客户洞察与竞争情报
为企业建立支撑业务决策的洞察能力
客户
洞察
Marketing Insight
客户洞察与竞争情报
一、营在未来
二、市场洞察方法介绍
三、竞争情报体系
四、客户洞察流程与方法
营在未来、赢在未来
管理机会点
拓展项目
单产品销售
遵从游戏规则
创造机会点
管理市场
解决方案营销
影响游戏规则
营的流程——从市场到线索
线索管理是一种思维模式的转变，把客户放在市场选择的最前端，通过深入的市场洞察，选择细分市场，
规划产品、服务及解决方案上市，规划并执行营销计划，端到端管理营销活动，并与客户联合创新，培
育市场，生成线索，并促进商机转化，从而推动增长。
品牌 战略 研发 销售
市场洞察 市场管理 联合创新 销售赋能 需求生成
营销质量管理
支撑品牌
信息传递，
提升客户
对企业的
品牌认知
提供敏
锐洞察
支撑战
略规划
牵引产品
与解决方
规划，提
升竞争力
培育市场、
生成线索、
推进机会
点
客
户
解决客
户诉求
与痛点、
帮助客
户商业
成功
围绕细分市场不断循环迭代的过程
发现价值 定义价值 开发价值 传递和实现价值
市场洞察 细分市场选择与排序 管理营销要素 管理上市 销售赋能 联合创新
能力中心
支撑战略
支撑市场管理
持续开展，并
按需触发
市场理解与细分
细分市场选择与优
先级排序
细分市场客户痛点
分析
差距分析（含解决
方案、营销、销售
等）及改进建议
市场描述
细分市场与企业解决
方案进行匹配
开发价值主张、关键
信息、产品命名、搜
索关键字、营销内容、
市场通路管理
针对新产品与解决方
案，参与IPD决策点，
牵引研发
上市策略与营
销目标制定
开发营销计划，
并按季度刷新,
保证以市场为
中心上市
细分市场绩效
分析与改进建
议
结合营销计划及
业务重点制定赋
能策略
针对销售、营销
等角色组织赋能
内容开发
选择赋能方式并
执行
赋能效果评估并
改进
全球营销框架制定及
营销方案规划，确定
营销主题、目标、预
算等
营销活动组合设计
区域营销方案/营销活
动组合选择、本地化、
执行，生成线索，推
进线索和机会点
营销活动组合绩效评
估
市场分析
竞争分析
客户分析
市场洞察
销
售
赋
能
细分
市场
选择
与排
序
差距
分析
与改
进建
议
细分市场
策略与目
标、市场
描述，牵
引产品与
解决方案
营销要素
开发：价
值主张、
关键信息
及相关营
销内容等
上市
规模
及季
度刷
新
联合创新
营销
方案
及预
算规
划
营销
活动
规划
和执
行
Pipeline分析
市场管理
营销活动组合绩效评估
联合创新销售赋能
1
DCP1
2
DCP2
3
DCP3
4
DCP4
市场洞察在不同成熟的市场中做法有何不同
成熟市场:市场洞察工作较少，市场管理主要是市场绩效管理，重点在于通过销售赋能流程使能销售，促进销
拓展中市场:营销工作重点，各模块都需要重点执行
新进入市场:市场洞察需要重点投入，先通过市场管理/联合创新生成解决方案，再通过市场管理/需求生成复
制。
MTL
MI
市场洞察
MM
市场管理
细分市场
销售赋能
营销活动
商业模式创新/
网络解决方案
创新
拓展中/新兴细分市场
成熟/拓展中细分市场
成熟市场：核心业务
细分市场
细分市场
联合创新Engage
咨询Engage
IPD
LTC
线索孵化(ML )
管理机会点(MO )
客户解决方案设计( MCS )
需求(OR )
市场项目支持( CSS)
新产品/新版本(IPD )
培育市场
生成线索
促进销售
解决方案销售
新需求和解决方案构想
一、营在未来
二、市场洞察方法介绍
三、竞争情报体系
四、客户洞察流程与方法
市场洞察的基本概念
关键发现
推荐建议
下一步行动
场景分类 编号 子场景名称
市场洞察场景 1 开展客户战略痛点分析、理解市场发展趋势及颠覆性力量，支撑战略制定。
2 面向细分市场，识别市场机会与威胁。（含对最终客户的洞察)
3 基础分析，为各个业务领域提供面向市场的洞察支持
被
动
的
主
动
的
预
测
的
市场洞察是什么意思？
情报分析
洞察
可执行的洞察
定义
数据
信息
洞察
洞察
回答so what（那又意味着什么)的问题
输出蛇和特定场景的关键信息、预测
结论、一步”洞察，形成未来讨论和
决策的基础
行动建议
信息
一系列的整合数据，作为推理的基础
数据背后非量化的故事性描述
与特定事实或情景相关的信息
数据
独立的事实、统计数据或一项项的信息
事实的支撑基础和构成模块
市场洞察产品的基本过程
搜集 数据 聚集 信息 分析 知识
交
流
情报应用决策执行结果
分析作为市场洞察活动价值链中附加值最大的一个环节，作为资料信息与有效情报的桥梁，
应该是洞察工作的灵魂。
市场分析简介
市场分析共6个业务模块，4个关键输出
业务模块 关键方法 核心输出
市场细分 四维度细分法 市场细分及空间分析
市场趋势
PESTEL
价值链
预测假设
市场趋势分析：
宏观环境、运营商发展趋
势、技术、价值链
市场规模
TOP-DOWN
Bottom-UP
市场细分及空间分析
市场增长
竞争分析 SWOT
竞争分析：
竞争对手例行监控
竞争对手专题分析
竞争对手警报
颠覆性力量分析 波特五力 颠覆性力量分析
市场分析全貌：看清市场，讲清市场的逻辑
市场细分
市场规模
市场增长
市场细分及空间分析
宏观环境
价值链（含最终用户）
技术趋势
市场趋势分析
运营商发展趋势
竞争对手例行分析
竞争对手专题分析
竞争对手专题警报
竞争分析
颠覆性力量
颠覆性力量分析
社交媒体分析
社交媒体分析
客户细分
客户价值分析
客户细分和客户价值分析
客户采购行为
客户交易行为
客户购买倾向
客户行为分析
客户战略与痛点分析
客户满意度—关系
客户满意度—交易
市场细分及空间分析
客户痛点、根因
市场分析简介
客户分析共6个业务模块，5个关键输出
业务模块 关键方法 核心输出
客户细分
基于企业收入和机会
总量双维度划分
客户细分及客户价值分析
客户行为分析 客户行为分析
客户价值分析 TCO 客户细分和客户价值分析
客户声音研究 5*5法 客户战略痛点分析
客户体验测量 客户满意度分析报告
社交媒体分析 社交媒体分析
市场分析全貌：看清市场，讲清市场的逻辑
市场细分
市场规模
市场增长
市场细分及空间分析
宏观环境
价值链（含最终用户）
技术趋势
市场趋势分析
运营商发展趋势
竞争对手例行分析
竞争对手专题分析
竞争对手专题警报
竞争分析
颠覆性力量
颠覆性力量分析
社交媒体分析
社交媒体分析
客户细分
客户价值分析
客户细分和客户价值分析
客户采购行为
客户交易行为
客户购买倾向
客户行为分析
客户战略与痛点分析
客户满意度—关系
客户满意度—交易
市场细分及空间分析
客户痛点、根因
市场洞察常用工具
主要使用工具：
PEST分析;
波特五力模型分析;
行业扫描;
行业关键成功要素分析;
行业吸引力评估;
行业价值链分析;
客户关键购买要素分析;
企业竞争力分析;
企业资源与能力分析;
企业发展的SWOT战略;
行业扫描表
行业分析结论：
• 行业扫描，提供行业进入决策依据
行业 主要客
户
行业/客
户需求
行业/客
户痛点
行业容
量
客户规
模
行业分
散的
行业竞
争格局
行业未
来趋势
行业所
处生命
周期
行业利
润率
渠道模
式和层
级
行业成
功要素
我司优
势和劣
势
最终客
户
应用场
景
穷举所有可能的市场机会：
行业吸引力评估表
行业吸引力
行业吸引力评价指标 权重 分数 权重分数
市场规模 5
行业成长速度 4
竞争强度 2
新的机会和威胁 4
跨行业的战略匹配程度 5 1
资源需求 4
季节因素和周期因素 3
社会因素、政治因素、管制因素及环境因素 4
行业盈利能力 3
行业的不确定性和业务风险 4
总权重 1
行业吸引力的总分
行业关键成功要素分析表
举例
• 行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，
例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关
键要素
• 企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键
成功要素
• 具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每
一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，
如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，
不重要打0分
• 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横
向加总，以此来进行科学的权重分配
• 一般列在权重前列的因素则成为行业成功关键因素
重要
程度
分析
技术 销售
市场
推广
售后
服务
品牌 物流 采购
人力
资源
资金
产品
质量
成本
生产
能力
政府
关系
横向
分析
技术
销售
市场
推广
售后
服务
品牌
物流
采购
人力
资源
资金
产品
质量
成本
生产
能力
由上表可以看出，在XX行业，品牌、市场推广、销售、技
术、售后服务、人力资源是企业竞争的重要因素。
市场洞察整体业务设计
体现3个特点:(1)洞察的专业性( 2)洞察必须衔接业务，服务业务(3)洞察与业务部门相对独立的地位和视角
市场细分 客户细分
市场趋势 客户行为分析
市场规模 客户价值分析
市场增长 客户声音研究
竞争分析 客户体验测量
颠覆性力量分析 社交媒体分析
• 高层管理团队
• 营销部门
• 销售部门
• 品牌部门
• 战略部门
• 财经部门
• 法务部门
• 研发组织
内部客户内部顾问
专业领域专家
两种角色
12个领域洞察业务体现专业性
重大任务
项目型
临时性任务
获取支持 理解业务
将业务部门视为内部客户，
通过三种工作方式充分参与
市场洞察场景1：支撑公司战略制定与调整
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4
SP周期 看未来3—5年 BP周期 看未来一年
场景描述：
为SP和BP的制定提供输入，回答与战略相关的问题包括宏观环境、市场分析、客户战略痛点、产业趋势分析、新市场、竞争
分析、业务表现等，识别上述领域的关键变化，指出对我司的影响，并给出So what的建议。
战略洞察课题
规划和选择
课题分解确定
资源
洞察假设、确
定信息源
信息收集和处
理
分领域分析 分析成功汇聚 输出结果和建
议
发布和沟通 成果接纳 跟踪落实
场景特点:
1、持续扫描:为识别趋势和变化点，需要持续扫描和积累
2、专题分析:重点问题需专题分析
3、定期输出:根据SP/BP周期和业务要求，每半年输出一次
明确目标
任务
例行分析，持续积累
宏观环境、市场规模、增长、份额客
户战略痛点分析.....
竞争对手整体分析
工作流：
工作方式：重大任务
洞察输入 洞察输入
• 宏观环境
• 市场评估
• 客户战略痛点分析
• 行业趋势
• 新机会市场
• 竞争分析....
• 宏观环境刷新
• 市场评估
• 客户战略痛点分析
• 行业趋势
• 新机会市场刷新
• 竞争分析刷……
市场洞察场景2：为各个业务领域提供面向市场的情报支持
市场洞察信息共享平台
通过市场洞察信息
共享平台自助解决
是否
解决
问题闭环
问题闭环问题闭环问题闭环问题闭环问题闭环
是否
接纳
确定目标和
范围
提交需求
提出问题
场景描述∶各个业务团队均可能提出市场相关的情报和洞察成果要求。通常引导业务人员通过信息共享平台自助获取
结果。当业务需求方通过自助无法获得相关信息时，需要市场洞察提供专业领域的帮助和支持，市场洞察可根据业务
问题的重要性和资源情况接纳或挂起相关的诉求。
场景特点∶快速解决和闭环，考验情报的收集。汇总、分享能力，以及合作伙伴资源的应用。
工作方式:临时性任务
市场洞察流程视图和关键输出
定义范围、启动项目 分析和执行 沟通和跟踪闭环
分析和执行
确定范围
建立项目组
和计划
是否
解决
假设
开发
收集数据分析
数据
总结和完成
评估
开发报告
和制定沟
通策略
跟踪闭环
是否
解决
市场
细分
市场
增长
市场
规模
数据
分析
警报
分析
专题
分析
采集
行为
购买
倾向
交易
行为
客户满
意度
交易满
意度
分析社
交媒体
观点
收集社
交媒体
信息
客户细分与价值分析
市场趋势评估
宏观
环境
商业 技术
趋势
价值
链
颠覆性力量分析
CSPA
市场细分与空间分析 竞争分析
市场分析 客户分析
客户行为分析
客户体验测量 社交媒体分析
客户声音研究
根据需求对洞察业务进行组合或专题分析
评审点没有解决内部客户业务问题
市场洞察业务活动和组织匹配建议
MI主要业务模块和关键输出 BG BU 地区部BG 地区部BU 大T
市场细分及空间
市场细分 ■ ■ □ □ □
市场规模/增长 ■ ■ ■ ■ ■
市场趋势
宏观环境 ■ ■ ■ ■ □
价值链 ■ ■ ■ ■ □
运营商发展趋势 ■ ■ ■ ■ ■
技术 □ □ □ □ □
颠覆性力量洞察 ■ ■ □ □ □
竞争分析 ■ ■ ■ ■ ■
客户细分及价值分析 ■ ■ ■ ■ ■
客户行为
采购特征 ■ ■ ■ ■ ■
交易模式 ■ ■ ■ ■ ■
购买倾向 □ ■ □ ■ ■
CSPA ■ ■ ■ ■ ■
客户体验测量
CEM-R ■ ■ ■ ■ ■
CEM-T □ ■ □ ■ ■
社交媒体分析
信息收集 ■ □ ■ □ □
信息分析 ■ ■ ■ ■ ■
一、营在未来
二、市场洞察方法介绍
三、竞争情报体系
四、客户洞察流程与方法
企业竞争情报的常见问题
缺乏对竞争情报工作价值的清晰认知,重视程度不够,导致人力投入不足
缺乏系统的竞情管理流程,信息零散
公司战略/年度工作规划缺少竞争信息的有效支撑
销售项目运作缺少竞争对手价值信息
无专业人员,整体分析质量不高
分析的范围较广,深度不够,无法有效支撑决策
实际分析输出与业务匹配度不高
针对竞情没有系统的管理
企业竞争情报的能力阶段
简单信息收集
行业与对手分析
支持战略决策
构建核心能力
组织成熟度:临时性组
织
能力:战术
价值:缺少分析
对决策的影响:很弱
组织成熟度:逐渐成为正
式部门
能力:战术
价值:少量定量分析
对决策的影响:很弱
• 组织成熟度:正式部门
能力:战术与战略的结合
• 价值:定量和定性分析
• 对决策的影响:很强
• 组织成熟度:正式与非
正式部门的结合
能力:战略
• 价值:重视定性分析
• 对决策的影响:直接成
为决策构成的组成部分
竞争情报管理流程
竞争情报
收集
处理
分析
应用
规
划
规划 收集 处理 分析 应用
明确目标范围
竞争对手
竞争收集要素
信息来源
• 公开的
• 非公开的
信息整理
信息归类
分析方法
信息类别
战略/年度规划
战术
日常运营
竞情管理-规划
规划阶段（明确需求，锁定收集目标，确定收集要素）
收集哪些竞争对手的信息？(Who）
我们收集竞争情报的关注点？ (What)
为什么需要这些信息？( Why)
计划：(Plan）
规划 收集 处理 分析 应用
收
集
费
用
?
成功的竞情管理工作，必须要考虑外部海量信息与分析人力紧张的子盾，要聚焦有限的资源和精力
在特定的目标上，不能面面俱到！
规划阶段的主要关注点 规划 收集 处理 分析 应用
目标是否明确（锁定主要竞争对手）?
根据企业市场拓展不同阶段，选择需要收集的主要竞争对手
1)企业战路发展的方向(国际市场扩张、新领域准入等）
2）确定市场中竞争者排序
--现有竞争者、潜在竞争者以及替代竞争者
3）根据竞争企业不同特点选择收集要素
-技术领先型（ 关注其研发类信息）
-低价竞争型（关注其产品价格变化）
-全系列产品竞争型（ 关注其短板补齐）
案例：某公司在不同阶段锁定竞争对手不同
规划阶段的主要关注点 规划 收集 处理 分析 应用
规划是否有针对性（收集要素价值等级）
1)列出放其对手尽可能多的影响因素，将其中不可量的因素转化成可测量的要素，再从中选择对此顶目
影响最大、最经济有效的几个要素进行测量（如客户关系量化等）
2)要素价值等级确认
常见可测量的要素包括：市场空间、市场占有率、产品范围、产品质量、新产品路标、 客户关系、价
格和成本、市场发展策路、财务安全、原材料供应商、产能、合作伙伴、组织架构、战略控制点与商
业模式、人员特点与企业文化、薪酬激动与业绩度量、投资并购和客户满意度等
竞争情报收集阶段的主要关注点 规划 收集 处理 分析 应用
情报收集四要素：真实，及时，适用，量多
收集渠道
-直接收集竞争对手情报
-利用竞争对手资源
-借助第三方资源
收集方法
-直接收集竞争对手情报：网站浏览，专业论坛，各种展会
-利用竞争对手资源：定向招聘，购买逆向
-借助第三方资源：客户，供应商，人际网络
竞争情报收集 - 信息的渠道来源 规划 收集 处理 分析 应用
关注信息收集的渠道
互联网
第三方机构
报刊杂志等传统媒体
行业展会
客户
竞争对手
供应商
行业专家
同行的产品和服务
人际网络
专利数据库......
竞争情报收集方法 - 竞争对手 规划 收集 处理 分析 应用
一线销售人员情报源（ 竞争项目，线人）
与竞争对手的供应商、渠道等第三方建立联系
竞争对手定向招聘（如xx网络，竞争对手裁员）
通过企业内部员工建立人际网络来收集信息
逆向工程（侧重产品）
......
竞争对手渠道收集三原则：
合法性，保密性，最小接触
竞争情报收集方法 - 客户渠道 规划 收集 处理 分析 应用
一线销售人员（客户关系支撑：技术与采购是核心）
客户的技木部门
客户的采购部门
客户的工程交付部门
客户的合同商务部
客户的供应链
客户的股东及相关代理人
......
COACH
竞争情报收集方法 - 展会渠道 规划 收集 处理 分析 应用
事先准备竞争情报的重点对象和范围（规划环节）
-客户？供应商？竞争对手
- 明确具体的竞争情报内容
明确方案并实施（收集环节）
-合作洽淡
-寻找第三方支持
竞争情报管理的主要阶段-处理 规划 收集 处理 分析 应用
‘相关性’与“最小接触’原则
信息选择
信息整理
信息存储
原始信息筛选
去掉每类原始信息中明显不
符合需求的信息
信息归类存档
待下一个环节进一步分析
提炼原始信息中的要点
归类相似的信息
案例：某公司CI情报分级授权
竞争对手三维分析及主要方法 规划 收集 处理 分析 应用
市场（Market）
时间 (Time)
能力 (Capability)
竞争对手文挡、管理人员文档、产品生
命周期、经验曲线、以价值为基础的规
划
宏观方法：政治及国家风险分析、PEST
中观方法：波特五力模型、产业细分化、产业情景分
析、战略组分析、技术评价、专利分析
微观方法：客户满意度调查、战略联盟、市场信号、
多点竞争分析、PlMS 分析、利益相关者分析
单一业务过程：定标比超、价值链分析和现场
图
单一和多元业务过程：核心竞争力分析、关键
成功因素分析、逆向工程、财务报表分析、
SWOT 分析
多元业务过程：投资组合分析、 BCC 矩阵、协
同利益分析等
定标比超分析法 规划 收集 处理 分析 应用
定标比超（Benchmarking）是将本企业的经营各方面的状况与竞争对手
或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，它是一种评价白身企业和
研究其他组织的手段，是将外部企业的成就业绩作为自身企业的内部发
展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营中去的一种方法
确定内容
S t e p 1
•选择目标对象
S t e p 2
收集和分析数据
S t e p 3
确定行动目标
S t e p 4
实施计划并跟踪结果
S t e p 5
竞争情报管理分析-输入与输出 规划 收集 处理 分析 应用
•公司外部信息源
—竞争对手网站
一 年报、产品手朋
一行业情报
一证券投资机构分析师报告
媒体报道、行业刊物文章
•企业内部情报线索
-CI平台的信息
-.....
所有可用的信息
分析工具
交付形式：
竞争对手分析报告
竞争动态简报
专题分析报告
专项财报分析
竞争策略建议
...
不限定交付形式
构建竞争对手管理沙盘 规划 收集 处理 分析 应用
竞争对手整体扫描：构建竞争沙盘，从9个维度进行扫描和分析
1）公司战略
业务战略
营销战略
产品/服务战略
2）财务
季度财务结果与市场
份额
收入和利润来源
3）生态系统的参与
联盟与价值网
4）营销
品牌&形象
市场定位
沟通与信息传递
5）产品上市
渠道与营销活动
直销、分销、电话销售覆盖
客户、区域、行业细
分与覆盖
6）组织
高管
组织结构
雇佣实践
7）客户层级数据
客户名单与分析
钱包份额
8）未来方向
近期活动
预计对我们作出的反应、行动
产品路标
9）薄弱环节
SWOT分析
关键依赖关系
可让我们获益的途径
识别我们及其合作伙伴的重复
销售机会
收集针对竞争对手的关键事件进行“警报”式分析规划 处理 分析 应用
什么是“警报”？警报及时提供洞察及分析以告知业务主管相关信息。警报传达的信息多于一个 “复制粘贴”的新故事
市场洞察一竞争警报
警报：XX超出预期….….
概要
• 概要1...
• 摄要2...
• 概要3
图或表...
总结:(超链接)
250字-400字
洞察:
1:启示一
2:启示二
3:启示三
(超链接)
250-400字
收入 订货 税前净利润
$
符合预期
同期下降11%
$ billion TV
符合预期
同期下降5%
%
超出预期
增长60个基点
提示：简述/概括友商现在的情况或当期友商盈利结果 （例如，某竞年对手超出了原来的盈利预
测并在所有细分市场的收入都增加）。1.企业服务同比下滑X%；等等
提示：根据支撑事实输出有新意、 有意义的洞察-警报消息的具体含义，为什么其如此重要，以及告诉客户哪些
新的信息（例如：出于X原因 ，竞争对手可减少金额为＄XB的净债务）
战略供应商
核心供应商
普通供应商
伙伴供
应商
战略的应用-竞争情报助力企业新市场拓展规划 收集 处理 分析 应用
供应商类别
通过竞情收集、分析等梳理出主要竞争对手(从客户采购纬度)
对竞争对手全方位的分析,给出竞争策略
采购形式改变
• 框架
• 集采
供应商平衡
• 独家
• 多家存在
• 网络地位
某公司:2+1战略
竞争对手分析
从以下几个方面考虑:
1. 市场战略定位及目标
2. 市场策略
3. 客户关系提升策略
4. 客户关系拓展手段
5. 客户关系的主要支撑点,关系水平,
存在问题
6. 组织架构与分工
战略的应用-产品与客户沙盘 规划 处理 分析 应用收集
战略沙盘实例（从产品维度分析）
无线接入 无线核心网 业软 光网络 数通 固网
100% others
others
CM
TE
AL
NSN
MD LG
JP80%
AL
AL
AL
ELX
AL60%
ELX
CL
ELX
AL
40%
HW
ELX
HW HW HW20%
HW HW
0% 20% 40% 60% 80% 100%
MTN GLO CELTEL ET STC REL MTL
VISA
FONE
100%
others
others others
NSN
HW HW
othe
rs
HW
AL
80%
ELX
ELX
NTL
AL
60%
HW
40%
HW HW
HW
HW
20%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
分析结论：
1)H在无线接入优势明显
2)业软产品，核心网产品是E的优势市场
分析结论：
1)在GLO搬迁AL是某公司的首要任务
2打破E核心网垄断格局，形成南北分治是某公司在MTN的重要工
作
市场端的应用-竞争情报支撑项目拓展
项 目 清 单
战略布局类 测试卡位 GSS主导
重要信息群 关键战役 销售PMO
利润打击类 有取有舍 竞争管理部
竞争目标
卡位,测臭
封杀,筑墙
烧仓,围剿关键动作：
梳理竞争山头项目，形成作战地图和项目清单
锁定重大竞争项目，形成风险识别和预警
一、营在未来
二、市场洞察方法介绍
三、竞争情报体系
四、客户洞察流程与方法
选择比努力重要
客户关系管理
• 以客户为中心的定位和差异化
• 使用客户洞察来更好的预期、实现和超越客户期望
• 公司内部围绕客户体验在Marketing、销售、服务领域
实现整合
• 根据单个和整体客户体验来衡量客户关系价值
客户关系管理（CRM)通过提供差异化的客户体验，驱动利润增长、保持长久客户关系
持续的强劲增长
客户至上
提升管理效率
公司战略目标
构建客户关系管理流程
价值分析
提升客户关系与客户满意度，支撑目标达成
管理客户群
客户分析 客户分类 资源投入
价值客户
政策倾斜
价值客户
管理客户接触
提升客户关系 提升客户满意度
流程架构
战略流程
执行流程
支撑流程
管理大客户策略
管埋客户关系规划 管理客户满意度管理接触与沟通
管理客户档案
客户洞察支撑了战略当中的业务设计 总部客户洞察 一线客户洞察
1. 客户选择
2. 价值主张
3. 价值获得
4. 活动范围
5. 持续价值
6. 风险管理
领导力
价值观
市场洞察
业务设计战略意图
创新焦点
氛围与文
化
正式组织
关键任务
依赖关系
人才
市场结果
差距
业绩
机会
• 应以对外部的深人理解为基础
• 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革
• 探索可替代的业务设计
客户选择是驱动业务设计的关键 总部客户洞察 一线客户洞察
基于客户战略的客户细分，包含9个要素：
经济价值(收入和利润）、产品牵子人 管理改进、 品牌贡献、低
成本、快速响应、产品差异性创新、高质量、安全;2个开关项：
竞争、风险
01
普通客户
02
区域商业伙伴
03
全球商业伙伴
04
战略拓展
05
战 略 伙 伴
年度刷新
适用于基于公司层面对全球客户的细分 ，支撑客户关系的维护
价值主张 价值获取 活动范围
持续价值 风险管理
客户价值
针对每个细分市场选择客户，制定客户拓展策略：
（1）本企业收入：
（2）细分市场机会总量；
后20%机会 前80%机会本
企
业
总
收
入
，
四
年
平
均
值
机会总量概算，四年平均值
空白
(White Space)
核心
(Core)
获取
(Acquire)
投资
(Invest)
检验
(Examine)
0收
入
2
0%
收
入
8
0%
收
入
针对每个细分市场，可通过进一步的客户细分 ，识别关键客户，制定营销策略
价值主张：是客户能够从你这里得到的和竞争对手不同的、有形的特性
总部客户洞察 一线客户洞察
价值主张 价值获取 活动范围
持续价值 风险管理
客户价值
潜在价值主张考虑要素包括：
• 产品绩效
• 产品成本
• 产品融资
• 产品质量和可靠性
• 方便性和成本维护
• 实施和使用服务
• 信息获取和分析
• 技术帮助和解决方案
• 开展业务的便利性
• ......
价值主张的思考要点 总部客户洞察 一线客户洞察
价值主张 价值获取 活动范围
持续价值 风险管理
客户价值
• 主要细分客户群体的主要需求(top wants and needs) 是什么？
• 完美的哪项优势和利益(benefits)对满足这些需求最有吸引力?
• 哪项优势和利益(benefits)最能实现我们与竞争对手的差异化?
• 产品规划;
• 产品竞争优势设计;
工具-客户需求汇总表 总部客户洞察 一线客户洞察
价值主张 价值获取 活动范围
持续价值 风险管理
客户价值
序号 需求名称 需求描述 需求部门(客户
)
需求提出人 需求分类 需求分级 是否占优 备注
项目需求汇总
锁定对手:
价值主张的核心是差异化 总部客户洞察 一线客户洞察
价值主张 价值获取 活动范围
持续价值 风险管理
客户价值
竞争
对手
对比维度
品牌 客户关系 产品 商务 服务
合计品牌
认同
度
样板
点
组织
客户
关系
关键
客户
关系
普通
客户
关系
系统
解决
方案
能力
融资
方案
付款
方式
价格 交期 质量
服务
网点
配件
库
权重 9 5 9 7 3 20 4 3 8 15 10 5 2 100
我司
对手
一
对手
二
差异化卖点的制定 总部客户洞察 一线客户洞察
价值主张 价值获取 活动范围
持续价值 风险管理
客户价值
•与竞争对手区分对比，评估
我司卖点的独特性，并技照差
异等级评分。Scale: 1 -10
•针对客户需求，评估我司卖
点给客户带来的价值 ，并按照
差异等级评分。scale: 1 -10
我们的卖点要求进入蓝色区域
才能成为利器。
10
1 10价值
独
特
/
唯
一
性
•卖点e
•卖点h
•卖点g
•卖点a‘卖点c
•卖点b
价值获取：如何获取利润 总部客户洞察 一线客户洞察
价值主张 价值获取 活动范围
持续价值 风险管理
客户价值
•业务模式是什么？利润模式是什么？
产品销售
服务销售
融资
解决方案绑定
• 针对目标客户群提供哪些产品或解决方案 ( solution/offering)？定价模式是
什么？
价值获取：如何获取利润 总部客户洞察 一线客户洞察
价值主张 价值获取 活动范围
持续价值 风险管理
客户价值
吃
螃
蟹
者
早
期
接
受
者
早
期
主
流
晚
期
主
流
落
伍
者
技术接受生命周期
跨越裂谷的关键
1.对新兴技术或市场，识别客户的接受度
2,按照市场节委选择对口客户，在不同阶段提供不同的营销策略和手段
创新者 幻想者
实用
主义
者
保守派
滞后者
产品生命周期示例
收获保持市场份额增加市场份额增加市场份额产生需求
分析客户需要的交易模式 总部客户洞察 一线客户洞察
价值主张 价值获取 活动范围
持续价值 风险管理
客户价值
从客户历史交易行为中分析客户最有可能采用的交易模式 ，这对新领域是十分有价值的
客户选择用此类模式与供应商合作，
意味着更丰富的合作模式或准入壁垒
资产/产权/知识产权/使用权
知识产权共享
运营
管理服务
外包
客户更加关注业务运营时，常采取以下模
式来缩短业务上市时间，降低运营成本
当客户希望降低首期建设成本压力或平
滑运营成本时，会选择这些交易模式
企业只有根据客户需求提供
多样化的交易模式供客户选
择，才能获得更多的商业机
会
资金/融资/风险共担
卖电模式
收入分成
销售融资及特殊商务优惠类工具（融资
租赁/出口买方信货Noucher/.）
易货贸易
买断模式
培训与咨询
交付/工程
交钥匙工程
建设-移交-运营横式/建设-
运营-移交枫式
（PPP横式)
新兴客户更倾向于资本运作时，往
往采用以下模式来弥补资金和能力
的不足
建设业务
САРЕХ
新业务/管理生命周期 优化与增强
OPEX
业务运营
生命周期
活动范国 ：业务的经营范围和角色 总部客户洞察 一线客户洞察
价值主张 价值获取 活动范围
持续价值 风险管理
客户价值
•我们在价值链中的定位 ：哪些我们做？哪些我们的合作伙伴做(供应商、分包商、其他合作伙伴）？
•合作分包策略是什么？
•如何巩固/加强与价值链中合作伙伴的关系？
价值链分析：价值链基础信息表 总部客户洞察 一线客户洞察
价值主张 价值获取 活动范围
持续价值 风险管理
客户价值
•价值链分析是市场趋势分析的核心内容之一，在新市场，新产业，新产品中九为重要。
•价值链分析的目的是确定市场的参与者、优劣势、定位、价值流向、正在发生的变化，预测最终可能的结果。
•可以通过下表整理价值链的基本信息：参与者 ，典型代表，意图，优劣势：…
玩家 运营商 CT IT 互联网企业 中小企业 个人用户
代表 沃达丰、中国移动 爱立信、华为 IBM、HP、思科 苹果，谷歌，亚马逊 xxx xxx
战略
意图
结构化降成本；延缓死亡或ICT
重生
巩固电信网建设格局；
ICT融合中占据主导和优
勢地位
软件能力和云计算先发优势重新定
义电信网络，改変网建格局
依托客户流，信息创新能力
云计笪先发优势流和业务,洗牌
电信产业（运营）
xxx xxx
身份 改良者，被动变化 机会主义者 半颠覆者 颠覆者 消费者，被
提供服务者
消费者
，被提供
服务者
优势 财力
运营经验
客戸以知
电信市场先发优势
运营商伙伴关系
技术积累、开发能力
端到端网络
软件核心技术和架构能力
软件市场运作开发能力
熟练的客户流、信息流营 xxX,
和业务创新能力；客户体验把
握;业务层吸引用户；
xxx xxx
弱点 核心技ボ能力
不开放
欠缺互联网式运营能力
客户感知积累不足
反应慢
软件架构能力
电信运营理解
互联网式的运营
对电信网络和业务理解偏浅;
对用户感知和业务理解不如互联网
企业；
缺乏端到端的网络理解电信运
营
XXX, xxx
可持续性价值增值（战略控制） 总部客户洞察 一线客户洞察
价值主张 价值获取 活动范围
持续价值 风险管理
客户价值
•战路性控制是指公司的业务模式与用来保护利润来源的特别控制点相结合
•战略性控制可以：
•把可持续性溶入你的业务设计
•保护你的利润来源，避免受强大的（正在上升的）客户影响力波动。
•保护你的利润来源，避免受竞争者模仿的影响
• 超越差异性和竞争优势
• 像利润模式一样，获取战略性控制的途径有很多。一个组织在这其中需要对白身的战
路性控制点有一个清晰的和共同的认识
•战路性控制系统的总体利润保护能力
•配称（Fit）是战略性控制的校心 ，也是保持长期核心竞争力的关键，其重要性远远超过大多数人对它的认识
客户关系是一种深层次的战略控制点 总部客户洞察 一线客户洞察
价值主张 价值获取 活动范围
持续价值 风险管理
客户价值
战略控制一战略控制系数
1.有标准
2.价值链控制
3.绝对的市场份额
4.客户关系
5.品牌
6.技术领先一年
7.功能、性能、品质领先
-20% 成本优势
11.具有平均成本
10.商品
例子
高通，ARM
苹果，微软
腾讯（QQ、微信）、亚马逊（云计算）
兰德公司、华为
宝洁、Canon
村田、Intel ( FAB）
大金、格力
富士康
无数
无数
风险管理 总部客户洞察 一线客户洞察
价值主张 价值获取 活动范围
持续价值 风险管理
客户价值
•风险评估
•有哪些主要风险？风险是具有不确定性的，如市场风险、技术风险、运营风险、财务风险、法律风险等等
•哪些是低风险、中级风险和高风险？
•风险管理
•针对中级和高级别的风险，有哪些风险管理和规经措施？
•针对高风险行域的应急行动计刻(contingency actions) 是什么？
差异化的客户策略汇总 总部客户洞察 一线客户洞察
• 盈利策略：产品销售、版本销售、服务销售：…
• 定价策略：竞争定价、成本加成、撒脂定价 （利润加成）；
• 渠道策略：直销、代理、自建渠道.
• 商务策略：框架合同、voucher、合作分成、合作运营、PPP模式
• 区域策略：先难后易、先易后难；
• 品牌策略：品牌定位、品牌传播
• 服务交付策略：项目分级保障、SLA服务协议承诺；
• ......
价值获取：如何获取利润 总部客户洞察 一线客户洞察
客户声音
应用与跟踪 客户问题
客户收益
客户变化
要点
-客户政策并非一成不变，年度会评估效果，重新审视与调整
-客户政策影响的是一系列活动，如客户接待、客户商务、客户需求接纳等
-客户声音与客户问题会成为本客户下年度客户关系改进方向的重要输入
价值获取：如何获取利润 总部客户洞察 一线客户洞察
战略确定及
发展环境分析
目标设定
投资计划
管理运营
执行 运作
能否进入这一阶段? 一般企业典型的参与点
面临问
题或挑
战
产生
IDEA
IDEA
变成需
求
根据需
求
制定BP
发标 评标
中标
签约
采购
《财报》... 《技术发展规划》... 《投资计划
》
这一阶段的交流和信息收集，可
以确认战略机会点
这一阶段介入，可
以提高销售机会
这一阶段的交流,只能被
动的争取参与机会
客户组织架构分析 总部客户洞察 一线客户洞察
现在的组织架构 未来的组织架构
CE
O
技术&网络
发展部
财务部
商务部
• 渠道和
分销
• 大客户
政府事务
部
•公共关系
•项目管理
CEO
1)消费产品业
务部
网络部
2) 公司及政府
业务部门
中小企业及乡
镇
HR IT
公司事务
＆财务部
Principal Business U
nits
Support Units
关键职位KPI权重 总部客户洞察 一线客户洞察
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
HR
CTO
CMO
CEO
20%
10%
5%
10%
50%
20%
45%
20%
30%
50%
30%
30%
0%
20%
20%
40%
人力资源 服务/维护 财务风险 战略与运营
人力资源 运营风险 业务和应用 财务类指标
员工管理类 服务/运营类 网络建设 财务类指标
财务类指标员工管理类服务/运营类
基于市场洞察汇总机会点并对年度主要市场机会进行描述
总部客户洞察 一线客户洞察
• 总结年廈可预见约主要市场机会，并投市场空间及价值评估的大小进行排序；
机会点 机会点描述 市场空间及市场价
值
目标收入 我司SWOT分析
可从客户选择/价值
定位/利润模型/战略
控制点/业务范围5个
方面去描述
空间、增长、利润
水平 业务匹配度竞
争强度等方面描述
注释：此页需以后续的三层面目标相对应，并只列对下一年度最重要的支撑的机会（低于5%贡献度的机会可不
写，战略机会除外），本页是本章节的总结页，本页列出的机会在下一章节业务规划中均需要有对应的策略和
措施等内容来保证机会的获得
