领导与权力
一、权力的应用——组织中的政治
1、组织中政治的含义：
– 不是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影
响组织中利害分配的活动
2、引发组织中政治行为的因素
– 2-1、个人因素：主要包括个人个性特质、对成功的
期望、对权力的高需要等
– 2-2、组织因素：相对与个人因素而言，组织因素是
更重要的。
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领导与权力
• 资源的分配或调整
• 晋升或其他发展机会
• 低信任度
• 角色模糊
• 不明确的绩效评估体系
• 零总和报酬分配体系
• 民主化决策异化
• 以高压手段追求高绩效
• 自私自利的高层管理者
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领导与权力
二、政治行为的常用手段
• 制造有利于组织的舆论
• 根据组织文化建立良好的形象
• 控制组织稀缺或重要的资源
• 使组织的决策者认为你必不可少
• 采用恰当的形式让别人了解你的绩效
• 和掌权者建立关系
• 回避对组织危险或不受欢迎的人物
• 支持你的上司
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领导与权力
三、印象管理与防御性行为
• 印象管理：试图控制他人形成对自己的印象的过
程。
– 为自己寻找借口
– 对不良责任主动道歉
– 对有利于自己的事情进行宣扬
– 吹捧、赞扬他人
– 为别人做些好事、施以恩惠
– 借人抬己
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领导与权力
• 防御性行为：指为保护自己利益，而采用的“回
避行动”等防御行为。
– 回避行为：最好的举动就是没有行动
• 如 服从规则、推卸责任（把工作、决策转嫁给别人）、装聋
作哑、拖延和掩饰、物化人格（避免将个人扯入）
– 避免责任：避免实际或潜在的消极后果而招致的责备。
• 如缓冲、安全行事、找替罪羊、歪曲事实、增加承诺等。
– 避免变革：
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领导理论
一、特质理论——古老的领导理论（1930-40末）
• 试图找出领导所具有的特质——非常困难
• 试图区分领导与非领导的不同
领导与非领导的几种不同特质：
（1）进取心 （2）领导意愿 （3）正直与诚实
（4）自信 （5）智慧 （6）与工作相关的知识
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普林斯顿大学的包莫尔提出了企业家的10个条件
合作精神 决策能力 组织能力
精于授权 善于应变 敢于求新
勇于负责 敢担风险 尊重他人
品德高尚
• 特质理论的缺陷：下属与情景、特质的相对重要
性、因果区分。
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• 与特质有关的领导理论新发展
在最近的领导理论研究中，人们重新认识特质的重要。
– 领导的归因理论：用智慧、随和的个性、很强言语表达
能力、进取心、理解力、勤奋等特质描绘领导
– 领袖魅力的领导：
• 三个要素（罗伯特·豪斯）：极高的自信、支配力、对
信仰坚定
• 四种能力（瓦伦·本尼斯）：令人折服的远见和目标意
识、能清晰表达这一目标并使下属明确理解、对目标
的一直性追求和全身心投入、了解自己的实力并以此
为资本
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•五个特点（康格和凯南格）：有一个希望达到的
理想目标、为此目标全身心投入和奉献、反传统、
非常固执和自信、是激进变革的代言人而非传统
的卫道士。
•七个特质
领袖魅力的领导的个性特征
1）、自信 2）、远见 3）、清楚表达目标的能力
4）、对目标的坚定信念 5）、不循规蹈矩行为
6）、作为变革时代的代言人 7）、环境敏感性
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领导理论
二、行为理论
• 初期的行为理论：
–俄亥俄州立大学：40年代，提出结构维度和关怀维度
两个维度。
–密执安大学：提出另外一种特质理论，既员工导向的
领导和生产导向的领导
• 管理方格理论
–布莱克和莫顿发展了两维度观点，提出管理方格理论
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领导理论
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
关心生产
1：9 乡村俱乐部型管理 9：9 团队型管理
5：5中庸之道型管理
1：1贫乏型管理 9：1任务型管理低
低
高
高
关
心
人
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领导理论
• 行为理论的新发展
– 芬兰和瑞典的学者在多变的背景下提出发展维度——发展导向
关 关 心
发 展
心
人
关 心 生 产
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领导理论
三、权变理论
• 费德勒模型
– 内容：提出影响领导绩效的两个因素：
• 与下属相互作用的领导风格
• 情境对领导的控制和影响因素
– 步骤：
• 用LPC测量领导者风格
任务取向、 关系取向
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领导理论
• 84%的可以用LPC表确定出风格，16%不能确定
• 费德勒认为领导风格是不变的
• 确定具体情境
领导者——成员关系（好——差）
任务结构（高——低）
职位权力（强——弱）
• 领导者与情境的匹配
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领导理论
• 工作绩效 任务取向
• 好 关系取向
• 差 有 利 中等 不利
• 类型
• 导员关系 好 好 好 好 差 差 差 差
• 任务结构 高 高 低 低 高 高 低 低
• 职位权利 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
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领导理论
• 赫塞—布兰查德的情境理论把领导风格与下
属成熟度结合起来的模型
– 领导风格：承认 关系（支持）行为任务（指导）行
为 两个维度 对每个维度再细分为高和低，组成
四种风格：
• 指示（高任务——低关系）
• 推销（高任务——高关系）
• 参与（低任务——高关系）
• 授权（低任务——低关系）
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领导理论
–下属成熟度：个体完成某一任务的能力和愿意程度。
分为四个阶段：
• R1——既无能力，又不情愿工作
• R2——无能力，但愿意工作
• R3——有能力，但不情愿工作
• R4——既有能力，又情愿工作
– 情境领导模型
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领导理论
•
参与
高任务
高关系
授权
指示
低
高
高
关
系
行
为
任务行为
R1R2R3R4 不成熟成熟
推销
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领导理论
四、最新领导理论：交易型领导与变革型领导
• 1、交谊型领导：
– 通过明确角色和任务要求指导或激励下属向着既定
的目标活动。
• 2、变革型领导：
– 激励、唤醒和鼓舞下属为了组织的利益而超越自身
利益，并对下属产生深刻和不同寻常的影响。
– 变革型领导是在交易型领导的肩膀上形成的，它导
致的下属努力与绩效水平更高；变革型领导一定具
有领袖魅力，但他不只让下属适应，更注重培养下
属能力。
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领导理论
• 3、变革型领导与交易型领导的特点
– 变革型领导的特点
• 领袖魅力：提供远见和使命感，灌输荣誉感，赢得尊重与
信任。
• 感召力：传达高期望，使用各种方式强调努力、简洁地表
达重要意图。
• 智力刺激：鼓励智力、理性活动和周到细致的问题解决活
动。
• 个别化关怀：关注每个人，针对每个人的不同情况给予指
导培训和建议。
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领导理论
– 交易型领导的特点
• 权变奖励：努力与奖励相互交换、成绩是奖励的
前提
• 通过例外管理（主动）：监督、发现不符合规范
和标准的行为，并使它们改正。
• 通过例外管理（被动）：只有在没有达到标准是
才进行干预。
• 自由放任：放弃责任，回避决策。
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领导方式
一、领导方式
• 领导方式与领导风格
– 一般认为领导方式与领导风格是一样的，但也有人主张对两
者进行区分。我们认为区分有一定的道理。
• 领导方式与领导风格的确定
– 领导风格主要领导的行为方式确定的，在前面的领导理论中
已涉及了多种领导风格。如：指示型、参与型、推销型、授
权型、支持型等。
– 领导方式主要按照领导的用权方式确定的，典型的领导方式
分类就是勒温的理论。
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领导方式
二、勒温提出的领导方式
• 1、三种典型领导方式：
–专制型领导：权力自己使用，不让下级参与、以力服人。
–民主型领导：权力与群体共享、尊重下属、集体决策。
–放任型领导：权力由他人使用， 对工作放任不管。
• 2、不同领导方式的一般绩效
–专制型领导 中
–民主型领导 大 一般情景下的领导绩效
–放任型领导 小
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领导方式
三、连续统一体理论
• 坎南鲍母与施蜜特提出：独裁与民主是两个极端
• 由于领导者对权力来源和人性看法不同，所以用权发
生则不一样，形成一系列领导方式。
• 独裁：权力来自于职位，人没有潜力而懒惰。
• 民主：权力来自于群体的授予和承认，人受到激励能
自觉、自治、发挥创造力。
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领导方式
• 独裁工作为重 民主关系为重
• 权 权
• 威 领导运用的职权 威
• 的 的
• 来 下属享有的自由 来
• 源 源
• 领导 领导 领导 领导 领导 限定 允许
• 自行 推销 征求 接受 接受 决策 自由
• 决策 决策 疑问 修改 建议 条件 行动
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领导艺术
一、什么是领导艺术 有广狭义之分
• 广义：组织的整个领导活动（罗尔·福尔克）
• 狭义：熟练而有效行使领导职能、完成任务的技巧。
二、领导艺术类型
• 个体行为艺术：为人、用人、理事、用权
• 组织管理艺术：激励、沟通、冲突管理、协调
• 组织变革艺术
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个体行为艺术
1、为人艺术——修身、齐家、治国、平天下
• 清正廉洁、天下为公：
–“公生明，廉生威”，“公则民不敢慢，廉则吏不敢欺”。
• 高风亮节、讥恶如仇：
–“生亦我所欲也，义亦我所欲也，二者不可兼得，舍生而取
义者也。生亦我所欲，所欲有甚于生者，故不为苟得也；死
亦我所恶，所恶有甚于死者，故患有所不辟也”——孟子
–“勿以恶小而为之，勿以善小而不为”
–“人生自古谁无死，留取丹心照汗青”——文天祥
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个体行为艺术
• 心胸坦荡、诚实宽厚：
–“海纳百川，有容乃大”
–“必有忍，其乃有济；有容，德乃大”
–“君子上交不谗，下交不渎”
–“水致清则无鱼，人致察则无众”
• 谦虚谨慎、团结他人：
–“君子与君子以同道为朋，小人与小人以同利朋”
• 务实求真、勇于创新
• 意志坚定、持之以恒：
–“扶大厦之将倾，挽狂澜于既倒”
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个体行为艺术
2、用人艺术
• 任人为贤，德才兼备——用什么人
– 诸葛亮说：“治国之要，务在举贤” “为官设人者治，
为人设官这乱”
– 李世民说： 为政之要，惟在使人
– 德鲁克说：人的品德与正直并不一定成事，但一个
人在品德和正直上有缺点，则足以败事
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个体行为艺术
– 杰克·威尔许用对其价值观认同的人：杰克·威尔许
把他的主管分为四类：
• 第一种：实践对公司的承诺，价值观上认同
• 第二种：不达成对公司的承诺，价值观不认同
• 第三种：不达成对公司承诺，但价值观认同
• 第四种：实践对公司的承诺，但价值观不认同
• A：第一种提拔、重用
• B：第三种培养、教育
• C：第二种、第四种：走人
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个体行为艺术
• 知人善任、赏罚分明——如何用人
–如何识人： 听其言，观其行
–诸葛亮有“七观法”：问之以是非而观其志；穷
之以辞辩而观其变；资之以计谋而观其识；告之
以福祸而观其勇；醉之以酒而观其性；临之以利
而观其廉；期之以事而观其信。
–魏征的“六观法”：贵则观其所举；富则观其所
养；居则观其所好；习则观其所言；穷则观其所
不受；贱则观其所不为。
–路遥知马力，日久见人心
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个体行为艺术
– 如何用人：
– 一要用人之长，不要求全责备：“一人之身，才有
长短；取其长则不问其短”——王安石
– 二要用人不疑，疑人不用：“任人之道，要在不疑；
宁可难于择人，不可轻任而不信”——欧阳修
– 三是严于管理、勤于考核：
• 成器不课不用，不试不藏——管仲
• 考核要有一种完整的制度和科学的方法。没有考
核不行，考核制度不合理也不行。
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个体行为艺术
– 四是善用激励、赏罚分明：
• 赏罚之政，谓赏善罚罪也。赏以兴公，罚以禁奸。
赏不可不平，罚不可不均。赏赐知其所施，则勇
士知其所死；刑罚知其所加，则邪恶知其所畏—
—诸葛亮
• 赏当其劳，无功者自退；罚当其罪，为严者咸惧
——李世民
• 激励问题也是现在企业管理中最为重要的问题。
特别是在知识经济背景和存在代理关系的情况下，
激励是核心问题。
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个体行为艺术
3、理事艺术
• 穷究事理，先谋后事。
– 先谋后事者昌，先事后谋者亡
• 事在四方，要在中央。
– 事在四方，要在中央。圣人执要，四方来效——韩
非
– 事无巨细，毕陈于前。若网在纲，振之则举，驰之
尽废——苏辙`
• 坚持原则，适度灵活。
• 沉着冷静，遇事不惊。
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个体行为艺术
4、用权艺术
• 刚柔并济，德刑并用
– 宽以济猛，猛以济宽，政事以和——孔子
– 威与信并行，德与法相济——苏轼
– 能攻心，即反侧自消，自古之兵非好战；不审事，
则宽严皆误，后人治蜀要三思。
• 大权独揽，小权分散
– 吾非不知，但受先帝托孤之重，唯恐他人不似我尽
心也——诸葛亮
– 将能而君不御者胜——孙子
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组织管理艺术
1、激励艺术
• 注意激励要针对人的主导需要
• 注意区分激励对象的激励因素与保健因素
• 激励方式要有较大的综合效价
• 要尽量采用非连续强化激励
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组织管理艺术
2、沟通艺术
• 认识沟通
– 沟通有两个要点： 信息的传递；传递意义要被理解沟通的作
用：正确决策的前提；实现有效控制、统一思想和行动的工
具；建立良好人际关系的关键。
• 沟通的基本原理
– 关于沟通的方向：自上而下的沟通，自下而上的沟通，水平
沟通。
– 关于沟通网络：正式网络和非正式网络
– 正式网络的典型形式三种：链式网络 ，轮式网络，全通道式
– 要重视非正式网络的积极作用
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组织管理艺术
– 关于沟通通道的选择： 通道有两个维度：
• 一是通道传递信息的准确性，要注意不同通道
所传递信息的准确性是不一样的，通道的选择要
考虑信息的类型（常规与非常规）。
• 二是通道传递内容的丰富性，要注意不同通道
传递内容、特别是情感丰富度是不同的，通道的
选择要考虑沟通的目的。
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组织管理艺术
3、冲突管理艺术
• 认识冲突
– 冲突是有相互作用的双方，一方感觉到另一方对自
己关心的事情会产生破坏或不利的影响时，冲突便
开始产生了。因此，冲突均起始于感觉，必须是双
方感知到的、且意见不一致。
– 合理的冲突是有利的，维持一定的冲突有利于组织
创新，鼓励合理的冲突。
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（二）、组织管理艺术
– 冲突是否有利，取决于冲突类型
– 冲突有两种类型：
功能正常的冲突 功能不正常（失调）的冲突
• 把握冲突过程
–冲突有五个阶段，冲突的性质是由其中的第二阶段
决定的。
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冲突的过程
• 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5
潜在对立 认 知 行为意向 行 为 结 果
与不一致 和个性化
认 识 到 冲突处理意图
前提条件 的 冲 突 竞争 公开冲突 提高绩效
沟通 协作 一方行为
结构 感 觉 到 迁就 对方反应
个人因素 的 冲 突 回避 降低绩效
折衷
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组织管理艺术
• 冲突的管理与协调
– 解决冲突的技术
谈判解决问题
领导权威裁决
资源开发
改变人的因素
改变组织结构
忽视、回避
使冲突升级
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组织管理艺术
• 激发冲突的技术
发布摸棱两可或具有威胁性的信息
引入外人
重建组织结构
任用一位与众不同者
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组织变革艺术
1、要有全局观念、要从整体战略入手
– 所谓全局观念就是要坚持系统论的观点。所谓从组织
战略入手，就是要推动有关组织战略的各个方面（包
括组织发展方向、使命、目标、理念、组织结构、规
范、组织行为等）的变革。
2、改革要舆论先行、创造良好的组织气氛
– 如中国1978年的真理标准讨论，国有经济控制力概念
等。
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