平衡计分卡应用咨询与
信息化项目建议书
为长安汽车准备
2014 年 3 月
重要信息
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发本报告予其他任何人士。
概要 终稿
严格保密
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2014年3月
敬启者:
我们非常高兴能向您呈上针对贵公司提出的有关平衡计分卡战略执行体系优化的
需求而编写的项目建议书。为了更好的便于长安汽车管理层进行决策，我们准备
了此建议方案，具体请见材料。
本项目建议书内容应严格保密，在长安汽车与普华永道签订正式咨询服务合同前，
本文件所有权属普华永道拥有，长安汽车不得向与此项目有关员工以外的任何人
展示、传阅或派发本文件，不得向第三者透漏其内容。
本文件是一份项目建议书且不构成贵公司与普华永道的合同约定关系。该建议书
中所含的信息是对于我们建议为贵公司开展本次项目咨询方法的阐释，但是该建
议书仍以双方将来可能签署的合同条款为准。如果我们的项目建议书被采纳，我
们将在完成内部所有项目接受审核流程之后，进行合同的签署。
此致
孙永玲
合伙人
概要 终稿
严格保密
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Table of contents
1. 我们对项目需求的理解 5
. 长安汽车平衡计分卡应用咨询与信息化的项目背景 5
. 长安汽车当前平衡计分卡体系存在的主要问题的剖析 5
. BSC 运行的基础有待提升 5
. BSC 体系的协同性有待提升 5
. BSC 体系的运行效率 6
2. 对长安汽车现有问题的解决方案-以 EPM 为框架的解决思路 7
. 普华华永道企业绩效管理（Enterprise Performance Management, EPM）理念介绍 7
. 企业应用 EPM 的收益 8
. 如何应用 EPM 框架帮助长安集团有效提升现有 BSC 体系，以发挥更大的管理价值？ 9
. 案例分享：EPM 如何帮助捷豹路虎汽车（ Jaguar Land Rover，JLR）实现运作效率和透明度提升？ 10
3. EPM 项目实施方案 11
. 项目实施的基本思路 11
. 项目实施的基本目标 12
. 项目实施模块介绍 12
. BSC 体系优化与融合 12
. 运营管理体系（含滚动预测）诊断与评价 14
. 管理报告体系（统计报表）诊断 19
. 信息系统实施 21
4. 项目实施计划、费用及团队 22
. 项目实施计划 22
. 项目费用预估 22
. 项目团队 23
5. 普华永道的优势 26
. 普华永道在平衡计分卡领域的专业优势 26
. 我们是中国排名第一的平衡计分卡专业咨询服务提供者 26
. 我们在汽车行业及国有大型企业有丰富的平衡计分卡项目实施经验 26
. 普华永道的综合优势 29
. 普华永道是全球最大的专业服务机构 29
. 普华永道是领先的战略咨询公司 30
. 普华永道在运营咨询领域一直保持者领先地位 30
. 普华永道是人力资源咨询领域的领导者 31
我们对项目需求的理解 终稿
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1. 我们对项目需求的理解
. 长安汽车平衡计分卡应用咨询与信息化的项目背景
基于打造世界一流汽车企业的战略愿景，长安汽车在 2008年引入平衡计分卡战略执行工具，
公司的战略执行能力得到了有效的提升。2013年公司发布 T13612事业领先计划，进一步强化
了“打造世界一流汽车企业”的企业战略愿景，并且，随着日益激烈的市场竞争，长安汽车仍
需在战略执行力上进一步提升。
. 长安汽车当前平衡计分卡体系存在的主要问题的剖析
总体来讲，我们认为长安汽车平衡计分卡体系仍然在几个方面需要：
. BSC 运行的基础有待提升
BSC运行的基础仍然相对薄弱，需要进行全面优化。
序号 问题总结 主要表现
1 BSC目标设立逻辑性不高 部门目标都达成了，可公司战略却没有完成
从战略地图上看公司战略已实现，而业务单元战
略却未实现，甚至存在重大问题和危机
图/卡/表关联性和逻辑性需要进一步提升
战略部门对核心价值流程的参与不够，战略目标
缺乏系统全面支撑
2 BSC KPI结构不合理 监控指标多为当前运营结果，不能充分反映长远
战略
3 BSC 数据基础尚较薄弱 战略监控数据来源不统一
数据准确性得不到保障
4 BSC体系的标准化程度不高，导致延
展性不高
缺乏系统的分析工具和应用模版
固化开发过程，减少因人员经验、知识、技能不
同带来的水平差异
. BSC 体系的协同性有待提升
BSC管理体系与运营体系、预算体系、绩效管理体系的协同性不足，导致体系运行相对孤立。
序号 问题总结 主要表现
1 与预算体系衔接不足 资源的追加、削减未能及时跟随战略目标的调整，资源
匹配战略发硬效率低
2 与运营管理体系衔接不足 研、产、供、销等核心价值链环节，缺乏缺乏围绕战略
开展的统一、持续的工作推进和信息反馈机制
各环节运行相对独立
我们对项目需求的理解 终稿
严格保密
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3 与绩效管理体系衔接不足 战略与组织绩效的评估及考核未能充分贯通
. BSC 体系的运行效率
信息化、标准化水平不高，导致整体运行效率有待提升。
序号 问题总结 主要表现
1 信息化水平不足 全部依靠手工纸质录入
2 BSC体系的层次性不足，导致大
量管理层时间浪费
如 2014年部门级行动计划有 600多项
3 BSC报告体系的层次性不足，导
致大量工作负担
当前，平衡计分卡业务全部依靠手工纸质输入，按年、
月、日进行大量重复性的工作，效率低下。
对长安汽车现有问题的解决方案-以 EPM 为框架的解决思路 终稿
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2. 对长安汽车现有问题的解决方案-以 EPM 为
框架的解决思路
为了有效解决现有平衡计分卡体系在基础性、协同性
和效率方面的存在的系统性的问题，长安集团对本次
提出“以构建世界一流的战略中心型组织为目标，建
立高效运作的平衡计分卡管理体系，实现标准化、专
业化、精细化、数字化”，并希望通过 4个层级（公
司层级、业务层级、部门层级、员工层级）在 5个维
度（战略分解、资源保障、战略监控、数据稽核、绩
效考核）的全面梳理，形成 1套管理体（管理程序、
分析工具和模版、管理办法、应用教案），建立 1套信息化系统。
为有效解决长安汽车提出的问题，达到“世界一流的战略中心型组织”的目标，我们认为，
普华永道的企业绩效管理理念，可以帮助公司解决以上问题，为长安汽车提供从战略管控的一
体化建设到支撑体系的完善的这一系列的解决方案。
. 普华华永道企业绩效管理（Enterprise Performance
Management, EPM）理念介绍
普华永道企业绩效管理体系以企业战略为中心，通过战略规划构建和确定集团、业务和职能战
略；借助平衡计分卡工具描述、转化和管理战略；以匹配战略的组织架构及清晰的职能界定及
权责优化为基础，以计划预算为切入点，以管理报告和深入企业运营各环节的洞察分析为载体，
以战略管理信息化系统（IT）为支撑点，以业绩评价及员工激励为落脚点，构建完整、系统的
企业绩效管理体系，最终帮助企业形成从战略规划到落地实施的闭环管理。
对长安汽车现有问题的解决方案-以 EPM 为框架的解决思路 终稿
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通常企业的战略规划、目标分解、绩效、预算、组织架构和管理报告体系等企业关键管理要素
之间是相互分散、 孤立，不能形成有机的整体。普华永道企业绩效管理体系（EPM）旨在帮助
企业建立一套有机的战略管理体系，从而有效地 将企业愿景和战略目标分解、细化至每个年
度，落实到每个单位；将资源配置和目标实现有机地结合起来 ；建立规范的战略执行监控体
系，帮助集团董事长和公司高层管理团队更加直观、真实地掌握集团战略执行和运营状态 ，
从而及时进行战略决策，提升企业运作效率 。
. 企业应用 EPM 的收益
一般来讲，通过对 EPM框架的应用可帮助企业达到以下收益：
建立企业内部的战略协同体系 –帮助企业将业务战略体系、预算管理和运营控制系统
及业绩评价体系整合为系统的、有机的战略管理体系。同时，适时调整企业的组织结构，
加强组织结构对企业战略的匹配和支撑性。
强化战略导向性，推动企业建立战略中心型组织——通过战略规划构建和确定集团、业
务和职能战略，借助平衡计分卡工具贯穿企业战略与经营计划、全面预算、绩效评价及
激励体系。确保清晰、准确的战略描述与沟通，加强计划预算的战略导向性，兼顾长期
发展战略目标和短期业务经营目标，承上启下、科学合理的业绩目标规划与分解，最终
确保企业战略的达成
促进协同,创造合力——企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙
和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。当企业达到一定的规模时，其
运营成本和内部管理往往会成为制约企业发展的关键因素之一。普华永道企业绩效管理
体系能帮助企业推动各职能部门与业务单位之间的协作，从而发挥出职能部门指导、服
对长安汽车现有问题的解决方案-以 EPM 为框架的解决思路 终稿
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务和监控作用，并产生价值。 同时，各业务单位之间通过战略目标的协同及优化协同
运作机制，推动企业创造协同效应，实现业务发展
聚焦战略，优化资源配置——在集团战略管理的过程中，如何考虑资源的配置，如何将
资源的配置与战略目标的达成结合在一起至关重要，普华永道企业绩效系统让企业把所
有的资源围绕其战略进行整合
链接企业的组织绩效管理——集团在战略管理过程中，如何将集团战略实施的结果与业
务单位高层经营团队以及职能部门负责人的绩效考核和激励挂钩起来，强化战略驱动力
提供有效、完整的决策依据——将战略目标的达成结果与日常运营的结果通过规范和合
理的管理报告、报表设计，提高管理透明度，减少管理漏洞，帮助决策层及时、准确地
获取管理信息，加深对每个业务单元实际经营状况和管理水平的了解，提高决策效率
. 如何应用 EPM 框架帮助长安集团有效提升现有 BSC 体系，以
发挥更大的管理价值？
企业绩效管理框架（EPM）及包含了长安汽车现有运行的平衡计分卡（BSC）管理体系，是有效
解决长安汽车当前体系存在的孤立性、效率低等问题的有效途径，同时也是长安集团 BSC体系
未来平台升级的方向。我们希望通过 EPM框架的应用帮助长安汽车有效界定、解决当前 BSC 体
系的问题，同时也为未来不断的升级奠定基础。
对长安汽车现有问题的解决方案-以 EPM 为框架的解决思路 终稿
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. 案例分享：EPM 如何帮助捷豹路虎汽车（ Jaguar Land
Rover，JLR）实现运作效率和透明度提升？
基本内容
捷豹路虎基于销售的增长，制定了新的发展计
划，为了实现企业效益的不断增长以及最大化的
利润和现金生成，客户邀请我们为其规划更全面
的战略绩效管理体系。在基于企业绩效管理平台
上集成了定价，营销策划，制造的等企业核心职
能。该平台帮助企业管理 跨越了近 200个市场
的营销，零件和配件生产，整车，融资体系的运
营。
JLR 新的一体化业务计划（IBP）
1. 确保核心业务流程标准化
2. 决策机制在跨部门领域的高度协同
3. 跨部门信息流动的准确性和及时性
4. 确保各部门战略方向的一致性
5. 确保数据标准的一致性和准确性
6. 集成的报表系统
7. 严格的绩效问责制
8. 高层对于推进一体化业务规划的支持
PwC 顾问与 JLR 团队一起紧密合作，将
EPM 解决方案应用于 JLR，尤其是在整
合计划（Integrated Business
Planning,IBP)方面的优化。IBP 通过将
商业计划、预算、预测在不同职能和业务
单元有效整合而极大地提升了决策效率和
有效性。
传统计划流程
1. 每个职能都有自己的流程
2. 不同决策会议平行召开，并且决策结果
接受度不高
3. 在不同职能间对双方所提供的数据缺乏
信任度
4. 缺乏对正确行为引导所需要的明确指引
和激励
5. 计划更新频率不匹配，并且模版不一致
6. 报告产生于多个系统
7. 缺乏相关绩效指标及匹配的责任制
8. 对各自计划由高层支持，但缺乏高层对
统一计划的支持
EPM 项目实施方案 终稿
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3. EPM 项目实施方案
. 项目实施的基本思路
通过对长安汽车当前 BSC存在主要问题的剖析，结合本次项目实施的重点，我们建议从 4个方
面逐步实施 EPM框架：
模块 1 BSC体系优化与融合：主要是通过对现有 BSC体系的优化，奠定长安汽车以 BSC体系为
基础的战略执行体系，重点在于整体目标体系、指标体系的逻辑化和结构化，并通过开发过程
的模版化帮助长安集团提高 BSC体系的可用性与易用性；通过流程机制的建立和完善，与组织
绩效管理、运营管理体系、及预算管理体系有效对接，实现协同性。
模块 2运营管理体系诊断与评价：通过对运营管理体系的全面诊断，找出当前运营管理体系的
主要问题，并从协同的角度使价值链有效贯穿，通过局部优化的方式，使其与战略执行体系有
效链接。
模块 3管理报告体系（统计报表）诊断与优化：通过对战略执行体系和运营管理体系所需的管
理报告需求的全面梳理和诊断，帮助长安集团优化当前的战略执行方面的管报体系，并通过对
关键数据标准化的方式确保关键数据的可用性和准确性，实现三个方面的收益，一是提高信息
的质量，二是提高管理者的决策效率，三是通过将工作聚焦于关键数据有效降低相应人员的工
作负荷，并为 IT系统实施奠定基础。
模块 4 信息系统实施：通过 IT平台的建立实现整体体系的信息化、自动化，实现管理流程的
规范化，从而提升整体运行效率。
EPM 项目实施方案 终稿
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. 项目实施的基本目标
本次项目将分为管理咨询和信息系统实施两大板块，重点聚焦于如下目标：
结合新一轮战略更新，借助公司和 3 个试点单位的战略地图、计分卡、行动方案计划表
开发工作，指导公司 32 个部门对现行平衡计分卡体系进行优化更新，确保有效承载公
司战略发展目标。
建立长安汽车平衡计分卡管理体系，为平衡计分卡有序、高效、一致、可持续地推进提
供机制、模板、教案、管控方法等保障。
通过建立系统的培训和认证体系，为使用和应用平衡计分卡管理体系的专员以及管理团
队夯实理论基础和实践经验。
梳理并完善平衡计分卡体系与公司现有财务、运营、人力资源等核心管理流程、制度的
对接机制，实现与各业务体系的融合贯通。
在战略管理体系优化的基础上，完善公司业务计划管理流程、运营计划滚动预测机制以
及管理报告和会议体系，进一步为各级管理团队动态管理相关战略目标提供有效支持。
基于管理咨询板块的项目输出，搭建战略制定与分解、战略监控、决策分析四大模块为
主体的战略管理信息平台。
. 项目实施模块介绍
. BSC 体系优化与融合
模块目标
普华将基于长安集团未来的整体发展规划，运用平衡计分卡理论的最新实践，优化现有平衡计
分卡体系，通过描绘和细化战略，有效链接战略规划和业务计划，为长安集团建立系统完整的
平衡计分卡管理体系。将平衡计分卡管理体系与现行计划、预算、绩效及报表管理体系无缝对
接。
模块步骤
第一步 体系优化与融合：平衡计分卡与其它体系融合，构建战略管理闭环
体系调研与诊断
o 调研、分析和清理各业务板块在战略管理过程中的角色和职责
EPM 项目实施方案 终稿
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基于战略管理闭环，结合平衡计分卡最佳实践，设计和优化长安集团平衡计分卡执行体
系与现有各体系的融合方案初稿，包括建立：
战略规划、
业务计划、
财务预算、
人力资源，等流程的流转关系、各业务输入和输出和推进机制等
o 与项目核心小组，各业务板块和职能部门代表研讨和完善体系融合方案
o 将体系融合方案提交集团管理层审阅，并根据反馈意见修改完善
建立系统完整的平衡计分卡管理体系 CA-BMS
o 梳理平衡计分卡推进战略各阶段业务、子业务建构，理清业务间流转关系，固化
各业务输入、输出、管控的机制
o 编写业务程序、作业指导书、判定规则和经典案例及教案
第二步 公司和 3 个试点单位图、卡、表开发与优化
公司级战略图和计分卡优化：
o 研读了公司战略规划和其他相关材料，包括战略规划报告，公司 2014 年战略图
和计分卡，领导年度总结和发言等
o 访谈和了解了公司中高层领导对公司战略和目标的认识
o 同行业公司战略图和计分卡设计对标
o 基于以上工作，总结归纳了长安发展规划的核心要点，提出对 2014 年公司级战
略图和计分卡的更新建议
o 开发 2015 年度公司级图、卡、表
o 普华永道咨询顾问与项目核心小组成员以及公司领导一起经研讨、调整，最终完
成公司层面的图、卡、表
o 普华永道咨询顾问指导相关责任人填写完成指标和行动方案模板
试点单位层级战略图和计分卡开发（3 家）
o 基于公司级图、卡、表的开发成果，梳理试点单位的关联关系，需要试点单位承
接和贡献的战略目标、指标和行动方案等
o 研读试点单位子业务战略规划、2014 年图、卡、表、业务计划和工作总结等资
料
o 访谈试点单位管理团队
o 开发试点单位 2015 年图、卡、表初稿
EPM 项目实施方案 终稿
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o 普华永道咨询顾问与项目核心小组成员、试点单位管理团队研讨确认试点单位层
级图、卡、表
o 试点单位向集团管理层汇报确认公司层级开发成果，并根据管理层反馈修改完善
各自图、卡、表
o 普华永道顾问指导各试点单位填写完成指标和行动方案模板
部门战略图和计分卡指导（32 个部门）
o 根据公司级和试点单位开发成果，制定部门战略图和开发统一要求和标准
o 审阅各部门 2014 年图、卡、表，并提出修改反馈意见
o 通过组织 3~4 次现场答疑会等形式协助各部门沟通完善其图、卡、表
o 各部门领导向集团管理层汇报各自战略图和计分卡修改成果，并根据反馈意见修
改完善
o 普华永道顾问指导各部门填写完成指标和行动方案模块
第三步 平衡计分卡体系培训及认证
o 在平衡计分卡体系推进过程中针对部门处级及以上领导和平衡计分卡专员，组织
1 次公司级培训、3 次部门级培训
o 分模块定制化设计培训提纲、练习作业
o 对参训人员实施考核认证
模块交付成果
公司级战略研讨会材料一份
公司层级图、卡、表（1 套）
试点单位层级图、卡、表（3 套）
32 个部门图、卡、表反馈和修改意见（1 份）
战略执行体系设计报告（1 份，包括组织、人员、职责、流程、回顾机制、工具模板）
企业绩效管理体系融合方案（1 份）
平衡计分卡培训体系（1 份，包括方法论、案例）
平衡计分卡知识考核试卷和评审标准
. 运营管理体系（含滚动预测）诊断与评价
运营管理诊断的范围
EPM 项目实施方案 终稿
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企业运营管理涉及多个层次，本次协助长安进行运营管理诊断，重点在于与战略规划相链接的
中等层次的规划体系诊断，即：在公司战略规划框架下的销售规划模块、需求规划模块、物料
规划模块、生产规划模块、库存规划模块等方面的科学性和合理性评价，及如何实现各模块间
的协同机制。对日常运营中更为短期、具有实际生产指导层次的相关计划不在本次诊断范围之
内。
普华永道整合运营规划（IBP）模型
运营管理诊断的框架和步骤
诊断框架
高效的企业运营计划体系需要从流程、组织、规划模版和 IT 支持多个维度进行评价和测量，
本次诊断中，我们将使用普华永道整合运营计划有效性评价框架，从多个维度挖掘长安汽车在
规划体系中存在的问题，并提出相应的优化建议，但具体的优化实施工作不在本次项目范围之
内。
EPM 项目实施方案 终稿
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普华永道整合运营规划诊断框架
运营诊断基本步骤
调研准备
o 确定调研范围及对象
o 确定调研开展计划
o 定制化调研工具箱
o 收据搜集清单确定
o 访谈提纲开发
o 调研问卷设计
调研问卷发放及访谈
o 依据样本选取原则下发调研表格
o 依据调研范围对相关人员进行访谈
o 依据资料收集清单搜集相关报告
信息/数据收集与整合
o 整合访谈材料
o 回收调研问卷
o 对现有运营管理体系进行初步评估
EPM 项目实施方案 终稿
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分析调研数据，形成报告
o 对调研信息进行综合判断和分析
o 形成运营管理体系诊断建议
o 形成运营管理体系改进路线图
运营管理诊断的交付成果
我们会根据诊断结果，对长安汽车当前运营计划体系中存在问题提出优化建议和关键点的优化
设计，但不涉及全方位的体系优化，以下交付成果仅为示例。
滚动预测机制优化
滚动预测是运营规划最为核心的环节之一，但预测的有效性与科学性需要从整个规划体系的背
景中去判断，预测既涉及到预测的技术（模版）问题，更涉及到整个体系的有效整合与配合。
滚动预测机制以初始预测为基础，结合产品生命周期计划、销售目标、需求计划等多个方面，
并从流程上对接。
EPM 项目实施方案 终稿
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滚动预测机制示例
滚动预测模版的优化，以初始预测数据为基础，结合考虑到行业关键影响因素，如行业整体销
量、保有量等方面，并辅助以预测调整技术，如指数平滑、季节性调整、移动平均模型等才更
能降低预测差距。
某汽车公司预测模版示例
EPM 项目实施方案 终稿
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在预测滚动机制的诊断和优化上，我们将从整体预测流程、人员与组织准备、预测模版等方面
深入挖掘影响当前预测科学性的因素，并提出优化建议，但具体的建议实施不在本次项目范围
之内。
主要成果如下示例：
. 管理报告体系（统计报表）诊断
报告与统计报表诊断的目标
管理报告体系，即面向公司管理层的，涵盖公司业务价值链的报告体系。在传统的报告驱动的
管报体系下，时间被极大浪费在低标准化的数据名称与定义，纷杂、样式各异、内容重复的报
告等方面。报告体系诊断就是通过对长安集团与战略执行相关的管报体系平台的调研，优化以
战略执行和运营管理为核心的管报体系，为管理层提供真正及时、高效的决策支持。
报告诊断框架
EPM 项目实施方案 终稿
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步骤及主要任务
步骤 主要任务
1. 战略执行/运营管
理报告体系调研
• 确定调研范围及对象
• 确定调研开展计划
• 收据搜集清单确定
• 访谈提纲开发
• 调研问卷设计
2.战略执行/运营管
理报告体系诊断
• 开展访谈，了解当前报告体系的主要问题
• 形成报告体系优化的初步思路
3. 报告体系数据统
计固化
• 确定报告所需关键数据（KPI）
• 搜集现有 KPI基本定义
• 确定现有 KPI数据来源
• 参照行业 KPI定义
• 组建 KPI定义跨职能小组
• 研讨确定 KPI数据标准定义、收集流程及数据来源
4. 数据统计流程制
度建立
• 数据统计流程
• 统计与数据稽核机制
项目主要交付成果
各管理层管理报告模版设计优化建议
o 不同层级的管理报告模版
o 核心指标数据标准管理模版（定义/数据来源/责任人等）
o 问题分析工具框架模版
管报体系管理流程及制度优化建议
o 管报管理流程/制度
o 管报组织人员职责匹配与设定
EPM 项目实施方案 终稿
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. 信息系统实施
详见信息系统技术文件
项目实施计划、费用及团队 终稿
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4. 项目实施计划、费用及团队
. 项目实施计划
以下为项目开展的基本计划，具体工作内容及时间需要根据实际项目进展进行调整。
. 项目费用预估
项目名称 项目模块 预计费用
（万元人民币）
长安汽车平衡计分卡应用咨询与信
息化项目
咨询服务 227
信息系统实施 120
合计 347
我们的项目收费是根据实际工作范围，团队构成和预计花费时间并参考相关项目而计算得出的。
上述费用已包含垫付费用和税费。根据中国相关法律的规定，包括代垫费用（以及相关税金）
在内的服务费应全额缴纳流转税和各项附加税费。
如果接受该建议书的服务内容、工作时间和费用，我们将会准备正式合同书，合同书将包括正
式的商业条款和我们的服务内容。
项目实施计划、费用及团队 终稿
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. 项目团队
本次项目的团队架构（示意）
参加本项目的核心团队成员介绍：
项目指导专家：孙永玲（博士），普华永道合伙人
孙永玲博士出生于中国，在美国工作生活了十多年，以优异的成绩获得了美国十大商
学院 Duke 大学的工商管理硕士学位。后来获得了工商管理博士学位。孙博士在 1989
年到 1993 年间服务于威灵顿管理公司（一家总部在波士顿的 3000 亿美元规模的资产
管理公司），先是担任分析师，后来负责该公司在亚太地区的业务开发。在 1997 年到
1998年间，孙博士担任翰威特咨询公司中国区总裁。.
孙永玲博士为超过 100 家中国客户提供了丰富的管理咨询和培训服务。孙博士聚焦于
如何通过帮助企业建立战略中心型组织，用平衡计分卡方法论来定义、沟通、执行和
管理客户公司的商业战略。孙博士领导了众多大型及特大型项目的设计和执行，包括
上海通用、神龙汽车、宝钢等一系列的其它的国内外公司。孙博士是中国管理咨询行
业最受尊敬及知名度最高的专家之一，也是一位成功的企业家。她在中国创建并成功
发展了两家咨询公司－－关注于业务流程改进的东大门咨询公司，及在战略执行领域
最受认可的博意门咨询公司。
孙永玲博士被国内外很多管理类媒体和出版物进行了报道，并在这些刊物上发表了众
项目实施计划、费用及团队 终稿
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多极具影响力的文章，包括：《哈佛商业评论》、《经理人》、《21 世纪商业评论》、
《世界经理人》、《环球企业家》等等。她合著的并在国内出版的首个中英文双语版
平衡计分卡专著－－《平衡计分卡中国战略实践》－－已经成为中国经理人员学习平
衡计分卡的必读书籍。孙博士是国内多家知名商学院的客座教授，她多次被长江商学
院、中欧商学院、北京大学及美国杜克大学邀请对 EMBA学员教授战略执行课程。
基于其在中国管理咨询行业的特殊贡献，孙博士广泛受到了各类组织的认可和表彰，
包括：连续三年获得中国管理科学学会授予的个人“杰出管理成就奖”，成为在此领
域获奖的唯一管理顾问；孙博士 2005 年被上海企联管理咨询委员会评为年度十二大优
秀管理咨询师之一。同年在亚太人力资源研究会年度评选中被评为“中国十大管理咨
询师”，并获得中国管理科学学会授予的个人“杰出管理成就奖”。2007 年被 HR 管理
世界评为推动中国人力资源发展的 50 人之一。同年，孙博士获得商战名家排行榜中国
十佳人力资源专家奖。2006 年、2007 年、2008 年孙博士连续三年被中国管理大会评为
“杰出管理专家”。2009 年中国管理大会授予孙永玲博士“管理功勋奖”，同年孙永
玲博士荣获“全球华人 500 强讲师”称号。2010 年孙永玲博士荣获影响中国∙第 11 届
中国时代十大卓越成就奖。
项目总监：张磊，总监
张磊先生是普华永道人才与变革咨询服务的总监，在绩效管理、战略管理领域拥有超过
15年的丰富经验，为众多中国客户提供战略执行和建立战略性绩效管理系统咨询和培
训服务，在协助企业战略实施，实现客户既定业绩目标过程中方面表现的极为出色，其
所咨询客户获得“全球战略执行明星组织”称号。张总的部分相关项目经验包括：
o 作为项目总监带领项目团队帮助中国最大的航空工业集团建立完善以平衡计分卡
为平台的战略执行管理体系，工作内容包括制定集团层面的战略图和计分卡以及
指导下属直属控股公司开发制定控股公司平衡计分卡并最终建立起战略管理循环
系统
o 帮助一家快速增长、拥有 30多家商场的百货零售企业提升了战略图与平衡计分
卡的运用。帮助该企业运用平衡计分卡打造卓越的运营管理平台，推进 ISO9000、
流程梳理、精益六西格玛、绩效管理等管理创新工具的有效应用。该企业因其在
战略执行以及财务成果方面取得的出色表现，荣膺卡普兰教授与诺顿博士亲自授
予的“全球战略执行明星组织”称号
o 作为国内某拥有 10多个主要控股企业的多元化公司战略绩效管理项目的项目经
理，带领项目团队成员成功帮助该企业建立基于平衡计分卡的战略管理体系。主
持公司层面的战略图与平衡计分卡的开发与领导控股企业层面平衡计分卡的开发
工作，并为该公司设计了全新的战略管理流程以及与之匹配的管理职责与角色。
项目实施计划、费用及团队 终稿
严格保密
PwC Page 25
o 带领 6名咨询顾问为国内最大钢铁企业提供了战略绩效管理项目，评估并改进了
该企业的组织绩效管理体系。提升该企业整体绩效管理指标设置与分解流程（包
括股份公司层面、下属企业与所有部门），并为其量身定制了包括描述、衡量和
监控流程的战略管理系统。
o 帮助国内某商业银行评估并改进其战略与绩效管理体系。对该银行的战略管理与
战略实施现状进行了深入的调研与诊断，加强了平衡计分卡在该行战略实施方面
的应用，并在此基础上梳理并改进了该行的战略管理流程。
o 帮助国内最大的建筑设计单位建立了完整的绩效管理解决方案。通过公司层面平
衡计分卡澄清了该企业的发展战略，通过分解流程推动了基于战略的组织架构调
整与部门职责设置，并建立了与之匹配的部门与岗位层面的绩效指标与管理体系。
项目经理：王贺，高级经理
王贺在英国和中国拥有超过 8年的企业管理及咨询行业工作经验，主要聚焦于战略
管理以及市场营销管理。多次在项目中与中航工业集团、福田汽车、宝钢集团、中
国石化等知名企业的高层管理团队共同解决企业内变革管理、战略管理类问题。他
所涉及的行业包括：航空工业、钢铁及工业产品制造业，金融服务业、时装及快速
消费品、新能源、电子商务、建筑设计、生物化工。近期项目包括：
o 带领团队与一家中央直属军工制造集团公司项目团队共同建立集团、一级子公司、
二级成员企业近百家的平衡计分卡体系，促使该集团公司完善三级管理改革，战
略转型。在世界五百强排名较 2009年大幅度上升。
o 带领项目团队协助一家 2000 亿规模的国有石化营销企业梳理销售管控组织架构，
进而帮助高层管理团队有效管理战略性绩效重点及核心流程。 在 2008年赢得了
当年中国战略执行明星组织奖，由于这家企业取得了突破性业绩，例如取得超过
249万吨的产品销售量，销售收入增长 272亿，直销率上升 %
o 带领团队帮助多家证券，基金，期货等金融服务公司建立战略管理系统，其中一
家基金管理公司的业绩在项目实施一年之后管理资金规模翻一翻。
o 带领团队为一家中法合资服装公司提供咨询服务，帮助管理团队重新定义市场定
位，组织结构完善，核心流程评估，梳理战略性流程。取得销售额 15%的年度增
长。
o 王贺参与了平衡计分卡创始人卡普兰教授与诺顿博士近期的著作《Alignment》、
《The Strategy-Focused Organization》和《Premium Execution》的中文翻译
及校订工作，从中他及时有效地掌握了平衡计分卡理念的最新发展动态以及近期
在世界各地不同行业的领先企业内的最佳实践，并及时传递到所服务的客户。
普华永道的优势 终稿
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PwC Page 26
5. 普华永道的优势
. 普华永道在平衡计分卡领域的专业优势
. 我们是中国排名第一的平衡计分卡专业咨询服务提供者
• 行业先驱: 国内第一家为客户实施 BSC 的专业咨询服务商
• 最佳实践: 无可比拟的 BSC执行经验，积累了众多各行业的最佳实践案例。
• 行业认可：在企业战略梳理，BSC实施领域，普华永道博意门的团队一直被公认为是市
场的领导者
我们的市场地位：
• 国资委唯一的 BSC实施合作伙伴
• 中国国际商会--泛泰人力资源战略唯一的战略咨询合作伙伴
• 排名前 10的人力资源专业咨询服务商
• 团队获得由中国管理科学协会颁发的“杰出管理成就奖”
• “中国战略执行明星组织”奖的创始组织
. 我们在汽车行业及国有大型企业有丰富的平衡计分卡项目实施经验
序
号
客户名
称
客户规模 实施项目
名称
实施规模 实施项目
说明
项目实
施时间
实施成果说明
1 神龙汽
车有限
公司
2010年，
销售汽车
万
辆，销售
收入 373
亿元，上
缴税费 37
以平衡计
分卡构建
战略执行
体系
公司层
面、部门
层面（制
造工厂/
部门/科
室）、岗
位
帮助神龙
汽车建立
覆盖组织
各层级的
战略执行
体系
2010 帮助神龙明晰
公司层面的战
略目标及关键
指标/行动方案
体系，并逐层
分解至部门层
面，开发岗位
普华永道的优势 终稿
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PwC Page 27
亿元 计分卡，建立
动态战略管理
流程
2 中航工
业集团
2013年中
航工业排
名《财
富》世界
500强企业
第二百一
十二位。
综合平衡
计分卡项
目
集团层
面、直属
单位层
面、职能
部门层面
运用平衡
计分卡帮
助中航工
业建立战
略执行体
系
2010 帮助客户开发
集团、直属单
位、职能部门
层面的战略图
和计分卡，并
协助召开首次
回顾会
3 福田汽
车集团
2010年，
产销突破
68万辆，
蝉联全球
最大的商
用车企业
以平衡计
分卡建立
战略规划
分解及运
营落地方
案
3个事业
部层面及
部门层面
运用平衡
计分卡建
立 3个事
业部的战
略执行体
系
2010-
2011
帮助福田汽车
开发 3大事业
部层面战略图
及计分卡，明
晰客户价值定
位，并分解至
所属部门层面
4 通用汽
车公司
中国汽车
工业的重
要领军企
业之一。
以平衡计
分卡优化
战略绩效
管理体系
公司及所
属部门层
面、生产
基地层
面、下属
销售公司
——别克
/雪佛兰/
凯迪拉克
事业部、
科室、销
售区域及
运用计分
卡持续优
化上海通
用战略绩
效管理体
系
2009-
2012
开发通用汽车
公司层面战略
图/计分卡，并
支持战略回顾
会向通用执委
会成员汇报；
支持优化烟台
基地战略绩效
管理体系；开
发销售公司及
所属部门战略
图和计分卡，
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PwC Page 28
经销商 协助数据收集
及分析，并逐
层延伸到经销
商层面
5 宝山钢
铁股份
宝钢是中
国最具竞
争力的钢
铁企业，
年产钢能
力 2000万
吨左右，
2012年销
售收入
1911亿
元。
平衡计分
卡体系
公司层面
/部门层
面——24
个部门/5
个分公司
/2个子
公司
通过平衡
计分卡提
升战略执
行力
2005-
2006
开发宝钢股份
层面的战略图
和计分卡，推
动高层达成一
致，结合业务
板块需求开发
所属单位（分
公司/部门/子
公司）战略图
及计分卡，制
定管理流程手
册，整合相关
战略管理流程
6 华润微
电子
华润集团
最重要的
业务单元
之一，总
资产：
亿美元；
05年销售
收入：
亿美
元。
平衡计分
卡项目
实施包括
3个层
面，一个
利润中
心，6个
业务单位
与 6个职
能部门，
还有 22
个业务单
位所下属
的部门
通过平衡
计分卡应
用提升战
略执行里
2005 通过逐层研讨
开发不同层级
的战略图和计
分卡，明确关
键指标体系，
建立战略管理
流程和战
略管理办公
室；
获得全球” 战
略执行明星组
织榜”
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PwC Page 29
被编写为案
例，入选哈佛
MBA教材
. 普华永道的综合优势
. 普华永道是全球最大的专业服务机构
普华永道通过在 154个国家中超过 16万名的专业人才，致力于向客户提供基于行业的咨询、
审计和税务服务，协助客户解决复杂的业务难题，提高客户运营效率、风险控制水平及提升自
身价值。在长期的专业服务中以卓越的专业能力、忠诚的态度、出色的表现和最高的从业道德
标准赢得了客户的充分信任。
普华永道管理咨询的价值定位
从战略到实施的全方
位整合的咨询方案
普华永道的咨询能力覆盖战略、运营、财务、人才和变革、风险管控、信息
技术以及法务会计等诸多领域，为客户提供一站式服务
我们的战略咨询团队和人才与变革团队充分配合、无缝连接，确保战略实施
全球性的网络资源和
专家团队
普华永道通过在 154个国家中超过 16万名的专业人才，为我们开展咨询服
务提供无与伦比的全球网络
我们的全球专家团队经验涉及汽车制造的各个环节，项目经验遍布全球如中
东、北非、中亚、俄罗斯、东南亚等
业内领先的人力资源
/平衡计分卡咨询公
司
普华永道是全球前三的人力资源咨询公司，是中国排名第一的平衡计分卡咨
询公司，在中国完成超过 200个咨询项目
我们基于平衡计分卡设计的绩效考核解决方案被广泛的运用于跨国公司和中
国行业领先企业，用以支持战略实施和落地
公司合伙人和资深顾
问深入介入项目过程
与传统的战略咨询公司不同，普华永道在项目实施的过程中，普华永道的合
伙人和资深顾问均会投入大比重的时间参加项目团队内外部研讨、头脑风
暴、报告撰写等，以确保交付的质量
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汽车行业丰富的项目
经验
普华永道在汽车制造领域，与众多世界领先企业保持长期合作关系
普华永道在该领域数百个项目经验将为长安汽车项目带来丰富的借鉴
普华永道全球主要办公室配有经验丰富的汽车行业专家，为项目组提供支持
. 普华永道是领先的战略咨询公司
2013年，普华永道收购了美国著名战略管理咨询公司博斯
管理咨询公司（Booz & Company），进一步巩固了市场上
顶尖的战略咨询服务优势
作为全球顶尖的管理咨询公司，博斯公司为
世界领先的企业、政府及机构提供协助。
曾参与过许多具有重要意义的项目 — 好莱坞影片合同体系的建立、美国橄榄球联盟和
国家橄榄球联盟的合并以及从破产的边缘挽救克莱斯勒公司。
博斯公司因为其远见和影响而众所周知，并以其在公有和私营领域精湛的行业及专业领
域知识、以及具有影响力的全球报告、书籍和管理杂志《战略与经营》而闻名。我们在
20世纪 40年代提出了人力资本，在 50年代提出了产品生命周期，在 80年代提出了供
应链管理，在 90年代提出了智能定制，并在最近提出了企业 DNA等概念。
. 普华永道在运营咨询领域一直保持者领先地位
我们的 PRTM运营咨询团队在卓越运营、创新研发和供应链方
面稳居市场领导地位，积累了大量领先实践，声誉卓著。
PRTM 肯尼迪先锋排名
第一大运营创新解决方案提供商
第一大产品研发战略咨询公司
第一大产品和服务设计推介运营咨询公司
前五大供应链和运营咨询公司
普华永道 PRTM 运营咨询服务
• 卓越: 全面的运营绩效评价数据库
• 最佳时间: 已建立跨行业的供应链委员会
• 标准: 已创立供应链运营参照模型(SCOR
®
)
• 创新领导者: 产品开发管理协会 (PDMA)主席
• 可实施的结果: 非报告，90%的项目来自于长期客户
- 超过 1,300名产品研发客户
- 超过 1,000名供应链客户（过去 10年）
作为思想领袖，普华永道 PRTM定期针对运营管理议题进行研究，并发表著作、论文等
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. 普华永道是人力资源咨询领域的领导者
我们是全球排名前 3的人力资源咨询公司，在中国拥有 450名咨询顾问和服务外包人员，提供
全面的人力资源咨询服务
