营销人必读的蓝契斯特法则
从空战研究衍生的蓝式法则
在我们生活的社会中，时时刻刻受着一种非常大的限制，过
去如此，现在如此，未来亦将难免，那就是竞争。生存的竞
争、考试、企业间的市场占有率争夺、选举、权势、战
争……等，大小事情都脱离不了竞争的束缚。这是一个冷峻
而残酷的事实，不论一个人的个性多么温厚笃实，他也无法
否定这个事实。
既然我们无法挣脱竞争的束缚，那就必须接受物竞天择、优
胜劣败的进化法则。为了获取竞争的胜利，我们摸索、研究
胜利之道，以求掌握胜利的要领。在未来的竞争中，我们究
竟要拔胜者的头筹或尝失败的苦果，那就系于对得胜之道的
认识的运用了。
在竞争中存在着胜利的法则，那也算是一种科学。“蓝契斯特
法则”（Lanchester's Law）不外是为了从竞争中获取胜利的
一种科学。
蓝契斯特法则的的创始者是出生于英国的技术工程师
。他本来是个汽车工程师，由于天生具有强烈
的好奇心，无法满足于狭隘的专门技术领域，因而，在他做
为 Benz 汽车公司的顾问时，把兴趣的对象转移到飞机上，
终于成为一个伟大的航空工程师。他对螺旋桨的研究，在历
史上也享有成名。
但是，这些还是无法满足蓝契斯特的好奇心。在他研究螺旋
桨的同时，又在酝酿着对其它事物的兴趣。他开始对实际空
战的数字发生兴趣，对于几架飞机对几架飞机的战斗结果将
如何，这个问题触动更进一步去收集各种地上战斗的资料，
以探索兵力的比率和损害量之间是否具有某种法则的存在。
这即是蓝契斯特法则的由来。
蓝契斯特法则分为第一法则（单兵战斗法则）和第二法则
（集中战斗法则），而由这两个法则的观念，再导出弱者的
战略（第一法则型的应用）和强者的战略（第二法则的应
用）。
第一法则——单兵战斗法则
让我们回溯一下古代战斗的电影或戏剧，我们可以联想到那
时所用的武器——弓、箭、矛等，这些武器都没办法同时攻
击两个人，这种战斗明显是受着“单兵作战法则”的支配。
象这种战斗，大致可由初期的兵力数来决定胜负。也就是说，
一开始交兵时，初期兵力的差就是战争后期剩余的兵力数。
譬如说：现在 A 军有 30 人，B 军有 20 人，两军展开单兵战
斗型的战争时，A 军死 20 人，剩下 10 人，但 B 军 20 人全
死。原理非常单纯，兵力数多的一方，那些多的兵力可以剩
余下来。此即所谓“单兵战斗法则”。
其公式为：
m0-m=E(n0-n)
m0：我方初期兵力数 n0：敌方初期兵力数
m：我方剩余兵力 n：敌方剩余兵力
E：交换比率（Exchange Rate）
m0-m 是我方兵力的损害量，n0-n 是敌方兵力的损害量，E
在此可以视为敌我两方武器的效率比。在蓝契斯特法则的运
用上，交换比的观念尤其重要。
现在，我们假定此武器效率，即交换比 E 等于 1，也就是假
定双方的武器性能相同，要使敌方的剩余兵力等于 0 的条件
是：
m0-m=n0
亦即 m0-n0=m
换名话说，双方初期兵力的差就是剩余的兵力。多一个兵力
的一方就以一兵之差击败对方。象这种胜败决定于兵力数多
寡的情况，是从第一法则导出的结论。
械斗、徒手搏斗、外务员的竞争、区域竞争、游击战……等
者要受单兵战斗法则的支配
第二法则——集中效果法则
第一法则是以单兵战斗型的局部战和接近战（肉搏战）为前
提的，而第二法则适用于大区域的总体战，或是用现代化武
器的机率战。
譬如：A 军有 3 人，B 军有 2 人，A、B 两军发生战斗，若
是第一法则的单兵战斗型的话，则 A 军战死 2 人剩余 1 人，
而 B 军 2 人全部阵亡。但是，若以机关枪般的机率性能兵器
作战的话，将会形成计量法则的关系，这是第二法则的“集中
效果法则”。
在此情况下，A 军每人受 B 军的攻击量是 B 军 2 个攻击力的
三分之一的概率，而 B 军每人受 A 军的攻击量是 A 军 3 个
攻击力的二分之一的概率。其结果，双方的损害量是“三分之
二”比“二分之三”，变成四对九的比率。假定武器的性能是一
样的话，双方的战斗力可以从兵力数的平方来判定。以下的
式子是 A 军所受的攻击量对 B 军所受的攻击量之比：
A：B=1/3×2：1/2×3=2/3：3/2=4：9
由此可知，力的关系是初期兵力数的平方，若兵力数是 3 比
2 的话，则其战斗力的关系变成 9 比 4。此即第二法则，公
式如下：
(m0)2-(m)2=E((n0)2-(n)2)
若假定交换比率为 1，要使敌方的剩余兵力等于 0 的话，则：
(m0)2-(m)2=(n0)2
亦即 (m0)2-(n0)2=(m)2
成为必要条件。由此可知，剩余兵力数 0 为初期兵力数平方
差的根。
此即第二法则，计量集中兵力效果的“集中效果法则”。
如果现在有个单兵持有机关枪，其发射速度是通常步枪的 16
倍，而敌方有 16 个兵。也就是说，一方的兵力数是另一方
的 16 倍，而兵力数较少的一方拥有 16 倍的武器效率，一般
的错觉会认为双方战斗力均衡，但实际上兵力数的计算基础
是平方，而交换比不是，所以 16 倍武器效率的攻击力也只
抵得上 4 个人的攻击力量而已。
[例] A 军 16 名和 B 军 4 名对峙。B 军机关枪之发射速度是
A 军手枪的 16 倍。B 军全部阵亡时，A 军伤亡几人？
[解]战斗力=武器效率×（兵力数）2 （注：平方）
(m0)2-(m)2=E((n0)2-(n)2)
n=0 时
(m)2=(m0)2-E(n0)2
※(m)2=(16)2-16×(4)2=0 所以 A 军最后剩余 0 人，伤亡 16 人
亦即战斗势力均衡，全部阵亡。
现代武器、整体战、行销上的总体战略……等，都受第二法
则的支配。
蓝式法则在行销上的运用
蓝式法则在行销上的运用，以下几点必须特别注意：
第一、蓝式法则在市场企划、商品企划和产品通路上均可运
用，但在运用上必须具有相当的独创性。若没有精密的研究，
在运用上恐无法得心应手。
第二、无论销售或者是企业间的竞争，几乎多是涉及市场占
有率的竞争问题。蓝式法则在企业间竞争上的运用，主要是
针对占有率的问题。譬如：以什么战略来提高市场占有率等。
因而蓝式法则可以说是占有率的科学。
第三、占有率的目标值是蓝式战略的一个重要指标。如占有
率的相对安全圈为百分之多少？独占的条件是占有率必须
达到百分之多少？等等，都是占有率的目标值。
第四、在世界各国中，蓝式法则运用最成功的是地域战略。
至于产品通路战略、商品战略等，则必须有较深入的认识始
能运用。其它如在地区内连锁店绝对安全圈条件的数目等，
都必须具有相当的独创力，配合本企业的条件始能奏效。
在运用蓝式战略成功的例子中，主要是以消费性产品的地域
性战略为重心。在其行销中，譬如：地域管理的辖区编制，
或者是辖区大小的决定等，做为运用的先着，再逐步扩充运
用的范围。至于生产资料方面，可能在运用上限制较多。总
之，一般消费品、耐用消费品、人寿保险业、金融业，因运
用蓝式法则成功的事例比比皆是。
弱者的战略和强者的战略
由前面介绍的第一法则和第二法则，可分别导出“弱者的战略”
和“强者的战略”两种基本的原则。
“弱者的战略”若非以兵力数见胜负，便是以武器的效率分高
下。如果是处于弱者的情况，一定要具有第一法则型的思考
方向，设定必要的场面和状况，同时必须把握以下五个基本
原则：
※选择局部战。
※展开接近战（肉搏战）
※选择单兵战斗型
※避免兵力分散，采取一点集中主义。
※声东击西的伪装作战。
只要造成一对一的战斗形势，则战斗条件一旦持平，强者和
弱者的分野自然消失，如此便能摆脱劣势，这是“弱者的战略”
的基本原理。
其次谈到第二法则型的思考，及其场面的状况的设定，即属
于“强者的战略”的基本原理。强者必须把握下列五个原则做
为战略的原理：
※尽可能把战争导入机率战。
※避免单兵战斗。
※避免直接的接近战，创造间接、隔离的战斗情势。
※以压倒性的兵力优势采取速战速决战略。
※采取分散敌兵的诱敌战略。
以兵力性的优势造成压倒性的有利条件，是强者的战略逻辑。
只要能把战斗导入第二法则型的战斗，就会造成弱者一面倒
的情势，这是以第二法则型为前提的近代战争的特征。二战
中，美军对日军所采取的战略，俗称“物量法则”，也可说主
要是起源于第二法则。
强者有强者的优势地位，弱者也有弱者的生存之道。
战略的规则化和决策的运用
＃麦克纳马拉的战略理论
前美国国防部长、世界银行总裁麦克纳马拉，在关于战略论
中提出了一个有名的战略的定义。以下是他在某个研究会上
的演讲中，为战略所下的定义：
“有关企业战略的重要决策责任，和政治战略责任是相同的，
当然是由领导者来肩负，为是领导者存在的理由。但是，领
导者能否下个合理的决策，却不是其个人的能力所能决定，
而是要看摆在他面前的资料能为适当的决策提供何种程度
的明确性。管理得体的话，企业和集团可妥善配合提供战略
决策前的一切资料和步骤。管理所具有的最基本的功能，不
是随变化而起伏，而是冷静地去面对它。管理是合理的组织
社会性、经济性、政治性和技术性的各种变化，亦即合理地
组织人类社会的所有变化，使其能普及社会全体的手段。”
＃情报的正确性是规则化的基础
以上是对战略所作的说明。一言以蔽之，战略就是管理的精
髓。首先，要看是否能收集到情报。第二，情报的正确性如
何。第三，情报的处理法是否能规则化。然后，将过滤过的
情报提供高级管理层参考。
个人在决策方面，很少能根据情报下达决策，通常都带点笼
统的味道，凭第六感、情绪而取代了应有的逻辑判断意识。
战略性的决策应基于正确的情报和规则化的处理。蓝契斯特
战略，最终牵涉到决策的范围，所以不能不注意情报的收集，
并使之例行化。
但事实上，一般的作法并没有达到这种境界。主要是因情报
不齐全。要解决这些问题，水能不从资料的整理开始，这对
蓝式战略的运用上，实在是一个非常重要的先决条件。
情报内容的正确性与情报收集的例行化是战略运用的左右
手。
美军登陆作战在企业上的应用
美国在二战期间，曾把“强者的战略”和“弱者的战略”巧妙地
分开，应用在各地的战斗和登陆作战中。他们将作战的整体
计划和个别计划、大陆战和岛屿战、由联合舰队的机率战和
一对一的战争，分别采取不同的战略，并试图使之标准化。
从这种背景发展出来的蓝契斯特的战略的技术和知识，在大
战终了后被应用到企业的战略中，使得经营思想和行销的技
术带来了某种程度的革新。其中之一的地域战略，被广泛应
用到未开发区域的渗透方法、据点的创造方法、对敌攻击的
方法、维持据点的方法等等上面。
尤以未开发地区域的渗透战略，很明显的是源于美军登陆作
战的技术知识。其基本原则有三：
※渗透，是弱者战略的运用。
※“三点攻略法”，是创造据点的条件，也是维持据点的条件。
※登陆敌人的弱点，将一点集中主义的成果，藉差异化来确
保。
以上这三个原则，在中太平洋的美军登陆作战中，充分发挥
无遣。并且，在细分化的地域情报收集、敌人动静的把握、
轰炸的伪装作战、第一登陆地点的一点集中主义等等，可说
是弱者战略的彻底执行。
蓝契斯特法则被应用到企业的战略中，是 1957 年以后的事
情。当年美国的企业以欧洲为中心，做为渗透海外市场的登
陆作战，在战略上获得辉煌的成功，因而促成许多人对蓝式
战略在企业战略运用上的关注。此后，各国竞相研究此法则，
并加以应用，而使蓝式法则享誉于世。
市场占有率竞争的时代
为什么今日的行销，要有蓝式战略的助臂？在经济不景气，
严重的供过于求的情况下，很多行业在难以维持场面的情况
下就会展开倾销。但更基本的不景气构造，则是紧随企业快
速成长期而来的成熟期的特性。成熟期也叫安定期，但在构
造上却是非常不安定的。所谓成熟期，在行销学上有以下五
个特性：
※第一个特性：低价格支配的特性
成熟期的第一大特性是低价格支配，亦即支配市场主流的基
本因素是便宜。其形成的主要原因在于市场供需间的不平衡。
市场占有率呈现分散型时，占有率较低的企业往往采取倾销
的策略，使价格落到期望值之下。其结果是导致价格的大混
战，形成各式各样的价格维持政策。但如果占有率在 40%以
上时，也可采取吸引“上浮层”的高价格渗透策略。
※第二特性：品牌、广告乏力——人员销售的标准化时代
成熟期的第二个特性是广告和品牌的效果减弱，商品本身无
法具有决定性的销售力。此时，对于广告反应最烈的是那些
销售业者，而不是实际的产品购买者和使用者。广告效果主
要是系于对销售业者心理上的一种安全保障的心理机能。
这可从“知名度”和“购买率”的不一致上看得出。同样，品牌
力也是如此。是占有率的结果将品牌固定化，而不是品牌力
决定占有率，其因果关系整个颠倒了过来。
其结果是销售的成败所系转移到人员的推销上来，人力销售
变成了决定性的条件。因此，推销员的管理再重视，成为成
熟期的行销战略，推销员的品质强化，作业标准化，手册化
的管理也成了必要的战略。
第三特性：经销商主导的特性
成熟期的第三个特性，是市场的重心转移到经销商，行销功
能上，商业资本比产业资本占优势地位。在成长期，中心是
在厂商一方，到成熟期时，市场就转移以经销商为主导。其
中尤以大宗批发商领导尤为强劲。
因此，厂商面临顾客通路重整的问题时，必须慎重考虑，究
竟是要透过大宗批发的间接通路还是采取自营的直接通路？
大的经销商往往会反客为主支配厂商，尤其对中小厂商来说，
如不听从经销商的要求，往往会产生产销分离的情况。对于
这种经销商来说，厂商应该采取什么战略呢？这是成熟期的
第三个课题。在今日的行销战略中，这是个非常重要的问题。
※第四个特性：占有率限制营业成长率
成熟期的第三个特性，是占有率限制营业额的成长。占有率
较高的话，成长率也较高，其结果会导致寡占化的形成和企
业间格差的扩大。
很少有人会注意到这一事实，那就是在快速成长期的企业别
占有率几乎多呈平行线，但到了成熟期，企业别的成长率，
开始出现第二次曲线化，其差距愈来愈大。换句话说，如果
第二位、第三位对第一位没办法采取有效的差异化战略，其
差距会愈来愈大。最后导致寡占化的形成。随之而来的是占
有率的差距加大，而占有率又限制了营业成长率，造成一种
循环。
※第五特性：倒闭企业增加——销售不振的对策时代
第五个成熟期的特征是，企业的倒闭不分产业别或行业别的
特征，大都是因企业战略的掌舵不善所造成的。
简单地说，倒闭的最大原因是销售为振，而不是因为金钱的
关系。销售不振才是倒闭的决定性因素。
一般营业绩效不良，最主要的是占有率的差距造成业绩成长
缓慢，尤其在不景气时，差距的扩大会加深。营业为振所造
成的倒闭，也可以说是“占有率的倒闭”。
■占有率的竞争时代
根据成熟期的种种特征和现象，可以了解到一个事实，在成
熟期是以占有率和力的关系为竞争的中心。因而对于占有率
的绝对值的把握是有其必要性的，但更重要的是认清必须采
取什么力的关系。总之，要扩大占有率，须采取什么样的差
异化战略？或造成什么样的对峙形势，以取得力关系的优
势？这是行销战略中的重要课题。而以占有率科学为主的蓝
式法则，在行销领域中所占有地位，将是不容忽视的重要。
物量法则——完全消灭敌人的战略
※由第二法则演化的全杀战略
第一法则中 m0、m、n0、n 的平方，就是第二法则的集中效
果，已如前面所述。
以下用个简单的例子来说明物量法则：
A 军 1000 人对 B 军 500 人的战斗，假设武器效率 E 是 1，
试求 A 军的损害量。
亦即，假定敌我之兵器性能相同，1000 人对 500 人的战斗，
1000 人的一方会损害多少人？
※（m0）2-（m）2=（n0）2-(n)2
※当 n=0 时，A 军剩余兵力数 m=根号((m0)2-(n0)2)
这就得出 A 军损害量为
m0-m=m0-根号((m0)2-(n0)2)
这个公式是以 n=0 为条件的，同时这个公式也是是 n=0 的条
件，系由蓝契斯特的第二法则演化的结果。一般这个公式称
为“物量法则”。
在太平洋战争中，日本经常受到美国的物量法则支配而屡屡
战败，这个法则就是今日所称的蓝契斯特法则。
回到上面的例子，1000 人对 500 人的战斗中，B 军 500 人全
部阵亡，而 A 军只有 134 人阵亡，双方损害量的比率为
134：500≈1：4。由此可知，二对一的力关系的战斗，在武
器效率相同时，损害量大致是一比四。
其次，假设是展开第二回合的战斗，A 军用剩余的 866 人，
B 军再补给 500 人，形成 866 人对 500 人的战斗。此情况下，
可由公式得知 A 军有 159 人战死，而 B 军 500 人全部阵亡。
损害量之比率大致为一比三。159：500≈1：3，相当于 866：
500=：1 的战斗力平方 3：1 的反比。
由此可知，损害量经常与战斗力平方成反比。
最彻底的竞争战略，乃是将对方彻底地消灭。
蓝契斯特战略模式——库普曼的战略
前面已经提过，蓝契斯特法则是非常单纯而易于理解的法则，
主要是单兵战斗型法则配合集中效果战略“规则化”问题。
二战期间，有位名叫库普曼（）的数学家，将
蓝契斯特法则加以修正，并将之一般化，做为竞争战略，这
就是“蓝契斯特战略模式”。以竞争的战略来说，这可说是比
较重要的。
库普曼提出修正的理由是：
第一：战争是指敌我两军的战斗，但实际上，兵力是时时刻
刻在补给的。一百个人战死，马上又补足一百个人，战斗就
在这种力关系的变化中进行。
第二：双方一直在生产武器，彼此都不懈地在武器的性能上
求胜对方。
第三：补给力的机能限制了第一、第二条件。也就是说，补
给速度、补给量是补给的条件，补给力弱的话，兵力的补充
和兵器的补充会受到限制。
库普曼以蓝契斯特的观念为基础，加以发扬光大，并将交换
比 E 的观念做了更详细的分解，将交换比分为“战略力”和“战
术力”两种。
他将武器的输送力和武器的制造力（生产力）视为战略力，
兵力数和兵器数为典型的战术力。但战斗时，生产力也并非
一定的。比如二战时，美国 B29 型战略轰炸机的出现，使得
日本和美国的轰炸机的性能比产生了很明显的差距。B24 型
轰炸机和日本的轰炸机在性能上没有殊异之处，但 B29 型在
续航距离上取得压倒性的优势，使双方在战术、战略的性能
上产生了很大的差距。从那时起，美军就开始扭转了颓势。
因此可知，兵器的性能也不是一定的。
并且，一个国家的生产能力，会受到敌人战略力的影响，而
本国的防御力也难免受到左右，这是蓝式战略模型公式的基
本想法，因而将交换比的领域分为战略力（Stratgy Force）和
战术力（Tactical Force）。我方的战略力和敌方的生产力相对
应，且我方的战术力和敌方的战略、战术力相对应。同样地，
敌方的战略力和我方的生产力相对应，而敌方的战术力和我
方的战略、战术力相对应。公式如下：
蓝契斯特战略模式：
Mt=1/3(2ρN-M)
Ms=2/3(2M-ρN)=2ρNt
Mt：M 军的战术力 Ms：M 军的战略力
M=Mt+Ms N=Nt+Ns
ρ：战略系数 ρ=根号 3 的（Q/P） 其中 P：M 军的生产率，
Q：N 军的生产率。
P 和 Q 是库普曼所谓的生产率。这是以时时刻刻的战斗变化
为前提，考虑战术力损失率的比例定数，和表示生产力减少
率的比例定数，将此关系以微分方程式展开，把均衡的条件
导入竞赛理论，所导出之模型。
战略力：价格、广告、通路、产品开发等
战术力：直接销售投入量
竞赛理论——以最小损害量换取最大成果所谓“竞赛理论”
（Game Theory）是说，如果敌人采取 A 战略的话，我方会
遭受多少损害；若我方采取 A'战略的话，可以让敌方遭受多
少损害。根据各种战略的种类、方法来组合，使敌方遭受最
大损失，而我方损失最小的一致点所采取之战略。若假定这
个一致点是存在的，这个点叫做“暗点”，寻求这个暗点的战
略就叫做纯粹战略（Pure Strategy）。
若找不到这个一致点的时候，则必须以概率法找寻这个暗点，
这叫做混合战略。“蓝契斯特战略模式”是假设可以找到这个
暗点，适用“最大最小的原理，并假定有个均衡条件”。其模
式是：
Mt=1/3(2ρN-M)
Ms=2/3(2M-ρN)=2ρNt
式中 Mt 是我方的战术力，Ms 是战略力。式中的 ρ 是蓝契斯
特战略系数，是敌我生产率的比率的立方根。所以战略系数
的三次方，即等于敌我的生产率比 Q/P。
在此，兹省略比较复杂的计算，将注意力集中在“1/3”和“2/3”
的数字上。之二个数字表示，全部的战斗力中，战术力占 1/3
的比重，而战略力占 2/3 的比重，亦即战略力和战术力的力
分配是二比一。
这个模式的成立，必须有几个条件为前提：
一、全部的战斗的 2/3 以上之比重必须放在战略力；
二、为避免模式变成负值，M<2ρN，N<2M/ρ，为两个必在
条件。
此模式意为：当敌方的整体战斗能力增加的话，也会在某种
程度内增加其战术力。这是蓝契斯特战略模式成立之必要的
均衡条件。
战略模式在行销战略上的应用
根据库普曼的创见，可以把战略模式很巧妙地应用到行销领
域里。但第一个大前提是，在所有的行销力量中，战略力和
战术力的比重应是二比一，这是行销战略中，力分配的基本
原理。
战略力：战术力=2：1 的分配率是均衡条件之所需。在行销
战略中，战略力是看不见的决策范围，例如：价格战略、广
告政策、通路战略、商品开发战略等。而战术力主要是看得
见的范围，直接沟通的属于“量”的销售力。如销售组织、销
售力、销售员的品质等。
由上所述，我们可以延伸到行销成本的分配。譬如：直接销
售费用必须占行销成本的多少比率？
我们在决策上经常犯一个错误，即偏重战术而忽视了战略，
只重于短线利益，所以在经费的分配上，对于直接销售费用
不加限制，而对于战略性投资，则是受到了“短视”的阻碍。
由前面所述，我们已知战略、战术的比重，是以战略力的投
资不得低于总成本的 2/3 为前提，这是维持战力均衡的必要
条件，在成本分配前不能不加以了解。
在实际战斗中，补给力、生产力、作战基地等，相当于战略。
在行销的分类中，工厂设置、仓储运输、服务中心等的问题，
是属于补给力的范围，而作战基地相当于通路战略的范围。
再如，要设立多少销售专门店？要组织多少代理店？等等，
是作战基地的建立问题。此外，商品制造力、价格问题是属
于战略的范围则勿庸置疑，这些都是决定性的战略问题。
另外，敌方销售人员的活动、销售促进、海报等，只要稍加
调查，即可得知，因而之是属于战术的范围。战术就是可以
目测的领域，但从所看之物究竟能推定什么呢？这是调查的
基本态度，应尽量从这些基本资料去推断实际动态，掌握其
确实的“量”。
战术力既和敌人的战略力相对应，也应该和敌人的战术力
——防御力相对应。因此，不只要削弱敌人的战略力，同时
要削弱其战术力，这是库普曼在战略应用止的发现。
行销战略上的法则
以下提供一项资料做为行销战略法则的实际验证。下面是美
国的一位大学教授 在行销要因所战比重的问卷
调查中，所显示的调查结果。
行业别战略要因的重要性排序(%)
要 因 生产性商品 耐用消费品 一般消费品
—————————————————————————
—————
Mt：推 销
—————————————————————————
—————
Ms：通 路
商品开发
价 格
其 它
—————————————————————————
—————
合 计 100 100 100
从这个资料来看，和蓝式战略法则大致相符。
但是在行销活动构成的要因分析中，生产性商品和消费性商
品就大异其趣了。生产性商品在人员推销上有很明显的突出
之处。相对地，消费性商品在广告媒体的运用比重上，比生
产性商品要大的多。如下表：
行销沟通要因之排序
行销沟通 生产性商品 耐用消费品 一般消费品
—————————————————————————
—————
Mt：人员推销
—————————————————————————
—————
Ms：电波广告
印刷广告
销售促进
商标及包装
其 它
—————————————————————————
—————
合 计 100 100 100
在实际行销活动中，生产性商品和消费性商品在通路上有显
著的差异，主要是因为生产性商品必须有附带说明，除了人
员推销外，尚须印刷品以资配合。而消费性商品，主要是要
求普及，在战略性的作法上尤需加强，因而广告的运用甚为
重要。
由以上各部分的说明，我们可以得出蓝契斯特战略模式的结
论：
第一、如何分配战略力和战术力的比重，是均衡条件的一个
前提；
第二、占有率的象征数值由蓝契斯特战略模式的展开而登台。
三一理论——反败为胜不可能之数值
从库普曼的“蓝契斯特战略模式”，我们可以导出几个重要的
数值，诸如敌我双方的战术力和战略力的比率、战略力的内
容比率、战略力和战术力的的关系，任何一方变化时，均衡
条件马上无法成立……等的数值。
举例来说，敌我双方的战术力，在双方的关系变成三对一时，
就没办法保持均衡，这也是从公式中导出的一个重要的结论。
本来，弱者的战略就是※制造第一法则型的场面和状况，或
者是※提高交换比 E 以扭转兵力数方面的劣势。但是，如果
兵力数的差距在 3 比 1 以上的话，即使弱者可以制造第一法
则型场面，不管如何提高其交换比，对弱者来说，胜算仍是
微乎其微。
相反地，对强者来说，只要形成“三一”的局势，则有如铜墙
铁壁般坚固不移。
在行销战略上，店铺之间的顾客店内占有率之争，可以说是
局部战的极端。如果在每一个店铺的店内占有率以“三一”的
形势压倒对方，则对我方的市场来说，可谓固若金汤，而敌
方之反败为胜，则难如登天。弱者至少必须以三倍以上的交
换比来反击对方，否则绝对无法凑效。
假设商品力相同，价格也相同，通路也相同的话，对方三倍
以上的交换比就是三倍的折扣、或三倍的访问次数。
然而，对方三倍以上的访问次数实在是不太可能。如果强者
一方一周拜访二次的话，弱方必须拜访六次，这几乎是不可
能的。
“三一”在占有率的数值上，就是 75%。以市场占有率的目标
值来说，%已算是独占的条件，后面会有详述。
总之，“三一”是回生乏术的数字。
胜则战，不胜则退——避免困兽之争
当局部战斗的力关系发展到“三一”以上的局势时，反败为胜
几不可能。这种时候，没有必要再投入无谓的战力，应知难
而退，避免作困兽之斗，否则，只有徒然消耗占力而已。所
谓“三十六计走为上”，诚乃战略之一。
蓝契斯特战略，不仅是竞争中的必胜战略，并且是在竞争的
败局中，避免遭受太大损失的一种战略。撤退和进攻都是战
略，这是不能忘记的。商场如战场，一个企业的决策者，必
须培养锐利的眼光，冷静地分析市场情况，只要竞争不利我
方，就必须有“不利则退”的决策勇气。
孙子兵法云：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，
敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大
敌之擒也。”
蓝契斯特战略，在这一点上和孙子兵法可以说非常类似。
不知道撤退的战略，就不知道再登陆的容易性。战场中没有
所谓的“耻”字，强钢易折，弱水难断，一决生死的时代已远
矣。战况不利时撤退，有利时再进兵，这才是上策。
反观日本人，似乎没有“退”和“逃”的战略，将此视为奇耻大
辱，战场上如此，商场上也是如此。在新产品的开发上，只
要某种产品失败一次，绝不会再生产同样的商品。事实上，
新产品开发的最好的方法之一，乃是将别人以前失败的产品
再重新模仿、改良。
美国的企业，在遭逢业绩不尽理想时，便暂时停止营业，一
段时间后又重整旗鼓。这也是战略上的一种运用。总之，能
否适时地在该缩减时则缩减，在不利时则撤退，可算是战略
作战的一个要件。
“三一”是判断的一个基准，如果没有这个基准，不管使出什
么战略，都无法发挥战略的机能。任何时刻皆必须掌握正确
的敌我双方关系的资料，才能造成“知己知彼，百战不殆”的
境界。
