由来 改变世界的机器——（美）詹姆斯·P·沃麦克 1979 精益生产——零库存 美国国防制造企业战略、 精益航空计划 1996 新一代生产哲学——精益思想（精益管理）诞生 从适时到精益 1940 1950 1960 1980 1990 2000 2020 企业运营 研究 原料需求规划 （MRP） 适时 （即时 系统 方式） 精益生产 流程 全球企业 精益生产 以越来越少的投入——较少的人力、较少的 设备、较短的时间和较小的场地——获取越来越 多的产出，同时越来越接近用户，提供他们确实 需要的东西。 精益生产的核心理念 从（顾客的）需求出发， 彻底杜绝浪费。 （来自各行业的案例介绍） 精益生产的原则 根据用户需求，重新定义价值； 按照价值流重新组织全部生产活动； 使价值流流动起来； 让用户的需要拉动价值流； 持续改进，达到尽善尽美。 精益生产的目标 精益生产的目标 与企业的现场目标完全一致 二者的目标均包括Q、C、D三类： Q —— Quality 品质 C —— Cost 成本 D —— Delivery 交货期 精益生产的目标： 实现短交期、低成本、高质量 精益生产的工具 TQM 质 量 改 善 方 法 精益工厂 单 元 生 产 持 续 改 善 拉 动 看 板 TPM 全 面 生 产 保 全 生 产 均 衡 化 快 速 切 换 全员5S活动 高质量、高收益的丰田生产方式 自动化 准时化 产品质量是在 工序中制造的 生产工序 流程化 省人化 看板管理 5S活动是基础 5S是创建一流生产环境的5个步骤。 5S能实现以三现主义及时发现异常及异常停止 5S能实现轻微缺陷、慢性不合格品及寻找工具时间的有效改善 整理——Ｓeiri 整顿——Ｓeiton 清扫——Ｓeison 清洁——Ｓeiketsu 素养——Ｓhitsuke 提取5个Ｓ,即为5Ｓ 引进丰田生产方式从引进5S开始 丰田生产方式 ① 准时化 ② 自动化 5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养） 两大支柱 精益生产的工具使用步骤 现场5S活动 价值流分析 现场改造——单元生产 进度控制——拉动生产 快速切换 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步 第八步 第九步 IE持续改善 TPM全员生产保全 TQM质量改善方法 正确地确定价值—— 意识改革 第一步 流动——追求“一个流” 第十步 即时生产（JIT）  即时生产 在必要的时间 按照必要的数量 生产必要的产品  即时生产 为下道工序生产 不超过客户需求 提供必须的一切 评价指标 ①增加成品产出——增值、利润 ②不断减少半成品——提高投资收益率 ③减少设备、人工、支出——降低运行成本  七种浪费 等待的浪费 搬运的浪费 不良品的浪费 动作的浪费 加工的浪费 库存的浪费 过量生产的浪费 杜绝浪费 提升效率 ⒈ 等待的浪费 周转半成品——切换、等待时间 自动机加工——等待的时间 管理者作决策——等待信息所浪费的时间 计划安排不当——条件不足，只有等待 搬运的浪费 不必要的搬运距离——缩短再缩短 暂时性效益——取消，至少尽力避免 堆积更换或移动——取消，预防产生 ⒊ 不合格品的浪费 第一次就把事情做对——零缺陷管理 杜绝浪费 提升效率 4. 动作的浪费 最短的时间 最节约的人力 避免动作的浪费 最简捷的程序 5. 加工本身的浪费 流程设计中的不必要动作的避免 6. 过量生产的浪费 太多、太早 原因 防止瓶颈 瓶颈——能力平衡很难绝对化 非瓶颈— 大量在制品 杜绝浪费 提升效率 7. 库存的浪费 库存——管理混乱 物流不畅 精益管理 削减库存与零库存 实施ERP ／ MRP系统 削减库存——消灭浪费的入手点 削减库存——消灭浪费的入手点 库 存 产品及流程品质 预防维护 切换准备作业 人员的弹性 预测正确性 计划正确性 流程稳定性 材料搬运 移动距离 运输成本 纸上 作业 批 量 与其他部门沟通 生产周期 产品出货频率 零件数目 与客户的沟通 与供应商的沟通 供应商数目 强迫 带来  看板——帮助实现JIT的工具 看板：狭义来讲，是生产信号的传递工具 广义来讲，代表着拉动生产方式 实施看板流程必须遵守： 只生产顾客（后工序）需要的产品 绝不超出客户的需求 只根据客户发出的生产指示进行生产 绝不自行组织生产 推动式管理与拉动式管理 推动式管理——以制造商为核心的管理 要求企业按计划配置资源 拉动式管理——以顾客为中心，根据市场需求决定 生产什么、何时生产、生产多少 制造商 供应商 分销商 零售商 顾 客 顾 客 零售商 分销商 制造商 供应商 拉动看板实施流程 ①数据收集 真实、忌“希望”与“想象” ②设计看板的运行规律 看板信号 看板移动 目视管理 看板计划实施 ③全面培训 情景说明书 沙盘演练 实战演练 ④监察与维护 流程／服务／ 变化 ⑤持续改善 看板的看点  现场管理的Q（质量）、C（成本）、D（交货期）、 M（士气）、S（安全）、S（技能）目标  有关现场的人（人员）、机（机器）、料（材料）、 法（方法）、环（环境）、信（信息）  实施拉动看板的好处 有助于供应链管理 8 降低库存报废的危险 7 提高适应需求变化的灵活性 6 实现对流程的目视管理 5 对生产操作进行控制 4 防止过量生产 3 提高物流的顺畅性 2 降低库存 1  选择样板流程 大处着眼，小处着手， 选择一个尽可能简单的流程 选择一段职责清晰的流程 选择以往调度工作最繁重或最头痛的流程， 以显示看板的益处 尽量选择需求稳定的流程 优先选择易于接受变革的流程 设置样板流程，就一定保证它成功 2020新方法 进行更快、更高质量的生产 即时系统、总体质 量控制、及时故障排 除、试验设计、原料 需求规划和灵活精益 生产 2020年 智能系统的控制和 指挥下，库存可以平 稳地进出的生产运作 流程。 生产周期—利特尔法则 利特尔法则 Lead Time=存货数量×生产节拍 生产周期＝（原材料数量+在制品数量）×节拍 由利特尔法则可见 有效缩短生产周期途径：提高产能（缩短节拍） 压缩存货 压缩在制品数量——最有效的缩短生产周期的途径 对生产周期影响最大值 生产批量——缩小批量有效手段： 把大订单拆分成若干小订单 ②压缩库存——追求零库存 小批量、零库存是主要手段 “一个流”——消减在制品的最小限度 按利特尔法则 生产周期最小化即追求“一个流” 真正实现“一个流”的条件 ①搬运距离短 ②生产能力均衡 ③不产生混料 ④不可增加生产进度的复杂性 要求对方企业的精益管理基础、能力 达到“单元生产”方式 精益生产的实施思路 正确地确定价值 意识的改革 以客户观点确定价值 A思路 生产全过程的多余消耗减至最低 客户满意 企业自身也降低了成本 精益生产价值观 将商家和客户利益统一起来 自 查 以客户为中心的价值观自查 策划 实施 过程中的浪费 服务 不满足客户需求 存在过分的功能 多余的非增值消耗 总要求——意识更新 识别价值流 对企业现状分析 价值流图 直接为客户创造价值的流程 B思路 从概念到发布的设计流程 识别价值流 寻找真正增值的活动—发现浪费、消灭浪费 识别价值流的方法 ①按产品族为单位图解价值流 ②以客户观点分析每一个活动的必要性 ③具体实施计划 实施精益生产的重要基础工具之一 价值流分析 从订单到交货的生产流程 产品交货期与相关服务流程 供应商 交接 增值活动与无效劳动 交接处时时出现浪费 客 户 企业 交接 符合需求的动作 加工时间中要求材料老化时间 可以取消、简化、降低、合并的时间 检查、返修、储存、等待加工、搬运、流程延误 增值时间 非增值时间 流动—追求一个流 流动Flow 实现精益思想的中坚 拉动Pull C思路 精益思想 把创造价值的活动（步骤）流动起来—— 不间断地流动 价值流本身是流动的 所有的停滞就是企业的浪费 部门化（部门间交接和转移的等待） 批量生产（大量等待的在制品） 必须与 作斗争 拉动与推动 拉动 目标：按客户需求，设计投入和产出 使客户能精确地在他们需要的时间得到需要的东西 原则：生产与需求的直接对应 消除过早、过量投入 大大压缩生产周期 减少大量库存 、现场在制品 D思路 推动 预 测 供应——生产——销售—— 市场 推动、促销 产品开发时间减少50% 流动与拉动 交货周期缩短75% 生产周期缩短90% 尽善尽美 E＝｛A、B、C、D} E思路 不断寻找更隐蔽的浪费，不断进一步改善 精益管理目标 通过尽善尽美的价值创造过程 （ 包括策划、产品及服务整个生命周期的支持） 为用户提供尽善尽美的价值 精益管理无止境 外部市场环境不断变化 尽善尽美永远是一个目标 内部企业变革不断转变 持续追求——充满活力、不断追求新愿景的学习型组织 精益管理＝消灭浪费 A层 并非所有工作都有价值 如何识别浪费 B层 浪费之间关系错综复杂，会彼此衍生 如 搬运浪费 又如 库存增加 侵占场地 把搬运时间缩短一半 （加大产品一倍） 在制品浪费 增加设备 增人 新造仓库 C层 物流是关键 库存的浪费是标志性的浪费 作业现场一切活动都围绕物流 一切浪费 管理不善 体现在物流不畅 一切不合理活动 大量库存 精益管理— 理念改革 对自己的工作目标要在清醒认识 ——自己工作的真正价值在哪里？ （增值） 了解自己管理过程中的所有浪费 —— 理清浪费之间的关系 （不增值） 抓住牛鼻子，把管理引向零库存目标 改变公司面貌的5S 人造环境，环境育人 一分钟的收拾＝十分钟的寻找 凌乱的现场生产不出好的产品 10%的浪费＝100%的营业额 5S的基本概念 整理：区分用与不要 用的物品，要用的物 品留下来，不要用的 物品清理掉 整顿：把工作场所内 需用的物品依规定定 位，定量摆放整齐， 并进行明确标识 素养：人人养成好习 惯，依规定行事，培 养积极进取精神 清洁：将整理、整顿、 清扫的做法制度化、 规范化，并维持成果 清扫：清除工作场所 内的脏污，并防止脏 污的发生，保持工作 场所干净亮丽 企业自我诊断 ★什么企业需要5S 脏、乱、差的企业 发展中的企业，一切刚刚起步 已发展到一定阶段，但存在诸多障碍的企业 渴望成为行业楷模，将要提升整体管理水平 的企业 把战略定为将要跨越式的提升的企业 5S是企业管理的基础 全员5S活动 自 主 管 理 品 质 管 理 生 产 效 率 设 备 管 理 人 才 培 养 成 本 降 低 劳动 卫生 安全 管 理 核心竞争力的形成 推行５Ｓ的目的 ⒈提升企业形象 ５Ｓ ⒉增强员工的归属感 ⒊减少浪费 ⒋安全保障 ⒌效率提升 ⒍品质有保障 ⒎改善零件在库周转率 ⒏提高设备的使用寿命 ⒐降低生产成本 ⒑缩短作业周期 亏损为零 5S是最佳的推销员 不良为零 5S是品质零缺陷的护航者 浪费为零 5S是节约能手 故障为零 5S是交货期的保证 切换产品时间为零 5S是高效率的前提 事故为零 5S是安全的软件设备 投诉为零 5S是标准化的推动者 缺勤率为零 5S可以创造快乐的工作岗位 5S的八大作用 5S管理精髓——三全管理 全 效 目标 率 全 对象 过 范围 程 全 基 础 员 生产效率 高品质 设备效率\设备寿命 节约成本\快速反应市场 内部的各部门~外部的供应商 产品开发~产品销售的整个产品开发过程 生产部 技术部 管理部 资财部 企划部 物流部 后勤部 ISO推进部 品质保证部 源流保证部 对于企业来说，5S是一种态度 ——有执行力的文化 对于管理人员来说，5S是基本能力 ——管理的根本 对于员工来说，5S是事业的成就 ——工作的意义和乐趣 我国开展５Ｓ的样板——青岛海尔 海尔的６Ｓ案例台 源头活水　喷涌不断 　 问 渠 哪 得 清 如 许 　 为 有 源 头 活 水 来　 海尔现场管理的精髓——责任到人 　　　　　　　人人都管事，事事有人管 例 　麦当劳的标准化 标准化经营管理方式　 统一店名　 统一装修风格和店貌　　 统一进货 统一配货 统一价格 面包厚度；牛肉饼重量、直径、厚度； 烤面包时间；煎肉饼时间； 可乐、芬达温度； 工作人员用清洁消毒剂洗手揉擦时间…… 例 统一服务标准 统一操作规程 统一质量要求…… 量化标准　 某福特经销商的5S推动方案 ◆5S活动目的明确 5S 提升P、Q、C、D、S、M 例 在现场合理化进程中，5S是最基础的条件 P productivity 生产效率 Q quality　　　　 品质 C cost　　　　　 成本 D delivery　　 　交货期 S safety 安全 M morale　　　　士气