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品牌管理品牌领导管理品牌资产 全书 品牌领导——管理品牌资产 塑造强势品牌 前 言 当“品牌价值说”在 80年代末期成为热门话题时，它被视做管理学上又一个转眼即逝的新 玩意，但产业界却逐渐发现品牌意识、认知价值、顾客忠诚度和强有力的品牌个性与关联度是市 场竞争中必不可少的利器。医院、石油供应商和软件公司等组织初次尝到了品牌的甜头，银行、 包装食品经销商和汽车制造商等其他企业也正意识到他们必须赋予其品牌新的活力，完善品牌系 统以适应日新月异的竞争局面。 强大的动力推动人们对品牌的兴趣逐步升温。品牌构建工作对大多数管理者来说迫在眉睫， 生产力过剩、残酷的价格竞争、激增的同质性产品和精明的零售商只是其中的部分原因。事实上， 管理者们为此不仅费尽心思，甚至寝食难安。本书将启发人们如何在这些压力下构建品牌领导。 本书是作者“品牌创建和管理三步曲”的第三部著作。首发的《品牌价值管理》一书回顾了 品牌创造价值的案例，精辟地论证了其产生价值的过程并对“品牌价值”进行了概念界定。该书 还包括品牌名称和标志的功能、品牌延伸利弊的讨论等内容。 　　接下来的《建立强势品牌》帮助管理者们从 3个方面发展品牌策略。首先是如何利用品牌识 别或视觉形象引导品牌构建的过程。其次研究了企业如何整合多个品牌，使其成为一个跨品牌的 分工明确、协同作用的系统。该书最后说明了品牌价值，尤其是说明了对跨产品和跨国界品牌衡 量的标准。 《品牌领导》从 4个方面将品牌管理提升到“领导者”的层次。首先扩充了品牌识别概念的 内涵，既包括品牌核心概念的表达，也包括针对不同市场的多种识别的运用和如何有效地制作品 牌识别。制作品牌识别意味着与涉及其执行过程中的所有元素（从企业的合作伙伴到雇员）进行 明确的沟通。 　　其次，本书阐述了品牌如何相互关联，品牌能延伸多远以及在整个品牌系统中的地位等品牌 架构的问题，还为“品牌架构”（brand architecture）和它主要的相关因素和工具下了定义。 本书特别关注品牌关系谱的问题，详细阐述了怎样把亚品牌和托权品牌打造成强势品牌。 第三，本书探讨了如何超越广告而成功建立品牌的问题。关键之一在于打破常规、独具匠心的执 行；之二则在于巧妙利用各种媒介的能力。本书收集了阿迪达斯、耐克等成功个案，对时下广受 注目的赞助和网络两种广告渠道更不吝笔墨，详细分析。 　　第四，多种经营和多元产品将品牌名称带到各国市场，也带来了日益激烈的竞争，这使品牌 管理更复杂和艰巨，本书对全球化背景下品牌管理面临的组织层面的挑战进行了思考，并提出这 个挑战在于如何利用资源，经济高效地缔造某些组织和程序为创建强势品牌服务。 本书的依据是对品牌战略的实地调查。作者在欧洲、美国和其他国家开展了 300多个案例研究， 这反映了该书所强调的背景——品牌必须面对跨国经营的现实问题。每个案例分析的焦点都集中 在对品牌策略和实施的区别和评估。其中许多研究见解深刻，叙述翔实，对特殊概念与方法都有 具体的说明。作者参与的大量咨询活动为验证一些模式和设想提供了机会，也对本书的写作大有 裨益。 品牌领导——正在兴起的模式 一个崭新的品牌天地 ——汤姆·彼得斯 　　 品牌策略必须服从经营策略 ——丹尼斯·卡特(英特尔公司) 品牌管理——传统模式 　　宝洁(P＆G)公司著名的 CEO，后来成为美国国防部长的尼尔·麦克尔罗伊（Neil McElroy） 在 1931年 5月是宝洁公司的一位中层营销经理，他当时负责卡美香皂（Camay Soap）的广告事 务。从 1879年起以“纯度 9944％”为口号的卡美香皂当时是宝洁的王牌。麦克尔罗伊注意到 卡美的营销行为混乱无序（见图 1－1中 1930年的卡美广告），既无预算承诺（budget commitment）也无管理重点，最终导致卡美的管理放任自流，销售逐渐萎缩。痛心之余，他写下 了一篇今天仍被奉为经典的备忘录，勾画出一个以品牌为核心的管理系统。 　　麦克尔罗伊备忘录（选录在表 1－1中）提出建立一个品牌管理小组负责与生产、销售相配 合的品牌营销计划。该备忘录的观点来自几位在宝洁公司内部和外部工作的人员，它们对企业品 牌管理问题具有深远的影响。 麦克尔罗伊设计的系统通过分析不同市场的销售和利润状况以区分出“问题市场（problem markets）”来加快营销问题的解决。品牌经理的职责是开展研究，发现产生问题的原因，接着 找出措施解决问题，再通过策划系统保证这些措施能及时实施。解决问题的工具包括广告和其他 营销手段，如价格策略、促销活动、店内展览、刺激销售力、改进包装和产品革新。 　　某种程度上，宝洁和其他企业传统的品牌管理系统是成功的，原因在于系统中的人员由专门 的、工作能力强的策划和执行人员组成。品牌管理的过程除传播方面的事务和分配渠道的问题外， 还涉及研究开发、制造和后勤等部门，它本身就是一个复杂的系统工程。由于品牌经理对实施品 牌计划的人员（无论他们在公司内部还是外部）没有直接的权威，所以成功的品牌经理还要具备 出色的协调能力和激励员工的技巧。 　　尽管备忘录中没有具体说明，但麦克尔罗伊将品牌管理概念化时遇到的一个关键问题是公司 品牌小组之间存在着争夺市场份额和企业资源的激烈竞争。近期对麦克尔罗伊思想的一个佐证是 通用汽车，它拥有雪佛兰、别克和 Oldsmobile等不同市场定位、相互竞争的品牌。品牌经理希 望看到自己的品牌获胜，即使以本公司其他品牌的出局为代价也是情愿的。 　　传统品牌管理系统的视野往往局限在单一国家的相关市场。当发展成跨国品牌时，品牌管理 系统通常在各个国家进行“复制”，由当地经理负责。 最后，在原先的宝洁模式中，品牌经理是战术型和反应型的，关注的是竞争者、传播渠道的活动、 销售和差价的动态。一旦察觉到问题，他们马上采取应急措施尽快解决，而这个反应过程是由销 售和差价驱动的。战略性的工作要么由代理商承担，要么干脆就忽略了。 品牌领导——正在兴起的模式 　　传统的品牌管理系统为宝洁和其他仿效者效力了几十年，它的确使品牌管理见到了成效。但 市场日趋复杂，竞争压力不断加大，媒体发生巨变，全球化日益迫近，经营环境中出现了多元品 牌，侵略性的品牌延伸和复杂的附属品牌结构等问题，使传统的品牌管理系统便显得力不从心了。 　　因此，一种新的模式正在宝洁和其他公司里逐步取代传统的品牌管理系统。我们称为“品牌 领导”的这个新兴模式与旧模式十分不同。正如表 1－2归纳的，它注重战术，更注重战略，其 视野更开阔，不但为销售，更为品牌识别所驱动。 从战术管理到战略管理 　　品牌领导模式中的经理较之过去的注重战术和反应，更有策略头脑和远见卓识。他们对品牌 进行战略性管理，使品牌反映消费者心目中的形象并持续有效地加以传播。 　　为实现这一目标，品牌经理必须介入经营策略的制定和实施。经营策略是品牌策略的总指挥， 它同样要具有战略眼光，能融入不同文化。此外，品牌识别不应承诺那些经营策略没有体现的或 表达的东西。制定一个建立在没有财力支持的策略指令基础上的品牌识别是最危险、最浪费的。 空泛的品牌承诺比没有承诺更糟糕。 企业中占据高层 　　在传统的品牌管理系统中，品牌经理一般只有两三年从业资历，经验相对不足。战略管理的 观念要求品牌经理从业时间长，在企业中占有较高的地位。品牌领导模式下的经理人往往是企业 营销方面的顶尖高手。在高层管理人员中有这种高手的企业，其品牌经理可能而且通常就是首席 执行官。 聚焦品牌资产 　　新兴模式的特点之一是品牌形象和品牌资产并重。品牌形象是战术性的问题，它能产生短期 效应，可以交给广告和促销专家处理。相反，品牌资产是个战略性问题，它是竞争优势和长期利 润的基础，它必须由企业的高级管理层亲自决策。品牌领导模式的目标不仅要管理品牌形象，更 要建立品牌资产。 品牌资产评估 　　品牌领导模式鼓励开展品牌资产评估，作为短期销售额和利润额等数据的补充。评估一般有 时间性，要能反映出品牌资产的几个要素如品牌意识、忠诚度、品质认知和联想度等。深入了解 了品牌和它的消费者之后，才能辨别品牌识别要素中哪些推动了消费者和品牌之间的关系，哪些 使之发生差异。 从有限的焦点到广阔的视野 　　传统宝洁模式下品牌经理的视野只局限在单一品牌、单一产品和市场，沟通工作比较狭窄， 内部的品牌沟通多被忽略。品牌领导模式下面临的挑战和环境完全不同，传播任务也相应扩展了。 多元化的产品和市场 　　在品牌领导模式中，一个品牌覆盖多个产品和市场，因此，决定品牌的产品和市场范围成为 一个重要的管理问题。 　　产品范围包括管理品牌的延伸产品和获得品牌许可的产品。品牌应附着在哪些产品上？哪些 产品超越了品牌目前领域和目标领域？有些品牌，如索尼（SONY）通过广泛延伸获得动力并广为 人知。消费者知道在索尼的牌号下总会有些新鲜刺激的东西。其他品牌则通过产品间强大的关联 性来保护自身。比如金斯福德木炭（Kingsford Charcoal）就一直只出品木炭和其他与炭烧烹饪 有关的产品。 　　市场范围指品牌跨越市场能够伸展的范围。品牌的伸展可以是纵向（如 3M在消费者市场和 工业市场），也可以是横向的（3M介入资本和保险市场）。有些品牌，比如 IBM、可口可乐和品 客（Pringles）跨越多个市场时使用相同的识别。而其他情况下，需要多种品牌识别或多元品牌。 比如通用电器在喷气发动机领域就比在机械市场更需要不同的关联度。 　　管理品牌的产品和市场范围所遇到的挑战允许管理者拥有足够的灵活度，既保持了跨产品与 跨市场品牌的合力，又能在不同市场上所向披靡。跨越产品市场的品牌策略如果僵化呆板，品牌 就会在强悍的对手面前显得束手无策。此外，混乱的品牌系统还会使市场行为低效无力。第二章 和第四章将详细探讨面临挑战的对策。 复杂的品牌架构 　　传统的品牌经理很少处理品牌延伸与亚品牌（Subbrands）的问题，而品牌领导模式却要求 经理们具有驾驭复杂品牌架构的灵活度。为扩展品牌和充分发挥品牌的能量，人们导入托权品牌 （endorsed brand， 如 3M的 Post－its、贝蒂·克洛克(Betty Crocker)公司的 Hamburger Helper和玛利洛特(Marrioti)公司的 Courtygard）、亚品牌(subbrands， 如 Campbell公司的 Chuncky，Wells Fargo Express和 Hewlett－Packard LaserJet)，有时包括组织型品牌等概念 来代表不同的产品市场。第四、第五两章将考察品牌架构的构造、概念和方法。 产品类别是焦点 　　宝洁公司的管理体制鼓励同类产品不同品牌之间互相竞争（如护发产品中的潘婷、海飞丝和 沙宣），因为这些品牌覆盖了各细分市场，组织内部的竞争也被视作是有益的。两种主要因素促 使许多企业考虑以同一产品类别的不同品牌取代独立品牌的组合。 　　首先，消费品零售商已经能够利用所掌握的信息技术和资料库使某一产品类别成为他们的研 究个体，因此他们希望供应商在谈判桌上也能从“产品类别”角度看问题。事实上，很多洲际零 售商已经觉得产品全国代表眼界太窄，无法帮助他们实现跨国界合作，他们要求一类产品能有一 个人负责全球联络。 　　其次，市场日益饱和导致市场混乱、竞争加剧和沟通失效等普遍的后果使同类别的姐妹品牌 难以继续维持差异性。通用汽车家族品牌混乱的定位交迭现象便是明证。品牌分类经营一旦实施 就容易达到定位清晰、管理有效。此外，由于获利品牌不再理所当然地控制资源，有关传播预算、 技术革新等关键项目的资源配置方案也将更冷静、更具战略性地进行决策。 　　实施新模式后，品牌经理的注意力从单一品牌扩大到一个产品类别，旨在整合某类产品所有 的品牌，使之在市场上形成合力，实现品牌间最有力的协作。因此，应对惠普公司的打印机系列， General Mills 的麦片系列和宝洁的护发系列品牌实施团队管理，使其运作效率和销售效益达到 最大化。 　　通过企业内部跨品牌的问题交流，类别品牌管理能增加收益、完善市场战略。品牌的哪些认 知和定位能使品牌系统协同一致、简明紧凑？消费者和销售通路的需求是否激发出对产品类别的 某些先见之明，从而带来一次新的突破呢？产品类别品牌是否也给采购和后勤工作带来新的机 遇？研究开发部门的成果怎样才能最合理地推广到各品牌上呢？ 全球观念 　　传统的跨国品牌管理模式意味着各企业在当地设立自主的品牌经理。随着企业全球市场竞争 使命的变化，该观念的不足之处也日益显现。因此，越来越多的企业采取了有助于贯彻全球整体 经营策略的组织结构，采购、生产、研究开发和品牌都是其中的不同环节。 　　品牌领导模式应具有全球观念，所以获得竞争合力、提高效率和实现策略整合应是跨国和跨 市场品牌管理的主要目标。全球观念还有另一层意义，即品牌战略中哪些要素是全球通行的？哪 些必须适应当地市场？战略的实施不但涉及更多组织和个人参与合作，而且在全球范围内培养企 业获取知识的能力，建立最佳行动准则也会因此遇到新的困难。第十章将广泛探讨适用于跨国品 牌管理的组织结构和系统。 领导传播团队 　　传统的品牌经理往往只是战术性传播活动的协作者和调度者。进一步说，这些活动由于导入 大众媒体，品牌经理管理起来更简单些。加州大学帕克莱分校的 Peter Sealey副教授曾注意到， 1965年宝洁产品经理只要做 3个 60秒广告就能到达 80％的 18到 39岁的妇女，而现在需要 97 个黄金时段广告才能获得同样的到达率。可见，媒体与市场细分使传播工作今非昔比。 　　品牌领导模式中的品牌经理则必须成为传播活动战略家和传播团队领袖，指导企业运用包括 赞助活动、网络、直效营销、公关活动和促销在内的多种手段。品牌经理面临两大挑战：首先是 如何确定最有效的媒体选择？其次，媒体间的信息是由不同组织和个人控制的（每个人有相异的 视角和目的），这些信息如何协调整合？回应这些挑战包括两项工作：创建有效的品牌识别和建 立能适应复杂环境下品牌管理的组织。 　　此外，品牌经理不仅要安排战略的实施，还要对战略熟谙于心，引导所有传播活动达到品牌 的战略性目标。品牌经理犹如乐队指挥，既要激发乐手的智慧，又要让他们根据乐谱奏出和谐的 乐音。 　　本书第四部分的案例分析将说明综合运用多种媒体的传播策略如何协同作战才能产生整合 竞争力、影响力和高效率。第七、第八两章将特别关注正迅猛发展的两种方式：赞助活动和互联 网络。 内部与外部传播 　　除了通常人们关注的外部因素外，品牌领导模式下的传播模式还关注影响消费者购买行为和 忠诚度的内因。成功的品牌策略能够促使品牌与其企业内部和企业外部的其他品牌互相沟通、互 相激励。第三章所提供的各种方法将说明品牌如何使企业文化和价值观具体、清晰而便于传播。 战略的推动者由销售转为品牌识别 　　在新模式中，指导品牌战略的不仅是销售和利润等短期效果，更重要的是品牌识别。因为品 牌识别将品牌希望能体现出的东西具体化了。品牌识别的方向明确了，战略的执行才能有的放矢， 行之有效。 　　品牌识别的发展依靠人们对公司的顾客、竞争者和经验决策的全面理解。推动品牌价值的最 终力量是消费者，因此品牌策略必须建立在严格的市场细分策略基础上，同时对消费者动机要有 深入的了解。品牌识别还要体现出与竞争对手之间显著的区别，所以分析竞争对手也很关键。最 后，正如我们已经提到的，品牌识别要反映经营策略。品牌要实现对消费者的承诺就要进行项目 投资，品牌识别还要能体现出企业的这种投资意愿。 创建品牌的回报 　　传统品牌管理模式着眼于短期销售额，所以品牌投资见效与否容易判断，看它是否带来销售 额和利润就行了。相反，品牌领导模式着眼于建立能带来长期利润的资产，这往往很难甚至无法 论证。建立品牌需要经年累月的强化，立竿见影的回报只是一小部分。事实上，建立品牌的过程 在短期内甚至可能减少利润。更进一步说，品牌的建立往往是在竞争背景下进行的，这时喧闹的 市场引发出许多需要衡量的问题。 　　品牌领导模式的前提是品牌的建立不但能创造资产，而且是公司生存制胜不可或缺的元素。 公司的最高执行官必须相信建立品牌最终会获得竞争优势和经济回报。 　　对无形资产投资回报的评估会遇到很多问题，品牌资产投资也一样。所有的企业最重要的三 大资产是人员、信息技术和品牌，但没有一项会出现在资产平衡表当中。量化评估这些资产对企 业的贡献实际上是不可能的，因此只能粗略地估计它们的价值。这样，无形资产投资在某种程度 上要依赖一个概念性的模式。尽管这种模式通常很难衍生，也不完全可靠，但缺乏它的指引，品 牌领导的发展运动过程也会受到抑制。 　　我们在本章后面将回顾一些研究成果，它们表明创建品牌的收益会体现在企业资产的显著增 长上，对品牌的投资还会影响股市回报。然而，我们要首先对品牌创建和与它对应的战略行为 ——价格竞争作一比较，这才是逻辑的原点。 价格竞争的替代品 　　经理们在描述他们的经营环境时很少不提及过剩的生产能力和激烈的价格竞争。可能也有像 巴拿马运河经营者那样的少数几家公司得到了上帝的格外恩惠，没碰到真正的竞争对手。下面的 情节大家都不陌生：市场上新的加入者、过剩的生产能力、销售滑坡和强硬的零售商导致价格竞 争；降价、回扣等层出不穷；利润在削减；竞争者，尤其是三等或四等品牌的防卫态势；消费者 对价格的关注开始胜过对质量和差异性特征的重视；品牌与商品开始相像，企业也把品牌只当作 商品。 　　企业要防止产品变成大众化的同质商品，但只意识到这点还谈不上具有远见卓识，惟一能代 替价格竞争的办法是创建品牌。 　　莫顿盐业（Morton salt， 没有什么产品比盐更像商品的了）、查尔斯·舒瓦伯（Charles Schwab折扣经纪服务 discount brokerage services）和土星（Saturn，通用汽车的超小型汽车） 都尝到价差效应的甜头，这说明变成大众化的同质商品完全是可以避免的。任何情况下，强大的 品牌都能防止企业在价格一条战线上进行竞争。另一个有说服力的案例是“维多利亚的秘密” （Victoria’s Secret），当取消了每周的价格促销政策之后，他们发现销售额增长而且利润剧 增。 　　价格作为一种推动力的重要性往往被高估。调查显示，几乎没有消费者会仅仅凭借价格因素 来决定购买。即使在波音飞机的客户面前放着成堆的量化报告，他们也要将最终的分析交给一项 客观的鉴定工作，这个鉴定的依据就是客户们对波音品牌的亲近和信任度。查尔斯·舒尔茨的花 生系列漫画曾对此作了调侃。露茜有一回将她提供的精神病学服务的价钱从 5美金降到 1美金后 又降到 25美分。显然，她觉得这种服务的价值只体现在价格上。这是卡通里一个有趣的假设， 现实的事情可不是这样。汤姆·彼得斯说得好：“在日益拥挤的市场上，傻瓜才会进行价格竞争。 赢家会想方设法在消费者心目中创造持久的价值。” 品牌的价值 　　品牌的价值无法精确评估，但可以大略地估算（如在加减 30％的范围）。由于误差很大，这 些估算不能用于评估营销计划，只能说明创造了多少品牌资产。这些估算还能为制定品牌创建计 划和编制预算提供参考。比如说，如果有个品牌价值是 5亿美元，一个 500万的创建品牌的预算 就可能显得太少了。同样的，如果一个品牌在欧洲的价值为 4亿美元，在美国价值为 1亿美元， 将品牌预算在两个市场一分为二的决策就可能需要质疑了。 衡量一个品牌的价值需要清晰直白的逻辑。首先，必须分清品牌为每个主要产品带来的市场 收益（如惠普在美国的产品市场之一可能是商用电脑）。接着将收益归为以下几类：一是品牌； 二是场地、设备等固定资产；三是其他无形资产如人员、系统、制作工序和专利权等。属于品牌 的收益是可资本化的，它为品牌在该产品市场提供了价值。把不同产品市场上的品牌价值累加起 来就获得了品牌的总价值。 属于固定资产的收益相对容易衡量，回报一般是固定的（比如 8％左右）。收益均衡则要分 为品牌带来的收益和其他无形资产的收益。这种区分以业内资深人士的判断为客观依据，其中一 个主要决定因素是其他无形资产的实力（在航空业，对机场通道的控制是推动收益的重要因素）。 另一个因素是品牌的实力，包括它的相对知名度、对品牌品质的肯定、顾客忠诚度和品牌的联想 度。 　　泛品牌公司（Interbrand）采用他们自己修正后的上述逻辑研究品牌价值。1999年 6月， 他们对本国以外的市场上常见的品牌进行研究，全球最大的品牌所拥有的价值另人瞠目。表 1－ 3列举了前 15大品牌和其他 6个品牌，这 6个品牌的价值在企业市场资本中比重很大。 全球有 60个品牌的价值估计超过 10亿美元，领先的是 838亿的可口可乐和 567亿的微软。 很多情况下，品牌价值在企业总市场资本中占有显著的份额（尽管品牌没有用在所有的产品上）。 在前 15大品牌中，只有通用电气的品牌资产在企业的市场价值中低于 19％。相反，60个品牌中 有 9个品牌的价值在企业市场价值中所占的份额超过 50％，而宝马、耐克、苹果电脑和宜家(Ikea) 等品牌的份额甚至超过了 75％。 　　 　　泛品牌公司的研究更戏剧化地说明创造强势品牌的确会带来回报且数量可观，这里再次强调 创造品牌资产的明智性和可行性非常重要。 创建品牌对股市回报的影响 　　虽然研究表明品牌创造价值，但无法证明具体的品牌创建工作会增加利润或股市的收益。例 如比起近年来的品牌创建工作，可口可乐品牌价值可能更多来源于一个世纪的积累和顾客忠诚度。 有什么证据能证明创建品牌会直接影响利润和股市回报呢？ 　　可口可乐、耐克、Gap、索尼和戴尔创造、发挥品牌功能的轶闻大家都能娓娓道来。《品牌资 产管理》一书列举了破坏和创造品牌价值的 4个个案：词星（WordStar）在客户支持方面的失误（它 曾是软件业的领导者之一）和 Schlitz啤酒失去人们对它的品质认定（它曾是美国第二大啤酒品 牌），使二者遭遇丧失 10亿美元的灾难；Datsun改名尼桑（Nissan）还不算是在品牌资产上犯 的一个大错；而 80年代“体重观测者”的品牌创建和管理则是个赚了 10亿美元的大胜仗。 　　由大卫·艾克和华盛顿大学的罗伯特·贾库森主持的两项研究超越了这些轶闻，试图找到品牌 资产与股市回报之间的关系。第一个研究的基础是全方位研究公司（Total Research）的品牌趋 势研究数据库，第二个研究则依据高科技品牌方面的“科电”（Techtel）数据库。 股值趋势研究 　　从 1989年开始，股值趋势研究为美国 39种类别中的 133个品牌发布年度品牌实力排名，该 排名的依据是 2 000人的电话调查。1992年起这项调查增加了调查的频度和覆盖的品牌数目。 其中一项重要的品牌资产评估是测量消费者对品牌品质的认定。全方位研究认为对品质的认定与 消费者的品牌喜好度、信任度、优越感和提及率密切相关。 　　股值趋势研究接着探讨了品质认定在多大程度上影响了股市回报，他们收集了 33个品牌的 数据，这些品牌代表了公开的上市公司并且都为企业带来了可观的销售和利润，它们包括：美国 航空公司、美国运通公司、AT＆T、雅芳(Avon)、Bic、克莱斯勒公司、花旗集团、可口可乐、康 柏公司、爱克森、柯达、福特、GTE、固特异、Hershey、希尔顿、IBM、Kellogg、MCI、玛利洛 特、Mattel、麦当劳、Merrill Lynch、百事、拍立得、锐步、Rubbermaid、西尔斯、Texaco、 联合航空、VF、沃尔沃和温迪汉堡。除了品牌资产外，研究还引进了广告费用和投资回报作为另 外两个因变量。 　　与大量经济学研究的结果类似，这项研究发现投资回报与股市回报之间存在密切的关系。更 值得注意的是，研究表明品牌资产与股市回报率之间的关系也非常显著。图 1－2的图表说明品 牌资产和投资回报率的影响何其相似。在品牌资产上获得高收益的企业其股市回报率平均也达到 30％。反之，品牌资产收益低的企业，股市回报率平均是负 10％。品牌资产和投资回报对股市 回报率的不同在于它们二者之间的相关度较小。此外，除了包括在品牌资产中的广告投入外，广 告对股市回报率没有影响。 　　品牌资产带来了价差效应，从而提高企业的赢利能力，这可能在一定程度上影响了品牌资产 和股市回报率之间的关系。一项对品牌趋势数据库中更多的数据分析表明品牌资产和价差效应有 关联。因此，议价品牌如柯达、梅赛得斯、李维斯(Levi’s)和贺曼比起它们的竞争对手，如富 士胶卷、别克汽车、Lee牌牛仔裤和美国问候卡（American Greeting Card）等都拥有明显的品 质认知优势。这种关系无疑是由一个双向互动过程带来的：强势品牌造成价差效应，价差效应又 向消费者暗示着品质的优越。当企业获得（或可能获得）高层次的品质认定时，提价不仅意味着 收益的扩大，也促进了消费者的正面认知。 高科技品牌的“科电”（Techtel）研究 品牌资产在高科技市场上的相关程度如何？许多从业者认为高科技产品的特征与经常购买 的消费品完全不同，所以创建品牌就没有那么重要，成功的关键在于产品的创新、制造能力和销 售系统。这暗示着高科技企业要避免把资源从这些重要的环节转向如创建品牌这样所谓的“软性 行为”上。由于这些企业认为在建立品牌知名度、企业联想、品牌个性或品牌符号等方面进行投 资是一种轻率的行为，他们便把注意力从品牌传播转向了产品细节。 　　在高科技产业界，人们相信这个领域的购买者和购买过程比其他行业要理性得多，上述观点 的核心就是这种理解。整个组织的环境也要激发起更多理性思考而非感性认识，而在获取这些产 品时所面临的技术风险也促使消费者去加工——如果不是搜寻的话——相关的信息（许多给消费 者的产品目录上都会体现出一个强烈的反差，产品如此精巧而消费者却几乎没有兴趣去掌握相关 信息）。由于产品更新迅速——有时速度是以月计——而每个新产品都涉及数量庞大的信息，在 信息出现时及时予以传播就成了当务之急。 　　然而，一系列高科技品牌在市场上的成功至少在一定程度上要归功于品牌创建活动。Intel Inside广告活动带来的价差效应有目共睹，也为英特尔品牌创造了积极的联想度和销售的增长。 许多高科技企业，包括神谕（美国 Oracle公司）和思科(Cisco)系统公司都想翻版英特尔的成功 经验。品牌专家娄·杰斯特那（Lou Gerstner）向 IBM品牌注入了大量资源，而这家公司随后的 巨变也要归功于这项决策。Gateway和戴尔公司的品牌规划也见了成效，连微软也首次发动了品 牌运动。尽管如此，这些事例还不足以证明品牌创建在高科技领域能为企业带来回报。 开展“科电”研究就旨在从实证角度探讨高科技品牌的创建与股市回报率之间的关系。从 1998年起，“科电”每个季度都在个人和网络电脑市场进行调查。受访者被问及对某公司的态 度是积极的、消极的或是无所谓。通过数据反映出的持积极或消极态度的受访者的比例来衡量品 牌资产。这些数据集中在公开上市公司的 9个品牌：苹果、美国 Borland、康柏、戴尔、惠普、 IBM、微软、美国 Novell和神谕。 　　结果与图 1－2所显示的十分一致。投资回报率再次对股市回报率有显著影响，品牌资产的 影响强度同样与投资回报率的影响相似，品牌资产的相对影响大概相当于投资回报率相对影响的 70％。因为高科技业内存在品牌不太重要的观念，所以这项对品牌资产效力的测试就显得特别有 说服力。结论很清楚：一般说来，品牌资产能够带来股市回报。 品牌资产的变化 　　仍然是这个问题：是什么引起了品牌资产的变化？仅仅有新产品的发布和改进就够了吗？或 者在高科技业内，品牌资产比产品因素更需要改进和更新？为了解决这个问题，我们通过与业内 专家、公司管理人和商业杂志工作人员的座谈，考察了所有品牌资产的主要变化。我们发现品牌 资产受下列因素的影响： 　　主要的新产品。尽管许多新产品对品牌资产不会产生明显的影响，但 IBM公司的 ThinkPad 电脑、苹果公司发明的革命性的牛顿（Newton）电脑和微软的 Windows31等产品对品牌的积极 影响是众所周知的。 　　产品问题。牛顿（Newton）电脑的发明帮了苹果的大忙，可接下来令人失望的问题给苹果 的品牌资产造成负面影响。英特尔由于对奔腾芯片一个缺陷处理不当也连累了它的品牌资产。 　　高层管理的变动。娄·杰斯特那加盟 IBM与史蒂夫·乔布斯重回苹果电脑都有助于品牌的改 进，这些首席执行官经营策略的变化显然都影响了他们的品牌。 　　竞争者的行为。惠普遭遇的品牌资产的逆转一定意义上是被其竞争者——佳能——的广告 击中了要害。视窗 95的推出也对苹果品牌产生了戏剧性的影响（见图 1－3），这体现在视窗 95 品牌资产的提升，以及后来成功打击了苹果在用户友好界面技术上的优势。事实上，微软的胜利 既是战略上的，也是战术上的法律问题。在经历了品牌资产发展的一段太平盛世后，微软遭遇到 的法律诉讼也让其品牌形势逆转直下。 　　实证考察发现的另一个问题是，大体上品牌资产时间的推移不会发生太大的变化。 　　有意思的是，在这项对高科技品牌的研究中，导致品牌资产发生比较大的变化的因素都能找 到。研究结果说明品牌名称需要管理，需要在更广的意义上进行保护，仅仅管理广告是不够的。 实际上，广告活动确实会不断发生作用，但是广告在推广这三种新产品（IBM公司的 ThinkPad 电脑、苹果公司牛顿电脑和微软的 Windows31）的时候，广告只为品牌资产带来了一些主要变 化，其他方面，广告无能为力。 品牌领导的任务 　　所以，大家都看到了，创建品牌是有回报的。品牌领导模式就是在未来创建强势品牌时必须 具备的思维方式。品牌领导的建立包含哪些步骤？说到底，这里必须指出它所面临的 4个问题（见 图 1－4）。首先是建立创建品牌的组织；其次是发展一个全面的指明战略方向的品牌架构；第 三是为重要品牌制定品牌战略，其中要包括品牌识别、能实现品牌区别化并且能引起消费者共鸣 的品牌定位；第四是制定高效的品牌创建计划，建立能追踪和测量效果的系统。 组织化的挑战 　　建立强势品牌的第一个挑战是如何创建为其服务的组织结构和流程。品牌必须有某个人或某 个团体来负责，这样才不会沦为那些缺乏长远投资兴趣的人草率决定下的产物。如果是跨市场、 跨国或多元产品的品牌，就要在每个领域配备专门的经理，还要制定一系列通用的运作方式。传 播系统要能让参与品牌工作的人分享经验、见解和心得。总之，一个组织必须营造以服务品牌为 目的的文化和系统。 品牌架构的挑战 　　品牌架构问题涉及到判断哪些品牌和附属品牌将得到支持，它们不同的角色是什么，更重要 的是它们相互间的关系。一个有效的、印象深刻的品牌架构能清晰地为消费者提供他们想要的东 西，能凝聚各个品牌和它们的传播活动，充分发挥品牌资产的效力。品牌混乱无序，经常困扰于 阶段性传播行为的失误将会浪费资金，对品牌也很有危害。对高科技和服务性行业来说，没有品 牌政策和计划的指导和监督，企业特别容易在品牌扩散时感到困惑。 　　创建品牌架构的重要问题在于决定时机：何时延伸现有品牌，何时引进新品牌，何时使用背 书品牌和何时采用附属品牌。决策的关键是了解背书品牌和附属品牌的作用和管理情况，可否采 用它们以帮助品牌跨越产品和市场发挥功效。品牌需要增加或减少市场份额时往往要进行纵向延 伸，此时附属品牌和背书品牌的关系就密切了。 　　品牌架构中每个品牌的位置和作用也很重要。管理品牌不能像管理仓库那样，大家各行其是。 相反，品牌相互间的角色要分配好。例如，对企业未来发展至关重要的是战略性的品牌，要有足 够的资源来扶植它们，使其在竞争中立于不败之地。 品牌识别与定位的挑战 　　管理得好的品牌都要有清晰的识别，就是它们在目标消费者心目中被认同的形象。品牌识别 是品牌领导模式的核心，因为它是指引和激发品牌创建计划的工具。品牌识别一旦模糊暧昧，有 效地创建品牌的机会就微乎其微了。 　　品牌定位能突出品牌识别的焦点，它确定了传播目标，即什么样的信息最能体现差异化，最 吸引目标市场。 制定品牌创建计划的挑战 　　传播活动和其他创建品牌的计划必须把品牌识别现实化。事实上，品牌创建计划不仅实施而 且有助于定义品牌识别。品牌识别有时会产生偏差和模糊，广告活动或赞助活动的执行能及时调 整、矫正。将执行计划摆在桌上，品牌管理人员们会感到战略并不那么枯燥和抽象，从而给自己 增强实现的信心。 　　强势品牌成功的要诀在于出色的执行，这意味着从一堆毫无头绪的东西中找到正中目标的好 点子，随着时间的流逝其影响能连续不断地累积下去。当然，问题就在于好点子不少，但能出彩 的还不多。因此，要关注消费者，要改变他们看问题的角度，要强化他们的态度，要加深与他们 的联系。 出色的执行需要正确使用传播工具。广告不是惟一的工具，其实广告有时发挥的作用很小甚至没 有。未来的强势品牌必须熟悉和使用互动媒体、直效手段、促销活动等方式，这些方式能让消费 者体验到品牌在试图与他们建立直接的关系。还有一个关键是要学会控制产生效果的传播计划， 使计划在战略上保持协同一致。 　　成功的管理离不开评估工作。缺少评估过程，预算无法控制，计划的效果也无法估量。评估 内容要包含品牌资产的各个方面：品牌知名度、品质认知、顾客忠诚、品牌个性和企业联想等。 单纯衡量短期经济效果只能处理品牌短期内出现的问题，无法解决创建品牌过程中所有的问题。 本书的编排 　　《建立强势品牌》一书已经深入阐述了品牌识别的概念，并作了具体分析。品牌识别实施中 的经验说明模式的各个环节和它的运用还可以不断充实。因此，本书第二章将简要回顾品牌识别 和定位的内容，之后将就如何运用这些原则提出八项建议。第三章我们将说明进行品牌识别和定 位的各种方法来指导传播工作，使围绕品牌所开展的计划更行之有效。 　　第四、第五章将探讨品牌架构的问题，即：第四章将介绍品牌关系谱，它可以用来理解和运 用附属品牌和背书品牌；第五章将定义品牌架构，还会介绍一个检查系统以指导人们改进品牌架 构。 　　第六、七、八、九章的焦点问题是超越广告创建品牌。第六章通过案例分析介绍耐克和阿迪 达斯建立品牌的方式。第七章介绍如何用赞助活动建立品牌。第八章研究网络的作用。第九章提 供一些不常见的个案和一般性的原则。 　　最后在第十章将介绍 35家全球性企业如何为建立强势品牌进行重组，并介绍 4种成功企业 所采用的组织模式。 讨论题 　　1阅读图 1－3，在传统品牌管理模式和品牌领导模式之间的每个项目上用七分量表为您的 企业打分。在您现在的竞争和市场背景下，比较企业目前所处的位置和应该在的位置。 　　2研究您所在的产业中影响品牌管理的因素，如竞争压力、媒体激增、全球化问题和市场因 素等。您的品牌策略将如何改变以求在变化的环境中获胜呢？ 　　3评论关于品牌资产影响经济收益的研究。 品牌识别——品牌战略的里程碑 品牌是经营战略的面孔 ——斯科特·加洛韦，“先知”品牌战略研究人员 　　如果你自己寡情薄义就休想赢得消费者的心。 ——夏洛蒂·比尔斯，智威汤逊广告公司 维珍(Virgin)航空的故事 　　1970年理查德·布朗逊和几位朋友在伦敦成立了一家小型的邮购公司，次年又在牛津大街开 了一家中型零售店。合伙人以“维珍”（Virgin，英文为“处女”之意）命名是因为他们自己正 值青春年少，商业经验也同样稚嫩。然而，13年后，维珍成为英国著名的唱片连锁店和最大的 独立商号，网罗了像菲尔·科林斯、性感手枪、麦克·奥得菲尔得、乔治男孩和滚石等知名艺人。 1990年，维珍在全球发展了几百家大型零售店，其中许多商店，如“时代广场百货”，以其醒目 的外观、规模和内部设计为品牌作了令人瞩目的代言。 1984年，一位年轻的律师向理查德·布朗逊递交了一份开设航空公司的计划。维珍的董事会 觉得这个主意实在荒唐，但布朗逊却认为他在娱乐业的成功经验将为航运事业带来引人注目的价 值。布朗逊自己也觉得空中旅行十分枯燥无聊，他想让飞行充满乐趣，因此他提出了一个非常诱 人的主题：“让各阶层的旅客花最少的钱，享受最高尚的服务。”布朗逊将自己的计划付诸实施。 3个月后，第一个维珍大西洋航空公司的航班从伦敦加特卫科机场起飞了。 　　面对竞争压力，尤其是不列颠航空公司来势汹汹的挑战，维珍从容不迫，稳步发展。到 1997 年，维珍已经运送了 3 000万名乘客，年销售额超过 35亿美元。在大多数维珍服务的市场和航 线上，维珍客运均排名第二。虽然维珍的规模与阿拉斯加航空差不多，却享有国际大型航空公司 的声望和知名度。1994年的一项调查显示，90％的英国乘客听说过维珍大西洋航空，对重要人 群的调查数据说明维珍是一个可信任的品牌，服务水准高并富有创意。 维珍的品牌识别 　　维珍的成功应归功于很多因素，包括理查德·布朗逊对开拓新商机的敏感性、战略眼光、管 理层的素质和创业精神，以及和维珍合作伙伴们的胆识，当然少不了的还有运气。但将维珍，这 个正在开拓疆土的商业帝国凝聚在一起的是维珍品牌。维珍品牌的核心部分是 4种清晰的价值观 和联想物：创新、乐趣、服务品质和物超所值。 服务品质 　　航运业的顾客有许多时刻能直接感受和体会服务质量。在这方面，维珍获得的多个奖项说明 它的表现异常出色。如 1997年，维珍连续第七次被评为最佳跨大西洋运输公司，第九次获选最 佳经营者。维珍获得的其他奖项还有最佳娱乐服务、最佳地面和登机服务等。维珍的服务比起一 向以服务著称的不列颠航空公司、安瑟特航空公司和新加坡航空公司丝毫不逊色。 创新 　　维珍的创新哲学非常简单——“为顾客做得最早，做得最妙”。维珍 1986年起就在机舱内安 排了睡椅（不列颠直到 9年之后才有摇篮席），提供飞行信息、设置儿童安全带以及为商务舱乘 客提供独立的录像屏幕，所有新的服务内容和等级都超过其他航空公司的服务内容和标准。总之， 维珍在推动创新方面无人能及。维珍公司收入的 3％用于服务质量的改进，这个数目差不多是一 般美国航空公司的两倍。 娱乐和情趣 　　维珍的候机室内设有 putting greens，按摩师、美容师和可以淋浴、小憩的场所。航班为 头等舱乘客在终点准备了手工缝制的衬衫。乘客甚至可以选择一个方便的、像汽车开进麦当劳餐 厅那样的特别窗口登机。这些不仅是航空公司在符合标准之后增加的一些普通的改进措施，比如 供应一份素食餐或者一杯斯坦伯格咖啡，而是为了让乘客的飞行令人难忘、充满情趣。　　物超 所值 　　维珍的高级服务是面向商务舱乘客的，这种服务相当于许多其他航线头等舱的标准。它的中 级服务则以十分经济的价格提供商务舱等级的服务，而大部分维珍经济舱客票都能折价购到。这 种较低的价格也许能作为一个优势，但维珍从不强调它的定价。廉价本身不是维珍想传递的信息。 　　这 4个品牌识别的核心内容是维珍品牌的主要动力，此外，维珍的识别还包括三项延伸的识 别内容：品牌个性、品牌符号和身处劣势的经营模式。 变劣势为优势 　　维珍的经营模式十分直截了当。他们的特点是喜欢进入高手云集的行业和市场（这些高手中 有不列颠航空、可口可乐、李维斯、不列颠铁路和斯莫诺夫），而这些企业给人的感觉都有那么 一点志得意满和官僚做派，对消费者的需求反应迟钝。相反，维珍给人的印象却犹如处在这些高 手夹击中的后起之秀，他关心消费者的感受，不断地创新并让消费者觉得自己购买的东西是如此 富有魅力。当不列颠航空试图阻止维珍获得几条航线的运输权时，维珍把不列颠描画成挡在一位 真诚的、承诺了更高的服务品质和更多价值的年轻人面前的土霸王。正如布朗逊比喻的那样，维 珍是现代的罗宾汉，小人物们的好朋友。 维珍的个性 　　维珍品牌个性强烈，甚至还很另类，充分体现了他生机勃勃的创新意识，以及其服务方式的 创始人布朗逊的价值观念和行为做派。维珍可以被想象成这么一个人，他游离于规则之外，富有 幽默感，有时有些出格，他敢于挑战权威，能力过人，自我要求很高，事情也办得很漂亮。 　　有趣的是，这种个性体现了许多特点：富有情趣、创新求变和能力超群。许多品牌也会这么 做，但它们会在这些极端的性格特点当中进行取舍。维珍成功的关键就在于布朗逊不但把自己的 这些特点都变成了维珍的个性，而且在每个方面都彰显无余。 维珍的符号 　　维珍的符号说到底就是布朗逊本人，他身上体现了大部分维珍的特征。当然还有其他符号， 比如维珍的小飞艇、维珍岛（维珍航空的常客们所获得的最终奖励）和维珍的名称符号。维珍的 商标字符是个有棱有角的手写字，与那些传统的四平八稳的铅字形成鲜明的对比。这个手写字体 （让人想起 Intel Inside）使人觉得这就是布朗逊的手笔，它的尖角也似乎在告诉人们：这不 是你们司空见惯的那些大公司。 延伸维珍品牌 　　维珍是个出色的例子，它说明一个品牌竟可以如此成功地延伸到人们用常理难以想到的范围。 从音像店起家，维珍品牌已经延伸到航空公司、可乐饮料、避孕套等几十种门类，在 22个国家 拥有 100家公司。维珍旗下的企业有：提供折扣航线的维珍快运，财金服务的维珍直效，化妆品 零售连锁和直效的维珍 Vie，维珍电台和电视台等媒体机构，维珍铁路，维珍可乐和维珍伏特加 等饮料和酒类公司，维珍服饰、维珍牛仔等休闲装系列，新的 V2唱片机构和维珍婚庆商店 ——维珍新娘。 　　事实上，将当时在摇滚乐和年轻人当中享有盛名的维珍品牌扩展到航空领域的决策也可能以 传奇式的失败告终。但正是这个决策巧妙地将品质、创新和别具一格的眩目融入维珍的价值观， 从而使品牌管理者看到品牌的联想度不必拘泥于某种单一的产品。维珍品牌的识别要素——创 新、乐趣、服务品质、物超所值、劣势地位的形象、强烈的个性和布朗逊本人——都使它能够 得以延伸到各种产品和服务。维珍已经成为代表某些生活态度的生活方式型品牌，顾客和维珍之 间坚实的联系不仅仅是建立在功能性利益上的。 　　维珍品牌之所以在所有触及的行业都能游刃有余的原因之一是它有两个分品牌：维珍大西洋 航空和维珍零售店（Virgin Megastore）这两个附属品牌。由于它们是维珍的“银色子弹”（意 思是推动了母品牌形象的附属品牌），它们可以获得维珍主要的资源和管理层的关注。 　　就像索尼、本田、通用电器和其他进行延伸活动的品牌所显示的那样，品牌延伸效益客观， 同时也困难重重。首先，通过延伸，品牌可以获得更多的知名度和注目率。其次，品牌延伸可能 会强化和增加重要的联想度。第三，如果有一个坚强、灵活的母品牌，新产品上市无须再起个新 的品牌名，比如“维珍”就可以直接用在“维珍可乐”和“维珍铁路”的商标上，作为主要的字 符出现。 传播品牌——宣传的作用 　　维珍品牌一定程度上是由视觉行为，特别是由布朗逊亲自开展的宣传活动推动的。布朗逊十 分清楚维珍无法在广告投入上和不列颠航空相比，于是他采用宣传技巧来创造知名度和发展联想 度。1984年维珍首航之时，布朗逊和他的朋友、各界名人和记者都是首批乘客。飞机上的录像 播放了一盘事先录好的带子，两位飞行员——布朗逊和两位著名的板球手——从机舱里向乘客 们问好，而布朗逊当天在机舱里就戴着一顶第一次世界大战时期的飞行帽。 　　布朗逊不仅为维珍大西洋航空大做宣传，从事婚庆服务的“维珍新娘”开业时，他自己还穿 上了结婚礼服。1996年维珍在美国位于时代广场的首家商场揭幕时，布朗逊驾驶热气球（他是 保持多项世界记录的热气球手）从商场上空 100英尺徐徐降落。形形色色的技巧为维珍品牌的宣 传带来意想不到的收获。尽管这些伎俩有些比较出格，却没有越轨。维珍令人感到刺激、惊讶甚 至震惊，却不会愤怒。例如在广告上牵涉到避孕套的使用、饥饿和种族问题等戏剧化的场面时， 维珍就不会像贝纳通走得那么远。 　　布朗逊也把他本人的文章做足了。善于运用英国式的幽默和喜欢嘲弄体制使他赢得消费者的 亲近，坚持创新、乐趣、服务品质、物超所值等品牌核心价值使他获得消费者的忠诚和信任。许 多事情可以说明人们对布朗逊和维珍品牌的高信任度。BBC广播公司曾问 1 200个人他们认为谁 是最有资格重写十诫的人，结果布朗逊排在第四位，在特丽莎修女、教皇和坎特伯雷主教之后。 一家英国日报就谁最有资格担任下一任伦敦市长进行民意调查，布朗逊又以绝对优势获选。 　　维珍的基础是唱片业的成功和超凡的创新精神，它面临着挑战和风险，因为每一次扩展的后 果都可能是灾难性的，维珍也为此成为过度扩展的反面教材。维珍的滑铁卢也许是它的铁路运输。 铁路运输业市场蔚为可观，但优质服务的能力却不完全由维珍控制，因为公司必须依赖于铁路和 其他公司的营运状况。在头一年的经营中，维珍在准点和服务方面明显存在问题。回过头看，这 种高风险产业最好用另一个品牌来经营，这样在一定程度上能保护维珍品牌。 　　接下来的关键问题是：随着它的消费群（和布朗逊）的年龄增长，以及经营领域的扩充，维 珍如何管理好品牌？随着时间推移，维珍还能在跨越各种产品类别时保持品牌识别的核心和充满 活力的个性吗？一个清晰的品牌识别将是迎接挑战的利器。 品牌识别策划模式 一个强势品牌必须有一个清晰、丰富的品牌识别——品牌战略者们试图创造或保持的与品牌 有关联的事物和理念。与品牌形象（品牌外部的关联物）不同，品牌识别富有启发性，暗示着品 牌形象需要哪些增加或改变。从最基本的角度看，品牌识别体现了企业组织希望品牌所代表的东 西。 　　所有涉及品牌工作的人，包括品牌团队和他们的合作者必须既能理解品牌识别的内容，又能 关心它的发展。其中一点做不到，品牌也许就难以发挥潜力，就会处于无差别产品和价格竞争夹 击的危险境地之中。市场上有太多盲目、不知所云的品牌，它们喜欢鼓吹价格优势、热中折价或 是杂乱无章地涌向电视频道，这些都是典型的缺乏整体性的症状。 品牌识别，正如第一章介绍的，是创建强势品牌的 4个基础之一（另外 3个是品牌架构、品 牌创建活动以及组织结构和程序）。品牌识别的建构在《创建强势品牌》一书中已详细论述过。 在此我们将对一些概念进行回顾和深化，其中包括高度浓缩了品牌内容的“品牌核心”这一概念。 此外，我们还介绍了 8项原则，它们是从许多企业和品牌实施这些概念的经验教训中总结出来， 极具实用性。 　　图 2－2描述的品牌识别的策划过程是理解、发展和运用品牌识别概念的工具，除了品牌识 别外，还有策略性的品牌分析和品牌识别实施系统两个部分。下面我们将讨论这两个问题。 策略性的品牌分析 　　品牌识别要产生效用就必须能和消费者产生共鸣，能造成与竞争对手的差异，反映企业组织 能够和希望做些什么。因此策略性的品牌分析能帮助经营者了解消费者、竞争者和品牌本身（还 有品牌背后的企业）。 　　消费者分析不但要倾听消费者说的话，更要了解语言背后的真实行为。有创见的定性研究往 往在这方面很有启发。另一个问题是如何界定细分市场以推动品牌战略。为此，品牌经理们要发 现真正具有影响力的细分群体，了解群体的规模和能量。 　　竞争者分析通过考察目前的和潜在的竞争者，保证品牌策略能实现差异化，使传播活动能以 有效的方式脱颖而出。对竞争者实力、战略和市场定位的把握能推动对品牌创建工作的深入思考。 　　自我分析能发现企业是否拥有足够的资源、实力和决心来创建品牌。自我分析不但要了解品 牌历史的和现实的形象，还要知道品牌的实力、局限、战略和企业组织在营造品牌过程中积累的 经验。总而言之，成功的品牌策略必须捕捉到品牌的精髓和企业的灵魂。 品牌识别实施系统 　　品牌识别的实施贯穿着品牌创建计划的发展和评估过程。如图 2－2所示，实施过程包括 4 个步骤：品牌识别的说明和制定、品牌定位、品牌创建计划和效果追踪。 　　品牌识别的说明和制定旨在为丰富品牌识别内容，使之结构更清晰、完整。缺少这个步骤， 品牌识别的要素（如领导者、友谊、信任度和关系等抽象的概念）就可能过于模棱两可，无法指 导决策者判断哪些行动是有利于品牌的。第三章将探讨品牌识别如何制定，并介绍一些技巧，如 战略性需求、角色模式和视觉标识的设计与运用。第二、第三章将进一步帮助品牌工作者发展和 运用品牌识别的各要素。 　　制定了清晰的品牌识别内容后，实施工作转向品牌定位。品牌定位的任务是把品牌识别内容 和价值取向主动地与目标受众进行交流。因此品牌定位要能显示出区别于竞争品牌的优势，它反 映了品牌最直接的传播目标。品牌识别的某些内容尽管重要，也会被排除在品牌定位范围内，原 因可能是因为这些内容无法体现出差别化优势，也可能是因为品牌还没准备好表现某种承诺或者 受众还无法接受这些信息。 　　品牌识别和品牌定位完成后，接下来的工作就是制定品牌创建计划。人们普遍有种误解，认 为创建品牌不过是做做广告而已。事实上，广告在这个过程中的作用是有限的。品牌创建要借助 各种媒体如促销、宣传、包装、直效行销、旗舰商店、网络和赞助活动等。传播活动涉及品牌和 受众接触的方方面面，包括产品设计、新产品的上市和分销策略等。 　　其中有一个问题是选择哪种媒体来建立品牌最有效，企业不能把决定权完全交给广告代理商。 另一个问题是如何巧妙地制定传播策略并付诸执行，使传播活动能先声夺人、与众不同。本书第 四章对此将作阐述。 　　最后一个步骤是对品牌创建活动进行追踪。《创建强势品牌》曾列举了品牌资产的 10个方面 作为进行评估工作的框架。这 10个方面包括两项品牌忠诚度测试（价差效应和消费者满意度）， 两项认知品质测定（认知品质和品牌的主导程度或受欢迎程度），3个关联度测试（认知价值、 品牌个性和组织关联），一项知名度测试和两项市场表现评估（市场份额和市场价格或分销覆盖 率）。这些评估活动构建了一个跨品牌和产品类别的追踪系统，也为需要为某种品牌或专门市场 对症下药的人们提供了思考问题的出发点。 　　战略性的分析、品牌识别的发展和品牌识别的实施是品牌识别策划模式中的三步曲。但在实 践过程中可以不必这么按部就班。战略是很难脱离执行的。从广义上看，执行制约着战略，但也 可以验证战略的可行性。为了检验战略是否是最佳方案，品牌工作者可能必须冒险先开始执行工 作。 品牌识别——回顾 　　品牌识别是品牌战略者们希望创造和保持的能引起人们对品牌美好印象的联想物。这些联想 物暗示着企业成员对消费者的某种承诺。由于品牌识别被用于推动所有的品牌创建工作，它的内 容就必须具有深度和广度，而不只是一句广告口号或一个定位的说明。 　　认识到这一点，品牌识别的努力方向就是要帮助品牌建立与消费者的关系，这可以通过功能 性、情感性或自我表现型利益来表达某种价值取向或为托权品牌提供信用来做到。与直接提供某 种价值取向相比，托权者的角色更重要的是为托权品牌创造信誉。 　　图 2－2回顾了品牌识别及其相关的一些内容。请注意这里把品牌识别的 12项内容从 4个方 面进行了归类：作为产品的品牌（产品范围、产品特性、质量/价值、使用体验、用户和原产地）、 作为组织的品牌（组织特性、区域性或全球性）、作为人的品牌（品牌个性、品牌/消费者的关系）、 作为符号的品牌（视觉形象/标识和品牌历史）。虽然每项内容都和某些品牌有关，但事实上并非 所有的品牌都会反映出所有 12项内容。 　　还要注意到的是品牌识别的架构包括核心识别、延伸识别和品牌核心。一个典型的品牌识别 需要 6到 12个方面的内容才能完整地说明品牌的内涵。这么多东西显然是过于冗杂了，因此确 定核心识别，即品牌识别中最重要的部分，明确中心任务将能起到事半功倍的效果。核心识别的 每个方面都要反映组织的战略思想和价值观念，其中至少要有一个方面造成与其他品牌的差异， 能与消费者发生共鸣。当品牌沿用到新的产品和市场时，核心识别是最有可能被保持下来，如果 人们根据核心识别来认可品牌，这场战斗就赢定了。 　　核心识别不但为消费者也为企业组织提供了注目的焦点，例如美孚(Mobil)意味着领导者、 合作人和信任感；土星意味着世界级的汽车，它们像对待朋友一样尊重顾客。这些核心识别比完 整的延伸识别更便于在组织内部和外部进行传播。 　　延伸识别包括品牌核心以外的所有品牌识别的元素，它们也要进行有意义的分类。核心识别 一般是对品牌的简要凝练的概括，但简洁也会导致内容的模糊，因此延伸识别具体完整的内容就 对品牌实施的决策大有裨益。延伸识别里还有一些元素（如品牌个性）常常无法恰当地归入核心 识别，但却是非常有价值的，不能忽略。 　　图 2－1说明了维珍的品牌识别内容。核心识别包括 4个概念——质量、创新、充满情趣和 物超所值。延伸识别增加了挑战者地位、品牌个性和品牌符号等。 品牌精髓 　　品牌精髓一般从 2到 4个方面精炼地概括了品牌的内涵。提炼品牌精髓往往为品牌识别提供 了更多的着眼点。某些情况下，提炼品牌精髓未必可行或有用，但其他时候它的确是非常有力的 工具。 　　品牌精髓比较好的表达方式不只是简单地把一堆反映核心识别的词组串成一段话，这么做除 了复述一遍核心识别外没有其他的意义。相反，品牌精髓在捕捉品牌内涵的同时，还要从某些稍 微不同的角度来诠释。品牌精髓是核心识别各要素之间的粘合剂，是带动核心识别各要素协同工 作的中轴。 　　品牌精髓必须具有这两个特征：与消费者共鸣和推动企业的价值取向。它是品牌所专有的， 能持续不断地造成本品牌和竞争品牌的差异化；它必须不断向企业员工和合作者进行灌输和激励。 即使非常简单的话，比如“做得更出色”或“走不同的路”等，也会对认真思考和品味其中含义 的人们有所启发。 　　出色的表达品牌精髓的语句往往耐人寻味从而更广为人知。耐克的品牌精髓是“超越”，它 包含了耐克识别的各种内容如卓越的技术、一流的运动员、进攻性的人格、生产跑鞋的历史和附 属品牌“飞腾乔丹”以及所有希望超越的人们。美国运通的“做得更多”表现了企业的可信度， 说明企业比竞争者考虑的更周全，提供更完善的服务以及消费者们不安于传统生活方式，希望获 得更丰富多彩的生活体验的心理特质。 品牌精髓与广告口号 　　品牌精髓不同于广告口号。如果根据备选的内容是否便于构成一条好的广告口号来取舍品牌 精髓的内容，无疑是在犯本末倒置的错误。品牌精髓反映了识别的内容，它的主要功能之一是与 企业内部人员进行交流和激励，而广告口号反映的是品牌定位（或传播目标），其作用是与企业 外部人员进行沟通。品牌精髓是永恒的，至少存在相当长的时间，而广告口号则寿命有限。况且， 品牌精髓更能跨越市场和产品类别，而广告口号则局限在一定范围。在找到有效的品牌精髓表达 方式的同时也能使它发挥广告口号的作用，这看上去固然是件好事，但如果强求二者兼顾则可能 会偏离了它们各自的目标。 　　IBM的品牌精髓（“你能相信的魔力”）抓住了其产品和服务最有价值的内容和公司的长期 历史、规模和实力带来的可信度。根据不同市场，IBM采用了不同的广告口号。“四海一家的解 决之道”，针对的是寻求便捷的解决方式和具有全球眼光的人士，“电子商务”的定位使 IBM成 为他们寻找电子贸易帮手时的首选。索尼的品牌精髓（“数字化的梦幻儿童”）也抓住了索尼的 核心识别，但并未成为索尼的广告口号。“我的索尼”看上去与品牌精髓相去甚远，却成了索尼 某些产品的广告口号。荷尔曼斯蛋黄酱品牌精髓的表达方式是“善意加投入”，比其广告口号“生 产最好的”内涵丰富得多。 　　以下这些广告口号不适合表达品牌精髓： 　　你雅虎了吗？（YAHOO网站） 　　有人提到麦当劳吗？（麦当劳餐厅） 　　坚如磐石。（CHEVY 卡车） 　　生活的路上有旅客也有司机：大众是司机所需要的。（大众汽车） 品牌是什么和品牌做什么 　　品牌精髓需要考虑的问题很多：它应该更能唤起联想呢（沃尔沃——实用而安全的汽车）? 还是要给人以启发（沃尔沃——时髦的车）？是不加修饰地陈述呢（康柏——做得更出色），还 是夸张虚化一些（康柏——丰富你的生命）？其中关键的选择是品牌精髓究竟要以“品牌是什么” 还是以“品牌能为消费者做什么”为焦点。品牌精髓是以理性的诉求强调功能性利益呢?还是刺 激与品牌内容相联系的情感？ 　　着眼于功能性利益的品牌精髓通常会强调相关的产品属性，这种关联性能产生显著的、持久 的优势，但也会把品牌局限在一个框架当中。因此，一般品牌战略都会将品牌属性从单一的产品 主导拓展到更广泛的范围。以情感性利益和自我表现型利益为主导的品牌属性为建立品牌和消费 者之间的关系奠定了较高的基础，更能灵活地适应产品和市场的变化。 　　品牌是什么——功能性利益 　　大众汽车：德国工艺 　　宝马：最终的交通工具 　　雅贝国家银行：特殊的安全 　　施乐：数字化文件处理设备公司 　　康柏：最好的答案 　　凌志：没有妥协 　　品牌做什么——情感性和自我表现型利益 　　美国运通卡：做得更多 　　百事：百事的一代 　　惠普：拓展可能性 　　苹果：成为你最佳选择的实力（或“换一种想法”） 　　索尼：数字化梦幻儿童 　　施鲁姆伯格：超越的热情 　　耐克：超越 　　微软：帮助人们发挥潜能（或“今天你想去哪里？”） 价值主题和消费者－品牌关系 　　品牌识别系统包括由品牌识别设定的价值主题。除功能性利益外，价值主题还包括情感性利 益和自我表现型利益。 　　情感性利益指的是品牌能在消费者购买和使用的过程中使购买者或使用者产生某种感觉。冲 击力强的品牌识别往往包含情感性利益，就像消费者在沃尔沃汽车里能有安全感，在 Nordstrom 购物时会觉得自我的尊贵，在购买和读到贺曼贺卡时能体会到温馨，穿上李维斯牛仔裤时会感到 坚实和粗犷。 　　情感性利益为消费者拥有和使用品牌赋予了更深的意味。如果阳光伴侣葡萄干无法唤起人们 美好的回忆，这个品牌也就沦为一般大众消费品了。它那熟悉亲近的红色包装使人们回想起在厨 房帮母亲做饭时的情景（或给那些渴望有这种体验的人们描绘了一幅理想中的童年生活）。结果 是一种全然不同的消费体验——一段富有感情的生活和一个强势品牌。 　　当品牌成为人们表达个人主张或展现个人形象的媒介时，自我表现型利益也随之出现了。当 然，我们在生活中扮演的角色是多元的，一个人的角色可以是妻子、母亲、作家、网球手、乐迷 和徒步旅行者，人们在扮演不同角色时希望表现的自我观念也不同。购买和使用特定品牌是人们 实现自我表现需要的一种方式。一个人拥有一套罗西诺尔滑雪设备是为了表现他的冒险精神， 到 Gap店买衣服体现了他的嬉皮做派，穿拉尔夫·劳伦时装以显示其世故，驾驶林肯车表示其成 功和权势，在克马特商店购物说明为人的节俭朴实，使用微软办公软件说明自己不落伍，早起为 孩子们准备桂格麦片则表达了身为父母的舔犊之情。 　　品牌识别系统最后还应包括一个“关系”要素。品牌的任务之一是要与消费者建立如同人际 关系那样的联系。所以，品牌要成为人的朋友（土星汽车）、良师（微软）、顾问（摩根·斯坦利）、 母亲（贝蒂·克洛克）、可爱的伙伴和儿子（吉列）。土星汽车明智地把消费者当作朋友来看待， 它的品牌—消费者关系也以此为基础。土星品牌的功能性和情感性利益尽管反映了这种关系，但 对其精髓的把握还不十分准确。 如何在发展品牌识别系统的过程中避免常见的错误 　　在创建品牌识别的过程中，我们积累了许多第一手的资料，从中我们总结出列在图 2－3中 的 8项原则，并在下面详细说明。读者在阅读时要注意那些与你的品牌所处的环境最相似的问题。 1拓宽品牌的视野 品牌管理中常犯的一个错误是过于狭隘地看待品牌。许多人会掉进“口号陷阱”，认为品牌 识别必须用一个三个词的短句概括起来。但即使是语言最简练的品牌精髓表达式也只是品牌识别 的一小部分，品牌内涵的复杂性远不是一个简单的短语所能体现的。例如，3M并不只意味着创 新，而是代表了一系列的联想物，包括质量、整体性和整体产品、录像和录音带以及中西部人的 个性。 　　更常见的错误是把品牌当作一堆简单的说明功能性利益的符号，从而陷入僵化的“产品属性” 陷阱。高科技产业和工业产品生产商总是觉得消费者只会注意品牌的事实性信息，消费者只会依 据他们认为最重要的产品属性进行决策。事实上，只有把产品属性对品牌的影响剥离以后，对品 牌的理解才更精确，更有意义。 图 2－4概括了产品和品牌的区别。产品特征包括产品范围（佳洁士只生产口腔卫生用品）、产品 属性（Vogue是本时尚杂志）、品质和价值（卡夫优质产品）、使用情况（Subaru起初专为雪天驾 驶而设计）和功能性利益（沃尔玛提供超值服务）。品牌涵盖了这些产品特征和其他更多的东西： 　　使用者的形象（那些穿阿曼尼的人） 原产地（奥迪由德国工艺制造） 　　组织联想（3M是个富于创新的公司） 　　　　　　　　　品牌个性（Bath and Body Works是个充满活力的零售品牌） 　　符号（威尔士法戈银行的马车标志） 　　品牌和消费者的关系（Gateway是一位朋友） 　　除功能性利益外，品牌还蕴涵着： 　　自我表现型利益（霍巴特使用者表现出永远领先的自我形象） 　　情感性利益（土星的用户为驾驶美国产的汽车感到骄傲） 　　所有这些品牌元素都有其潜在价值，但以下 3点值得进一步商榷：组织联想、品牌个性和符号。 　　组织联想与服务性机构、高科技和耐用品企业的关系最为密切，因为品牌背后的这些组织与顾客的联系是实实在在的。企业如 果获得富于创新、具有社会责任感的声誉，在人们心目中树立起有实力的领导者和关心消费者的形象，就能轻松应对竞争对手一时 的产品和质量优势。这种组织联想是积极的，因为这是一份无形的价值，竞争者很难进行挑战。定位在产品属性基础上的竞争者容 易出局，但要与惠普和通用电器这样以价值观、企业传统和人员为基本品牌联想要素的企业抗衡就非常困难了。 　　组织联想必须反映企业的经营策略。某全球性品牌的识别包括以下要素：全球领导者的姿态、最高行业标准的质量和服务、全 球市场的服务承诺以及最低的价格定位。但经营策略却无法支持低价格定位，也很难实现全球领导者的定位、卓越的品质保证和全 球服务承诺。所以，经营策略和品牌必须互相平衡。 　　品牌个性即使在同质市场也能带来企业需要的差异化特征，从而在许多方面产生真正的价值。首先，品牌个性使品牌变得富有 情趣、令人难忘。想想看，我们对一个人最糟的评价莫过于说这个人毫无个性，就算被人当作讨厌鬼也比这好。没有个性的品牌在 获得知名度和建立与消费者关系方面困难重重。其次，品牌个性激发起人们关注对品牌的活力和朝气，这对许多品牌都非常有益。 第三，品牌个性体现了品牌与消费者的关系如朋友、伙伴和良师等。品牌个性所暗示的这些角色使品牌—消费者关系的发展更清 晰。 　　考察品牌策略发展状况的方法之一是研究品牌个性是否在延伸识别中得以体现。如果答案是否定的，就说明管理者对该品牌的 理解过于狭隘了。 　　品牌符号可以被提升到品牌战略的高度，而不仅仅是战术性传播中的一项工作。出色的符号系统能整合品牌，使品牌结构更清 晰，更易于记忆。符号是所有能反映品牌内容的东西：一条广告口号（大家都喜欢萨拉·李）；一个卡通人物（皮尔斯伯里面团男 孩）；一个视觉标识；一个商标（耐克的勾形）；一种色彩（柯达的黄色）；一段乐曲（荷尔曼斯蛋黄酱）和一种包装（莫顿食盐 的蓝色圆柱型外观）和一些活动（麦当劳的慈善活动）。任何情况下，品牌符号在创造和维持品牌资产中都发挥着关键的作用，它 应成为延伸识别甚至核心识别的一部分。这一点，只要想想威尔士法戈银行的马车标志在建立品牌知名度和人们对银行的信赖度上 所起的作用就知道了。 　　延伸识别能帮助品牌摆脱产品的束缚，避免陷入“产品属性”和“广告口号”的陷阱。建立内容详尽的延伸品牌系统有以下好 处。 　　首先，丰富详尽的品牌识别内容能比较精确地反映品牌的内涵。就像我们无法用一两句话来描述一个人一样，品牌的内涵也 不是只言片语能道尽的。三四个词组的广告口号或只拘泥于说明产品属性的识别显然是不准确的。 　　其次，品牌识别旨在指导决策者决定品牌应代表什么。如果识别内容是完整的，决策者在决定该做什么或不该做什么时就减 少了很多不确定因素。如果品牌识别过于简单，忽略了重要的环节，那么在传播过程中就可能出现与品牌脱节的地方。 　　第三，由于品牌识别是启示性的，它通过体现企业的价值与文化而辐射到整个企业组织。企业的市场领导地位和企业关爱消 费者的理念也许不属于品牌精髓的内容，但在引导品牌策略的实施中仍发挥关键的作用。 　　第四，延伸识别所包含的几个方面内容使品牌得以超越产品属性。品牌个性和品牌定位无论从战略上还是从战术上看都非常 重要，但如果品牌定位太过简单，这两者也无法发挥作用。 2在任何可能的情况下将品牌与功能性利益联系起来 　　“产品属性”陷阱是客观存在的，拓宽品牌的视野使其包含个性、组织联想、符号、情感性和自我表现型利益等内容也的确是 有益的，但这并不意味着由于品牌的焦点不在产品属性上，产品属性和功能性利益就要被忽略。每个品牌都要寻求与消费者相关的 功能性利益，如沃尔沃为安全所做的设计，Gap品牌创造时尚的便装等。凭借特别的产品特性获得高人一等的市场定位将是竞争中 的一件利器。 　　巧妙地运用关联要素可以强化甚至创造出品牌优于竞争者的功能性利益。事实上，支持产品属性和功能性利益的最终目的是为 了塑造品牌个性以及产生情感性和自我表现型利益。 　　塑造品牌个性的各种符号是创造和强化产品属性和功能性利益关联物的最佳工具。在各种品牌符号中支持功能性利益的有以下 几个： 　　米其林轮胎巨人（坚固耐用的轮胎） 　　劲量兔子（能量持久的电池） 　　皮尔斯伯里面团男孩（新鲜便捷的食品） 　　实际上，用符号方式比用事实信息更容易传达产品属性。让我们回想一下 Maytag孤独的修车人是如何简单有效地表现出品牌 的可靠性的。如果没有修车人这个符号，Maytag想表达“可靠性”这一抽象的产品属性是非常困难的。 　　冲击力强的视觉标识也能以生动而深刻的方式表达复杂的功能性利益。安德森咨询公司的哲学是如果全面地考察一个企业一定 会有不同的收获，而大多数咨询业的竞争者只注意具体的问题（由于这些问题只是更大的深层次问题的表象，所以专家们解决问题 时所做的只是一些修修补补）。安德森咨询公司的广告代理公司扬－罗必凯为此设计了一系列的视觉标识，巧妙地反映了公司的哲 学，并从 1995年起在此基础上发动了一场广告攻势。其中一幅作品（见图 2－5）画面上一群鱼同心协力构成了一头巨鲨的形象。 这些视觉设计不但富有冲击力，而且不受文化和语言的局限，使信息能四处流传。 　　扬－罗必凯公司的斯图尔特·阿格里司开展的一项实验说明情感性和功能性利益综合运用的效果。该研究以洗发水为对象，这 类产品的情感性诉求不如功能性诉求有效，但二者综合之后却比其中任何一种方式都更能打动人。后继的研究也发现 47个综合了 情感性和功能性诉求的电视广告的效果得分显著高于 121个采用单一诉求的广告。 3采用最合适和最有用的内容，忽略其他 　　除了按产品、企业、个人和符号进行归类的 12项内容外，品牌识别模式还包括 3 种类型的利益和消费者与品牌关系，一共有 16 个方面的内容。每项内容在特定的环境里都有其作用，但没有一项内容能适应所有的环境。管理者常常想把每个方面都要派上用场， 结果却会使品牌识别显得十分勉强，各要素之间过于琐碎，缺乏关联，甚至有点可笑。 　　所有的内容并不一定都要体现在某个品牌识别里。品牌识别不是纳税报表，每一行都得填满，也不是一份问卷，要答完所有的 题目才能得高分。通过以下标准可以衡量每项内容的作用。 　　是否反映了对品牌十分重要的元素？该元素在多大程度上能支持建立品牌与消费者的关系或为消费者提供利益？ 　　是否有助于形成与竞争品牌的差异？ 　　是否能与消费者产生共鸣？ 　　一项内容只要在一个问题上得分很高就说明它可以入选。如果在 3 个问题上都没起什么作用就应剔除。基本的判定底线是看这 些内容是否合适作为品牌识别的一部分，将来是否能发挥作用。 　　究竟采用哪些内容还取决于品牌的背景。组织联想对服务性机构、高科技和耐用产品企业通常很有用，而对包装类消费品生产 商则作用不大。自我表现型利益和品牌的关系也比较密切。当产品差异性不大时，品牌个性就显得尤为重要。如果符号的冲击力很 强，特别是有固定的视觉标识时，符号往往是最重要的识别内容。如果符号冲击力较弱或没有固定下来，品牌的推动就不能依靠象 征物。（许多强势品牌，如 IBM，并没有需要花大力气来管理的符号系统。） 4在真正理解消费者的基础上制定品牌识别 　　消费者分析、竞争者分析和品牌自我分析为品牌识别的发展提供了依据。任何企业如果简化了这些步骤，都可能会遭遇危机。 　　不了解消费者和品牌深层次的关系是一个常见的错误。对品牌属性重要程度的量化研究尽管是有价值的，但研究很少能为品牌 识别的创建提供可靠的见解，反而常常会引到产品属性的陷阱里。焦点人群的研究同样也过于肤浅，无法发现品牌消费者关系的基 础是什么。幸好仍有一些方法能洞察消费者从而得出有益的见解。以下就是有关这方面的一些建议： 　　将消费者个别的深度访谈与购买和使用产品时的场景结合起来考察。宝洁公司的研究者们有时会整天呆在消费者家中，深入 观察他们使用产品的习惯。研究者让被访者戴上微型麦克风，当被访者进行日常活动时，录下他们讨论问题的方式和各种反应。李 维斯的工作人员带着录音机，跟随人们逛商场。由于现场记录反应了购物者的真实经历，录下来的人们对所购商品的议论尤其有价 值。 　　问题研究也会有收获。具体使用过程中会遇到哪些问题？这些问题中什么是有意义的？哪些具有普遍性，能作为品牌决策的 基础？对狗粮的问题研究最终导致根据狗的年龄和体格大小生产相应的产品。 　　心理研究借鉴了医学家拉派里博士采用的方法。被试者躺在一个灯光幽暗、音乐轻柔的地方，思考有兴趣的问题。这种环境 下人的认知心理防御会减弱，更可能出现各种情感联想。佛格思咖啡的研究人员曾让被试者回忆他们的童年时代，回想与咖啡有关 的事物。结果发现咖啡的香气与人们对家的感情有密切的关系，于是佛格思成功地找到了定位，其广告口号是“早晨起来最美妙的 事情是杯中有佛格思咖啡”。 　　另一种方式是从产品使用经历中发现相关的情感。这方面的研究发现消费者使用产品时经常出现 20种情感：愤怒、不满、焦 虑、悲伤、惧怕、惭愧、内疚、嫉妒、孤独、浪漫、爱恋、平静、放松、满足、乐观、愉快、兴奋、急切、惊奇和骄傲。以这些情 感为依据能用来调查消费者，为情感研究提供量化的数据。 　　通过阶梯研究能了解到消费者购买和使用某品牌时相关的情感性和自我表达型利益。这个研究开始先问消费者决定购买的理 由或他们的品牌偏好，答案一般会涉及某些产品属性。接着问他们为什么看重这些属性。一系列的“为什么”会引出一些基本的情 感性或自我表现型利益。例如，飞机上的乘客可能会被问到为什么喜欢宽大的机身，回答可能是“身体感觉舒服”，接着追问为什 么喜欢这种感觉，答案可能会引出一个情感性利益“自我感觉比较好”。同样的，因乘客在意“服务”，那就可能会引发对一系列 问题的回答，如“节约时间”、“减少紧张感”和“觉得安全”等。 　　从忠实消费者入手洞察品牌。这些核心消费者与品牌的关系说明品牌的潜力还有待挖掘，值得认真研究。问题在于如何强化 这种关系，扩大忠诚者的范围。 5了解竞争者 　　忽视竞争对手也是常见的毛病。人们总是习惯关心自己，品牌和企业关心的是消费者的需求，但问题是商场上总必须面对强劲 的或潜在的竞争对手。了解竞争者创建品牌的方式是制造品牌差异化的关键，这往往从分析竞争对手目前和过去的定位策略开始。 　　一个行之有效的方法，是收集竞争者有代表性的广告并估算他们的传播费用，然后将广告进行分类。例如保险公司的广告通 常分 3种类型： 　　·展现实力（如旅行者、佛特司、Prudential） 　　·随时为顾客服务（如 Allstate、State Farm和西格纳集团） 　　·放眼未来，为您提早打算（UNUM、Mass Mutual、Equitable） 　　了解竞争者如何定位、大体预算有多少，能为品牌提供策略方面的指导，也能现实地估计自己的实力。如果自己的广告信息 与预算更多的其他的竞争对手的广告信息非常相似，却还一味地相信自己的广告能够脱颖而出显然是不切实际的。 　　还有一种办法是翻阅竞争者过去 4年左右的年度报告。品牌识别的内容，特别是像索尼这样的企业型品牌，通常会从中有所 反应。年度报告还会记录品牌背后的未来的战略和对消费者的承诺。 　　对竞争品牌的形象调查也很有价值。消费者如何看待竞争品牌？喜欢这些品牌吗？它们有哪些个性？组织联想是什么？有哪 些符号？品牌形象的定量研究提供了一个考虑问题的出发点，而从深度定性研究中获得的成果通常也非常有用。 　　企业的监测范围应包括所有的竞争对手，这一点很重要，因为他们会在今天或未来与你争夺顾客。涉足家用电脑市场的企业要 留心戴尔、康柏、Gateway、IBM、苹果等主要竞争者。对家用市场虎视眈眈的还有索尼、柯达、微软和 TCI等，所有这些企业都准 备为争夺数字化界面和网络工具市场而背水一战，因为这些产品是未来数字化家庭商务活动的核心。电脑产业的品牌策略和未来规 划都不能对这些竞争者掉以轻心。 6允许多元品牌识别 　　能够拥有一个贯穿不同产品类别和市场的单一品牌识别当然是件好事。可口可乐就长期在不同市场和国家间使用一个核心识别。 不列颠航空也希望它的广告口号“全球最好的航线”和相关的识别内容能通行全球市场。潘婷洗发水在每个国家的识别、定位和广 告口号都一样，视觉形象也都是一头出众的秀发。如果单一品牌识别能适用于各种场合，品牌内部和外部的传播工作就更容易、更 经济，而且也更有可能与企业文化和经营思想相吻合。 　　通用的识别应成为品牌战略的基本点。有人会提出由于自己所处的国家或产品类别与其它环境不一样，因此除了执行方式不同 外（比如对生活方式的不同解释，用不同的形式表现情感性利益等），还要求设计特殊的识别内容。这种要求必须予以拒绝。偏离 基本识别内容的事情要尽可能减少，如果要做也必须用理论和数据来论证。 　　当然，压倒一切的任务是创建强势品牌。如果确实需要多元识别来打造最有实力的品牌，那么也应予以考虑。例如，惠普的顾 客中工程师购买的是工作站，商务人士需要的是微型电脑和激光打印机，一般消费者购买笔记本电脑。单一的品牌识别无法使惠普 品牌适应不同的群体，因此需要不同的识别内容。 　　有时候，单一识别也可以扩展到差别很大的环境中。方法之一是采用同样的识别内容但在不同市场强调不同的要素。例如，在 某个市场品牌个性被推向前台，而在另一个市场联想表现的更突出。另一个方法也是采用同样的识别，但在不同的市场对其赋予不 同的解释。因此，一个银行面对家庭市场可以多展现亲和的人际接触，面对商务领域则表现其专业水准，但品牌精神和文化不会发 生任何变化。 　　实施多元识别时应采用通行的联想物，其中一部分联想物是属于核心识别的。不同市场中的识别内容可以进行加工，但必须保 持与通行的品牌元素协调一致。 　　内容扩充后的品牌识别可以运用在新的环境里。某大型石油公司进入南美市场时在品牌识别中增加了一项关于管道刻量精确度 的内容，因为一些当地的石油公司经常以不说明量度的方式欺骗顾客。索尼随身听在自己专门的产品背景里也为索尼品牌增加了数 字科技和娱乐等功能性利益的内容。 　　有些个案还说明重新诠释或增加品牌内容有时还无法适应市场环境的变化，此时甚至连核心识别都要有些变动。例如李维斯在 欧洲和远东是个高级品牌，代表最棒的美国产品，价格也十分昂贵。但在美国，李维斯品牌识别则体现了更多的功能性利益和制造 牛仔裤的历史。花旗银行在远东是一幅尊贵的形象，但在美国其形象则是以功能性利益为主的银行。 　　如果多元品牌识别有存活的可能，接下来可以用两种方式来实施。一是自上而下地进行，先为整个企业制定品牌识别，再分别 运用到不同市场。这种方式的优点是各独立的市场以通用识别为出发点，不易发生太大的偏差。 　　另一种方式是自下而上的。首先以产品或市场为独立组织自行建立最适合自身需要的品牌识别。接着对这些不同的识别进行综 合，可以把它们分成代表不同组织的几个单位，哈里－戴维森做这项工作时发现，各个单位制定的识别内容其实大同小异，也就是 说每项独立识别内容已经把组织的整体识别考虑在内了。在某电脑公司，4个生产不同产品的企业分别制定了各自的识别，但在协 调会上，有 3个企业认为一个统一的企业品牌识别就能适用于本单位，剩下的一个也只需要稍微增加一些内容就够了。由于避免了 上层的主观决策，这种由不同单位整合识别内容的方式是比较合理的。 7由品牌识别带动策略的执行 　　有了品牌识别作为品牌策略的基础，下一步的工作就是策略的执行。由于组织管理的原因，品牌识别的制定和执行有时会发生 脱节。例如广告代理商为品牌所做的定位可能就不受品牌识别的辖制。管理传播工作的团队与管理经营策略执行工作的人可能也会 缺乏沟通。 　　解决这些问题的办法是确保企业组织能贯彻品牌识别的内容。前面举的例子说明负责品牌战略实施的组织和个人可以通过参与 品牌识别的制定工作进行协调和沟通。另一种办法是要确保品牌识别的顺利传播，详细说明识别内容在其中起了重要的作用。如果 无法准确地向广告代理商或举办赞助活动的公司说明品牌识别的内容，他们就会根据自己的理解重新诠释识别内容。 　　还有一个步骤也很重要，即根据执行时所处的具体环境对品牌识别进行补充和重新界定。有人说策略就是执行，在制定品牌策 略的过程中把一些还不成型的概念付诸实践检验，也是保证将来策略与执行之间一致性的一个好办法。这其中会涉及品牌的视觉表 现和确定多种执行方式等问题。 8详细说明品牌识别 　　品牌识别往往会产生歧义，尤其当它必须用简单的几个字或几句话来说明的时候。因此，品牌识别有时无法有效地发挥它的传 播功能来激励员工和合作伙伴指导决策活动。这时，详细说明品牌识别显得尤其必要和重要。下一章将探讨解释品牌识别的几种途 径。 讨论题 　　1说明维珍航空的品牌精髓。 　　2评估文中列出的对品牌精髓的说明。哪些部分是适合的？哪些是最好的？判断那些最能体现品牌精髓的广告口号，说明原因。 　　3你的品牌是否有以功能性利益为基础的有力的定位？品牌是否已经超越了产品特性和功能性利益？是怎么实现的？ 　　4哪种消费者观念驱动着品牌策略？ 　　5以广告、视觉形象或战略说明来解释竞争者的品牌定位。你的品牌与它们的差别在哪里？ 　　6品牌有多元识别吗？为什么？怎么做的？ 　　7你的执行工作与品牌策略协同一致吗?就符合战略和背离战略的执行情况在你的或你的竞争者的品牌中举例说明。 精心设计和诠释品牌 　　如果一位 CEO无法清晰地说明品牌无形资产的价值或不知道品牌与消费者的联系，他将会使自己陷入困境。 ——夏洛特·比尔斯，智威汤逊广告公司 　　经历是领导者最强有力的武器。 ——霍华德·加德纳，哈佛大学教授， 《领导者心智》一书的作者。 　　土星汽车和 Gateway电脑的品牌核心识别都包含了一个“关系”的内容，即品牌是其消费者的朋友。但这是什么样的朋友？聚 会上认识的朋友？铁哥们？旅伴？和你一起打篮球的朋友？商业伙伴？这种友谊、合作关系和一般关系有什么区别？什么样的角色 模式、视觉形象、标志和符号意味着友谊？ 　　核心识别往往用几句话或几个词就能概括出来，如“土星”是世界级水准的汽车，把顾客当作朋友来看待；而“美孚”象征着 领导地位、合作关系和相互信任。质量、创新、力量、令人振奋、富有品位、使用便捷和各种关系（友谊、领导、合作和信任等） 是常见的著名品牌核心识别的关键要素。但遗憾的是，尽管简洁的表达方式使这些要素便于传播和记忆，但仍会引起歧义，从而无 法对品牌工作进行引导和激励。 　　延伸识别有助于解决歧义的问题，但有时显得不够直接。就像前面的例子，如果品牌个性以朋友关系为基础，那么到底是哪一 种朋友呢？正是由于歧义无法消除，所以准确地选择词组和句子来说明品牌核心识别的内容才显得尤为必要。这在说明延伸识别的 要素时也同样重要（例如解释品牌个性方面的“幽默感”或“值得信赖”这样的概念）。 　　精确地说明品牌识别的内容有 3个目的。首先，通过对品牌识别各项要素的解释和说明减少了歧义，从而便于确认各种决策和 计划。其次，清晰的内容加强了决策者对品牌的理解，明确了品牌的差异化特征，从而能更好地与顾客沟通。第三，诠释品牌内容 会得出一些有用的想法和理念，有助于制定出针对性强的有效的品牌创建方案。 　定义“领导者” 　　许多品牌，特别是企业型品牌，都有自己充分的理由把“领导者”作为核心识别的一部分内容。企业立下的宏伟抱负能激发起 员工和合作者的热情，力争上游的志向使品牌创建工作充满挑战和精彩。“领导者”的形象给很多消费者以信任感，“领导者”所 暗示的可靠的质量和创新精神能转化为稳固的功能性利益。消费者购买和使用一个真正的领导品牌这一行为本身就反映出了自我表 现型利益，一种自身的价值和重要性得到认同后的心理满足。 　　“领导者”的概念像一把大伞一样可以收进各种观念和行为。内容丰富固然对品牌有益，但也可能流于空泛，使企业在选择传 播方式时无所适从。 　　看看以下企业如何解释“领导者”： 　　具有高超管理艺术的有实力的领导者（花旗集团） 　　一位令行禁止的权威领导（微软） 　　积极激励下属，当好后援的领导者（Nordstrom） 　　一位授人以技巧，帮助人们成功的教练（Schwab） 　　一位不墨守成规的领袖，总有一些不寻常，有时甚至是出格的行为和举动（维珍） 　　一次次突破技术极限，富于创新的领导者（3M） 　　抢占了大量市场的成功领导者（可口可乐） 　　一位有资格设定最高质量标准的行业领袖（凌志） 　　一位能激发灵感的领袖，推崇高尚品格和远大抱负（李维斯） 　　DMBB广告公司在乔·普拉姆带领下对 23种产品类别对领导者的品牌概念进行了研究，他们发现这个概念的内涵十分丰富。研究 人员先问被访者该产品类别的领导品牌是什么以及为什么选择这些品牌，接着深入考察了入选品牌的策略。 　　第一个发现是人们之所以认同领导品牌并不是因为它们的市场占有率高，而是因为顾客相信品牌的质量和信誉。研究者还发现 共有 4种不同形式的领导品牌： 　　实力型品牌有一个核心的产品利益并不断努力地改造产品来保持领导地位。这类品牌有：吉列（最贴近肌肤的剃须刀）、佳洁 士（最健康的牙齿）、联邦快运（迅速可靠的投递）和沃尔沃（安全第一）。 　　探索型品牌不断把握顾客的需要，品牌随着人们需求的变化而成长，帮助人们发挥潜力。如微软（今天你想去哪里？）、耐克（Just do it）和 Body Shop（表达社会意识）。 　　象征型品牌将人们情感上认同的一个国家的形象和历史符号化，成为品牌的内容。如迪斯尼（神奇的童年）、可口可乐（世界 大同）、万宝路（美国西部的自由奔放）和麦当劳（孩子是家庭的珍宝）。 　　识别型品牌作用于人们的想象，帮助人们表现自我。如李维斯（城市嬉皮）、宝马（功成名就的人士，有品位的行家）和 Birkenstock（崇尚自然的价值观和生活方式）。 　　同样是在该项研究中，当研究者请被访者为现有的领导品牌命名时，出现了两种不同类型的样式： 　　直面挑战型品牌:　这种品牌直接向领导品牌发起进攻，模仿领导者的策略但做得更出色，价格定得更低。这些品牌与众不同 之处在于它们的进攻性和咄咄逼人的气势。例如 MCI（改进服务内容，比 AT＆T更经济）和百事可乐（百事的挑战“新的世代”）。 　　差别模式品牌:　这些品牌基本无视领导者的存在，它们认为所谓的领导者与“新模式”毫无关联。如西南航空（以充满情趣 的方式让人们享受物超所值又务实经济的航空旅行）和亚马逊书店（英特网上的书店）。 　　关于领导者的论述远远多于以上我们说明的这些。品牌所面临的问题是重新定义和理清概念使品牌更有效地发挥引导作用。尽 管不同的经营单位要从不同的角度看待同一个概念，概念的清晰仍然非常重要。本章就旨在完成这项工作。 　定义品牌个性——利利宾公司的故事 　　利利宾公司创办于 1912年，创始人利昂·利昂伍德·宾住在缅因州的福里波特，他本人酷爱户外运动。公司的第一件产品是一 双防水胶鞋底、轻便皮面的鞋，比起当时粗笨的皮靴，这可以说是一大进步。但是，头 100双邮购鞋的缝制质量就有问题。宾决定 重新返工，并退款给顾客，由此开始了公司著名的“百分百满意保证”服务。利利宾公司数十年都秉承着这一质量为上、诚实信用 的传统。接下来公司又为喜欢狩猎、钓鱼和露营等户外活动的顾客开发了一系列产品。从公司开业到 60年代，宾本人非常热中于 公司产品的尝试和推广。 　　利利宾公司长期以商品目录册为主要推销形式，现在公司年收入超过 10亿美元。1917年起在福里波特城的中心大道上开设的 零售店铺原先是招徕路过的顾客的，如今也发展成一个展现品牌形象的旗舰店。该店全天候营业以便更好地服务于任何时间出行的 狩猎者和钓鱼者。它已成为缅因州著名的观光点，每年来参观该店的顾客超过 350万人。公司的产品范围也逐年扩大，现在已有包 括休闲、运动服装在内的各种适合户外生活的产品。品牌的核心识别内容包括优质实用的产品、周到的服务和热中户外活动的顾客 和公司员工。 　　与其它传统悠久的公司一样，利利宾也希望能更新它们的视觉形象。过去利利宾的形象总和那些使用天然、精巧的设备去钓鱼 和露营的人联系在一起，现在他们希望能反映出更丰富多彩的户外活动和人们回归山林和自然的热情(图 3－1)。 　　利利宾公司设计的品牌性格旨在支持品牌创建工作，涉及以下几个方面的特征：友好、忠诚、助人为乐、为家庭所有成员服务、 经济实用、幽默感、一个好导游和一种健康的生活方式。这些特征显然过于抽象，无法体现利利宾品牌真正的精华，因此它们逐步 地发展成下面的这些定义： 　　友好——利利宾关心顾客，平易近人。它不故做姿态，因此让人觉得舒服、亲近。 　　忠诚——利利宾诚实坦率，从不误导消费者，以平实的方式展示公司和产品的形象。 　　助人为乐——利利宾的客户服务有口皆碑。从创业开始，善待顾客始终是其经营活动的核心。公司员工竭尽所能去帮助顾客， 无论是帮顾客挑选参加户外活动最合适的利利宾产品还是解答顾客关于户外运动的问题。 　　为家庭所有成员服务——由于公司一直为狩猎和钓鱼活动提供产品，再加上创始人利昂·利昂伍德·宾也是个户外运动的爱好者， 利利宾的企业形象多少带有些男性化色彩。现在利利宾正为参加户外活动的所有家庭成员提供产品和服务。 　　经济务实——利利宾注重产品的多样性和改进产品性能。产品设计从美国北方人的审美中汲取灵感，价格公道，风格平实，不 花哨。 　　幽默感——利利宾总是非常适当地扮演它在人们生活中的角色。它从不过分突出自己，保持着传统的美国北方人独有的幽默。 　　一个好导游——利利宾体现出一位经验丰富，熟知地理的向导的特征。 　　健康的生活方式——利利宾的顾客和员工深信参加户外活动和训练的益处。他们认为花时间参加户外活动能保持身心健康，从 而提高整个生命的质量。 　　这些经过精心诠释的品牌个性说明了品牌的内涵，能明确地引导品牌创建活动。例如，根据品牌个性“友善”方面的内容，公 司就会在目录和商店里以简单朴实的方式陈列让人感觉舒服和亲近的商品。在设计产品时，根据“经济务实”方面的内容就会重在 增强产品性能。而将品牌定义为一位“向导”则承袭了公司的传统，暗示着这是一位户外活动的专家。 　　诠释后的品牌个性也为利利宾品牌的扩展提供了思路。首先，品牌本身是比较男性化的，但品牌个性说明品牌的影响可以辐射 到所有家庭成员。其次，利利宾品牌的平实作风也不允许它太多地突出自我。最后，利利宾品牌的新英格兰传统并不意味着一个老 迈过时的乡巴佬，相反他是一位热爱户外运动的现代人。 　如何诠释品牌识别的内容 　　人们在重新制定品牌识别，特别是核心识别和品牌精髓时经常用简单精炼的几个词句来概括。详细地诠释品牌识别可以减少不 确定性，从而更有效地引导品牌创建工作。 　　接下来我们将介绍一些诠释品牌的方法。这些方法可以由了解品牌内容并涉及执行工作的员工或合作者来操作。 　　图 3－2归纳了这 4类操作方法。品牌识别支持活动的审核回顾了品牌识别理念背后的物质基础。识别角色模式说明了传播品 牌的行为和活动。建立视觉标识是生动地传播品牌的方式之一。品牌识别优先因素说明哪些内容应作为定位和品牌创建工作的焦点。 　　最后介绍的几种传播途径可以用于品牌识别说明手册。这可以是一本书，一盘录像带、一本手册和一套视觉图册。本章最后将 介绍如何选用这些载体。 　品牌识别支持活动的审核 　　品牌识别要反映企业的真实面貌，它不是简单地树个品牌形象或做做广告。仅仅有效地向消费者传播一个清晰、独特的品牌视 觉形象是不够的。企业组织要舍得在支持品牌创建的工作上投入足够的资金。围绕品牌创建的活动和项目非常多，管理者要通过认 真审核来确定其中真正能支持开展品牌工作的。这个步骤也有助于具体、形象地解释品牌识别的内容。 　　支持品牌工作的项目和投资活动有两种类型：一是原先计划好的，二是业已进行的。前者包括制定战略性职责和未来规划等品 牌识别创建中不可或缺的要素，后者是对现有的支持品牌工作的规划、提议和资产等项目的可行性论证。 战略性职责——将品牌识别与经营策略挂钩 　　品牌识别的内容蕴涵着品牌和企业对消费者的承诺。战略性职责是对完成这种承诺的基础资产和项目进行的一种投资。品牌识 别内容体现了什么样的企业实力和资本？为了实现对消费者的承诺需要有哪些投入？以下就此提出一些建议。 一个地方性的银行品牌 　　核心识别：与每位顾客建立良好关系，提供专业服务。 　　战略性职责的内容： 　　消费者资料库。银行要让每位和顾客打交道的员工了解所有顾客的情况，从而使银行可以对每位顾客提供同等质量的服务，建 立相同的关系。 　　消费者服务。制定并实施培训计划，旨在提高每位直接接触顾客的员工的人际交往水平。计划中还要包括一项测评系统。 一个新的生产视听装备的附属品牌 　　核心识别：最佳品质，技术领先。 　　战略性职责包括： 　　更多地依靠内部的制造水平而非外部的资源来控制产品的质量。 　　增加企业在数字技术方面的研究和开发项目。 为家用清洁产品塑造的高附加值品牌 　　核心识别：产品质量极具竞争力的高附加值品牌。 　　战略性职责包括： 　　成为低成本的制造商。 　　建立具有成本意识的企业下属单位。 　　战略性职责说明了企业为了完成品牌识别的基础工作必须经过的几个步骤，它们毫无疑问是品牌工作的组成部分。事实上，在 经过这些步骤之前，一些重塑品牌或重新定位的工作有时候最好要延期，以保证这些工作能与战略性职责的实施同步。 　　任何时候，创建品牌的工作都不能只在纸上谈兵或仅仅传播各种活动，它的完成需要一个有着清晰的时间表和资金预算的投资 规划。 　　品牌战略是否具有可行性？投资方向是什么？战略性职责的确定能为这些问题提供现实的参照。这一点同样非常重要。资金来 源有保证吗？企业是否真的能履行承诺？企业组织是否具有品牌工作所要求的创新性？如果这些问题的答案是否定的，说明企业缺 乏实现体现在品牌识别中承诺的能力和意愿。承诺因此成为一个空泛的广告口号，要么浪费资源，要么消耗品牌资产。 　　在上面提到的例子里，为了找到与顾客沟通的最佳方式，那家地方银行需要建立相关的资料库，如果银行不愿投入几百万资金， 那么他们就要重新考虑品牌核心的内容。如果视听设备公司不想下工夫设计和制造产品，一个高技术含量的品牌也无法诞生。如果 家用清洁产品制造商们不去建立一个具有成本意识的附属单位，那么他们想进入高附加值市场也可能以失败告终。 　　The Limited 的首席市场官员埃德·雷斯克曾指出，企业不能靠生产某件相似的产品来抗衡领导品牌并指望由此打击行业领导 者，而要果断地采用更有实质内容的方式来进行竞争，其中涉及的投资活动通常需要战略性职责的引导。新的品牌名称、定位和个 性或增加新的视觉内容本身的作用是有限的，品牌竞争的胜负取决于谁的品牌识别更具有实质性。 　　战略性职责说明品牌识别要能够推动经营策略，这看上去似乎扯远了，但有时候这的确表明了这个步骤的意义。战略性职责首 先包括一些已经提出的关于品牌识别的建议，接着对品牌战略和经营策略进行整合和兼容，这样设置步骤当然是最理想的。但如果 企业没有明确的经营策略，制定品牌战略经常会成为催化剂，促使企业找到经营活动的焦点。战略性职责往往会让企业面临艰难的 抉择，促进企业考虑发展过程中的核心问题。 　　当经营策略在企业浓郁的文化背景下清晰地呈现出来时，实施品牌识别和品牌策略的工作也会比较容易。如果企业组织的经营 策略和文化精神比较混乱，品牌识别的制定工作也会举步维艰。在这种情况下，品牌识别的任务不仅要激励企业员工，更要配合经 营策略和企业文化的建设。 验证性条款 　　战略性职责需要企业组织的大量投入，而验证性条款则已经附着在品牌识别的各个组成部分上。验证性条款指的是为核心识别 提供基础的项目、建议和资产，它有助于品牌识别的传播。战略性职责数量较少，耗资较多而且有风险，而验证性条款数量较多并 且可以马上实施。品牌识别战略如果以未来可能发生的事情为基础是非常冒险的，原因是战略性职责还未得到足够的资金支持，执 行也未必正确，即使资金和执行的问题都解决了，消费者的认知态度也可能转变不了。因此，品牌识别战略必须以验证性条款为基 础。 　　例如 Nordstrom的核心品牌识别内容可能要考虑到消费者，验证性条款就是所有支持这种设想的资金、技术、项目或建议，包 括： 　　消费者服务的现有评价 　　现行的广为人知、有信誉的退款政策 　　奖励消费者服务方面的突出贡献 　　现有聘任制度和员工的素质 　　制定政策激励员工有创造性地反馈消费者所关心的问题 　　利利宾公司的品牌识别内容针对的是户外活动爱好者。该公司的验证性条款包括品牌的历史、资产、政策和活动等使利利宾品 牌与众不同的内容。 　　旗舰店一天 24小时营业随时服务参加户外活动的顾客。 　　服务人员的专业态度和水平使他们能为顾客的户外活动提供许多有价值的建议。 　　通用电器、惠普、索尼等大公司的品牌通常会涉及到多方面的经营活动，当他们在判定某项核心识别的内容是否通用时，他们 会与不同产品和地域的代表人员进行讨论来了解验证性条款。如果每位代表提出的验证性条款都说明“领导者”作为品牌识别的内 容是十分可靠的，那么企业组织就能更自信地将其作为定位的基础。 　品牌识别的角色模式 　　把品牌识别内容列成条文进行传播可能会导致歧义，形式也十分枯燥，因为这些条文无法展现品牌的情感内涵和视觉形象。确 定角色模式能丰富品牌传播内容，使其富有感性，从而促进和引导品牌工作。下面我们将探讨内部角色模式和外部角色模式。 内部角色模式 　　内部角色模式是指最能切中要害地体现品牌识别内容的企业的传奇故事、项目、活动和人员。5项验证性条款中可能只有一项 最能真实地揭示识别的内容，例如 Nordstrom的退款政策也许最能确切地体现出品牌识别的中心在于消费者；土星公司每年在田纳 西州斯普林山赞助举行的用户聚会活动最有力地说明了公司与消费者的关系，是公司真正的过人之处。 　　公司的经典故事能使品牌识别得以传播，给人们以启发和感动。这些故事一部分是品牌发展历史中的传奇，如土星工程师坐飞 机到阿拉斯加更换坐垫的故事就是土星尊重消费者的一个典型；而强生公司在解决泰利诺毒药危机时迅速从商店撤下产品及时更换 包装的行动也最好地表现出公司对可靠和安全等产品信誉的重视。 　　这些经典故事和其他内部角色模式是非常有用的传播手段。心理学家告诉我们，讲故事比用列清单的形式能多传播 3倍的信息。 传奇故事比清单更有声有色，歧义更少，尽管如此，品牌经理们大多时候还是喜欢列清单。故事中所蕴涵的情感很重要，这使那些 实际操作品牌识别的人更了解和关心品牌的内容。实际上，公司的经典故事既反映了品牌，也影响了企业文化。“传奇工作”所 （StoryWork Institute）的领导人理查德·斯通对此说道：“改变一个企业组织就需要改写它的传奇。” 　　有时候，特别是需要改变企业形象的时候必须找到新的角色模式。作为识别这些模式的一部分，美孚公司开展了一项征名比赛， 请公司员工为最能体现出领导者、合作者和信任度等品牌核心元素的行为和项目命名。优胜者可以现场观看公司参与赞助的赛车活 动。比赛收到了 300多份来稿，整个公司都投入了品牌识别的活动中。结果是出现了一系列内部识别模式，使品牌识别更有深度， 更富情感。 品牌的人格化 　　人员，比如企业的创办者或高效、知名并且对品牌有清晰认识的 CEO，都可以作为强有力的品牌识别角色模式。威廉姆斯·索诺 玛公司的发起人查克·威廉姆斯和霍华德·雷斯特对公司的形象内涵有着清晰明了的构想——烹饪专家，认真的厨师，一流的服务， 时尚的口味和情调以及烹调、服务和娱乐等方面的不断创新。威廉姆斯·索诺玛公司认为好口味是第一位的，不能搀一丁点儿水分。 将品牌识别人格化能赋予员工和合作者明确的、情感性的责任，他们会经常关注：查克和霍华德履行承诺了吗？是否按照原先的构 想在经营？经常如此反省，许多问题就能及时发现和处理了。 　　如果把公司或品牌创始人的形象作为品牌符号，他们的影响就会更明显。创始人的名字和形象放在醒目的地方不仅能在精神上 激励企业员工，还能起到提醒和监督的作用。某些创始人（如微软的比尔·盖茨和维珍的理查德·布朗逊）的外貌广为人知，尽管他 们并没有体现在品牌符号中，但对企业员工的影响也是不言而喻的。 　　创始人至今仍在威廉姆斯·索诺玛公司留下明显的印记，在利利宾公司他们却成为公司的传奇故事而非存在的实体。但利利宾 的品牌识别仍然深深根植在创始人的价值观中；务实创新的户外装束，百分百的满意保证，可靠的质量和诚实的态度。以创始人为 中心聚合品牌识别使识别内容清晰而可信。 　　Bath and Body Works 有限公司也有像查克·威廉姆斯和利利宾那样的创始人，与品牌识别有着强烈的关联，于是公司创造了 一位典型的用户：凯特，一位 32岁、有两个小孩的妇女，她居住在偏远地区，喜欢做手工。（Bath and Body Works的品牌识别内 容之一是：手工制作，贴心合意）凯特是俄亥俄州迈阿密大学的研究生，她保持着健康的生活方式和完整的中西部人的价值观。另 一家有限公司——“维多利亚的小秘密”的创始人则用了一个虚拟的名叫“维姬”的替身，常常用“维姬会这么做吗”来发问，引 起下文。品牌识别战略的人格化使战略内容在基本原则的调控下更容易实施。人们不但更明确了自己该做什么（不该做什么），还 会受创始人或虚拟形象人格魅力的影响更信任和关注自己所做的事。 　　品牌人格化的方式很多。当加利福尼亚大学足球队的某位队员能集中代表他们所希望展现的一切时，球队就把他作为偶像来指 导未来招募新球员的方案。也可以采用代言人的方式使品牌人格化，代言人可以和品牌保持多年的关系。这些例子包括耐克的迈克 尔·乔丹和 Jell－O的比尔·科斯比。同样，员工也能代表品牌，土星公司就在其广告中以流水线上的工人为主角，表明公司争创世 界一流汽车和尊重顾客的承诺。 　　明确内部角色模式从寻找候选人开始。候选人一般是公司的知名人物，尤为企业的老职工所熟悉。如果在确定内部角色模式时 发现难以入手，则往往意味企业组织内部缺乏一股推进企业发展的驱动力。 外部角色模式 　　内部角色模式由于业已存在品牌的背景当中，因此可能特别管用，但它们也只局限在企业内部已经完成的工作中。把网撒大一 些捕捉更多的企业的内容来丰富角色模式，模式才能更具影响力，更有想象力。 　　不同行业的各种成功定位的强势品牌也可以作为自身品牌的参照模式。可供寻找的外部品牌角色模式的范围很广，可以看看本 企业欣赏的品牌是什么，哪些品牌与本企业的设想最吻合，以从中获得启发。 　　一家银行如果希望成为一位以友好、专业的态度提供多种多样的金融服务的值得信赖的顾问，不妨以“家庭金库（Home Depot）”为银行角色模式。“家庭金库”业务种类繁多，但形象友善而平和，让顾客感受到专业而务实的服务是最重要的。如果 另一家银行希望能以团队工作的方式向顾客提供各种服务，并让顾客感受到其团队的作风，不妨学一学 Y＆R银行，他们围绕顾客 的需要建立多功能的团队进行有效的沟通和服务。 　　当托尼·布莱尔成为英国首相时，他把“新不列颠”的概念塑成品牌，其内容包括开明的政治、立足于欧洲、重视技术、多元 文化和妇女权益。布莱尔的班子也在寻找最能体现“新不列颠”概念的模式。 　　生产体育器械的品牌如果想成为户外运动爱好者的首选可以从利利宾和 REI等成功者身上汲取灵感；香水品牌如希望塑造一种 成熟的感觉可以借鉴“提芬妮”；冷冻食品想找到一个有益健康的定位则要多观察健身俱乐部。 　　找到外部角色模式之后，下一部是进行深入了解：为什么这是一个好的模式？它如何给人以真实和可信的感觉？它有哪些故事 和内部角色模式？它的支持点是什么？它代表什么样的文化？它有什么值得人们参考和借鉴的吗？ 　　另一个步骤是集中焦点于自身品牌的核心识别元素，然后看看还有哪些品牌也关注着同样的方面。这些品牌应来源于多种产品 门类，这样才能更全面地从不同背景考察核心识别的元素，从不同角度来看看品牌形象所呈现的方式。 　　接着继续思考：哪些品牌是正面的角色模式？哪些品牌对核心识别要素的解释和说明是自身品牌正在寻求的？哪些能有效地传 播识别内容？例如创新是 3M、花王、惠普和威廉姆斯·索诺玛的核心识别内容，这些公司围绕这个概念如何相互借鉴？这样的思考 往往会产生新的观点和思考。 　　同样的，还要知道哪些品牌尽管可能也强调同样的核心识别内容，但却不是好的角色模式。为什么会这样？哪些品牌无法有效 地传达识别内容，原因是什么？判断品牌内容中有哪些观点不适合品牌的发展有助于保持正确的观点。 边界 　　除了找到外部角色模式外，还有一项工作是找到品牌识别的边界。在某个角色模式目录中，要研究对品牌个性所定的目标哪些“太 高”？哪些“不够充分”？以下表列出的某快餐食品为例，该品牌通过参照其他品牌的定位来确定自己的识别内容，从篮球运动 员、冰淇淋口味和影星等角度分析品牌个性内容的接近性。 　　在另一个例子中，某商场的品牌经理认为商店需要更新形象来与争夺市场的专营店抗衡，很显然，该商场需要更有活力和生机 的形象。有关的计划也已制定好备用，其中包括增加运动产品类别和现场展示，视听设备和相关的演示以及时尚服饰区的表演。虽 然增加的内容为品牌识别带来了活力和生机，但问题是要做到什么程度。以下图表说明的是一些零售店品牌的定位给人的印象： 　　“棒极了！”是最激动人心的目标，但不现实。特别是随着时间的推移，商店必须常常更新来永保青春，这是非常艰巨的。另 一方面，仅仅做到“让顾客高兴”的程度似乎又不足以激励企业上进。因此，“兴奋”是个合适的程度。对于程度量化表的理解和 角色模式的适当定位有助于商店的经理们重新设计品牌识别计划如何执行。 　　一个叫“红信封”的在线品牌把“权威性”包含进核心识别要素。为准确判断在这个背景下“权威性”究竟应该意味着什么， 先知品牌战略研究机构制作了一个量化表，从人际的双向传播到专业的单项传播考察人们对“权威性”的认识。量化表排列了 7个 角色模式并说明每个角色的特征。结果显示，人们认为有见地、有远见、平易近人是他们喜欢的“权威性”的人应具有的特征。 　视觉标识的制定 　　核心识别是用语言来定义的，也就是试图用一些词汇和语句来把握品牌的内涵。在思考了哈佛大学著名消费者行为学家杰拉尔 德·扎特曼在心理学和语言学研究基础上提出的下列观点后，看看会有什么启发： 　　大多数传播活动（估计有 70％到 90％）是非语言传播。视觉图象在很多情况下比语言传播更能影响人们的认知和记忆。 　　标识的隐喻是体现思想的基本方式。语言学家认为这是非常有效的传播工具。 　　这些观点说明“一图胜千言”的说法确有其道理。因此，为什么不尝试把语言表达的核心识别转化为视觉表达呢？ 　　假设一个财务服务公司的核心识别是“实力”，可行的视觉标志可以是一个重量级拳击手、一座埃及金字塔或一个钢制大梁。 这些东西都能表明坚实、有分量，其中有些标志表现的内容会使人们更喜欢。视觉标志往往能反映出一个简单的概念后面丰富的意 蕴。 　　配合品牌策略的视觉标志能向涉及实施品牌识别的人有力地说明核心识别的内容。此外，品牌工作团队成员在参与设计视觉标 识时也能进一步思考到底什么才能真实地展现品牌。 分清相关标识 　　第一步是要分清视觉标识代表的到底是品牌还是品牌识别。可以从杂志或其他媒体上找一些品牌的图案，这些图案要包含各种 激发联想的刺激物，如动物、书籍、任务、动作和风景等，然后请顾客说明图形表现了品牌哪些核心识别的内容。也可以给参加测 试的人一台照相机，拍摄他们认为能反映品牌识别策略的物体。此外，他们还可以找出与核心识别截然不同，也就是最背离品牌策 略的图形。 　　如果不想通过消费者来理解某个视觉标识，那么可以考察其他视觉形象与需要理解的这个识别内容近似的品牌。这些品牌有哪 些相关联的视觉线索？有哪些色彩、图形、标识和感觉？Gap72 用简朴的白色造型和摆设表现出现代感的时尚和清新，爱迪·鲍尔 用天然的石块配合雪景、风光和感性色彩表现户外生活。 　　接着要把一大堆视觉标识删减成可供管理的项目并进行分类。每个类别的代表性元素再进行排列，看看他们与品牌识别要素的 贴切程度。 分析视觉标识 　　下一步要分析目前收集到的各种视觉形象。是什么使他们得以配合或违背品牌战略？哪些特征是关键？这么做最终目的不是为 了找到关键的标识，而是了解一个标识之所以适合品牌战略及其传播活动的原因。 视觉定位 　　SHR设计公司采用视觉定位的方法来制定和解释标识。他们从战略性的核心识别要素（如实力、温馨、领导者等抽象概念）入 手，接着找到与这些概念相关的视觉形象，这些形象的主题和基调各不相同。接着让被访人员对这些形象进行排序，看哪些最能体 现品牌内容，并让他们解释自己为什么这么排序。这种方式不但能指导策略的制定，还提供了一系列视觉刺激物，引导后继创意工 作的方向。当然最好的结果，也是非常难得的是从中发现能为品牌独有的视觉标识。 　品牌识别的优先因素 　　品牌识别作为对品牌多方位的展示，本身是十分复杂的。品牌的联想物可以反映产品属性、品牌个性、组织联想、符号和使用 者的印象等。这些概念的先后次序如何安排呢？下面将进行讨论。 　　核心识别和品牌精髓在确定品牌识别的焦点问题中发挥重要的作用。另一确定优先权的方法是比较不同的视觉形象和评估它们 的影响力。 强化与改变品牌联想物 　　品牌识别的每项要素都要与历史的和现行的识别形象进行比较，从而使传播工作能具体化和有针对性。哪些联想物需要修改或 增加，还是继续保持？在排列品牌识别各要素的次序时，关键要决定是修订现有的联想物，还是借改变这些联想物之势推动新的品 牌战略。 　　以一家石油开采和生产公司为例。它是所属行业内最优秀的公司，始终提供富有创新性的解决方案。一个可选择的传播要点是 反映公司的卓越表现和出色的人员，另外，赋予自己的品牌“不负所望”、“创新和质量”之类的精髓也能不时地提醒人们这家公 司在按传统的高标准进行服务。但让我们设想，未来公司需要更有凝聚力，将要有许多跨职能的团队为顾客服务，公司将以不同的 单位为基础来运作。尽管公司目前还未必有这种实力，但现在的品牌精髓能体现出新的战略思想吗？因此，随着逐步实施改变企业 文化的规划，一个更能激励员工的品牌精髓内容，如“团队协作”，就应列入计划中。 　　许多历史悠久的品牌（如利利宾、柯达、西尔斯和 AT＆T等）都有人们非常信赖的联想内容，都有高品质服务和坚实的技术基 础，但同时也有显得比较过时和迂腐的内容。大多数这类品牌都可以这样区分联想内容： 　　需要保持的——有责任感、可靠、值得信赖、有道德感、品质出众 　　需要加强的——技术基础、经验丰富和全球化的经营 　　需要减弱和消除的——过时迂腐、反应迟缓、价格太贵 　　需要增加的——现代感、充满活力和创新精神 　　但几乎没有哪个品牌识别能一下子完成这些目标。所以，问题在于哪项识别内容有优先权。选择同样是困难的。 　　决定是否加强现有的联想物还是制定新的联想物归结起来有两个问题。其一，现有的联想物是否能承担参与目前竞争的重任， 是否迫切需要用新的联想物来替代；其二，能不能为引入新的联想物找到充分的理由，该理由是否具备可信性和基础呢（这可能有 损害核心联想物的危险）。 　　以现有的联想物为品牌的基础意味着强化和提醒消费者已经熟悉和信任的东西，这显然比较容易。为品牌铺设一个新的基础却 是一项劳心劳力的工作。所以平衡和强化现有的联想物不失为折中的办法。如果原有的联想物仍很有效，但略嫌乏味，那么可以更 新实质内容，创造新的竞争优势。IBM采用电子商务的亚品牌作为关联物，使原有品牌技术领先的优势更有动力和现代感。 　　但某些情况下，寻找新的联想物事关品牌未来的市场发展，因为它可能成为市场的核心。比如对美国银行来说，使自身形象更 人性化是绝对必要的，TCI需要更多的技术创新意识，而智威汤逊则需要加强提供多元传播活动的能力。如果这样，企业值得去关 注和强调能起激励和启发作用的联想物，尽管短时间内企业还无法贯彻这些想法。 　　以新的联想物为工作中心还会涉及到信用问题。是否能以让人信服的方式证明值得引入新的联想物？如何回答要取决于现有的 基础。有没有资金和计划支持这些建议？如果没有，在试图开始之前，要谨慎从事，等到物质基础建立起来后才开始下一步。同时 要以新的联想物为基础制定内部的品牌传播规划，等到完成基础工作和内部品牌创建规划初见成效之后，再把联想物引入品牌的外 部传播规划。 　　品牌在包容进新的联想物时，原先的核心形象定位也会碰到一些风险。凌志汽车“不懈地追求完美”，获得了消费者对其品质、 平稳舒适等方面的认同，但公司却认为，品牌内容缺少活力和激情会制约品牌的发展。于是，公司冒险从舒适驾驶的概念转向宣传 像驾驶宝马车那样的刺激体验，广告口号也随之改为“不懈地追求激情体验”。凌志假设品牌在扩展了产品和形象的同时还能保持 汽车的品质与舒适感，因此这种形象扩展是有根据的。沃尔沃也有类似的冒险，把品牌识别从安全感扩展到一些更时尚的东西，以 此吸引更多的消费者。不过，这些冒险一般不会走得太远，而是与传统的核心识别要素保持一致。 内部品牌形象 　　品牌识别的职责之一是企业内部传播工作，所以员工和合作者也是传播对象。不清晰、不和谐的品牌识别是无法实现传播的。 硅谷营销界的领头人雷吉斯·迈肯纳曾谈起他生命中的一段关键时期，那是苹果公司内部正在为是效仿索尼（活力四射型）还是效 仿 IBM（商业界的严肃伙伴）进行抉择的时刻。品牌要在这两种同样成功的方式中做选择实在是进退两难。 　　来自旧金山的广告战略家林恩·阿泼肖提出的下面这些问题可以帮助人们察觉需不需要加强自己的品牌。向员工或负责传播的 人员提出的这两个问题是： 　　你知道品牌代表着什么吗？ 　　你关心品牌吗？ 　　如果希望品牌的承诺能得以实现，对上述问题都应回答“是”。 　　内部传播工作应享有优先地位，因为新的品牌联想物在被外界认同之前要首先在内部推行。问题是如何传播和鼓动员工以及合 作者来了解和关心这些新的联想物。内部认知的差异足以误导策略的实施，消除差异理所当然地应成为首要考虑的问题。 发现有差异化特征并能与消费者产生共鸣的联想物 　　安排品牌各元素的先后顺序时要考虑的是，它们能否使品牌区别于竞争对手，能否与消费者产生共鸣。在决定品牌策略是以现 有的联想物为基础还是要开拓新的方向时，要权衡每个识别内容对引起消费者的兴趣和培养忠诚度的影响。这种影响反过来又受到 各项内容的差异化特征和与消费者共鸣程度的制约。所以从这两个方面比较每项识别内容是非常有用的。 　　有些识别内容看起来犹如品牌战略的左膀右臂，但无法形成差异化特征，也无关消费者决策，只是每个品牌都希望表现的东西。 例如保持一定的质量水准绝对是很重要的，但这无助于形成差异。问题是要找到或创造出能形成差异以及与消费者有共鸣的联想物。 差异性 　　扬·罗必凯公司对其品牌资产评估数据库中贮存的来自 33个国家的 13万多种品牌，从 35个方面进行了评估。扬·罗必凯的资 深品牌研究人员斯图尔特·阿格瑞斯运用这些数据，令人信服地说明了差异性在建立强势品牌中的关键性作用。成功品牌如特瓦鞋 业、斯沃琪等最初在差异度上得分都很高，在关联度（个人对品牌的欣赏）、推崇度（认知品质和知名度）和了解度方面得分相对 较低。而失败的品牌一开始就在差异度方面失分了。一些品牌在推崇度和了解度上保持了高分，但如果失去差异性，也就失去了生 机。因此，差异性是品牌发展的重要动力。 　　通过不同的解释和相应的联想物，即使在品牌识别基本元素上有共性的竞争品牌也会找到差异点。例如“关系”是许多金融服 务机构常用的核心识别要素，某品牌“关系”的基础可能是成为一位有力的支持者，而另一个品牌却是一位有实力的专业人士。随 着概念的不同，品牌也呈现不同的个性，相应的实施规划也有差异。 　　品牌不仅要能够让自己与众不同，还要保持差异，否则差异点也就失去了价值。因此，每项品牌内容都应从差异性的角度做评 估： 　　这个联想物会产生差异点吗？ 　　品牌能长期保持该联想物吗? 与消费者共鸣 　　能与消费者产生共鸣的联想物在推动品牌构建上具有巨大的潜力。品牌最终要为消费者提供一种价值取向——功能性利益、情 感性利益或自我表现型利益。一个包含了与消费者利益相关的识别内容在品牌创建工作中将发挥核心的作用。Spectracide和吉列 的价值取向与消费者密切相关，所以能产生高度的共鸣。 　　因此，获得优先权的品牌识别内容的第二个特征是能与消费者发生共鸣。 　　这个联想物能与消费者产生共鸣吗？ 　　它是否传达了功能性利益、情感性利益或自我表现型利益，从而有助于品牌的创建呢？ 差异性与共鸣 　　强势品牌通常都有几种既有差异性，又能与消费者产生共鸣的联想物。以维珍品牌识别为例，它的挑战者角色，为顾客提供创 新服务，富有情趣和物超所值等识别内容都有显著的差异性，都能打动消费者。而福特的“质量排在工作的第一位”这一内容尽管 是正确的，消费者也的确很重视，但随着竞争对手不断改进质量，这个口号听起来也不过如此而已。反之，一个走极端的乐队或像 罗斯·罗依司这种高消费品牌虽然十分与众不同，但与消费者的距离又太远了。所以，在决定品牌识别的优先要素时，选取的联想 物既要有差异性，又要能接近消费者。 　如何传播已诠释的识别内容 　　实施品牌识别的关键任务之一是向组织成员和合作者传播识别内容。有效的传播需要足够的传播次数，正确的理解，要能起鼓 动和激励的作用。可以通过品牌发言人的演讲，分组讨论以及录像、书籍和手册的演示等多种形式来传播。 制作录像带 　　一盘录像可以非常方便地传播品牌识别。The Limited是拥有包括 The Limited，维多利亚的秘密、快运和 Bath and Body在 内的多个零售品牌的公司。公司营销队伍意识到不同企业的员工和合作者都必须深入了解各家商店的品牌识别内容。为此，他们给 每个品牌都制作了一盘录像，录像里没有对话，只有音乐和反映品牌内容的图象。在向员工，特别是新的销售人员进行品牌内容的 传播中起了巨大的作用。 　　土星也把品牌的发展历史和识别内容录制为一盘两小时的录像带，其中出现了公司的首席执行官、部门领导、代理机构主席以 及从事生产的工人和工程师等对公司的发展有贡献的人，它深刻传达的品牌精神是：“与众不同的公司，与众不同的汽车”。土星 的这一做法有些夸张，因为这个品牌十分年轻，没什么历史积淀，所以它是通用汽车公司里最不需要担心员工不了解公司历史和理 念的。 创作一本书 　　沃尔沃品牌在扩展识别内容时编制了一本 20页的书，书名叫《传播沃尔沃汽车：世界上最伟大的品牌之一》。该书还有 30页 的附录，列举了各种定义和守则。本书旨在详细说明品牌的内涵以及如何向涉及品牌工作的人员传播识别内容。 　　这本书开始先描述了品牌的现状，包括它在安全性能、环保和品质方面的声誉。接着说明品牌的传播对象是“富裕的进步主义 者”，这些人受过高等教育，很时尚，社会责任感强且积极主动，他们有着强烈的表达自我的需要，漠视传统礼教和阶层区别。由 于本书按时暗示着公司急于改变原有的识别，所以没有采用有关家庭的图像。第三部分谈到的品牌联想物来源于沃尔沃的祖籍斯堪 的纳维亚的地理与人文特征——自然风景，人的价值，安全与健康，优雅而简洁以及时尚、创新的精神。 　　书中介绍了沃尔沃新的品牌识别的 7个要素，并对各要素进行了详细的诠释。 　　品牌识别归纳为：“在尊重人性价值和爱护环境的同时，为拥有者倍添尊贵感受，让驾车成为时尚而愉快的人生体验。”品牌 识别至此已经远远超过了安全可靠等内容。 　　这本书还为传播活动设定了基调，例如“珍爱生命、人性化、温情、聪慧和诚实”，这完善了品牌战略中各项内容的表达。该 书不仅是从语言上传达信息，在 30几幅照片中表现汽车的就有 1／3，其余都是和识别要素有关的内容。 编制品牌手册 　　很多企业编写了各自的比书本更详尽的品牌手册，用以准确地说明各自品牌如何在世界各地传播。某品牌手册有 350页，详细 注明传播守则，包括目标受众的区分，品牌识别，核心识别，品牌精髓，品牌任何解释以及商标和其他符号的表现方式——色彩， 字样，布局等等，还说明可以使用和禁止使用的视觉图形。针对全球的品牌工作，书中还对享有自主权的品牌经理提出了 3项执行 准则： 　　不可商讨的准则：如商标图案——无自主权 　　可商讨的准则：地区广告的执行——一定的自主权 　　地区自主项目：特定范围内制定促销计划——较大的自主权 　　这种手册为全球范围的品牌管理设立了规范，但它需要持续的工作进程，品牌经理应随着市场变化和新举措的出现不断进行更 新。而且，如果品牌还没有找到真正起作用的策略，手册也不能说明的那么精确。只有当品牌的识别、定位和执行都走上正轨时， 详细的手册才有价值，因为此时手册能为组织提供品牌的延续所需要的提示和原则，保证品牌传播的协同进行。 　　整理企业的故事和典故 　　故事和典故能生动形象地传播品牌识别及其历史渊源。企业的许多故事流传下来变成传奇，但还有一些故事如果企业不主动整 理的话，就会慢慢遗失。Price Waterhouse Coopers以 70多个从家庭电影、幻灯和录像带上编辑的图像为基础建立了一个数字叙 述故事的模式。演讲者以有趣的方式利用数据库的资料向员工讲述品牌识别方面的故事。 家庭学习材料 　　贝伦德森是丹麦的一家公司，它买下了几十个洗衣店，组成一家全国性的机构，不但提供洗衣服务，还收藏和销售纺织品。新 的经营活动要求员工了解新的品牌识别内容，企业的价值取向和企业－消费者之间的关系。为此，贝伦德森公司开设了一个为期 4 周的家庭学习课程，员工在上课时获得课本和图片等简单的学习资料。员工每周复习这些材料，然后参加考试。这个课程使所有贝 伦德森的成员都接触到了品牌识别内容。 　重新审视品牌识别 　　品牌的有效传播要求品牌识别要有冲击力，令人过目不忘，重点突出，具有启发性。过于简单的描述会产生歧义，使品牌无法 发挥它应有的指导性作用。此外，品牌识别从设计一下子进入传播阶段也很容易使一些规划方案脱离整体的策略。通过广泛审查和 清晰诠释品牌识别，企业组织能丰富其内容，理清其结构，从而引导传播工作走向高效和协调。 讨论题 　　1思考一个识别内容定义得较好的品牌。用各种解释品牌的方法来理解识别内容。哪种方法最有用？ 　　2用同样的方式思考你自己的品牌。 　　3注意某个品牌识别要素，如信赖感。了解其角色模式和视觉标识，并把它们进行分组，解释分组结果。 　　4设计一种方式来传播经过详细解释后的品牌识别内容。 品 牌 关 系 谱 　　每个人都以同一音调唱歌并不就意味着和谐。 ——杜格·弗洛伊德 　　高楼必有深基。 ——托马斯·肯毕斯，19世纪奥古斯丁教教士 通用电气公司（GE）的经历 　　许多高层溢价商品的主流品牌都面临着生产能力过剩和零售商在中心市场势力不断增强的问题，这导致了利润减少和争夺市场 分额的压力增大。出现有敌意的市场使品牌结构的创建遇到最大的困难，即如何将品牌垂直地扩展到超高消费领域（super premium arena）或价值群体（即主要考虑物品价值的顾客群 value segment）。通用电气公司家用电器集团的品牌战略可以使我 们能更深入地了解有关情况，认识亚品牌在此背景下的作用。 　　随着高层次市场趋向成熟，很典型地，在超高消费一端就会出现充满诱惑的市场区间。这个区间利润更高，并为已疲软的品牌 增加利益点和产品活力。微型酿酒厂、专人设计的咖啡、质优价高的水、豪华轿车和精品杂志都代表了这些有吸引力的、无所谓价 格的目标消费群体的需求。溢价商品品牌经常显示自己的独特之处，不断地向这个群体传递可信的高层次消费信息。 　　GE在竞争激烈的高消费电器市场碰到这种状况时，曾考虑进入超高消费市场以获得更多的利润。创建一个新品牌（如丰田创建 凌志）并不可行，因为这种市场背景无法判断所需投资的多少。另一个选择，是将 GE品牌向更高层次扩展（如依靠 800c模型）， 这样就不能体现产品的独特性同时也不具有影响力。GE最终决定引进两个新的电器亚品牌来求得平衡，这就是 GE Profile产品（定 位高于属于溢价商品的 GE Appliance品牌）和专供建筑师和设计师的 GE Monogram系列产品。 　　一个公司通过亚品牌来提高层次要冒一些风险，因为此时主品牌也许没有足够的信誉和名气在超高消费市场中竞争。事实上， 一开始时，GE Monogram 系列也经历了一番波折，因为它把 GE品牌一下子提得过高了。但是，它的销售额在 1998年增加了 40％。GE Profile 的产品也很成功。 　　三个原因能够解释 GE Profile 产品的出色表现。首先，这一新品牌的目的在于改善现有的人们熟知的品牌，而不是试图成为 名望的象征。通过依靠现有的品牌来定位，GE 减小了产品信誉方面遭遇的困难。第二，GE Profile 的产品显然不同于高消费区域 的 GE Appliance产品，其部件和特征更为优良，设计、外观和触觉也都很独特。如果产品像胶卷、化肥或汽油一样难以分辨，亚 品牌战略就会更难执行。第三，这 3种 GE产品都有各自清晰的目标市场，这就减少了可能在非目标群体中出现的混乱。例如，GE Profile产品极高的价位以及营销策略就使它不易引起主流消费者的注意。 　　GE试图在电器市场更上一层楼的同时，也需要向下调整扩展。价值产品零售商，如电路城市电器连锁店咄咄逼人的态势迫使 GE 参与到与日俱增的价值市场中。在这个市场中使用 GE的品牌，即使与亚品牌或托权品牌一起使用，也会碰到同类相残的危险（把 原本属于高消费群体的 GE Appliance的顾客吸引到较便宜的一方来），并破坏品牌形象。鉴于这些风险，为价值市场专门创建一 个品牌无疑是个谨慎的选择。因为在价值市场中利润很薄，还要注意成本，而新的价值市场品牌难以负担建立品牌的开支，所以在 价值市场中建立新品牌比在超高消费市场中更难。 　　通过引入已经存在的品牌，GE 克服了这些困难，典型的就是 GE收购了 Hotpoint。Hotpoint 是一个溢价产品品牌，有巨额的 资产净值。GE 将 Hotpoint重新定位成二级产品或价值产品，从而进入了所需的市场，又避免威胁到 GE自己的品牌。而且，消费 者对 Hotpoint认知品质也有所降低，Hotpoint将来也不可能再回到高消费产品的地位。即使如此，进入价值市场为 GE创造了一个 更大的电器生产线。Hotpoint的例子说明进入价值市场时使用现成品牌的作用，不管这个品牌是已有的、收购的，还是租借的。 　　为建立一个比 Hotpoint 定位更低的价格品牌，GE 再次求救于现成品牌，这次采用的是 RCA。这一举动比较难理解，因为 RCA（虽 然是娱乐业一个响当当的名字）在电器方面没有什么信誉。由于这个举动可能使 RCA品牌在其他市场遭到破坏，人们对 GE把 RCA 变成电器业的价格品牌一直存有疑虑。也许是 RCA走运，由于它的产品数量较少，造成的损失还比较小。GE最终放弃了 RCA这条线。 　　新增了两个亚品牌和一个独立品牌后，GE电器品牌便由 4个层次构成，如图 4－1所示。 玛利洛特公司(Marriot)的经历 　　玛利洛特品牌一开始就在市区溢价旅馆市场中拥有稳固的经销权，它随后平行发展到拥有玛利洛特酒店系列、旅游胜地与套房 系列和玛利洛特居家旅馆系列。玛利洛特企业和 GE一样面临着如何竖向延伸的问题，为此制定的玛利洛特品牌策略几乎是 GE策略 的翻版。这让我们能更好地洞察垂直延伸的问题。 　　玛利洛特尽管是溢价品牌，但还不属于旅馆业的最顶级。超高消费旅馆市场涉及到顾客的声望和旅馆所体现的自我表现型利益， 因此要提高玛利洛特的层次非常困难。皇冠大酒店(Crowne Plaza)就是个先例。这个品牌原先由假日大酒店(Holiday Inn)托权， 但它始终无法消除与面向层次较低市场的假日酒店品牌的联系，努力了多年最终仍不得不放弃这个尝试。 　　就算玛利洛特升位成功了，顾客对该酒店的价格期望值也许还会受到影响，原有的消费群体可能会由于价格因素被迫放弃玛利 洛特酒店。因此，玛利洛特选择了收购丽嘉酒店（Ritz－Carlton）来进入豪华酒店市场，特别值得注意的是玛利洛特决定割断这 个知名品牌与玛利洛特品牌的联系，尽管这样做也许有助于玛利洛特品牌的整体运作。 　　80年代早期，玛利洛特面临的挑战是通过新品牌的建立来扩大影响，从而吸引对价格更为敏感的旅客。价值市场的规模日益扩 大缩小了玛利洛特赖以生存的溢价市场。由于价值市场的诱惑，以及更为完善的产品线有益于预约服务和奖励机制的整体运营，顺 利进入价值市场成为玛利洛特的战略需要。 　　最好的选择原本应像 GE所做的那样，通过建立新品牌或采用现有品牌进入价值市场。但是，现成品牌却处于一片混乱之中 ——各种各样的产权问题混在一起，没有解释、界定，缺乏协调一致。旅店业的价值市场又非常混乱，创建新品牌极端困难且代价 巨大。因此，玛利洛特最终小心谨慎地决定通过支持两个新的价值品牌来平衡玛利洛特品牌，它们是Courtyard 和Fairfield Inn （所产生的品牌结构图见图 4－2）。 　　在大量调查了商务旅行人士的需求和愿望之后，玛利洛特在 1983年推出了商旅酒店 Courtyard，这种酒店一般坐落在郊区，餐 饮设施有限。1987年玛利洛特根据 Courtyard的设想推出了 Fairfield Inn，这是坐落在郊区但经由主干公路很容易到达的家庭式 旅馆，主要面向价值市场人群。玛利洛特同时大力地扶持和推动原有品牌，但托权政策的影响毕竟难以消除，所以对这次托权行动 很可能会损害玛利洛特的原有品牌。然而，这两次托权的价值是显著的，开发商、旅馆经营者和社区都很欢迎 Courtyard和 Fairfield 的建议，因为他们意识到玛利洛特将是坚决的支持者。原本吸引商旅来尝试这些酒店要花费大量的财力且困难重重，而打上玛利洛 特的牌号则减小了陌生品牌可能带来的风险，一定程度上解决了这个难题。 　　3个因素减少了托权给较低层次的旅馆品牌对玛利洛特品牌的伤害。首先，无论是哪种情况，受托品牌与玛利洛特的旗舰店有 明显的不同。因此，通过设立在不同的地点、提供不同的娱乐设施、设计不同外观和感觉，顾客对酒店的期待值也不同。其次，玛 利洛特采用了两个自身的品牌——玛利洛特酒店和玛利洛特集团。托权活动清楚地表明玛利洛特集团（而不是高消费酒店）是 Courtyard和 Fairfield Inn的幕后支持者。第三，玛利洛特的核心识别是和谐、亲切的服务，这在各种市场中都是可行的，它成 为各品牌之间联系的桥梁。 设计品牌结构——托权人和亚品牌 　　品牌结构是指品牌组合的组织结构，它具体规定了各品牌的作用，界定了品牌之间（如花旗银行和 VISA间的关系）和不同产 品市场背景之间的关系（如福特卡车和福特轿车间的关系）。一个构思巧妙和管理完善的品牌结构是清晰、协调的，它使品牌保持 平衡，避免重心模糊、市场混乱和资金浪费。第五章将定义品牌结构，并进行解释、讨论和应用。 　　本章将着重讨论品牌之间的关系——这是品牌结构的关键基石，还有托权人和亚品牌在界定这些关系中所起的作用。Courtyard 和玛利洛特、GE和 Profile、GE和 NBC(GE拥有的公司)之间究竟是怎么回事呢？接下来，我们要先更正式地介绍托权人、亚品牌和 驱动者这些重要概念。 托权人 　　知名品牌的托权为受托人带来了信誉和支持。在上面的例子中，玛利洛特是玛利洛特 Courtyard 的托权人。基本上，这种托权 意味着玛利洛特集团认可 Courtyard所要达成的品牌承诺（这与玛利洛特的承诺是有区别的）。托权品牌通常代表的是企业组织而 不是产品，因为和托权背景有关的主要是企业的组织联想如创新精神、领导者地位和信任感等。而且，由于托权人在某种程度上独 立于它们托权的品牌，所托品牌的表现也不太可能影响托权人的这些特征。 亚品牌 　　亚品牌是与主品牌（或父辈品牌、庇护品牌）相联系的，它可以增强或改变主品牌的联想。主品牌是基本参照点，亚品牌为其 增加了联想物（如索尼随声听）、品牌个性甚至活力（耐克 Force），从而使主品牌获得扩展。亚品牌的共同作用是将主品牌扩展 到一个新的有意义的领域——如 Ocean Spray Craisins使 Ocean Spray从专门生产果汁扩展到生产小零食。 　　描述性品牌（也称为描述者）只说明所提供的内容。在 GE Appliance这个牌子中，“Appliance”（意为装置、部件）是描述 者，可它仍是一个品牌，但责任有限。类似地，在 Fisher－Price All－In－One Kitchen Center这个牌子中，亚品牌“All－In－One Kitchen Center”也只说明了受托的内容。 驱动者作用 　　驱动者作用反映品牌在多大程度上促进消费者决定购买和加深消费者的使用经验。当人们被问到“你买（或使用）哪个牌子” 时，答案就是那个能够使他决定购买的品牌。支持者、亚品牌和描述性品牌都有承担驱动者责任的潜力，虽然在某些情况下作用不 大。例如，ThinkPad是IBM ThinkPad手提电脑的驱动者。这意味着，根据调查，使用者会说他们“拥有（或使用）一台ThinkPad” 而不是“拥有（或使用）IBM”。类似地，Hershey’s Sweet Escapes的购买者会说他们“买了（或有）一块 Sweet Escapes”而 不说“一块 Hershey’s”（说明 Hershey’s的驱动者作用很小）。Courtyard驱动了玛利洛特 Courtyard这个受托人，因为它的品 牌联想物是促进消费者进驻旅馆的主要影响力（同时也通过增加情感性或自我表现型内容来加深消费者的体验和感受）。 　　亚品牌和托权人也许是最重要的关系变量，因为它们从根本上确定了在产品市场背景下两个品牌关系的实质。这些背景概念是 考虑以下问题的工具： 　　·解决有冲突的品牌战略的需要 　　·通过平衡现有的品牌财产保留部分创建品牌的资源 　　·保护品牌，避免过度扩展对品牌的削弱 　　·受托者是个新的、独特的品牌 　　如果没有这些背景工具，选择新的受托者就会局限两种方式：建立新品牌（一项昂贵而艰巨的工作），或扩展现有的品牌（因 此会遇到削弱形象的危险）。 　　本章的后半部分将集中讨论品牌关系谱。这是一个有助于理解和选择产品市场背景作用的工具。下一章将扩大品牌结构并介绍 品牌结构审计。 把品牌联系起来——品牌关系谱 　　图 4－3所示的品牌关系谱有助于各种产品市场背景下品牌作用的定位。这些选择构成了包含 4个基本策略和 9个次级策略的 连续体。这 4个基本策略是： 　　多品牌组合体（House of brands） 　　受托品牌（Endorsed Brand） 　　主品牌下的亚品牌（Subbrands under a master brand） 　　品牌化的组合（A branded house） 　　每种策略在关系谱上的定位（如图 4－3所示），反映了在策略的执行中以及最终在顾客的头脑中品牌（如主品牌与亚品牌， 托权品牌和受托品牌）被分离的程度。最大的分离出现在关系谱右端的多品牌组合体中。各品牌各自为政（如 GE和 Hotpoint）。 向左移是托权品牌和受托品牌的关系，但品牌仍隔离得很开——例如，Courtyard 与其托权人玛利洛特非常不同。再向左移，主品 牌和亚品牌的关系就比较有限制；亚品牌（如 GE Profile）可以改善和扩大主品牌但不能太脱离主品牌。在最左端的品牌化的组合 中，主品牌是驱动者，而亚品牌通常是驱动责任很小的描述者。 　　该图所示的关系谱与驱动者作用关系密切。在最右端的多品牌组合体中，每个品牌都有自己的驱动作用。由于有托权品牌，托 权者的驱动作用相对比较小。在最左端的品牌化的组合中，通常主品牌起驱动作用，而所有描述性的亚品牌很少甚至不负有驱动责 任。 9个次级策略 　　图 4－3显示在 4个品牌关系策略下有 9个次级策略，每个策略都按照所反映的品牌隔离程度的大小决定它们在关系谱上的位 置。 　　要设计有效的品牌策略，我们必须理解品牌谱上的 4个品牌策略和 9个次级策略。接下来将逐一回顾和解释每个策略。 　 多品牌组合体 　　多品牌组合体与品牌化的组合两个概念的差别（如图 4－4所示）生动地体现了品牌结构的两个极端。多品牌组合体包含了各 种独立的、彼此没有联系的品牌，而品牌化的组合则以主品牌带动一套托权品牌，这些托权品牌只能通过描述性的亚品牌来运行。 例如，Caterpillar，维珍，索尼、耐克、柯达以及“健康选择”都以品牌化的组合为战略来推销产品。 　　多品牌组合体策略包含了一套独立的品牌，每个品牌都在某个市场施展自己最大的影响力。维珍是品牌化的组合，而宝洁（P＆ G）是多品牌组合体，通过 80多种大品牌来经营。这些品牌与宝洁以及品牌彼此之间都没有太多的联系。这样，宝洁放弃了在各个 行业使用单一品牌整体运作可能获得的规模经济。此外，那些入不敷出的品牌本身就有停滞和衰败的危险。宝洁放弃了每个品牌的 平衡，让每个品牌都在比较狭窄的生产范围中生存。 　　然而，宝洁的多品牌组合体策略使公司可以根据品牌的功能性优势来给品牌定位，并控制相应的市场领域。在为某个品牌定位 时，不要过多考虑它的功用是否适应于其他产品市场背景，而是通过明确的价值取向直接与目标顾客联系起来。 　　宝洁在洗发护发产品领域的品牌策略是典型多品牌组合体。海飞丝是去头屑洗发水产品的主导；Pert Plus 是极有活力的开 创者，瞄准洗发与护发合一的产品市场；潘婷（“头发健康当然亮泽”）有良好的技术传统，着眼于增加头发生命力的产品领域。 如果这 3个品牌没有独立分开，而共用一个品牌或者称为宝洁去头屑系列、宝洁护发系列、宝洁健康头发系列，那么这 3个品牌的 合力就会削弱。同样，宝洁的清洁剂系列也根据各自对应的市场来定位：汰渍（适合难清洗的工作）、Cheer（各种温度下使用）、Bold （含有衣料柔软剂）和 Dash（浓缩粉）提供了多种有价值的选择。这是单独一个宝洁清洁剂品牌无法做到的。 　　以功能性优势直接瞄准目标市场不是使用多品牌组合体策略的惟一原因。其他原因包括： 　　避免某种与受托人不协调的品牌联想物。百威与啤酒味道的关联会阻碍百威可乐的成功。同样，如果大众与保时捷、奥迪联 系起来，也会对这两个品牌产生负面影响。 　　表明托权品牌的突破性优势。丰田决定以另一个凌志品牌的名义开发豪华轿车，使这种轿车区别于它的其他产品。GM决定起 用土星这个与现有的 GM的牌子没有任何联系的品牌也避免削弱土星所传达的新信息（“不同的公司，不同的轿车”）。 　　通过使用反映产品某个关键优势的叫得响的名称来获得新产品的层次联想。如 Gleem牙膏或 Reach牙刷。 　　避免或尽量减少在通货渠道发生的冲突。欧莱雅(L’Oveal)是兰蔻品牌专门在百货商店和精品店而不是廉价的小商店里销售 的产品。如果品牌之间没有联系，它们在竞争性的渠道里销售通常不会有冲突。 　　多品牌组合体策略中次级策略“无关联品牌策略”是最极端的，因为它在最大程度上拉开了品牌间的距离。比如海飞丝和潘婷， 很少有人知道它们是同一家公司生产的。 影子托权人 　　影子托权品牌与受托品牌的联系并不显而易见，但很多顾客心里清楚它们的关系。多品牌组合体的这项次级策略的优势在于有 知名企业在背后支持，但又尽量减少联想物的干扰。即使暴露了相互之间的关系，各品牌不是明显地联系在一起这个事实也已经可 以让品牌自说自话了。这表明企业组织已意识到受托的影子品牌代表了完全不同的产品和市场领域。 　　影子品牌很好的例子就是Lettuce Entertain You，这是一家总部在芝加哥的餐饮集团。自从它的第一家餐馆RJGrunts 1971 年开业以来，已经实行了约 39种餐馆经营理念。每家餐馆都有自己的形象、个性、风格和品牌名称。从 Shaw’s Crab House到 Tucci Benucch， 从 Brasserie Joe’s到 The Mity Nice Diner，各个餐馆都是独特而成功的。其中有许多非常时尚，绝对是餐馆 爵士。 　　主品牌 Lettuce Entertain You 开始时没有把餐馆内外的标志包括在内，所以它并不是一般意义上的托权人。顾客必须自己发 现这种影子托权，这增加了品牌的影响力。知道影子托权这回事说明人们知道一些令人好奇的内部消息，这更增添了其神秘感。这 个集团开始营业的前 25年中主要还是依靠口头传播和非常大胆的公关政策。Lettuce Entertain You的托权是微妙的或者说像影子 一样的，这就避免踏入连锁店的误区。它不像一些品牌如玛利洛特或 Westin老在顾客耳边讲它们的好处，宣扬自己的联想物。 　　但现在，老主顾和潜在消费者通常都知道他们进的是 Lettuce Entertain You这一家餐馆。90年代中期，集团对芝加哥餐馆 的顾客进行了一次调查，发现 Lettuce Entertain You这个品牌在知名度、顾客忠实度和认知品质方面蕴涵着很大的资产。于是， 他们决定打响 Lettuce Entertain You这个招牌，把它从幕后推向台前。他们开始发宣传单，在广播上作宣传，制订了常客计划， 在每家餐馆显眼的位置放置代表他们所有餐饮理念的名片。每家餐馆仍保留了自己的独特之处，现在又因为这个有实力的托权人而 受益。 　　影子托权人的作用还体现在凌志上。知道凌志是丰田生产的人心理上很踏实，因为他们知道丰田的财力和名声支持了凌志。但 是，凌志也有自己的优势，如果它与丰田有明显的联系，这种优势就会削弱。缺乏这种联系表明凌志是与丰田截然不同的品牌。人 们记忆当中如果没有两个品牌的联系，对受托品牌的影响可能就更小。 　　影子托权的其他例子还有迪瓦特(Black＆Decker)，Mates/Storm (维珍)， Banana Repulic/老海军(Gap)，土星（GM），Docker（李 维斯），山露（百事）和试金石（迪斯尼）。每个影子托权人对品牌形象的影响都极小，却为某些顾客提供了信誉和保证。在那些 不是直接顾客却在其他方面相关的人中价值极大。例如，芝加哥一些大旅馆的门房常常被要求推荐一些有意思的餐馆，他们很可能 推荐 Lettuce Entertain You，因为是其背后的影子托权人；迪斯尼对试金石的影子托权使它吸引了很有潜力的剧本；由于有百事 的影子托权，山露在零售商和业内人士中获得了更多的注意。 　 托权品牌 　　多品牌组合体策略下的各个品牌是互相独立的。受托品牌（如 Courtyard或 Fairfield）仍然是独立的，它们通常由企业集团 性品牌（如玛利洛特）授权。虽然托权活动有助于改善受托品牌的形象，但主要作用还是为受托品牌提供信誉，为买家和使用者提 供保证。 　　托权品牌的驱动作用通常很小。例如，汉尼司(Hanes)这个袜类品牌授权支持 Revitalize这一系列专为改善腿部健康而设计的 透明袜产品。驱动品牌很明显是 Revitalize，因为顾客相信他们购买和使用的是 Revitalize，而不是汉尼司。但汉尼司作为托权 品牌保证了 Revitalize的质量和功效。 　　托权者还可以影响人们对受托品牌的看法。人们购买和使用的是 Obsession，可 Obsession就其本身而言有点俗气，但 Calvin Klein的托权使顾客们相信能买到一些好货。托权就像暗示了顾客一下，告诉他们名称只不过是一场游戏，一点自我表现罢了。 　　托权者会带来任何区别吗？对英国糖果品牌的调查提供了一些现实依据，证明集团性品牌托权者确实能带来回报。调查中顾客 给 9个受托品牌做评估，这些品牌都受托于 6个集团托权者（吉百利、火星、雀巢、特利司、和路雪以及一个没有受托的控制变量）。 结果表明集团托权所带来的价值远远高于控制变量，即使是和露雪，这个品牌联想物关系到别的产品的冰淇淋品牌也不例外。吉百 利得到了最高分，这个品牌一直在授权给一系列主要糖果产品。第二名是火星（该品牌只托权了几种糖果品牌），第三是雀巢（该 品牌支持各种各样的产品）。调查结论是托权是有利的，而出自某个产品类中有信誉的集团的托权行动是最好的。 　　托权品牌策略要发挥作用就必须理解集团性品牌的作用。看一下霍伯特这个品牌，它可谓生产专供大型餐馆和面包店使用的工 业型搅拌器的厂家中的“奔驰”。购买霍伯特的产品为厨师带来明显的自我表现型利益，因为每个厨师都想在自己的厨房中使用最 好的牌子。为适应由海外供应商供货的新的价值市场的需求，霍伯特采用了 Medalist这个品牌。这里的关键是现在市场上有两个 霍伯特品牌——霍伯特产品品牌和用来托权给 Medalist的霍伯特集团品牌。 　　由于产品品牌与集团性品牌的差异不同，霍伯特产品品牌得以保持完整性和自我表现型利益。同时，霍伯特集团性品牌现在成 了品牌结构中的一个重要组成部分，需要积极的管理，尤其是霍伯特集团品牌要发展和维持自己的识别和组织联想。把托权者描绘 成“来自于霍伯特”或“一家霍伯特公司”可以表明托权者是一个集团性品牌。但这并不总是必要的，因为托权者这个角色本身就 含有集团性品牌的意思。 　　托权给某个品牌的另一个原因是为托权者提供一些有用的联想物。例如，一种成功的、有活力的新产品或者建立一个知名领导 品牌就可以增强托权人的势力。雀巢收购了奇巧(Kit－Kat)这个英国著名的巧克力品牌之后，集团的托权活动得到了增强。其目的 与其说是帮助奇巧，还不如说是通过它在巧克力市场的质量优势和领导地位加强了雀巢在英国的形象。在另一个行业，3M托权给Post－ it－Notes为 3M和 Post－it－Notes带来了同样的好处。 象征性托权者 　　托权者策略的一种变体是象征性托权（一般是一个主品牌涉及几个产品市场），这种策略远没有受托品牌那么突出。表明象征 性托权者的方式很多，可以通过商标如 GE的灯泡或贝蒂·克洛克的汤匙来显示，也可以加上如“索尼公司”等字样的声明。任何情 况下，象征性托权人都不会占据中心位置，受托品牌才需要特写。例如，雀巢在美极(Maggi)品牌包装的背面都印上了保证书：“所 有美极的产品都获益于雀巢在全球生产高质量产品的经验。”象征性品牌的作用就是要让品牌之间的关系明朗化，特别是为新品牌 提供信誉和保障，同时仍允许受托品牌有最大的自由创建自己的联想物。 　　象征性托权对新的不知名的品牌尤为有用。如果托权人具备以下条件，象征性托权的影响力就更大了： 　　颇有名望（如雀巢或 Post） 　　不断出现（例如视觉标志——GE的灯泡或贝蒂·克洛克的汤匙——出现在广告、包装或其他媒体） 　　有一个明显的视觉标识符号（如旅行者保险的伞） 　　出现在名声很好的一系列产品上（如纳贝斯克(Nabisco)的产品），从而使品牌在延伸时获得信誉。 　　如果受托品牌需要与托权者保持更远的距离，那么象征性托权是比强势托权活动更好的选择。托权者也许有一些不受欢迎的特 征，而受托品牌可能也需要更多独立空间来发展使它的地位更令人可信的创新活动。 　　有时，象征性托权是逐渐改换品牌名称的第一步：象征性托权变成强势性托权行为，然后是合作品牌，最后成为驱动者主品牌。 这个过程还涉及到品牌资产从托权品牌到受托品牌的转移。 　　一个常见的错误是在托权人并未出名，声誉也还为建立起来的时候，或者受托品牌本身已有很好的声誉并已有一定的地位，因 而不需要托权人的保障时，夸大象征性托权的影响。下面两项调查证实了这些观点。 　　普罗威登(Providian)是一家大型金融公司，它曾经是由一个很容易忘记的词语（大概是资产控股之类）作为托权形式联系起 来的各种行业的组合。对 1 000名无数次接触过这个词语的顾客的调查显示只有 3个人——不是 3％，而是 3个人——知道这个托 权者。这个冰冷的数据促使公司改名为普罗威登，并建立了新的品牌结构。 　　雀巢曾在美国作过调查，以研究“雀巢咖啡”这个象征性托权品牌（一个在海外知名，但在美国没有什么影响力的咖啡品牌） 对“塔斯特的选择(Taster's Choice)”(一个美国强势品牌)的影响。由于“塔斯特的选择”的品牌力量，这个象征性托权对品牌 识别和购买意向既没有正面的也没有负面的影响。但是当“雀巢咖啡”托权者提高到合作品牌的位置时，负面影响却出现了。 有关联的名称 　　托权行为的另一个变体是起一个有关联的品牌名称，品牌通过名称中包含共同元素形成了一个系列，这些元素暗含或暗指了产 品特征，从而使许多不同品牌有自己的个性和特征，同时都与主（或庇护）品牌保持着微妙的联系。 　　例如麦当劳有麦香猪柳蛋、巨无霸、McRib、McPizza、McKids、麦乐鸡、苹果派等。尽管这里没有传统的托权方式，每个名称 里的“麦（Mc）”字都暗示了是麦当劳的托权。名称的关联比描述性品牌策略容纳了更多的所有权和差异化。 　　同样地，惠普公司有 Jet系列产品—LaserJet，DeskJet，OfficeJet，InkJet和其他。这些产品价位不同，应用范围也不同。 LaserJet是所有品牌中最有实力的（其他品牌没有什么资产），但其优质、可靠和创新的特点也传给了其他 Jet产品。事实上， LaserJet支持了这一系列的其他品牌。网景(Netscape)的电子商务品牌网景 CommerceXpert对与其相关联的亚品牌 ECXpert， SellerXpert，BuyerXpert，MerchantXpert和 PublishingXpert有同样的效果。雀巢的雀巢咖啡，雀巢茶和 Nesquik（英国）与雀 巢关系紧密。虽然拉尔夫·劳伦托权给拉尔夫和劳伦两个品牌，但这两个品牌名称相连的事实也加强了托权行为的份量。 　　有关联的名称可以使品牌获得单独名称的优势，又不需要重新设计一个名称并把它与主品牌联系起来。玛利洛特需要建立起 Courtyard这个品牌名（一个昂贵而困难的过程），名称上与玛利洛特没有联系（这也不是件简单的事）。与之相反，DeskJet这 个名称本身就完成了把产品与知名品牌 LaserJet相连系这项任务的 80％。此外，如果要说明 DeskJet所代表的产品特征，由于大 家都熟悉 LaserJet，因此就较为简单。 强势托权 　　强势托权人通常会显示在突出醒目的标志上。强势托权人的例子包括 Campbell’s的 Simply Home，3M的 Highland，拉尔夫·劳 伦的 Polo牛仔，优派的 Optiquest，杜邦的 Lyera和派拉蒙的 King’s Dominion。强势托权人通常比象征性托权人或有关联的名 称关系起更大的驱动作用，因此，它在产品市场背景中应有信誉和对应的联想物。 　 亚品牌 　　亚品牌是品牌结构中另一个有力的工具，它可以通过增加与顾客有关的联想物起到驱动作用。例如，像 Dodge Viper这样的亚 品牌可以创造出使主品牌更独特，对顾客更有吸引力的联想物。亚品牌还可以扩展主品牌，使它在本不适合的领域进行竞争 ——例如 Uncle Ben’s Country Inn Recipes为提高 Uncle Ben’s的层次提供了阶梯。最后，亚品牌可以说明新的受托行为是新 颖的、有新闻价值的。英特尔开发奔腾这个亚品牌的部分原因就是为了表明新一代的芯片更先进。 　　而且，亚品牌可以如以下例子所示，通过增加某一特征或利益联想，增加品牌的活力和个性，或与用户建立联系来改变主品牌 的形象。 　　Black＆Decker Sweet Hearts 华夫饼干烘炉（制作心形华夫饼干）和 Black＆Decker 便携式蒸炉（蒸新鲜蔬菜）加强了 Black ＆Decker品牌特征上的区别，同时还产生情感性利益。 　　斯马克（Smucker）的 Simply Fruit加强了主品牌新鲜、健康和优质的特征联想。 　　微软办公软件增强了微软操作系统品牌的应用性。 　　奥迪 TT为著名的主品牌添加了活力和个性，它的主品牌虽然被认为是一个优质可靠的品牌，但也有德国式的笨拙。 　　露华浓的 Revolutionary Lipcolor和露华浓 Fire and Ice（香水）都为露华浓这个品牌增加了力度和生命力。 　　亚品牌与主品牌间的联系比托权品牌和受托品牌之间的联系更为紧密。由于这种密切关系，亚品牌有影响主品牌联想物的巨大 潜力，这种潜力可能是机遇也可能是风险。此外，主品牌与托权品牌不同，它通常会起主要的驱动作用。因此，如果 Revolutionary Lipcolor是露华浓的亚品牌而不是受托品牌（露华浓的 Revolutionary Lipcolor），它建立一个不同品牌形象的自由度就会少得 多。 　　基本上亚品牌可以是描述性的，或驱动性的，也可以是两者的结合。在规划亚品牌策略时，重要的一点是要认清亚品牌应在这 两者之间的什么位置（如表 4－1）。如果亚品牌是纯描述性的，这个策略可被称为品牌化的组合体，因为主控者或主品牌是起主导 作用的驱动者。如果亚品牌能发挥有意义的驱动作用，这项策略就包括了一个真正的亚品牌。如果亚品牌和主品牌一样重要，就出 现了共同驱动的情况。如果亚品牌成为主导的驱动者，它就不再是亚品牌而是受托品牌了。 　　一个纯描述性的名称如 Spicy Honey或微型卡车（Minivan）没有什么驱动作用，但有时描述性的品牌并不适合，这时就要使 用能引起联想的名称，如“快运”，“金色”或“顾问”等。启发性的名称在引起情感回应方面潜力更大，因此也更可能发挥驱动 作用。 起共同驱动作用的亚品牌 　　当主品牌和亚品牌都起主要的驱动作用时，就出现了共同驱动的情况。主品牌不只起托权作用——例如，顾客同时购买和使用 吉列和 Sensor，而这两个品牌在市场上又谁都不能压倒另一方。通常出现这种情况时，主品牌在这一产品类别已经有了一定的信誉。 吉列经过多年的革新已经成为剃刀产品类中享有顾客忠实度的品牌，但 Sensor是一个特别有创新的剃刀品牌，因此它也确实赢得 了忠实的顾客。 　　化妆品“维珍 Vie”用亚品牌作为共同驱动者，尽管维珍品牌给人风度翩翩、非凡出众的感觉，但它使人联想到的是比维珍 Vie的目标市场更老的一代。用 Vie这个亚品牌而不用亚品牌描述者（如 Virgin化妆品）使该品牌在化妆品市场更令人可信，并有 助于进军更年轻的目标市场——约 20岁左右的消费者。维珍 Vie广告中起用的年轻的英国名人更进一步地隔开了维珍品牌和它的 创立者理查德·布朗逊。 　　在共同驱动的情况中，如果两个品牌代表的产品质量不相当，这种联系就可能会损坏名气比较大的那个品牌。由于玛利洛特（溢 价酒店品牌）是 Courtyard的托权人，Courtyard对玛利洛特的地位和认知品质标准的风险就减少了。如果相反玛利洛特是共同驱 动者（一定程度上说明它的招牌也要打在显眼的地方），玛利洛特品牌就会被认为是向下扩展，它作为产品品牌的认知品质因而也 会处于更危险的境地。 　　 主品牌起基本驱动作用 　　当主品牌是基本驱动者时，亚品牌出现了另一个变体。亚品牌虽然不仅仅是描述产品的符号，但在消费者的购买过程和使用经 历中起很小的作用。例如，戴尔 Dimension的客户相信他/她购买和使用的是戴尔的电脑，而不是戴尔 Dimension，尽管 Dimension 这个亚品牌具体说明一种产品样式，对购买也许也有影响。 　　亚品牌如果驱动作用很小，说明企业不应在亚品牌中投入大量的资源，而重点应放在主品牌上。常常会有这样一种错觉，认为 亚品牌之所以拥有品牌资产和共同驱动者的地位，是由于它有多年的老资格。然而像 Del Monte的 Fresh Cut，或 Celestial Seasonings的 Mint Magic或康柏的 Presario等品牌的资产价值通常没有假设的那么多。因此在整理品牌结构时，为避免建立没有 潜力的品牌，确定哪些品牌有资产价值是很重要的。 　 品牌化的组合 　　在品牌化的组合策略中，主品牌从基本驱动者变为主导驱动者，而描述性亚品牌的作用从微小到几乎没有甚至根本没有作用。 因为主品牌提供了庇护伞，维珍的很多商业活动都可以在其掩护下进行，所以维珍使用品牌化的组合策略。其结果是出现了航空、 维珍快递、维珍广播、维珍铁路、维珍可乐、维珍牛仔、维珍音乐等等。其他品牌化的组合还包括健康选择、卡夫、本田、索尼、 阿迪达斯和迪斯尼等。品牌化的组合策略平衡了知名品牌，而且每个新受托品牌需要的投资也很少。 　　但这个策略也有弱点。当李维斯、耐克和三菱这样的牌子扩展到各种产品线时，这个公司以针对具体群体的能力就受到了限制， 此时就必须作出妥协。而且，如果主品牌动摇了，大量的销售额和利润就会受到影响。就如同一艘大船或一辆大卡车，一旦其前行 势头有所变化（品牌失去力度），到处延伸的品牌是很难再现往日风光的。但是品牌化的组合确实加强了清晰度、协调感和平衡性， 这正是品牌结构的三个目标。 　　像维珍这样的品牌化的组合结构通常能使清晰度最大化，因为顾客清楚地知道他们能得到的东西。维珍代表服务品质、创新精 神、富有情趣、物超所值和挑战者以及风趣、不墨守成规的传统。同时，描述性的标志指明了具体的服务：如“维珍铁路”（Virgin Rail）指的就是维珍集团控制的一条铁路。从品牌命名的角度看，这是最简单不过的了。比起多个独立的、有各自联想物的品牌， 消费者更容易理解和记忆一个历史比较长的、通过产品来传递信息的品牌。雇员和传播人员也能从一个更清晰的、焦点更集中的主 控品牌中受益，对品牌化的组合中哪个品牌的保护更重要或者哪个品牌应优先发展应该是没有什么迟疑的。 　　品牌化的组合通常也能最大程度地实现协调，因为参与某个产品市场所创造出的联想物和知名度有益于其他市场。维珍在一个 行业中的产品和服务创新增强了这个品牌在其他行业中的实力。而且，品牌在某个环境中不断暴光使人们更为熟悉，从而加强了所 有环境中的品牌意识。 　　GE的两件轶事显示了在一个行业创建品牌的整体作用是如何影响另一个行业的。首先，在 GE退出小家电市场多年后，它仍被 看作是这个市场的领导者（远远高于其他品牌），一部分原因是 GE在大家电市场的广告和市场份额。第二，在一次调查中，80％以 上的被访者说他们在还未有 GE塑料制品广告时就已接触过此类产品，尽管当时仅有 GE其他产品的广告。很明显，不同行业的品牌 广告和长期暴露在品牌下的影响比所想像的要大得多。 　　最后，品牌化的组合策略加强了主品牌在更多产品背景中的作用。例如维珍的品牌资产价值就在多种环境中被充分利用。 　　如果一个新受托品牌需要品牌名，一个理所当然的选择就是把它归类于现有品牌的名下，因为这将带来协调、清晰和平衡，而 采用其他策略却要找到更充足的理由。 相同品牌但不同识别 　　当同一个品牌在不同的产品、市场和国家使用时，人们通常会做出两种假设，尽管这两种假设都不利于建立一个完美的品牌架 构。第一个假设是尽管品牌名称相同，但具体环境里可以有不同的品牌识别和定位。然而，使用不同的品牌识别制造了品牌的混乱， 恰恰会导致低效率的品牌。第二个假设是即使强制使用单一的品牌识别会导致平庸的折中方案，使品牌失去作用，也要在任何情况 下都采用一种识别和定位。事实上，通常需要的是数量有限的品牌识别，它们既包含共同的元素又有区别（如 GE Capital需要某 些不适合 GE电器联想物）。我们在第三章讨论了如何解决这个问题。 　 在品牌关系谱中选择正确的位置 　　环境各异，什么时候使用品牌谱上的哪一种次策略，如何把各套品牌以及它们的关系融合成复合的品牌结构等问题是很难概括 的。然而，解决表 4－2中总结的 4个关键问题可以使我们系统地分析问题。对左边问题的肯定回答意味着在品牌分离谱上要向左 移，倾向于品牌化的组合，而对右边两个问题的肯定回答意味着向右移，倾向于多品牌组合体。 　　当新的受托品牌加入到现有品牌中时，品牌结构问题就最清楚不过了。因此，在接下来有关决定是左移还是右移的讨论中，新 品牌的前景将是思考基本点。但是，当评估现有品牌结构以决定需要什么调整时，这类问题也会出现。 主品牌是否有助于受托品牌 　　主品牌需要通过与品牌化的组合中新产品的受托品牌发生联系来增加价值，增值的方式有增加有利于价值取向的联想物，为受 托人提供信誉，分享主品牌出现的频率以及提高传播效率以产生成本优势等。 加强价值取向的联想物 　　最基本的问题是主品牌是否使产品更吸引顾客？主品牌的积极联想物是否转移到新的产品环境里？这些联想物之间有关联吗？ 合适吗？如果答案是肯定的，品牌的资产价值就可在新的环境得以加强。例如，Calvin Klein的主品牌让人联想到一位权威、冲动， 穿着性感诱人服装的设计师，Calvin Klein香水品牌因为主品牌的这个联想物而广受关注。需要进行品牌延伸活动的分析才能决定 一个品牌是否有能力把它的联想物转移到新的领域，这将在下一章中讨论（详见《管理品牌资产》）。 组织联想的可信度 　　一个品牌，尤其是新品牌有两项任务。第一，必须建立一个相关的、强制性的价值取向。第二，这个价值取向必须是可信的。 如果这项价值取向是新创的，包含来自消费者风险——例如以电池为动力的汽车或太阳能家庭，那么品牌的任务将非常艰巨。但通 过把品牌与强有力的组织联想联系起来，可信度问题就会减少甚至消失。最重要的组织联想包括（括号里是例子）： 　　优越品质（惠普家庭电脑） 　　创新（资生堂护肤产品） 　　关心顾客（Nordstrom的美容院） 　　全球化（AT＆T的新闻频道） 　　可靠性和可信性（Sear的器械业务） 出现频率 　　品牌需要经常露面，不仅出于托权的考虑，也为了表明它有一套积极的产品联想和组织联想。知名品牌如花旗集团也许已有暴 光度，但问题是如何把它与新的经营领域（如经纪人业务）联系起来。相反，由于市场混乱，建立一个出现频率高，却和人们常见 的知名品牌没有联系的新品牌（如 Mega经纪）付出的成本会是昂贵的，困难也会很多。 传播工作的效率 　　品牌创建的各个方面都需要巨额的固定成本，这些成本可以分散到所有涉及品牌的环境。安排广告、促销、包装、展览和手册 等耗时耗力，但品牌进入一个新市场时，可以改用或直接使用原有的创建品牌的措施。更重要的是媒体宣传要在邻近市场造成声势。GE 喷气式发动机和电器的潜在使用者都看到了这些产品的广告和宣传，这使 GE比广告内容集中的竞争对手多了一个优势。媒体喜欢 报道各种赞助活动（如运动会和音乐会），而且公关宣传比其他传统媒体报道更重要，所以这些活动的影响应该更大。 　　在下列情况下，更有可能产生规模经济和整合优势： 　　支持品牌扮演驱动者角色的传播总预算相当大的时候，托权品牌的传播预算带来的规模效应更小，因为在此时其他品牌仍需 要支持。 　　媒体工具跨品牌环境运作的时候。例如，对奥运会的赞助活动可能需要好几个不同行业的加盟才可行。 　　有意义的品牌创建预算出现的时候。随着数目减少，整合运作的潜力也会萎缩。 主品牌能否得到加强 　　人们通常会忽视品牌延伸（如维珍可乐）或品牌托权（索尼旗下的公司）对主品牌资产的影响，而这很可能至关重要。一些集 团允许经营单位使用他们的品牌，而这些单位只关心通过使用品牌名称能获得消费者的信任，却不关心主品牌的资产。如果这个品 牌的确有帮助，他们使用时不会顾及有可能产生的削弱形象的问题。如果集团单位不阻止滥用品牌延伸或品牌托权，就会导致真正 破坏了品牌资产。 　　品牌延伸或品牌托权应是支持和加强主品牌的关键联想物的工具。例如，健康选择的受托品牌应反映和加强健康选择的核心识 别。如果健康选择被用于促销一种不是健康食物的产品，即使是高质量产品，“健康选择”的品牌就会遭到破坏。只要 Sunkist的 产品传递的是健康、活力、和维他命 C，它们就是在帮助 Sunkist这个品牌；如果这个品牌用于糖果或苏打产品，那么就威胁到品 牌的核心产品。这里的危险在于顾客不会把橘子口味的糖果或苏打与真正有橘子成分的其他 Sunkist产品区分开来。 　　说“不”很难，但很重要。必须要认清一个品牌的边界，抵制将其过度扩展的诱惑。Clorox就代表漂白，把 Clorox借用给没 有漂白粉的清洁产品是危险的。李维斯这个名称代表的是休闲服装，也有界限。相反，拜尔(Bayer)把拜尔这个名称用于非阿司匹 林产品的决定削弱了其在阿司匹林产品领域的所有权，这是个惨痛的教训。 是否迫切需要建立单独品牌 　　开发新的或单独品牌是昂贵且困难的。多个品牌对公司和顾客来说都使品牌结构更复杂。相比之下，使用品牌化的组合策略中 的知名品牌可以减少所需投资，并加强各受托品牌的协调性和清晰度。因此，只有迫切需要时才开发或支持单独的品牌。 　　有些人相信（通常都是一厢情愿）最新的产品就要配上新的名称，他们会施加压力要建立新品牌。这就需要企业制定原则来确 保任何新品牌的建立都要有充足的理由。该原则可以包括有决定终止行动权力的高层委员会以及一套能证实新品牌必要性的具体条 件。虽然以下这些准则随环境不同而变化，但总的来说，新品牌绝对要有创建或获得某种品牌联想的能力，要能维持顾客关系，代 表崭新的观念，避免某些不利的联想或解决严重的渠道冲突问题。这些绝对必须的条件能保证正确的方向，防止经理们的吹毛求疵。 建立和拥有某个联想物 　　建立新品牌的理由之一是能够获得某产品种类，尤其是新引进的产品种类的一个重要的联想物。如果把潘婷（“头发健康，当 然亮泽”）归类于海飞丝或 Pert之下，潘婷就不会如此成功，因为潘婷独特的优势在现有的其它品牌特征中不能体现。如果受托 品牌有控制某个功能性优势的潜力（如宝洁的许多品牌），建立新品牌就有充足的理由了。但类似的观点就不太适用于通用汽车 （GM）的情况。通用希望成为 33个品牌组合体，对关键联系特征的划分更模糊、更复杂。总的来说，通用的品牌缺乏有明显驱动 的价值取向。 代表新的、不同的受托品牌 　　新的品牌名称有助于说明某个新的受托品牌的独特性或突破性的利益点。这是因为所有新产品的经理都相信他们主管的是引人 注目的东西，但仍需要从大的视角看问题。席位的变化或那些内容空洞的革新产品的尝试多是不合格的。新的品牌名称应代表技术 和功能上巨大的进步。例如，Viper、Taurus和 Neon都值得冠以新的品牌名，因为它们的新设计和个性特点与其他汽车受托品牌是 完全不同的。 避免某种联想物 　　与知名品牌发生联系是否就意味着责任？土星刚出现时，测试表明任何与通用的联系都会对其高质量的名声有负面影响，因此 公司决定避免这两个品牌发生任何联系。微型酿酒器酿的啤酒因强调独特性和个人工艺而与众不同；大型酿酒商的托权或成为共同 品牌都让这个卖点打了折扣。Clorox（漂白粉制造商）和它的 Hidden Valley Ranch色拉调味料之间有一丝联系都会让人想起尝起 来像漂白粉的色拉调料。因此，商标上写的是Hidden Valley Ranch调料的所有人是HVR公司，甚至在包装背面都没有提到Clorox。 　　与知名品牌的联系会伤害这个品牌吗？Gap为其 3个主要品牌选择了多品牌组合体的策略，“香蕉共和国（Banana Republic）” 定位较高，Gap居中，老海军(Old Navy)为价值品牌。老海军（从销售额的增长来看是最成功的零售理念之一）以合理的价格销售 有品位、时髦的服装，体现了活力、情趣、创造力和价值。管理层认为如果把这些理念注入“Gap仓库（Gap Warehouse）”，就会 威胁 Gap品牌，销售额会下降，更糟的是，会使人们把 Gap与低档次服装联系起来。类似地，雀巢与它的宠物食品品牌如 Alpo或 Fancy Feast 没有任何联系，因为顾客会在接触雀巢食品时联想到宠物食品。 保留或抓住顾客与品牌的关系 　　公司收购另一个品牌时会遇到是否保留所收购的品牌名的问题。进行决策时，既要考虑所获品牌的实力——顾客的熟悉程度、 联想物和顾客忠实度，还要考虑公司收购品牌的实力。顾客与所获品牌的关系往往是关键；如果这个品牌很有实力，很难转换，保 留所获品牌也许是正确的。在下列情况中转移品牌资产会比较困难： 　　企业没有能够改变所获品牌所需的资源（或充分的理由）。 　　所获品牌的联想物非常有力，会随品牌名称的变换而消失。 　　所获品牌的企业联想已经建立起牢固的感情联系，这种联系极难转移。 　　合适与否的问题，企业也许不适合所获品牌的环境和定位。 　　舒姆伯格（Schlumberger）是一家石油公司，它收购的好几个有实力的品牌保留了原来的名称，包括 Anadrill（一家石油开采 公司），Dowell（油井建造和生产）和 GeoQuest（软件和数据管理系统）。大部分情况下，这些品牌是舒姆伯格的亚品牌，享有共 同驱动者的地位。每个品牌都有自己的文化、操作方式、产品范围和品牌个性，从而为建立强有力的顾客关系打下了基础。以某个 范围广泛的品牌（如舒姆伯格）突然或逐渐地取代这些品牌名，无论该品牌的名气有多大，都只会浪费资产。虽然有时会加上雀巢 的托权标志，但雀巢通常会保留所收购品牌的名称。大部分情况下，企业改变品牌名称是出于自负或运作上的方便，而非出于对品 牌结构的理智分析。 　　当然，有些情况下改变品牌名称是明智的，这一般出现在涉及强大的品牌化的组合时。惠普多年来收购了上百个牌子，并坚持 把所有的名称都改为惠普，即使原来的品牌名称广为人知，有非常吸引人的联想物和顾客群。惠普的政策是否在所有情况下都正确 仍不得而知，但惠普强有力的品牌联想物和品牌化的组合策略的优势确实是可以为惠普的决策进行辩护的。 避免在销售渠道上发生冲突 　　使用知名品牌前可能在通货渠道上发生冲突。这个问题有两层意义：第一，由于某个品牌有一定的排外性，现有渠道会支持该 品牌。一旦排外性被打破，支持就消失了。第二，因为品牌提供了更高层次的服务，现有渠道会支持更高价的品牌。如果这个品牌 也出现在价值市场的渠道中，该品牌维持高利润渠道的能力就受到了威胁。 　　例如，香水和服装品牌需要不同的牌子来进入高层次的零售点、百货商场和廉价商店。因此，欧莱雅在不同的销售渠道有兰蔻、 欧莱雅和美宝莲等品牌。VF公司支持 4种不同的品牌，即 Lee牌，Wrangler，Maverick和老斧头（Old Axe），其部分原因就是为 了解决渠道上的冲突。Purina则把 ProPlan品牌分到精品宠物店，而把 Purina One品牌分到杂货店。 市场行情是否支持新品牌名 　　如果业务太少或持续时间短，无法支持必要的品牌创建，那么不管其他理由如何，引进新品牌名称就是不可行的。建设和维持 品牌几乎总是比预想或预算的昂贵和困难得多。通常人们为新产品和品牌的出现而激动时，往往会对充分资助这个品牌的能力和意 愿作出不现实的设想。意愿尤为重要，许多企业虽然资金雄厚但不愿花钱。即使已经规划了品牌创建的方案，但如果无法资助或提 供维护品牌的预算，规划仍然还是无用的。 结束语 　　拥有 4条品牌路线的品牌关系谱无疑是个有力的工具，但几乎所有的企业都在综合运用这些路线，很少单独使用多品牌组合体 或品牌化的组合。例如，GE看起来是品牌化的组合，但 Hotpoint和 NBC却是例外。此外，GE Capital本身就有一系列亚品牌和受 托品牌。对企业的挑战在于如何建立适应于所有的亚品牌和托权品牌并且是行之有效的。 讨论题 　　1选择两个多种经营的公司，一个接近于品牌化的组合，另一个接近于多品牌组合体。仔细研究它们的受托品牌，并指出所使 用的品牌关系谱上的次级策略。 　　2分析你的托权品牌。是否该增加或减少？以百分比排列在每个销售渠道中，它们所起的驱动作用是什么？托权人驱动了多大 比例的购买和使用经历？ 　　3分析你的亚品牌。它们为品牌结构增加了什么？是否混乱、复杂？可否简化？把这些也在驱动者/描述者亚品牌谱上按顺序 排列（见表 4－1）。 　　4多品牌组合体的策略适用于哪些受托品牌？为什么？哪些应采用品牌化的组合策略？为什么？什么情况下额外的亚品牌和 托权人是有利的？ 　　5建立一份品牌结构决策指南。具体指出在哪些情况下，新的或现有的受托品牌可使用知名的主品牌、亚品牌、受托品牌或新 品牌。 品 牌 结 构 　　我们雇佣老鹰，并教它们如何列队飞行。 ——D韦恩·卡罗维，百事可乐前执行总裁 　　团体协同作战的方式决定其成功与否。也许一支球队是由世界上最伟大的明星组成的，但如果他们不共同进退，这个球队一文 不值。 ——巴比·鲁思 　Polo拉尔夫·劳伦的传奇 　　许多品牌面临的问题是如何进入新的市场区间，引入新产品的同时避免创立新品牌的风险和花费。Polo拉尔夫·劳伦解决了这 个问题，从而成为世界上最成功的服装品牌之一。其成功的原因是，用此品牌创造性地开发出一套相关的产品。 　　1968年设计师拉尔夫·劳伦(RALPH LAUREN)创立了自己的公司，以 Polo拉尔夫·劳伦的品牌销售高质量的男装。马球运动员的 高消费阶层形象恰好符合 Polo拉尔夫·劳伦的核心识别，即高品位的乡间俱乐部的生活方式，经典、优雅、保守的衣着以及出色的 质量和手工。拉尔夫·劳伦的托权使这个品牌人格化，并显得与众不同，并且还以拉尔夫·劳伦这个名字为中心建立了一个将来在其 他领域中极有价值的品牌。 　　1971年拉尔夫·劳伦品牌开发了女装产品，那时这位设计师的名字在女装方面已赫赫有名。由于 Polo品牌专属男装，进入女装 市场可能反而可能增加负担，因此其女装品牌没有 Polo一字。其实如果拉尔夫·劳伦是男装品牌而不是 Polo的托权人，在女装市 场使用这位设计师的名字产生的作用可能会受到限制。 　　1974年拉尔夫·劳伦通过引入 Chaps这个只在百货商场销售的新品牌进入了价格中等的男装市场。拉尔夫·劳伦托权的 Chaps体 现的是平易近人的美国个性，这与更高层的 Polo拉开了距离。这次托权之所以可行一部分原因是 Chaps的产品仍具有人们所期待 属于拉尔夫·劳伦的古典风格。新品牌不仅进入了低层的市场区间，而且还打入了更低层的零售市场。如果当时扩展的是 Polo品牌， 品牌被削弱的问题就会严重得多。 　　80年代期间，拉尔夫·劳伦这个品牌垂直延伸到高层次消费的女装市场。拉尔夫·劳伦的 Collection品牌向顾客承诺最新的时 尚以及拉尔夫·劳伦特有的格调。同时同类品牌拉尔夫·劳伦 Collection Classics的服装设计则更保守，针对更为广泛的顾客群体。 这两个新品牌只通过高级时装精品店和本公司的专卖店销售，使拉尔夫·劳伦品牌得以维持多种价位，避免了过度垂直延伸。它们 还为拉尔夫带来了时尚服装设计师的声誉，从而加强了拉尔夫·劳伦这个品牌（这种增强功能是高层次亚品牌的重要功能之一）。80 年代，拉尔夫·劳伦还以拉尔夫·劳伦品牌的名义将其设计原则运用到家庭室内设计，这一延伸对品牌有一点风险。 　　90年代通过分别引入拉尔夫和劳伦两个品牌，拉尔夫·劳伦希望建立较低价的受托品牌。像 Chaps一样，“劳伦”品牌只在百 货商场而不是高级精品店销售，面向的顾客群是那些可能是拉尔夫·劳伦 Collection的顾客但收入不高的妇女。相反，“拉尔夫” 的目标消费群是那些想走在潮流尖端又有品位的时髦、干练的年轻女郎。这个品牌的风格可以描述为稍有改变的 Collection Classics——剪裁更贴身，细节上更为大胆。拉尔夫在 Polo拉尔夫·劳伦店和高级百货商场销售。1999年秋天，拉尔夫改名为 RL。 拉尔夫/RL和劳伦这两个品牌使拉尔夫·劳伦能在更低的价位进行竞争，并转向新的市场区间，同时还能利用拉尔夫·劳伦品牌的资 产价值。 　　同样在 90年代，一种在英国制造，贴着拉尔夫·劳伦签名的紫色标签的高级男装开始上市。以拉尔夫·劳伦品牌销售男装的这 个首次尝试很值得注意。很明显，这类产品的高级、时髦和英国制造等因素的结合使这位设计师的名字听起来更顺耳，相反由于 Polo 品牌会令人联想到较不正式的服装，就无法达到这种效果。在拉尔夫·劳伦品牌因广泛托权而陷入削弱的危险时，紫色的拉尔夫·劳 伦男装品牌加强了原品牌所包含的高级服装设计的内涵。 　　90年代拉尔夫·劳伦最重大的新政策之一是将 Polo扩展到好几个以年轻人为目标，更有现代感的领域。拉尔夫·劳伦的 Polo牛 仔是男女现代牛仔装，Polo运动装是时髦的男式运动装。同类型的女式拉尔夫·劳伦 Polo运动装通过 Polo运动装这个亚品牌使拉 尔夫·劳伦品牌扩展到休闲、年轻的女式运动装市场。Polo运动装和 Polo牛仔扩大了拉尔夫·劳伦的潜在顾客基数，有效地增加了 Polo 品牌的资产价值。这种品牌策略使拉尔夫·劳伦品牌得以回应越来越休闲和舒适的生活方式，并使 Polo更年轻，更有活力。在女装 市场使用 Polo品牌将高级服装（拉尔夫·劳伦）和中等休闲装市场（Polo）清楚区分开来。并减少了削弱拉尔夫·劳伦在女装市场 形象的危险。 　　在其现代男女装市场，拉尔夫·劳伦在 1993年开发了看起来很旧的高级牛仔装 Double RL。这个品牌把户外生活的原始和艰难 与美国式的折中主义结合起来，形成了自己的个性。但是，Double RL与拉尔夫·劳伦的联系很弱，而且这个观念进入市场太晚，所 以这个品牌仅仅局限于小市场中。 　　为了把代表现代生活的产品（Polo运动装(Polo Sport)和 Polo牛仔(Polo Jean)）联系起来，并将它们与古典的品牌区分开， 公司另外设计了品牌符号，代替骑马的马球选手形象。这个符号是一面美国旗，缩写 RL代替了国旗上的星星——与英国的联系疏 远。这个符号出现在反映新的生活方式的品牌商标中，表明这些品牌都有休闲、现代的品牌个性，与 Polo和拉尔夫·劳伦截然不同。 但这些新品牌相互之间也有明显的差异。Polo牛仔更为新潮、时髦；Polo运动装更偏向高层消费，处于拉尔夫·劳伦 Polo产品中 高质量的一层，但风格和设计更现代。1999年春，公司开发了 RLX Polo男女运动系列，由功能性运动装和户外装组成，在运动装 专卖店中销售。 　　图 5－1显示了 Polo拉尔夫·劳伦各品牌是如何逻辑地组合起来的，概括了一个复杂紧凑的品牌结构。拉尔夫·劳伦通过不同但 名称相关的品牌（如拉尔夫和劳伦），亚品牌（Polo运动装和拉尔夫·劳伦 Collection）以及受托品牌（拉尔夫·劳伦 Polo）扩大 了销售渠道、市场区间和产品种类。这种策略使新产品可以利用拉尔夫·劳伦和 Polo现有的品牌资产，同时又可以建立个性化的不 同品牌。新品牌和亚品牌不仅利用了现有的品牌资产，而且为品牌注入活力。这个结构逻辑清晰，原则明确：Polo是男装的台柱， 而设计师的名字拉尔夫·劳伦则是女装的核心品牌资产。 　市场复杂性、品牌混乱和品牌结构 　　有人认为品牌策略意味着创立，如惠普、IBM或汰渍等强大的品牌，但这是个含糊的假设。通过设计清晰、内涵丰富的品牌识 别和制定品牌创建规划来创立强大的品牌毫无疑问是极端重要的。实际上，每个公司都有许多品牌，需要对它们进行团队式的管理， 从而使它们互相帮助，避免互相牵制。如果把品牌视为推动企业的独立的发射井将导致混乱和效率低下。具有战略眼光的品牌领导 既要把团队目标优化，也要优化每个品牌的目标。 　　品牌结构是各品牌进行整体运作，达到协调、清晰和平衡目的的工具。如果把品牌比作一支足球队，那么品牌识别和传播计划 就是运动员的工具或练习，帮助每个个体做得更出色。同时，品牌结构起教练的作用，它把运动员分配到合适的位置，使他们成为 一支队伍而不是乌合之众。 　　市场出现了多个区间，品牌延伸，一大堆的产品受托人，各种形式的竞争，微妙的销售渠道以及受托品牌和亚品牌的广泛使用 等现象说明品牌所处的环境日益复杂。品牌结构在这时显得尤为重要。可口可乐、花旗银行、耐克、宝洁、惠普、Visa和福特等品 牌都在各种市场中运作，有多种（有时完全不同的）产品和渠道，所导致的如万花筒纷繁的现象让顾客感到迷惑，降低工作效率， 并出现连雇员和合作者都认为是含混的、不能鼓舞士气的品牌策略。因此面对竞争压力，清晰的品牌结构必不可少。 　什么是品牌结构 　　品牌结构是指不同品牌的组合，它具体规定了品牌的作用，各品牌之间的关系（如福特和 Taurus），以及不同的产品市场环境（索 尼影院与索尼电视，或耐克欧洲与耐克美国）。品牌结构由五个方面决定（如图 5－2）——品牌组合，组合的作用，产品市场中品 牌的角色，品牌组合结构以及品牌图形。对于这些，下面将逐个解释、说明和讨论。 品牌组合 　　品牌组合指所有附于产品市场受托人的品牌和亚品牌，包括与其他公司合作的品牌。当许多品牌并存时，单单要辨认出所有品 牌和亚品牌是件不容易的事，有些品牌很不明显，甚至是隐匿的。 　　品牌结构的一个基本参数是品牌组合的构成：是否应增加一个或更多的品牌？有时添加品牌能加强某个品牌组合，但必须由具 备组合眼光的人或团队来决定或批准。对品牌组合缺乏整体感（或关心的动机），视线分散的团队如果胡乱添加品牌反而会破坏整 体的运作。而且，应建立系统化的框架来考虑是否添加品牌，这可以利用上一章所讨论的标准。有时，还要制定一份正规的流程表， 在每个框中具体注明各项审核的标准。 　　或者应该做的是删掉一些品牌？每个品牌都要分享品牌创建所需的资源；如果品牌过多，也许不足以支持所有的品牌。更糟的 是，多余品牌的存在就会带来混乱。解决的办法就是修剪品牌组合，不管这个过程会多么痛苦。 　　例如，Safeway检查其私人标签行业时发现了它们有不只 25个这样的品牌，其中大部分都很弱（因为它们没有什么创建品牌的 预算或缺少协调）。Safeway决定保留 4个品牌，其他一概剔除。4个品牌包括 Safeway Select高级品牌（其定位通常相当于或高 于该产品市场上最好的品牌）和“S”价值品牌。另外两个则是奶制品的 Lucerne和包装类烘焙产品中的 MrsWright，保留它们是 因为公司认为它们有很大的资产价值，找不到任何好理由留下被删掉的品牌。作出这个决定是基于对现有品牌资产的现实评估，向 顾客提供的价值取向，维持额外品牌的开支，以及在商店里放置两个基础品牌如何保持协调等方面的考虑。 组合的作用 　　把品牌看作是个人或集团性单位拥有的独立武器会导致资源的不合理配置以及无法建立和利用品牌间的平衡。组合作用为人们 从更系统的角度考察品牌组合提供了一个工具。它包括战略性品牌、关键品牌、银弹品牌和金牛品牌。它们的作用并不互相排斥， 一个品牌可以同时是关键品牌和银弹品牌，也可以从战略性品牌发展为金牛品牌。 战略性品牌 　　战略性品牌预示着品牌未来的销售和利润水平，它目前也许是主控品牌（有时也称为大品牌），正规划着维持或扩大现有的地 位，或是计划着成为大品牌的小品牌。对于美国汽车协会（AAA）来说，AAA金融服务是战略性品牌，因为这个组织未来所提供的将 不仅限于路边的汽车服务。耐克 All Conditions Gear（ACG）是战略性品牌，是耐克在户外活动市场领域占据一席之地的基础。 Slates是李维斯的战略性品牌，它为李维斯进入商业或休闲场合穿着的男式宽松裤市场打下了基础。 关键品牌 　　关键品牌是大型商业领域或公司展望未来前景的平衡点，它为建立顾客忠诚度奠定了基础，从而直接影响某个经营领域。希尔 顿 Rewards是希尔顿酒店的关键品牌，因为它体现了希尔顿在未来控制旅馆业中关键的市场区间的能力。Schwab Mutual Fund One Source是 Schwab这个高级贴现经纪公司的关键品牌，One Source使 Schwab的顾客免付交易费而进入 900多个非下载性的共有基 金。在一个价格竞争的行业中，这是难得的能造成差异化的资源。 银弹品牌 　　品牌中的所谓银弹是指正面影响其他品牌形象的品牌或亚品牌，它是创造、改变或维持品牌形象的力量。此类成功的银弹包括： 　　IBM ThinkPad。这种创新产品上轨道之后大大提升了公众对 IBM品牌的看法（这是很少有的）。由于 ThinkPad的销售额只占 IBM 总销售额的一小部分，这种影响力更显得非同寻常。 　　Ernest ＆ Julio Gallo品种酒。该品牌属于一种高级酒，得到一个高级标签和大量广告宣传的大力支持。其惟一的目的就是 使大 Gallo瓶装酒品牌更受欢迎。 　　圣约瑟鲨鱼队(San Jose Sharks)。这支主要的协会曲棍球队改变了圣约瑟城的形象，这个城市原先一直处于旧金山的阴影下。 　　惠普 LaserJet的 Resolution Enhancement。这个盖上品牌烙印的特征使人们相信惠普在打印机技术上又取得了另一突破。 　　德尔·蒙特精选果园（Del Monte Orchard Select）。设计这一瓶装水果旨在与新鲜水果竞争，它增强了德尔·蒙特质量好、 口感好的名声。 　　大众新甲壳虫汽车。该产品是大众在美国重新兴起的象征。 　　当人们把 IBM ThinkPad这样的品牌或亚品牌看作银弹时，理论上讲，传播战略和预算的指定就能仅仅依靠管理这个银弹品牌 的经理了。母品牌集团（IBM公司通讯系统）也应参与，比如确定银弹品牌（ThinkPad）在公司传播活动中的特色，或增加其传播 预算等。 金牛品牌 　　战略性品牌、关键品牌和银弹品牌都必须考虑如何投资和进行积极管理，从而完成它们的战略任务。相反，金牛品牌已有很大 的顾客基础，不像其他组合品牌那样需要高额投资。即使品牌的销售额停滞不前或缓慢下降，仍有一批忠诚的不会放弃这个品牌的 核心顾客。金牛品牌的作用就是创造盈余资源，投资到战略性品牌、关键性品牌和银弹品牌中，这是品牌组合未来增长和保持活力 的基础。 　　金牛品牌的一个例子是 Campbell的红与白商标，这些汤类产品是 Campbell品牌资产的核心，但品牌真正的活力在其他地方。 另一只金牛是 Nivea Creme，它是 Nivea的最初产品，已扩展到生产各种护肤品和相关商品。平衡的品牌组合需要金牛品牌为前景 看好能够获利的战略性品牌、关键品牌和银弹品牌提供资源。 产品市场环境中品牌的角色 　　一般情况下，几个品牌结合起来可以描述某个产品市场环境中托权人的特征。例如，安装了北极星系统的卡迪拉克 Seville是 个具体的受托人，而卡迪拉克则是起基本驱动作用的主品牌；Seville是亚品牌，而北极星则发挥了品牌基本元素的作用。General Mills的 Apple－Cinnamon Cheerios是具体的受托人，Cheerios是起基本驱动作用的主品牌，Apple－Cinnamon起亚品牌作用， 而 General Mills则起托权人作用。4种产品市场环境下品牌的角色共同起作用为具体的受托人进行定义：托权者/亚品牌角色、受 益品牌、共同品牌和驱动角色。 托权者和亚品牌作用 　　主品牌（或庇护品牌）是受托品牌的主要指示器和参照点。为了规定具体的受托品牌，托权者或一个（多个）亚品牌可以加强 主品牌。托权品牌（如 General Mills托权给 Cheerios）应是一个知名品牌，能为受托品牌提供信誉和实质内容，而亚品牌（如保 时捷 Carrera或 Apple－Cinnamon Cheerios）在特定环境内可以修正主品牌的联想物。每个相关品牌都可以在其他环境中使用，但 它们共同为一个不同的受托品牌赋予意义（意义最好是清晰的）。 　　理解和使用托权品牌和亚品牌是实现品牌组合清晰、协调和平衡的关键。第四章中讨论的品牌关系谱有助于有效、适当地运用 这些有力的构想。 受益品牌 　　受益品牌是能够加强品牌受托人的某种品牌化的特征，或品牌化的产品要素，或某项服务。以下是一些例子： 　　品牌化的特征 　　·Ziploc三明治型书包——ColorLoc拉练 　　·Oral B牙刷——Power Tip刷毛和 Action Cup外形 　　·惠而浦电子炉灶——Whirlpool CleanTop，AccuSimmer Element 　　·锐步——3D UltraLite鞋底设计 　　·立顿茶——即饮包 　　·王子网球拍——Sweet Spot， Morph柄，Longbody 　　·露华浓 Revolutionary——不易褪色唇膏 　　品牌化的产品成分或要素 　　·康柏——Intel Inside 　　·North Face皮制大衣——Gore－Tex 　　·GE Profile Performance 冰箱——Culligan的 Water 　　·Cheer——高级护色 　　·锐步——Hexalite（蜂巢形状的轻软垫） 　　·健伍——杜比减少噪音 　　·惠普 LaserJet——柯达加色 　　·可口可乐——Nutrasweet 　　品牌式服务 　　·美国运通公司——往返旅行（一套为公司旅行办公提供的服务） 　　·福特/Mercury/林肯——质量保证 　　·美国包裹运输公司（UPS）——私人邮件 　　·联合航空公司——联航 Arrivals，联航红地毯俱乐部，联航里程累计，地面联系 　　强大且已形成利益的品牌可以为产品或服务真正增加一些东西。由于额外增加的那些东西通常与品牌承诺相关（或看起来相关）， 它有助于品牌的功能性利益。而且它还可以通过为受托人提供信誉而发挥托权者的作用。例如，Gore－Tex就暗示了这个品牌的衣 服会实现其适用于雨天的承诺。 　　品牌化的利益一直可以用来促进品牌，尤其是新品牌或较不知名品牌的发展。一项研究表明消费者愿意付更多的钱买有品牌化 成分在内的衣服，尽管他们不知道这种成分有什么作用。Intel Inside这个经典的品牌化产品要素不断地导致价差效应的产生。 　　其他研究表明品牌化的产品成分可以增值，除非它们附着的品牌形象已经非常有冲击力。例如，在一个参照实验中，少量品牌 巧克力有助于纳贝斯克，但对 Pepperidge Farm这个高级品牌没有什么作用（研究者假设这是因为消费者认为 Pepperidge Farm当 然只使用最好的材料）。 　　通过借用其他公司已有的品牌化利益（如 Gore－Tex），品牌可以获得原先建立的资产和信誉。这些可以获得的利益具有更强 的潜力，因为它们体现了可以创造出竞争优势的差异性，尽管这些特征、产品成分或服务最终会被他人模仿。例如，惠普的 Resolution Enhancement的差异化特征只体现在一个阶段的打印机产品中，但其短暂的生命已足够为惠普 LaserJet带来更长久的勇于创新和优 越品质的名声。 　　品牌化利益可以起银弹作用，帮助传播品牌理念。例如，Oral－B牙刷的 Power Tip特征反映了品牌大胆创新的特色。而且， 支持品牌化利益的传播计划不一定非要建立知名度或传达特殊意义，它本身就有足够的吸引力，特别是当它的名称具有描述性的时 候——如 Power Tip和 Resolution Enhancement。 共同品牌 　　当不同集团的品牌（或同一集团但出现在完全不同的经营领域）结合起来，共同创造了一个受托品牌，而且每个品牌都能发挥 驱动作用时，共同品牌的情形就出现了。其中一个共同品牌可以是品牌化的产品成分或要素（如雀巢巧克力的 Pillsbury Brownies）或托权者（如 Kellogg's的健康选择麦片）。它还可以是由多个主品牌构成的复合品牌，如由三个品牌构成的花旗银行－美 国航空公司 Visa信用卡（Citybank－American Airlines Visa credit card）。 　　实行共同品牌利益显著，风险也很大。有利的一面是受托品牌可以从两个（或更多）地方得到品牌资产，从而增强品牌的价值 取向和差异化特征。以福特探索者（Explorer）的Eddie Bauer版为例，这是汽车行业中花了15年建立的共同品牌的尝试。由于Eddie Bauer 是个优质的户外服装品牌，喜欢穿它的是有不同品位和风格，崇尚运动的人。福特探索者作为Eddie Bauer的受托人不仅让人们相 信了这种汽车的皮制内里是优质、舒适、有品位的（就像 Eddie Bauer的衣服一样），而且还反映了使用者的生活方式。 　　如果每个品牌的联想物都很强而且能互补，共同品牌的影响就会比预期的更大。柯达的一项调查表明，25％的人愿意买一个虚 构的，但有柯达商标的娱乐设备；20％的人表示愿意购买有索尼商标的这类产品；但 80％的人表示愿意购买同时出现这两个商标的 产品。其意义在于这种结合说明了一种进步，而单个品牌如果这么说，就不会有人相信。GE Profile电器和 Culligan Soft Water 对他们共同建立 Water by Culligan GE Profile 冰箱的调查得到了类似的结果。共同品牌的合力可以带来更多延伸的空间，道理就 像把两根橡皮筋绑在一起能弹得更远一样。 　　共同品牌可以也必须能够加强品牌托权者以及这两个品牌的联想物。例如，福特探索者 Eddie Bauer 版汽车广告和宣传方式 为福特 Explorer和 Eddie Bauer增加了暴光频率，并增强了品牌联想物。事实上，这种品牌的汽车是属于这两个品牌的高级、优 质、时髦的银弹品牌。此外，共同品牌不应破坏任何一个品牌的联想物。如果某个高级品牌的认知品质和市场地位都高于它所结盟 的品牌时，很大的风险就出现了。 　　成功实施共同品牌策略的关键是找到能通过互补的联系增强受托品牌的伙伴品牌，这需要企业积极、系统地调查研究以找到最 适合的对象，而非仅仅评估摆在面前的候选者。企业现在比较弱的联想物是什么？哪个品牌能提供这些联想物？产品和其他品牌创 建活动如何影响共同品牌？两个品牌所拥有的资源是否因为结合而得到平衡的配置？这两个品牌如何受益，将如何适应它们现有的 经营模式？ 　　共同品牌和其他企业间的结盟活动一样必须承担风险。这个计划从长远看是否能为两家公司带来可观的利润（金融的利润和品 牌建设上的利润）？如果合伙人之一觉得利润不够或这个计划战略上不可行，它也许就会撤退。更糟的是，有时它虽然留下来，却 已经失去兴趣了。而且当牵涉到两个不同的企业时，计划的设计和执行会更复杂，导致品牌建设的低劣和企业关系紧张。当然，只 要获得品牌使用许可权（如 Kellogg's许可使用 Healthy Choice品牌，或芭比用 NBA的名称做 NBA芭比娃娃），由一个品牌主控， 风险在很大程度上就可以消除。 驱动作用 　　第四章已经说明，驱动作用反映了一个品牌促使消费者决定购买以及影响使用经历的程度。能扮演驱动角色的品牌本身已有一 定的顾客忠诚度，如果这个品牌不存在，顾客会感到不安。设计品牌结构时要选择起主要驱动作用的一套品牌，它们是品牌建设中 的重点。品牌结构还包括理解每个品牌在不同产品市场的驱动责任。例如，保时捷 Carrera Cabriolet中各品牌相应的驱动责任是 不同的。 　　在一个经营领域里会有几百种品牌，但一般只有一部分有主要的驱动责任。这些品牌是企业要积极管理，不管是单独还是集体 管理的对象。由于驱动品牌（起主要驱动作用的品牌）的一招错就会殃及全局，企业在规划品牌结构时应仔细考虑企业组织的构成。 哪些品牌需要从总体上控制它们与顾客的关系？其中有些是否应放弃或不予强调？是否应增加或提升品牌？是否应继续延伸，或者 已延伸过度需要缩小了？ 　　驱动品牌通常是主品牌或亚品牌，但托权人，品牌化利益以及次级和第三级品牌也可以起一定的驱动作用。其实当牵涉多个品 牌时，每个品牌的驱动作用可以是介于 0到百分之百之间。品牌结构在简化驱动者方面的能力是灵活而强大的。有时用百分制给涉 及的品牌打分，从而研究它们驱动作用的大小是很有用的。 　　亚品牌的角色尤其多样。一些亚品牌如多米诺糖（Domino Sugar），Ziploc三明治型书包，Cadbury巧克力饼干和 Tylenol Extended Relief并没有驱动作用，只是描述性的品牌。其他如联合快运（United Express），Holiday Inn Express，和 Wells Fargo Advantage有一定的驱动作用。还有一些亚品牌如福特 Taurus， Iomega Zip驱动装置和 Hershey's Sweet Escapes起主要 驱动作用。第四章中介绍了驱动型－描述性亚品牌谱，说明如何决定亚品牌有多大的驱动责任。 　　使某个品牌具有驱动作用是很重要的，因为它对建立这个品牌的资产价值有直接的意义。驱动品牌需要积极的管理，如果某个 品牌的驱动作用有限，那么就不配给太多的资源，也不需要分散太多管理的精力。 品牌组合结构 　　品牌组合构成了各品牌的相互关系。这一结构的逻辑是什么呢？它让顾客更清楚明白呢还是使他们更混乱？这个逻辑是否促进 了协调和平衡？是否使企业更有次序、更有目标、更有方向？是否意味着会导致战略的偏离和品牌的条理混乱？3种方法可以讨论 和说明组合结构：品牌归类、品牌层次树和品牌范围。 品牌归类 　　品牌归类是将有共同特征的品牌按逻辑归集起来。拉尔夫·劳伦的品牌是根据 4个特征归集的： 　　·区间（男或女） 　　·产品（衣服或家庭用品） 　　·质量（成衣设计到高级时装） 　　·设计（古典或现代） 　　这些类别为品牌组合提供了逻辑，并推动了品牌的长远发展。拉尔夫·劳伦使用的前 3种归类法——区间、产品和质量——经 常出现在许多品牌组合中，因为它们是决定产品市场结构的尺度。例如，旅馆业是根据市场区间（如 Courtyard是为商旅设的，而 Fairfield Inn传供有空闲的游客）、产品（供长期停留的玛利洛特 Residence Inns和仅供一日停留的玛利洛特）和质量（豪华的 玛利洛特和经济的玛利洛特 Fairfield Inn）组成的。根据这些基本的产品市场分割法归类的组合品牌更容易为消费者理解。 　　另外两个有用的归类变量是销售渠道和应用范围。欧莱雅在百货商场和精品店卖兰蔻和 Biotherm，在廉价店和打折店中卖欧莱 雅和美宝莲，在美容院中则卖另一套产品包括 Redken。耐克的一套产品是根据其应用在个人体育活动（篮球，徒步旅行等）中来归 类的。 品牌层次树 　　有时品牌结构的逻辑可以通过品牌层次树（或品牌家族树）来体现，如图 5－3和 5－4所示。层次树结构看起来犹如有纵向和 横向坐标的企业图表。横向的内容反映了品牌伞所包含的品牌范围，是由亚品牌或受托品牌决定的。纵向的内容则体现了进入单一 产品市场需要的品牌和亚品牌数。高露洁口腔护理品牌的层次树（图 5－3）显示高露洁品牌包括牙膏、牙刷、牙线和其他牙齿卫生 用品。这张图还显示了高露洁 Plus有两个不同的亚品牌，其产品与牙刷形状有关。 　　一个拥有多个品牌的公司必须为每个品牌画一张树形表，实际上，也许还需要一座森林。例如高露洁有 3个牙膏品牌（高露洁， Ultrabite和 Viadent）以及其他十几个大型品牌如 Mennon，舒肤佳，棕榄，Irish Spring和 Skin Bracer。图 5－4中，凌志和丰 田的树形图是不同的。而且，有些树形图太大，无法在一页纸上显示，必须分成几枝主干。例如高露洁口腔护理产品就很难在一张 树形结构表上显示，因此也许可以单独考虑用牙刷为品牌树的主干。 　　品牌层次树形图提供了有助于评估品牌结构的观察角度。首先，考虑市场环境和支持品牌的客观现实，品牌是过多还是过少？ 品牌在哪些地方应巩固？哪些地方新品牌可以加强市场影响力？第二，品牌体系是清晰和符合逻辑的还是混乱、特殊的？如果不够 清晰和符合逻辑，要做什么样的改变才能节省成本，并有效果？ 　　成功的品牌结构使顾客和集团内部人员对一系列受托品牌都十分清楚。在亚品牌中有一个合乎逻辑的层次结构也会有助于实现 这个目标。每个亚品牌如果都表明了同一特征，那么这个结构看起来就是符合逻辑的。但如果一个亚品牌代表技术，另一个代表区 间，还有一个代表产品类型，亚品牌就没有系统的逻辑性，无法实现品牌架构的清晰。 　　按逻辑性和清晰度来限定组合品牌有多种方式。例如亚品牌可以按以下特征来限定： 　　·产品家族——欧莱雅的 Plenitude（护肤）和 Preference（染发产品）品牌 　　·技术——惠普的 LaserJet、InkJet和 SeanJet打印机 　　·品质定位或价值定位——Visa的经典卡、金卡、白金卡和签名卡 　　·产品利益——王子的 Thunder（注重力量）和 Precision（注重准确度）网球拍 　　·市场区间——Lee Pipes（10岁或 10多岁青少年的前卫服饰），Dungarees（适合年龄梢大的 10多岁或 20多岁的复古和原创 风格的服装），固定的 Lee（一般顾客的古典型牛仔）和休闲装（成年女装）。 品牌范围 　　一个关键的结构问题是组合品牌群的范围，尤其是托权品牌和驱动品牌的范围。它们跨市场和产品水平延伸的最大范围是多少？ 垂直延伸到高级市场或价值市场的最大程度又是多少？如何能使托权品牌和亚品牌扩大品牌的影响，而且使需要加强的品牌联想物 得到保护? 　　组合品牌群中的每个品牌都有其范围，无论它是已经跨越产品种类发展还是有这么做的潜力。基本问题是目前品牌已扩展到什 么程度，将来应该扩展到什么程度。分析这些问题时，企业组织应分清什么是扮演托权角色的品牌（这时应进一步扩展）和什么是 起主品牌作用的品牌（这时应限制），并认识到亚品牌和共同品牌在平衡品牌时的关键作用。 　　说明品牌范围有多种形式。以上述卡夫品牌的经历为例，表 5－1具体描述了卡夫在扮演主品牌、有实力的托权者和象征性托 权者时的活动范围。左数第二栏的品牌识别强调了品牌范围（即应用品牌的产品）的性质和逻辑，右边一栏列出了品牌的问题和机 遇。 　　表 5－1简洁地描述出来了每个品牌作为托权者或驱动者时的活动范围。通过这张图，企业可以了解品牌目前是过度延伸了还 是未达到平衡。过度延伸的品牌会导致适合与否的问题产生不合需要的联想物。相反，如果品牌在适宜的环境中缺席，就会出现未 平衡的现象。 品牌组合图表 　　组合图表是运用在跨品牌和商场环境下的视觉标识的模式。通常最明显的中心品牌图是代表能在各种环境和品牌扮演各种角色 时通用的商标。基本的标志元素、颜色、布局和字体都可以反映一个品牌它所处的环境以及与其他品牌的关系。组合图表还体现在 其他视觉形式，如包装、符号、产品设计、印刷广告的布局、广告语、甚至品牌的外观和触觉。所有这些都可以传达有关品牌组合 中各种关系的信息。 　　组合图表的作用之一是表示各套品牌的相对驱动作用。同一商标上两个品牌的字体大小和位置反映了它们的相对重要性和驱动 作用。例如，仔细看看拉尔夫和 Polo运动装的标志，就会发现拉尔夫·劳伦的大小和位置清楚地显示了“拉尔夫”是其中主要的托 权者，而在 Polo运动装中“拉尔夫”的作用就大大减弱了。从视觉形象上看，玛利洛特对 Courtyard的托权作用比对更下层的 Fairfield Inn强得多。ThinkPad品牌名的字体比 IBM小这个事实告诉顾客 IBM是这个产品的主要驱动者。 　　组合图形的另一作用是表明两个品牌或环境的分离。以 John Deere割草机为例，颜色和产品设计在区分价值产品（品牌名为 John Deere的 Sabre）与经典的高级 John Deere产品时起了关键作用。由于 Sabre的产品与顾客熟悉的 John Deere绿色产品不同， 顾客从视觉上就能强烈感受到他们买的不是 John Deere的高级产品。同时，这种产品看上去也没有母品牌那种有分量的感觉。为 了区分家用产品与其他产品，惠普采用了不同的颜色（紫色和黄色），独特的包装（带有商用白色包装上没有的人像）和不同的广 告语（“探索各种可能”）。 　　组合图形还能指示品牌组合的结构；颜色和同一标志（或标志的一部分）的使用可以说明品牌归属的类别。例如，美极作为主 品牌对亚品牌的影响力非常强，这是由于它的颜色和包装设计，这也意味着它们有共同的品牌联想物，是同属一类的。 　　收集各种环境中的品牌图形是一个很有启发的训练——这是本章末尾品牌结构审计的一部分。把品牌的所有视觉性表征放在同 一面大墙上，看看它们的外观和感觉是否相同？视觉上是否协调（也就是说，一个品牌环境中的图形是否支持另一个环境中的图 形）？品牌的外观是否不一致？是否混乱？这种视觉检查有助于对品牌结构表现形式进行逻辑的测试，也有助于与竞争者的品牌图 形进行比较。 ＃附录：马克斯菲利(Maxfli)品牌图表 　　关于品牌图形的问题可以通过马克斯菲利重新设计其高尔夫球包装一事来说明。马克斯菲利的 1995年的包装更适合录像带而 不是高尔夫球，而且消费者觉得字体很没劲。在一家设计公司的帮助下，马克斯菲利重新设计了包装，把高级的高尔夫球托权品牌 与主要的竞争者如 Titleist， Top－Flite和 Wilson区别开来，还把该品牌从自己的生产线（生产从标准到超高级的各种高尔夫 球）上分离开。马克斯菲利是市场上的第四大品牌，它面临的最大挑战是如何建立与众不同的风格，既反映其品牌个性，又仍然体 现产品的内部结构。 　　图 5－5中的包装是改进后的品牌图形。包装上增加了高尔夫球的单色近照，消费者从视觉上马上就能联想到产品。不同的名 称和颜色区分了3种不同水平的亚品牌。最高级的产品保留了金色和HT的名称；中间的一种重新命名为X系列，有XD（距离）、XF（触 觉）和 XS（旋转）3种变体，颜色改为全黑色，暗示着高品质和男性气概；价值品牌命名为 MD，白色，供一般的打高尔夫球的人使 用。 品牌结构的目标 　　本章中的图 5－2总结了品牌结构的 5个元素和 6个目标。这个系统的目标与品牌个体的目标有质的区别。主要目的仍是为了 创造有效和强大的品牌影响力，但其他目标也是实现品牌领导的基本要素。下面将详细说明品牌结构的 6个具体目标。 　　建立有效、强大的品牌。该目标的底线是建立强有力的品牌受托人，使之能与顾客产生共鸣，形成差异点和对顾客的吸引力。 新的亚品牌或品牌通过增加或改进品牌联想物推进这一目标的实现，尽管它们同时也增加了现有品牌结构的花费和复杂程度。不把 建立强大的品牌作为品牌结构的目标无疑是不利于企业自身的。 　　配置创建品牌的资源。如果只根据利润分配资源，那么目前销售额不高但潜力很大的品牌就得不到应有的份额，关键品牌或“银 弹”品牌所得到的资源也不足以支持它们发挥组合的作用。制定最佳分配方案关键的第一步是要认清可以起组合作用的品牌。 　　建立协调。精心构思而成的品牌结构应该能产生一些起协调作用的因素。特别要注意的是，在不同的环境中使用品牌时应增 加品牌的出现频率，建立和增强品牌联想物，并减少成本（通过传播活动的规划产生规模效应）。品牌在不同环境扮演不同角色时 识别会发生冲突，品牌结构还应避免由此造成的负面影响。 　　实现产品受托人的清晰化。品牌体系应使产品受托人清晰化，这不仅是为了让顾客清楚，也是为了让员工和合作伙伴（零售 商、广告公司、店内展览公司、公关公司等）明白。强大的品牌在雇员和合作伙伴中体现的是清晰的品牌个性。 　　平衡品牌资产。未平衡的品牌是未使用的资产。平衡品牌意味着更充分地利用品牌——增加它们在核心市场的影响力，并将 它们扩展到新的产品市场。品牌结构的任务之一是提供一个能把握品牌延伸机会的结构和原则。当然，品牌延伸有需要解决的风险。 品牌的垂直延伸尤其敏感，因为被用来定义品牌的往往是最低层的版本。 　　提供选择未来发展模式的指导。品牌结构应着眼于未来，并支持在新产品市场的战略性发展。这也许意味着要建立一个有很 大发展潜力的主品牌，经管这种品牌根据目前的销售额无法证明它的实力。 　　品牌结构的这 5个方面都含有很多问题。第四章中已提到一些（如托权人和亚品牌作用），其他的（如银弹和战略性品牌组合 的角色）在《创建强势品牌》一书中也具体谈到了。本章剩余部分将集中讨论品牌结构的另一关键问题，即品牌范围，之前将先说 明一种用来诊断品牌结构中存在的问题和机遇的方法，即审核品牌结构。 扩展品牌范围 　　品牌结构的核心战略问题涉及到各个品牌的范围。延伸有助于实现品牌结构的两个目标：平衡品牌资产和通过在不同环境传播 品牌和产生联想物来实现协调。但是，考虑不周的品牌延伸会淡化品牌联想物，从而削弱品牌本身，并使受托品牌更模糊。 是否有平行延伸品牌的机会 　　品牌的驱动作用可以延伸到多大范围？答案很简单，品牌只能立足在适用的地方、可以增值的地方以及新的联想物增加其资产 价值的地方。这 3个标准都可通过市场调查来探讨。 适用 　　在新环境中顾客必须适应这个品牌。品牌适用消费者的内容有多种，包括产品联想（Ocean Spray Cranberry 果汁鸡尾酒）、 产品成分（Arm ＆ Hammer 地毯除臭剂）、产品特征（Sunkist维他命 C片）、产品的应用（高露洁牙刷）、使用者形象（福特探 索者的 Eddie Bauer版）、专门技能（本田电动割草机）或设计师形象（皮尔·卡丹钱包）。 　　无论如何，顾客都要感受到适合的而不是不和谐的，如麦当劳相片冲洗（McDonald’s Photo Processing）会使人们联想起油 腻腻的炸薯条而不是迅捷方便的服务。虽然有时可以通过改变角度，如创造出一个与餐馆完全不同的麦当劳相片冲洗店的视觉形象， 来解决这个问题，但产生这种不利联想物的可能性与是否延伸品牌的决定关系密切。 　　但这种决策规则也并非不可改变。一两次适度的延伸可使原来的延伸扩展变得可行，甚至合意。成功的品牌延伸有助于改变公 众对品牌的看法，从而也可能使该品牌适用于其他地方。维珍原来是家音乐公司，后来扩展为航空公司，这看上去并不合适。但航 空公司成功后，合适与否的假设就完全改变了。品牌变得更有个性——好争斗，有些放荡却致力于高质量服务的挑战者——而且 品牌可以活跃于许多领域。 　　如果一个品牌与某产品种类紧密相连，它扩展的潜力就受到了限制。因此，即使 Campbell's Soup这个名称有很多积极的联想 物，这个品牌偏离汤类产品时成绩并不是很好。类似的，像 A－1牛排酱，Kleenex和 Clorox漂白粉之类的品牌不能超越它们的基 本产品领域太远，因为它们与某个具体产品及其特征紧密相关。这种情况下，品牌越强大，延伸就越困难。相反，在无形的联想物 方面有信誉的品牌，如减肥产品（Weight Watchers）、健康饮食（健康选择）和服装（拉尔夫·劳伦）更容易扩展到新领域，因为 这些无形的理念在各种环境中都可行。 　　因此获得平衡的秘密就是把品牌从集中于某种产品演变为加深与顾客的关系。美极是一家生产汤和食物调配品的公司，它是以 产品为中心的。当这家公司变成一个能令煮饭变得有意思的伙伴和朋友时，它的形象和延伸能力也拓宽了。 　　消费者如果与某个品牌有功能性关系，他们往往会比对品牌更有感情的消费者更容易负面地看待延伸行为。Visa品牌延伸到付 款服务以外的领域时，那些只把 Visa卡当作便捷的付款方式的顾客的反应比认为 Visa是以信息技术为基础的全球性品牌的顾客更 消极。 增值 　　不管品牌如何扩展，它都应有助于受托品牌。因此，如果像 Campbell's，Williams－Sonoma，或土星等品牌进入新产品市场时（例 如，Campbell的新鲜蘑菇、Williams－Sonoma香料或土星运动型车），这个品牌名称本身就能清楚明白地告诉顾客其托权品牌优 越于其他品牌。此时，品牌提供的联想物是可信的，为顾客所重视的。 　　品牌不应提供不受欢迎的联想物从而削弱或损坏受托品牌。与 GM的联系在土星这个受托品牌中没有广泛宣传，因为它会伤害 受托品牌，至少在土星刚面世时是如此。如果把 Campbell's的名称作为意大利食品的主品牌甚至托权品牌，人们可能会觉得这些 产品尝起来的感觉就像汤一样。 增强品牌资产 　　品牌资产应由于品牌扩展到另一个环境而得到加强——不仅因为顾客熟悉度的增加，也因其所产生的联想物。例如，维珍可乐 攻击可口可乐的大胆计划（在极有创造力的宣传活动支持下进行）增强了维珍品牌好争斗的挑战者形象，这正是维珍的品牌精髓。 关于垂直扩展 　　把品牌向下延伸，加入巨大的正在发展的价值市场，或者向上延伸，享受高级市场的品牌活力和利润都有很大的诱惑力。正如 第四章开始提到的玛利洛特和 GE电器的例子所指出的，延伸活动是特别微妙的，因为这会牵涉到顾客的认知品质，而且还要考虑 亚品牌和受托品牌的使用。安全的做法就是把品牌保持在一个品质水平上。 　　许多品牌缺乏向上延伸的信誉和名气。Black ＆ Decker是为喜欢自己动手的人提供高质量工具的厂家，它为建筑商生产的专 业产品没有成功，因为这些建筑商“不屑于家庭使用的工具”，最终这类产品不得不改名为 DeWalt。品牌定位追求的不应是成为最 好的之一，而应是优于原来的定位；而且向上延伸要以功能性优势或产品改良而非名气为基础。此外，新受托人通常要在视觉上有 所不同，并用亚品牌和受托品牌将其与主品牌区分开。 　　相反，价值市场更容易进入——这就像骑车爬山一样，易下不易上。但进军价值市场通常会给品牌的名声和顾客基础造成很大 风险，因为现有的顾客会被较便宜的受托品牌所吸引。一个高级品牌的价值承诺可能缺乏信誉，部分是由于竞争者通常也进一步降 低价格作为反应。因此柯达的一种低价胶卷品牌“趣味时光（Funtime）”所吸引的主要是忠实的柯达买主而不是目标的价值型消 费者。成功的向下延伸的品牌，如玛利洛特的 Courtyard，往往都与目标区隔不同的受托品牌区别得很清楚，而且往往作为托权人 进军价值市场。 　审核品牌结构 　　审核品牌结构是指能提供一套系统的方法，用以审查现有的品牌结构，发现需要进一步分析和解决的问题。表 5－2是为审核 工作提供框架和议程的约 20个问题。每个问题都有其潜在重要性，能带动问题的分析和解决。但这并没有包括所有的问题，随着 议程的展开会出现其他相关的问题。 　　在审查 5项品牌结构内容前的第一阶段审核中，要分清公司的经营领域，并就它们对公司的重要性进行评估。行业分析的两个 结果对审核品牌结构尤为关键，一是对现有的和建议计划进入的行业领域的评估，二是对市场区间策略的理解。 　　评估哪些行业领域最有益于企业是许多品牌结构问题的中心。品牌结构的关键是要为战略性品牌、关键品牌和驱动品牌设立计 划，因此了解每个经营领域的潜力非常重要。行业前景如何？关键的战略行动是什么？从竞争角度看，市场是怎么样的？目前的市 场结构如何，它将可能如何发展？各种亚市场的相对吸引力何在？ 　　同样地，品牌组合结构需要考虑市场区隔策略，所以理解市场区间和区隔策略也很重要（如市场区间对拉尔夫·劳伦品牌的组 合结构有很大的影响）。因此，要建立组合结构，就必须确认区间的变量、最重要的市场区间、这些区隔未满足的需求以及品牌将 如何与其联系。 品牌结构 品牌组合 　　完成企业的经营活动分析后，审核工作进入编制现有品牌、亚品牌和品牌结构基础详细目录的阶段。这时要明确组合中应删除 哪些候选品牌。 品牌组合的角色 　　分析品牌组合中哪些扮演战略性品牌、关键品牌、银弹品牌或金牛品牌的角色。战略性品牌、关键品牌和银弹品牌是否已得到 所需的资源，还是资源严重短缺？这些品牌是否成功，它们所得到的资源是否反映了其作用的重要性？金牛品牌是得到了适当的资 源，还是由于现有的销售额和利润而获得过多的支持？一些品牌是否分配了角色？特别要关注的是是否需要增加银弹品牌以帮助解 决形象问题？ 品牌在产品市场环境中的作用 　　接着审核托权品牌和亚品牌、品牌化的利益、共同品牌和驱动品牌。驱动品牌是什么？是否得到了足够的支持？托权品牌是增 值了还是起了阻碍作用？是否有起托权作用的品牌？亚品牌是否有足够的贡献使其能获得所要求的资源？现有的品牌化的利益是 否已充分利用？是否需要更多？与其他集团建立共同品牌伙伴关系是否有好处？ 品牌组合的结构 　　审核品牌组合结构开始的问题就是品牌组合是否有一个逻辑结构，可以用品牌归类，品牌层次树或对各品牌范围的具体规定来 表示。这个组合是否内容清晰、目的明确、有导向作用？品牌组合是否应修剪？一些品牌是否过度延伸？有些品牌是否不够平衡？ 一些是否应延伸？ 品牌组合图形 　　分析组合图形最好是通过展示品牌在所有环境中的视觉外观，进行视觉上的总结。品牌在整个组合中视觉外观给人的感觉是清 晰的还是混乱的？是否支持了组合结构？是否支持不同环境下品牌的不同角色？是否支持品牌识别？出现问题就意味着需要设计、 创建一个图形体系，也可能意味着图形的管理脱离了控制，因此有必要检查一下管理系统的问题。 管理品牌结构 　　企业应制定一套程序和组织结构，为创建、检查和改善品牌结构服务。必须定期审核品牌结构，发现其中出现的问题。在考虑 生产新产品或进行收购时，也要审核所有或部分品牌组合。事实上，企业的收购活动如果把一套品牌带入原先的品牌组合，几乎总 会引起严重的结构问题。 　　对品牌结构中发现的问题要从速分析，并拟订行动计划。例如，如果品牌结构发生混乱，各个组成元素（品牌数量或亚品牌的 水平等）应加以确认并拟出解决方案。 　　品牌结构的一项管理内容是让企业中影响品牌结构的决策者了解结构的机制。特别需要传播的是视觉外观。但安排专人监督商 标并不意味着就是在管理品牌结构，还需要注意品牌被使用的方式。比如目前在考虑的是什么产品延伸？有什么新市场？新受托人 采取了什么品牌名？品牌的视觉外观是品牌结构的内容之一，但品牌结构远远不只有这些。 讨论题 　　1进行品牌结构的审核。 　　2制订方案解决出现的问题。 阿迪达斯与耐克创建品牌的故事 　　你失去了金牌，就不要去赢取银牌， 　　你的前面没有终点。 ——耐克广告 　　每位选手，每个高度，每场比赛，都要获胜。 ——阿迪达斯广告 　　阿迪达斯和耐克的品牌创建发人深思。阿迪达斯的故事主要发生在欧洲，经过 50年代到 70年代的几次革新，一个主导市场的 品牌诞生了。80年代，阿迪达斯重要的欧洲市场遭到了耐克的猛烈进攻，它的发展也因此有些磕磕碰碰。但 90年代阿迪达斯发生 的革命性突破使它又重新崛起。耐克独具特色的成功史主要是在美国上演，它开始于 70年代，成长于 80年代，90年代耐克在锐步 的打击下重新振作，飞速发展。这两家企业创建品牌的战略和活动足以令人大开眼界。 　　本书并不想在此为这两个品牌写传记，我们希望的是能在一个历史背景下讨论这两个品牌创建工作中给人的一些启发。通过研 究它们所做的工作，探讨它们之所以这么做的原因和成功的经验，我们希望为其他品牌提供有益的借鉴。 　　这是本书探讨品牌创建计划所面临的问题的 4个章节中的第一章。第七章将讨论如何运用赞助活动来创建品牌；第八章讨论网 络的作用。赞助活动和网络不同于传统的广告与促销，许多企业由于不知道如何运用这两种新的工具，还在进退两难之间。此外， 在这些新的具体背景下讨论品牌创建的问题和规律也能运用在其他的背景中。最后，第九章的案例分析将说明其他一些成功的经验， 并探讨品牌创建的最高层次问题：深化与忠诚消费者的联系，在他们当中培养核心顾客。 　　每个章节结束后，我们还把各章主要的观点、启发和原则进行总结。主题就是建立品牌不是只意味着做广告，所以品牌的管理 工作不能只由广告代理商来承担。相反，在品牌识别和品牌定位的指导下，企业应对传播活动和相关媒体进行整合和分配，让它们 共同发挥作用，产生影响。这项任务在目前的理论水平和企业现状下，并不是件容易的事。 阿迪达斯——成长的年代 　　1945年德国人阿迪·达斯勒创建了阿迪达斯。达斯勒是个制鞋匠，还是位痴迷的业余田径运动员。他从 1926 年开始从商，当时 他家里开了家制造专用轻质跑鞋和足球鞋的工厂。1948年由于家庭纠纷，达斯勒公司一分为二，其中一家叫“彪马”（Puma）的公 司归阿迪·达斯勒的兄弟，另一家就是阿迪达斯。 　　阿迪·达斯勒对于阿迪达斯的意义正如菲尔·耐特对于耐克一般，他的影响甚至超过后者。他不但是位田径运动员和体育爱好者， 也是位推崇工艺、品质和热中于创新的企业家和发明家。他倾听运动员的意见，亲自参加田径比赛，坐在板凳上和选手们分析他们 对运动鞋的需求。“功能第一”是公司的主旋律，“给运动员们最好的”成为公司的口号。 　　从一开始，阿迪达斯就以产品创新为发展的动力。阿迪·达斯勒是许多技术突破的始作俑者，共获得超过 700项的专利。在阿 迪达斯，诞生了世界上第一双冰鞋，第一双多钉扣鞋，一种特殊的轻质跑鞋，胶铸足球钉鞋。阿迪达斯的旋入型鞋钉是个非常革命 性的概念，人们甚至认为它为德国足球队 1954年获得世界杯立下了汗马功劳。 　　阿迪达斯的管理在很多方面看起来像一个家族公司，阿迪·达斯勒的妻子帮助管理公司事务，5个孩子都在公司工作。长子霍斯 特·达斯勒具有营销的禀赋，他率先将品牌在视觉上与运动员、运动队、大型比赛以及相关体育活动联系起来。在他的倡导下，阿 迪达斯成为第一个向优秀运动员免费赠送运动鞋的公司，第一家与运动队签定长期提供球鞋、球袜合同的公司，使人们在许多世界 级的比赛中看到优秀运动员们脚上穿着阿迪达斯的产品。然而其中最重要的营销活动莫过于积极赞助全球性的体育盛会，如奥林匹 克运动会。 　　阿迪达斯与奥运会的联系历史悠久。最早在 1928年的奥运会上就出现过阿迪达斯的运动鞋，1932年第一次穿阿迪达斯鞋的运 动员获得奥运会金牌。1936年在德国举行的奥运会上，杰西·欧文斯破记录地一人获得 4枚金牌，令观众席上的阿道夫·希特勒大为 光火。拍摄了欧文斯穿着阿迪达斯跑鞋的照片在全世界广为流传。奥运会成为阿迪达斯最理想的赞助对象，它在人们心中的崇高地 位，它为最优秀的运动员提供了大舞台，也为各种项目所使用的运动鞋展现不同功能创造了最好的机会。与可口可乐、Visa卡等其 他赞助商不同，阿迪达斯运动鞋为竞赛锦上添花。阿迪达斯与奥运选手和比赛的长期合作使阿迪达斯得以与奥林匹克运动建立了坚 实的联系，而其他间歇地赞助奥运会的品牌要发展这种关系是十分困难的。 　　霍斯特·达斯勒的一个创意是在特殊体育盛会召开之际推出新产品。这个传统始于 1956年的墨尔本奥运会，当时阿迪达斯导入 附属品牌——“墨尔本”，推出了改进型的多钉扣运动鞋——没有比这个更好的方法来引进一个新的附属品牌了。在那年，穿阿迪 达斯运动鞋的选手打破了 33项纪录，获得 72枚金牌。 　　阿迪达斯在达斯勒革新精神的推动下，采取金字塔型的品牌创建模式，在 3个层次产生影响。首先，该品牌吸引了许多想出成 绩的运动员，这不仅是出于他们的需要，更在于阿迪达斯的不断革新，为选手们发挥高水平带来了技术支持。其次，阿迪达斯品牌 在那些登上重大比赛领奖台的运动员身上频频出现，激发了更多潜在消费者——周末探险者和业余运动员们——的需要。在这个层 次上，真正能满足需求的产品和口碑传播起了关键的作用。第三，上述运动员的品牌偏好逐渐渗透到一般消费群中。 　　阿迪达斯赞助专业运动员、俱乐部和重要比赛等活动都是面向这 3个层次的，但重心还是专业运动员。在大型体育盛会的电视 转播里频频暴光逐渐转化成创建品牌，影响第三层次顾客的视觉资产。 　　阿迪达斯在 60年代和 70年代可谓一枝独秀，这套金字塔型模式也因此特别奏效。市场规模的差异使阿迪达斯比那些小竞争者 更能有效地、充满进攻性地实施这套战略。 　　到 1980年，阿迪达斯的销售额达到 10亿美元，主要产品类别的市场占有率高达 70％。公司生产 150种不同样式的运动鞋，17 个国家的 24个工厂日产量达到 20万双。阿迪达斯的产品（包括服装、运动器材和装置）在 150个国家销售。 　　进入 80年代后，阿迪达斯的品牌模式开始失效。在美国这个全球最大的运动产品市场，金字塔底的那部分消费者中参加跑步 活动的人数激增，耐克抓住时机，大获成功。很难想象阿迪达斯怎么会错失良机，一项 70年代末的调查还分明显示有一半以上的 美国人曾穿过阿迪达斯的运动鞋。穿阿迪达斯参加纽约马拉松比赛的选手从 1970的 150人增加到 1979年的 5000人。 　　尽管阿迪达斯在跑步项目运动员中颇受青睐，但事业的顺利使它忽视了慢跑热潮的兴起和耐克的崛起。这是成功者常见的想法 在作祟：为什么要在陌生的领域投资呢？慢跑不是群体性或竞技性体育项目，它和公司熟悉的市场不一样，慢跑者也不在阿迪达斯 金字塔型模式的 3个层次中。阿迪达斯也无法与什么队伍、俱乐部或组织（也没有国家或全球联盟）建立联系。 　　这其中也有些自大的成分。阿迪达斯的设计师对设计慢跑者穿的鞋来说是个外行，他们觉得降低跑鞋的要求似乎就是降低了专 业水准。事实上，他们最终设计出了一款新跑鞋，他们觉得这双鞋会让任何穿上它的人瘸了脚，于是就给它起了个外号叫“瘸子”。 阿迪达斯的态度和德国汽车公司对日本凌志出现时的反应很相似：好的车是为严肃的司机准备的，他们不需要软座和茶杯托子。 耐克传奇 　　菲尔·耐特于 1964年创建了蓝飘带运动用品公司，他的本意是从日本向美国进口价格低廉的 Onizuka运动鞋。与耐特一起投资 的是比尔·鲍尔曼，他是俄勒冈大学的田径教练，对跑鞋略有研究，喜欢改进跑鞋的设计。除了创业，他们的目标是为参赛的田径 选手改进跑鞋。当时的品牌外观看起来像阿迪达斯和彪马的混合体，名称改了好几回，从 Onizuka虎到虎牌到阿西克司，质量、运 输和经营上也问题不断。 　　1972年蓝飘带公司开始在韩国生产自己的产品，把品牌名称定为耐克，还确定了它的勾状商标（当时的设计费是 35美金）。70 年代，耐克的销售量以年递增 2倍到 3倍的数额增长，从 1976年的 1 400万美元到 1978年的 7 100万美元，到 1980年时达到 27 亿美元，1983年时超过 9亿美元。1979年，耐克占美国跑鞋销售量接近一半，一年后它超过了长期主导美国运动鞋市场的阿迪达 斯。在耐克销量飞跃的背后是人们对兴起于 70年代，席卷整个美国乃至整个世界的跑步健身运动的狂热。耐克借助这股浪潮，找 准了自己的位置。菲尔·耐特，这位前田径选手和跑步的热中者敏锐地看到了人们日益增长的参与体育运动的兴趣和需求。 　　菲尔·耐特希望耐克成为像阿迪达斯那样的权威运动鞋品牌。耐克的哲学是更好的技术带来更好的表现。公司不断改进产品和 功能，从而赢得了跑步团体的尊敬。耐克在 70年代的发明有“铁模鞋底”（Waffle Sole）和“Astrograbbers”，这两种产品立 即使运动员的表现大为不同。 　　早期耐克品牌创建工作沿袭了阿迪达斯的模式，主要是增强运动员们对产品的偏好。头几年耐克资金不足，无法吸引一流选手， 所以大多关注运动场上的新星和奥运会的小项目。随着销量的增长，吸引的选手也在增多。当时的做法是让耐克的商标标识出现在 获胜者的圈子里和电视屏幕上，不但提高运动鞋的声望，还创造情感性和自我表达型利益。深入挖掘体育运动所蕴涵的情感从一开 始就是耐克奇迹的秘诀之一。 　　耐克寻找的运动员的类型有别于阿迪达斯，他们特立独行、个性强烈、脾气暴躁、富于进攻性。耐克最早的品牌代言人史蒂夫·普 里方丹（Steve Prefontaine）是一位非常有实力的长跑明星，他集中体现了耐克明星的特征。1975年他在一次车祸中不幸遇难， 他的塑像矗立在耐克总部，供后人缅怀。网球明星伊里尔·纳斯泰斯（Ilie Nastase）也是这类典型，他因此被人们叫做“Nasty”（名 字的谐音，意为“放荡”）。耐克 1972年从阿迪达斯手中转签了纳斯泰斯，但这段合作并未维持太久。约翰·麦肯罗是另一位出色 的网球手，在赛场上以脾气火暴闻名，他与耐克于 1978年签约。耐克的麦肯罗广告画面是一双鞋，广告上写着：“NIKE，麦肯罗 最喜欢的四字单词”。这个双关语巧妙地表现了耐克的品牌实质。 　　耐克早期的广告传达了它的品牌个性。1977年耐克在《跑步者世界》等杂志上发布了第一批杂志广告，照片上的妇女越过一座 交通堵塞的桥，标题是“人与机器的对抗”。另一幅照片上一位孤独的长跑者在浓荫密布的道路上前进，标题是“前方没有终 点”。画面把读者从喧闹的都市带到空气清新的郊外和运动员正在经历的意志考验。画面表现的故事让那些忠实的跑步者感到振奋。 它唤起了人们的共鸣，很快成为张贴在宿舍、卧室里的热门海报。这些广告和海报令人感到耐克的“酷”，与高高在上的阿迪达斯 形成鲜明的对比。 　　在 70年代中期，耐克规模尚小。由于请一流选手当代言人的费用十分昂贵，耐克的广告攻势还显得比较温和。为了让小额预 算能财尽其用，耐克建立了自己的顾问班底。耐克向顾问团里的大学教练所率领的队伍免费赠送运动鞋，为他们组织的夏令营提供 赞助，给他们一些酬劳和安排每年一次到耐克总部所在地旅行。这些教练简直不敢相信他们免费得到运动鞋后还有报酬！在活动的 第一年有 10名教练加入，后来人数增加到 50名，而耐克的商标也因此得以出现在黄金时间播映的美国大学男子篮球联赛的半决赛 和决赛场上。 　　另一个高回报的项目是“西部运动员之家”，这是设在俄勒冈州犹他市的训练中心，专供那些没有训练场所和设施的奥运选手 在比赛淡季使用。当时这里收留了许多东欧运动员，这些人对耐克的资助十分感激。1977年开设的“西部运动员之家”起到了显著 的宣传效果，也向一流选手们表明：耐克是站在他们一边的。 　　爱钦斯（Ekins，从耐克的英文单词倒拼而来）是耐克又一次重要的活动，它凝聚了耐克的技术声望和促销人员的心血，在基 层消费者中建立起品牌的声望。耐克雇佣参加爱钦斯项目的人，接受过有关生产运动鞋的技术培训，熟谙耐克的经营哲学。爱钦斯 小组成员随即被派往各个市场，充当运动品商店的销售顾问，从复杂的技术角度向骨科医生说明耐克运动鞋是如何能够防止受伤， 组织促销门诊和街头咨询，在周末竞赛会上与运动员交流（公路赛跑、田径比赛等）。他们得到的信息都及时反馈到耐克总部，指 导下一阶段的研究。 　　爱钦斯项目在当时非常独特，甚至是革命性的。其他运动鞋公司都没有这些具有竞争性的高技术，也没有熟悉和热爱体育运动 的专家充当营销顾问。这种面对面的品牌创建活动对建立耐克和顾客的关系产生了重要的影响。这些活动可以追溯到耐克创业的早 期，当时它的经理们就经常在田径场边逗留，与运动员打成一片。 耐克受挫 　　耐克在 1983年陷入了危机，库存品大量积压，销售和利润下降，重要人物离职，耐特退出了公司的日常管理，公司开始走下 坡路。个中原因很多，其中之一是耐克冒险扩张到时装业，却受制于没有精良的设计和高级的设备。品牌开始模糊起来，出现了不 明智的延伸，如妇女休闲服饰。为了进入欧洲市场，公司消耗了重要的管理和财政资源。新的生产机器并没有生产出竞争中的赢家。 但公司受挫最明显的原因还是耐克未加防备地遭到锐步的阻击。 　　锐步 1982年的年销售量是 3 500万美元，1985年激增到 3 亿美元，它的绝招是产品迎合了当时的妇女尤其是美国妇女对舒适、 合身和轻便服装的追求。锐步发明了舒适柔软的皮质、颜色亮丽时髦的运动鞋，一下子吸引了许多时尚人士、特别是妇女。女演员 西比尔·谢波德穿着橘红色锐步鞋配上夜礼服参加了艾美奖的颁奖礼，为锐步发布了一次时尚宣言。锐步成功地抓住运动鞋业的空 隙，有力地打击了耐克和阿迪达斯。 　　耐克在发现和回应这种势头所犯的失误与阿迪达斯 10年前在跑步热兴起时所犯的错误具有惊人的相似之处。耐克觉得当时发 展得还不错，所以它对涉及新市场的潮流（如女性健美操）以及运动员代言人和大学教练顾问团发挥不了作用的领域不感兴趣，这 里耐克也犯了自大的毛病，它也觉得锐步的鞋太花俏、劣等，不适合那些严肃的跑步者和运动员。 耐克东山再起 　　就在耐克准备东山再起的时候，菲尔·耐特重新接管了公司，开始重新定义耐克的品牌识别。他认为耐克意味着体育运动、竞 技水平和合体称身的运动服，这个想法帮助公司重新判断耐克究竟“是什么”和“不是什么”(见表 6－1)。休闲装、休闲鞋不是耐 克，篮球鞋才是。另一个结论是耐克与消费者存在着情感联系，这暗示着耐克品牌应该超越产品，落实到运动员们穿着产品时的感 觉和体验。 　　耐克改变了品牌游戏的规则。将近 20年时间，耐克都依靠大量的品牌代言人。到 1983年，大约有 2 000名田径选手、半数 NBA 球队和其他运动员与耐克签约。赞助费用每年都在上升，花掉了大部分耐克的传播预算。相反，广告量很少，局限在专业杂志。这 种传播方式必须改变。代言人策略将更重视效果而不是数量，只有少数非常有影响力的运动员才能入选。同时，耐克将增加广告投 入，将品牌推到公众面前。迈克尔·乔丹既是这个新政策的工具，也是耐克新的符号标识。 　　3年困难期后，耐克的销量开始增长。1986年，耐克终于成为 10亿美元的公司，开始新一轮令人难以置信的销售和利润增长。1990 年，销售额上升到 22亿美元，1994年 38亿，1998年 96亿。这个阶段的胜利归功于 3个品牌决策和攻势。我们将逐一介绍，它们 是：以策略为核心的广告代言人（从乔丹开始），利用全国性广告占据主导地位以及“耐克城”连锁店的发展。 迈克尔·乔丹——以品牌策略为核心的广告代言人 　　1984年，耐克与乔丹签定了一份 5年合同，给乔丹的条件还包括赠予耐克的股票，以及以前所未有的礼遇在耐克运动鞋上使用 乔丹的名字。乔丹的总价值合计高达每年 100万美元。这个价目是阿迪达斯或匡威开出的价钱的 5倍。这两家企业都认为乔丹不过 又是个产品代言人而已，却没想到他会成为一个市场战略和整个运动鞋、运动服生产线的核心。 　　《财富》杂志曾刊登过一篇醒目报道，认为就耐克当时的财务状况，签定这么个合同实在是个大错。结果却证明，这个合同是 个“完胜”的交易，这在很大程度上要归功于乔丹，他超出了许多人的预想。 　　在许多人看来，乔丹是有史以来最出色的篮球运动员。他是凭借自己高超的球技，并非完全靠个头和体力控制赛场，而是征服 了世界。他以出众的速度和惊人的弹跳在空中完成了一个个精彩的动作，观众被他出神入化的表演所吸引，他成了全世界青少年心 目中的英雄。此外，乔丹还是一位朴实敬业、不断进取的人，他平易近人的个性赢得了更多的尊重。总之，乔丹是位非常难得的影 响力超过国界和体育项目的运动员。耐克处心积虑地把乔丹的魅力化为企业经营活动的物质基础，乔丹的素质和才能说明耐克的努 力没有白费。 　　乔丹对耐克的影响是巨大的。乔丹身上凝聚了活力、声望、高超的竞技水平和令人振奋的体育精神，他的分量超过任何耐克理 想中的标志。耐克借助乔丹创造了新品牌“飞腾乔丹”（Air Jordon），生产五颜六色的篮球鞋和配套的服装。“飞腾乔丹”既是 成功的广告战役，也是品牌战的胜利，在第一年销售量就高达 1亿美元。乔丹第一次穿上这种运动鞋就遭到了 NBA官员的禁止，他 们认为这违反了联盟的着装条例。耐克敏锐地感到这是一次进行公共关系活动的大好时机，于是发起一场广告声援，宣称“飞腾乔 丹”被禁是由于它“革命性的设计”。结果耐克和“飞腾乔丹”登上了无数报刊的封面头条，NBA遭到围攻。这件事最后以有利于 耐克的结局告终。 　　“飞腾乔丹”不但增加了乔丹的魔力，也为耐克公司创造了展示其新技术的途径。耐克在 1974年就掌握了在鞋底里加上一个 气囊这项技术。（一位 NASA工程师在投奔耐克之前曾向阿迪达斯提供过这项技术，阿迪达斯把它放跑了。） 　　运动鞋销量提高，耐克的销售额也随之加大。耐克认为公众还不了解这种“空气技术”，便接着开发出“可视”型气囊鞋（Visible Air，在鞋底边有个能看到里面的小窗口）和“强力气囊”（Air Max）系列。新系列在 1987年推出，广告预算为 2 000万美元， 耐克第一次用上了电视广告。空气技术的功能性利益随即被竞争者效仿，但由于乔丹的关系和耐克对“空气”品牌的专有权，人们 仍然认同耐克的技术优势。 　　乔丹使耐克得以跨出跑鞋的圈子，在美国刚刚开始盛行的篮球运动上大做文章。几乎一夜之间，即使不从销量上看，耐克也成 了高档篮球鞋的主导产品。 　　乔丹作为耐克代言人的成功证明了明星代言制度的有效性。乔丹签约几年之内，布·杰克逊（当时惟一一位职业橄榄球和篮球 双料选手）也签约成为耐克在 1987年开发的一个新的运动鞋系列的代言人。“布是橄榄球的内行”和“布是篮球的内行”两套该 产品的广告和海报立即成为大众文化的一部分。杰克逊臀部受伤后，耐克马上用另一位双料职业明星迪恩·桑德斯把他换下场。1995 年，泰格·伍兹也和耐克签约，他的任务与代表篮球的乔丹一样，为耐克的高尔夫球系列运动设备和服饰摇旗助威，充当代言人。 广告——创造媒体中的主导形象 　　许多品牌会有这些疑问：如果我们发起一次进攻性的广告战役并保持很长一段时间会出现什么后果？建立的品牌资产有多少？ 事情会有什么不同？这会使我们在业界占据主导地位吗？收益是否大于支出？耐克的个案是对这些问题最好的回答。公司做出保证， 要把广告投入维持在一个较高的水平，在执行时要事半功倍并随着时间的推移坚持执行的标准。过去，企业的品牌决策往往依靠模 式，这些模式是由于成功的专业运动员所影响的市场日益扩大而逐步建立起来的。耐克在实质上改变了它创建品牌的模式，通过直 接面向庞大的消费者来决定市场的导向。