魅力型领导理论
魅力型领导理论概述
魅力型领导理论(CharismaticLeadershipTheory)是指领导者利用其自身的魅力
鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。
20世纪初，德国社会学家韦伯(Max Weber)提出“charisma”，即“魅力”这一
概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。
但从 20世纪 70年代后期开始，一些学者对这一概念作了重新解释和定义，进
行了深入的研究，充实了新的内容。
豪斯(Robert House)于 1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自
信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。
随后，本尼斯(W. Bennis)在研究了 90名美国最有成就的领导者之后，发现魅
力型领导者有 4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目
标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执著追求；知道自己的力量并善
于利用这种力量。
魅力型领导理论从 20世纪 80年代起，日益受到研究者的重视。这是因为随着
经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要
魅力型领导者的改革和创新精神，以对应环境的挑战。
但一些学者的研究也指出，魅力型领导者也可能有消极方面。如果魅力型领导
者过分强调自己个人需要高于一切，要求下级绝对服从，或利用其高超的说服
能力误导或操纵下级，则可能产生不良结果。
目前，多数研究者还是采用面谈、传记、观察等描述性方法对魅力型领导者进
行定性研究。不少研究者正在探索研究魅力型领导者的定量方法。
什么是魅力型领导
根据德国社会学大师 Max Weber的定义，魅力型领导
（CharismaticLeadership）就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者
模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者命令”的权威。在
这种权威类型下，具有克里斯玛的领袖的魅力超出了人们的日常生活，他将这
种魅力（Charisma）定义为“存在于个体身上的一种品质，超出了普通人的品
质标准，因而会被认为是超自然所赐，超凡的力量，或者至少是一种与众不同
的力量与品质”。这些品质普通人难以企及，往往被视为超凡神圣和具有模范
性质，或者至少他们会将具有这种魅力品质的人视为领袖。由于这种魅力超出
了人们的正常生活，所以它难以用理性、美学或者别的观点加以解释。
具有超凡魅力的人有化繁为简的高超能力（如：马丁·路德金用一句“我有一个
梦想”就表达了无穷深意）；他善于利用符号、类比、比喻以及故事进行沟通
和交流。他无畏风险，是一个天生的乐观主义者，他具有强烈的反理性、反传
统色彩，往往被视作异端。
和得到非凡表现从组织成员，有性格魅力的领袖被生动描述，当有[社会权力基
础](SocialPowerBasis)谱写音乐周转，发射新的企业，启发组织更新的组织英
雄或不可思议的领导。魅力型领导能够激发信心、信任和信仰，当然，这不是
说由此而生的组织使命就是正确的、符合道德规范的、终将成功的。
魅力型领导的起源（历史）
1920年代，韦伯区分了三种作为支配形式的领导、统治和权威的理想类型：
1.魅力型权威（基于家族、宗教），
2.封建/传统型权威（基于家族、世袭、封建)，
3.官僚/法理型权威（基于现代法律、官僚体系）。
Robert House（1977）用了 4个短语来定义魅力型领导：
1.支配性的。
2.强烈感染的。
3.充满自信的。
4.具有强烈的个人道德观感。
Conger&Kanungo（1998）描述了魅力型领导的 5个行为属性：
1.远见卓识。
2.环境敏感。
3.成员需求敏感。
4.敢于冒险。
5.反传统。
最近，又有人用戏剧性（Theatrical）来描述魅力型领导
（[[]]Gardner&Alvolio，1998）：魅力型领导就是一种富有戏剧性的印象管理
过程，这一过程包括：取景、编剧、搭台、演出。
魅力型领导者区别于无魅力领导者的特征
1987年，麦克基尔大学(McGill University)的康格()与卡纳果
()对魅力型领导者进行了系统的研究，概括出魅力型领导者区别于
无魅力领导者的下述特征：
1.他们反对现状并努力改变现状；
2.设置与现状距离很远的目标前景；
3.对自己的判断力和能力充满自信；
4.能深入浅出、言简意赅地向下级说明自己的理想和远大目标，并使之认同；
5.采取一些新奇，违背常规的行为，当他们成功时，会引起下级的惊讶和赞
叹；
6.对环境的变化非常敏感，并采取果断措施改变现状；
7.经常依靠专长权力和参照权力，而不仅只用合法权力；
8.经常突破现有秩序的框架，采用异乎寻常的手段达到远大的目标；
9.被认为是改革创新的代表人物。
魅力型领导的运用（应用）
*困难时期或危险情境，如组织遇到突变时。比较：危机管理
(CrisisManagement)。
*根据 Max Weber，魅力型领导不一定是一个积极力量。甘地与希特勒同样都是
非常典型的魅力型领导者。比较：Servant-Leadership（仆人式领导）
*魅力型领导的一些具体机制请参见核心组理论(Core Groups)。
魅力型领导方法的步骤(流程)
Jay Conger（1989）提出了魅力型领导四阶段模型：
1.对环境作持续评估，形成愿景。
2.运用动听的、说服性的语言和组织成员进行愿景沟通。
3.构建组织成员的信任和忠诚。下属出于自愿地、而非被强迫地支持领导者实
现愿景。领导者进而构建组织成员对他本人及目标愿景的信任和信心，做到这
一步，需要领导者的冒险精神、非传统的知识和经验、以及自我牺牲。
4.实现愿景。运用角色见模、授权以及一些非传统技术。
魅力型领导的优势(优点)
• 强势领导，绝对服从。
• 尤其适用于困难时期或危险情境，
如组织突变时。比较：危机管理
(CrisisManagement)。
• 有效。如果领导者的愿景正确，其
领导力无疑极为高效。
• 修辞能力。比较：心理定格
(Framing)。
• 精力充沛、内在清晰、远见卓识、
反传统、具有模范性。
魅力型领导的局限(缺点)
• 强势领导，绝对服从。日常月久，
领导着身边会聚集的都是“唯命是
从者”。代表性差。
• 具有魅力型品质特征的领导者毕竟
还是少数。
• 容易自我陶醉。忽略现实。对他人
不敏感。比较：[伦理的崩溃七个标
志]
(SevenSignsOfEthicalCollapse)
• 缺乏责任感。无内在道德束缚。领
导者的个人价值观尤为重要，这样
的领导者即能够成就组织，也能够
毁灭组织。
• 变化莫测。有潜在危险。
变革型领导
出自 MBA智库百科(
变革型领导（TransformationalLeadership）
什么是变革型领导
变革型领导是继领导特质论、领导行为论、领导权变论之后，在上个世纪 80年
代由美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯在他的经典著作《领袖论》中
提出的一种领导类型。伯恩斯认为传统的领导可以称为一种契约式领导，即在
一定的体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，在交换
的过程中领导者的资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者
对领导者的服从作为交换的条件，双方在一种“默契契约”的约束下完成获得
满足的过程。整个过程类似于一场交易，所以传统领导也被称为交易型领导。
交易型领导鼓励追随者诉诸他们的自我利益，但是交换的过程以追随者对领导
者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极的热情，其工作的内在动
力也是有限的，因此，交易型领导不能使组织获得更大程度上的进步。
变革型领导理论的出现
世界经济不断发展，科学技术日益更新，在给全社会带来巨大财富的同时，这
些进步也给社会带来了更多的不确定性，尤其是管理界，究竟什么样的管理才
是目前最好的管理，至今没有定论，同样，什么样的领导行为或领导风格才是
最佳的，也没有统一的意见。世界的急速变化给管理者和领导们带来了极其严
峻的挑战和考验，就在这种社会环境越来越趋于全球化、企业所面临的经营环
境信息化与多元化时代背景下，20世纪 70年代末诞生了变革型领导理论，这个
理论的提出使整个领导学界产生了一次大的革命，成为了近二十年学界和企业
界共同关注的焦点。
在谈论变革型领导理论之前，先回顾一下领导理论的发展历史。在领导理论的
发展历史中，主要有以下几种主要定义：最早是 20世纪 30年代提出的领导特
质理论，认为成功的领导者应该具备他人所不具有的独特技能，这些技能是先
天具备和后天学习所共同形成的；20世纪 50年代，领导行为理论开始盛行，当
时的主要代表人物有 KennyZaccarpHous等，领导行为理论认为，领导者不是与
生俱来就是领导者，领导者个人素质特征是通过领导者后天的培训、发展，使
其具备了有效领导能力的一种行为模式；20世纪 60年代，由于领导特质理论和
领导行为理论的研究没有取得令人满意的效果，领导权变理论兴起，领导权变
理论认为，领导与领导的有效性关系主要受到情境的影响，领导在企业管理和
决策的过程中必须根据具体情境来选择或确定最好的领导行为，领导权变理论
的形成考虑到了外部因素，对领导理论本身就是一种极大的贡献。变革型领导
理论则成为 70年代末期领导理论研究的新热点。
变革型领导理论的内容
变革型领导理论具有很大的包容性，它对领导力的作用过程进行了广泛的描
述，包含了领导过程中多层次多角度已有广泛基础的观点，是一门很有理论和
实践意义的领导学理论。
总的来说，变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领
导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。拥有变革型领
导力的领导者通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员互
动。同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在
富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。
“变革型领导”作为一种重要的领导理论是从政治社会学家伯恩斯(Burns)的经
典著作《Leadership》开始的。在他的著作中，伯恩斯将领导者描述为能够激
发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型
领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属
的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利
益超越个人利益。Bass等人最初将变革型领导划分为六个维度，后来又归纳为
三个关键性因素，Avolio在其基础上将变革型领导行为的方式概括为四个方
面，理想化影响力(idealized influence)、鼓舞性激励(inspirational
motivation)、智力激发(intellectual stimulation)、个性化关怀
(individualized consideration)。具备这些因素的领导者通常具有强烈的价
值观和理想，他们能成功地激励员工超越个人利益，为了团队的伟大目标而相
互合作、共同奋斗。
1、理想化影响力(idealized influence)
理想化影响力是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为。它包括领导者
成为下属行为的典范，得到下属的认同、尊重和信任。这些领导者一般具有公
认较高的伦理道德标准和很强的个人魅力，深受下属的爱戴和信任。大家认同
和支持他所倡导的愿景规划，并对其成就一番事业寄予厚望。
2、鼓舞性激励(inspirational motivation)
领导者向下属表达对他们的高期望值，激励他们加入团队，并成为团队中共享
梦想的一分子。在实践中，领导者往往运用团队精神和情感诉求来凝聚下属的
努力以实现团队目标。从而使所获得的工作绩效远高于员工为自我利益奋斗时
所产生的绩效。
3、智力激发(intelectual stimulation)
是指鼓励下属创新，挑战自我，包括向下属灌输新观念，启发下属发表新见解
和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。通过智力激发领导者可
以使下属在意识、信念以及价值观的形成上产生激发作用并使之发生变化。
4、个性化关怀(individualized consideration)
个性化关怀是指关心每一个下属，重视个人需要、能力和愿望，耐心细致的倾
听，以及根据每一个下属的不同情况和需要区别性地培养和指导每一个下属。
这时变革型领导者就象教练和顾问，帮助员工在应付挑战的过程中成长。
转型领导的理论基础
与转型领导相关的理论有魅力领导理论(Theory of charismatic
leadership)、愿景理论(Theory of visionary leadership)、层次需求理论
(Theory of hierarchy need)、道德认知发展论(Theory of moral
development)、催化领导理论(Theory of facilitative leadership)等，以下
分别说明之：
1.魅力领导理论(Theory of charismatic leadership)
魅力(charisma)一词源自希腊字，意味不凡的天赋(gift)，如：过人的智慧、
预知的能力等。魅力理论认为追随者看到领导者的特定行为时，会将之归因为
英雄型或卓越型的领导。其研究重点在于藉由追随者的角度区分魅力型领导者
与缺乏魅力的领导者，根据其研究结果魅力型领导者通常有下列几项特质：自
信、坚持理想、表达力佳、行为异于常人等。这类型的领导者通常能善用其天
赋与独特的人格特质，透过沟通能力及形象塑造影响其追随者，如：麦克阿
瑟、泰瑞莎修女等。由上可知，魅力领导系指领导者具有特殊不凡的能力或人
格吸引力，成员能够感受到领导者此一特质，而对其产生情感上的依附。转型
领导强调领导者藉由个人魅力来激起成员对领导者的信任与遵从，可见魅力理
论乃转型领导之重要基础。
2.愿景理论(Theory of visionary leadership)
Nanus(1992)在其“愿景领导”(Visionary Leadership)一书中正式提出“愿景
领导”一词并强调在所有领导功能中，领导者对愿景的影响最深远，同时许多
有关领导研究的亦发现有效能的领导者往往是具有愿景的领导者
(Bennis&Nanus,1985；Blunberg&Greenfield,1980；
Deal&Kennedy,1982)。Nanus(1992)认为所 Nanus(1992)认为所谓的愿景领导是
指组织可靠的、真实的、具吸引力的未来，它代表所有目标努力的
方向，能使组织更成功、更美好。方向，能使组织更成功、更美好。远景包括
组织长期的计画与未来发展的景象，是组织现况与未来景象间的桥梁，对于领
导者而言，它提供行动的目标，并帮助领导者，超越目前的情境，达到到组织
的改进与成长。在组织发展的过程中，远景领导者常会提出真知灼见，并驱使
成员采用新的行动，去完成新的目标，因此也常被视为革新者或理想的楷模。
3.层次需求理论(Theory of hierarchy need)
心理学家 Maslow(1970)认为人类的行为系由其需求(need)所引起，而需求又有
高低层次之分，主要分为五种(由低至高)：生理需求(physiologicalneeds)、
安全需求(safetyneeds)、爱与隶属需求(loveandbelongingnessneeds)、自尊
需求(esteemneeds)、自我实现需求(self-actualizationneeds)
4.道德发展论(Theory of moral development)
Kolberg从心理学的道德认知发展过程，证明人类道德概念可以逐渐提升；他将
人的道德认知发展分为三期：前习俗道德期、习俗道德期、后习俗道德期。六
个阶段：避罚服从取向阶段、相对功利取向阶段、寻求认可取向阶段、遵守法
规取向阶段、社会法治取向阶段、普遍理论取向阶段。
其中显示人类有追求高层次道德意识的本能，亦即人类的道德认知是具有趋善
的本能，此可作为转型领导在提升成员的道德意识层次方面的基础。
5.催化领导理论(Theory of facilitative leadership)
Conley&Goldman(1994)认为催化领导基本上是一种紧张气氛的创造和经营，
它激励组织由科层导向转为远景导向，而催化领导者必须打破原有的社会阶
层，发展与创造新的领导结构。在领导理念上，催化领导强调组织成员「共同
合作」(collaboration)与授权(empowerment)，并借此来增进全体成员调适与
解决问题的能力，使组织成员能主动参与组织事务的推展，进而提升组织效
能。在此过程中，催化领导的领导者只要维持组织成员的在职训练，并定期监
督组织目标即可。
在领导的权力来源上，催化领导源于成员的相互关系(mutuality)和同心协力
(synergy)，因此催化领导重视非正式的协商与沟通。在创新的过程中，由于人
力、物力和资源的限制，前置作业是不可能完备的，因此领导者还必须审慎评
估新方案、并决定行动时机。此外，由于组织的改造，难免引起冲突和分裂，
因此领导者必须制造和运用机会来消弭纷争。总而言之，成功总而言之，成功
的催化领导是能够激励组织共享远景，且平衡过程与结果
(processandproduct)、活动与行动(activityandaction)。
Leithwood(1992)认为催化领导有助于解释转化领导如何帮助组织成员发展合作
关系，及协助成员增权并有效解决问题。由上述理论可知：转型领导相信人随
者年龄成长，会逐渐趋于善性，且藉由领导者的个人魅力，吸引成员的认同
感；并以有一具有前瞻性的愿景作为行动目标，来提高成员的需求层次，激发
成员的工作动机，让其付出额外的努力，达成超乎期望的目标。
转型领导的内涵意义
(一)领导者改变组织文化及组织架构：此亦为巨观的转型领导。领导者运用权
力以改变组织结构及组织文化。
(二)领导者勤与部属互动：此亦称之为微观的转型领导。领导者透过人际互
动，影响组织成员对其信任、效忠和尊敬。
转型领导的特质
1.转型领导强调领导者激发成员的工作动机，与提高成员需求层次。
2.转型领导重视成员个别化关怀与与成员自我实现的需求。
3.强调引导成员愿意付出额外的努力，让成员表现超越期望水准。
4.强调改变或引导优质的组织文化。
5.领导者展现其领导哲学与价值时，会以个人魅力来吸引成员的认同感。
6.领导者透过对成员的启发，促成成员与组织的共同成长与良性互动。
7.在组织成长的过程中，亦能带动领导者与成员的成长。
8.促成组织效能之提升，以及领导者与成员之自我实现。
转型领导的行为层面
一、魅力领导者其重要的特质和行为
1.建构明确愿景
2.使用坚强、富情感的沟通方式表达愿景
3.愿意冒险和做自我牺牲，以达成愿景
4.对部属表达高的期望
5.对部属表达信心
6.塑造与愿景一致楷模角色的行为
7.做领导者的形象管理
8.建立对团体或组织的认同
9.对追随者授权赋能
二、激发鼓舞层面
(一)激励鼓舞的领导行为
1.行动取向
2.建立信心
3.不断激励与灌输因果的信念
4.运用毕马龙效应
5.运用新的计画、鼓励志愿、尝试实验与奉行渐进主义
6.建立有利的组织沟通与文化
(二)激励鼓舞领导的适用时机
1.当部属对任务的目标不清
2.当组织需要部属的承诺才能成就良好绩效
3.部属因暂时的小失败没有进展，因而导致挫折和失去信心
4.任务富有危险性，部属害怕焦虑
5.部属的理想及价值与团体的活动有关，可作为鼓舞的基础
6.领导的组织与其他单位或组织产生竞争
三、个别关怀层面
(1)给予部属生涯咨商
(2)授权让部属担任挑战性的工作和增加责任
(3)增加与部触的机会
(4)兼用正式与非正式的沟通
(5)提供个别部属所需的资讯
(6)关注部属间的差异
(7)给予部属个别的咨商
个别关怀领导的适用时机
1.当部属有强烈亲密需求
2.当任务需要领导者与部属经常互动时
3.部属对领袖有相当大的对抗权
4.工作复杂、技术性高，部属须学习新经验、知能
5.部属刚进入组织或资浅需要导师指导时
四、智能启发层面
智能启发的领导行为是领导者唤起部属新的思维，面对问题的假设、问题的结
构重新评估和处理，允许不同意见、鼓励创新、灵感和实验的精神，且能够巧
妙的指正成员的缺失，协助成员成长。
智能启发领导的适用时机
1.当部属对当前问题产生因惑时
2.环境复杂、变动大或混乱时
3.组织需要新的产品、变革、愿景和资源
4.工作复杂、技术性高，部属须学习新经验、知能时
变革型领导行为对员工的影响
有充分的证据显示，变革型领导行为的每一个因素，包括领导扭力、智力激励
和个人化考虑与工作绩效有紧密的联系，并能预测员工的工作绩效。事实上，
变革型领导行为鼓励下属完成较为困难的目标，从全新和多种不同的角度去解
决问题，同时促进了员工的自我发展。作为领导影响力的一个结果，员工出于
对领导的承诺，从发自内心的工作动机出发，根据自身的发展水平以及目标实
现和任务完成的潜在意义，会加倍努力工作，最终导致其超额完成预期的绩
效。也就是说，变革型领导行为通过引导下属超越自我利益，向下属灌输共同
的组织价值观，可以帮助下属达到最大的绩效水平。
变革型领导行为对员工的组织承诺感、组织公民行为有较为直接的影响。从因
果关系的角度去看，这些指标可预测员工的工作绩效。koh等人的研究发现，学
校领导的变革型领导行为对学生的成绩得分并无直接的作用，但它通过影响教
师的组织承诺感，间接作用于学生的成绩。由此可以推断，变革型领导行为与
绩效之间可能存在某种缓冲变量或中介变量。podsakoff（1990）的研究结果显
示，下属对领导的信任度作为中介变量，可以较好地解释领导魅力对员工组织
公民行为的影响。而变革型领导行为对下属的角色和任务分配知觉有直接的影
响，这些知觉随后影响到下属对领导者的效能知觉，变革型领导者的效能知觉
依赖于在整个组织目标的完成过程中领导者的沟通能力以及员工的角色知觉、
任务明晰度和沟通开放性。
变革型领导行为的权变适用性
情境因素将缓冲变革型和交换型领导行为对绩效的影响。存在变革倾向和风险
承受趋势的组织中，容易接受变革型领导者；相反，受传统的习惯、规章和法
令所约束的组织中，常把对现状存有疑虑、完成任务时常寻求改进方法的领导
者看作是缺乏稳定性，变革型领导者不适合干具有结构稳定和连贯性的组织。
因此，革新、风险承担和开放性较高的组织与结构稳定、秩序井然的组织相
比，前者对变革型的领导者更具有吸引力。有研究显示，革新支持对于智力、
个人化考虑的领导行为和工作绩效间的相关性具有缓冲效应，而魅力型领导行
为与绩效间的关系，并不受革新支持的影响，主要有两个方面的原因：
（l）具有较高领导魅力的领导者通常希望拥有内化领导者价值观和目标的员
工，并诱导下属超越即时的环境，完成领导所布置的任务，达到预期的目标。
准力型领导者不受生产率高低标准的影响，能使下属达到高任务绩效、高任务
调整及对领导和群体的高适应性；
（2）与较为规范和稳定的环境相比，在较为混乱和不稳定的环境中，魅力型领
导者对员工的绩效影响更大。
变革型领导的研究进展
变革型领导理论发展已有二十多年的历史，在国外对变革型领导的研究也越来
越深入，国内对它的研究除了本土化的过程外，也作了一些深入的理论与实证
的研究。
1.关于变革型领导的结构维度。
在国内，台湾地区的吴静吉、林合懋根据该地区的情况开发了第一个中文测量
表，华东师范大学的孟慧(2004)也通过对企业管理者的实证研究，验证了《变
革型领导问卷》具有良好的构想效度和构想信度。中国人民大学李超平等通过
验证性因素分析发现，虽然变革型领导的构想效度得到一定程度的支持，但是
并不理想，于是根据中国集体主义文化的特点，在中国企业环境背景下，根据
Bass的问卷编制出有中国特色的变革型领导问卷，分为四个维度：德行垂范、
愿景激励、领导魅力、个性化关怀，问卷的信效度较好，适合在中国文化背景
下使用，并进行相关的研究。
2.变革型领导与领导有效性。
在国外，变革型领导与领导有效性之间的关系是研究的重点。领导有效性的测
量主要包括两个方面的指标：绩效和情绪反应。绩效的测量指标包括：客观绩
效(实际的绩效数据)、主观绩效(管理人员或者其他人员的评价)、额外努力、
上级领导评价等；情绪反应包括员工满意度、对领导的满意度、组织承诺、组
织公民行为等。许多现场研究、实验室研究、现场实验和分析，结果都表明变
革型领导与领导有效性的正向指标有正向的关系，而与负向指标有负向的关
系。在国内，中国人民大学的李超平等以及华东师范大学的孟慧(2004)也通过
对企业管理者的实证研究发现：变革型领导及其四个维度对于预测领导有效性
具有预测力；河南大学的田丽丽(2005)研究得出：中学校长的变革型领导与教
师的工作满意度之间呈显著的正相关，与教师的组织承诺呈显著的正相关。
3.交易型领导与变革型领导关系研究。
关于这两种领导类型的对比研究国内外都有很多涉及，国外的学者一般认为，
变革型领导是建立在交易型领导的基础上的，会对下属有额外的影响效
果。Hater和 Bass(1988)的研究结果表明，不管是优秀的管理者，还是普通的
管理者，变革型领导与下属的有效性及满意度之间的关系要比交易型领导与这
些变量之间的关系要强，优秀管理者在变革型领导上的得分要高于普通管理者
的得分。Lowe等(1996)对以往的 38项研究进行了元分析，结果也表明变革型领
导与领导有效性的各项指标之间有着明显的正向关系。在 Sosik、Avolio及
Kahai(1997)针对团队所进行的研究中，也显示了变革型领导对于团队效能的影
响比交易型领导要大。在我们国内，徐长江和石堪也对二者进行了比较，并且
阐述了一些新的观点，他们认为，交易型领导与变革型领导二者是共存的、互
相补充的，交易型领导不一定过时，而变革型领导也并不是灵丹妙药，什么样
的领导方式有效还必须要因人、因时、因地采用灵活的方式加以处理。研究得
出变革型领导与领导—员工关系的亲密程度有关，亲密时适宜，不亲密要用交
换型领导风格；与群体凝聚力的关系，当群体凝聚力高时应用交易型领导，反
之用变革型领导；变革型领导在家族企业更常见，在动荡的时期更易采用，并
鼓励国人考虑到中国的国情加强对交易型领导的研究。
4.国内的一些深入研究。
国内孙建国研究了变革型领导与组织文化之间的关系，认为变革型领导对组织
的创新文化有影响，它们之间呈正相关。湖南大学姚艳红、李果研究了认知图
式与交易型领导和变革型领导的关系，得出交易型领导行为与变革型领导行为
的差异，实质上是由领导认知图式的差异引起的。这些认知图式的形成包括工
作经验、教育背景、培训经历的不同等。李超平、孟慧、石堪用实证的方法证
实了变革型领导对组织公民行为有显著的正向影响，还在另一个研究中论证了
心理授权对变革型领导与员工工作态度的关系具有一定的中介作用，愿景激励
与德行垂范通过工作意义影响员工满意度与组织承诺；愿景激励通过自我效能
影响组织承诺。华东师大的孟慧做过许多关于变革型领导的实证研究，其中关
于领导特质方面的一项得出，我国企业管理人员的认真性特质能够有效地预测
下属的工作满意感,其中下属知觉的变革型领导是管理者的认真性和下属工作满
意感之间关系的中介变量,而这一中介效用主要是通过变革型领导的两个子维度
——领导魅力和智力激发来实现的。另一项关于管理人员的特质目标定向与变
革型领导的关系研究,结果表明,我国企业管理人员的特质目标定向对下属知觉
变革型领导具有极其显著的预测力,而三种特质目标定向中,具有学习目标定向
可以有效地预测下属将管理者知觉为变革型领导,回避目标定向和证实目标定向
则对下属知觉变革型领导无预测力。
变革型领导理论的缺陷
然变革型领导理论有许多值得称道的地方，但是在它继续发展的过程中，也遇
到了一些困惑和不足，这也是这个理论在今后所需解决的和完善的地方。
1.国内外关于变革型领导的研究仍然不是很多，尽管在实践中可能很多人会用
到这种理论，但投入的实证研究仍然不够，在我国也是少数几个人从事实证研
究。因为这个理论本身是非常重视管理中“人”的因素，领导者还有员工，他
们都是复杂的人，影响人的因素有方方面面，这就意味着还有许许多多的东西
值得我们深入去研究。尽管也有实证研究证明它很有效，能提高员工满意度和
工作绩效，但这种领导能不能复制，有没有方法使它更具有操作性，这些问题
仍然没有解决，所以使这个理论系统化是今后要努力的方向。
2.变革型领导理论主要来自于西方大型企业高层领导者的研究，变革型领导是
否适用于和如何适用于低层领导者，以及它对不同文化环境的适用性等还有待
于更多的实证研究。而且，在这些实证研究中很少取样是来自政府或事业部
门，这种领导理论是否适合政府和事业单位呢，至今也无人能回答。
3.在我国，有很多企业或工厂的员工文化素质并不是很高，这就势必会影响变
革型领导的发挥，那么很可能会出现两种极端，有的公司会照搬套用变革型领
导理论，有的会认为我们的员工没有那种素质，不能用这种理论，还是用交易
型领导好。这个问题就引发了一个新的思考，我们对哪种领导更好应该不能有
绝对的答案，变革型领导有它适用的条件，交易型领导也有它发挥的舞台，所
以，我们应该权变地看问题，究竟哪种领导类型好还要看具体的情形。也就是
说，变革型领导理论还要加强适用条件的研究，否则会出现误导。
变革型领导理论的评价
从变革型领导的定义可以看出，这种领导理论之所以成为目前领导学研究的热
点，在于它迎合了时代发展的需求。自从马斯洛提出他的需要层次理论以后，
对整个社会的许多领域都产生了深远的影响，大家更看重每个个体的高层次的
需要和自我实现，更能看到人作为社会人而存在，那种把人当做动物人或经济
人的看法已经很不合时宜。变革型领导理论非常重视员工自身的价值实现，把
他们当做能动的人看待，鼓励他们自我实现，相信他们有无限的潜能。我们应
该能够看到，在目前的一些知识型的企业里，员工的文化素质都比较高，如果
领导者把他们当做机械的人看待，通常以命令的方式领导他们，效果一定不会
好，所以说，变革型领导在这种经济比较发达的社会环境下，在人口文化素质
比较高的情形下，是很有它诞生的意义和应用价值的。
变革型领导还有一个很好的理念，在于它对领导者本身的内涵的理解。领导者
的影响力包括职权影响力和个性影响力。我们都知道职权影响力不能有持久的
影响作用，也不能对人的心灵深处产生深远影响，而个性影响力恰能弥补这个
不足。变革型领导就是这样一种把二者结合起来并对个性影响力更倚重的理
论，它强调领导对下属的模范作用，首先领导者注意自身的操行，勇于承担责
任和风险，给下属做好模范带头作用，在不确定的环境里有效地指引下属们团
结一心共渡难关。同时又以员工的需求为中心，充分了解下属的个性化需求，
向下属提供富有挑战性的工作和智力激励，通过这些过程，领导者和下属的需
求统一到团队的目标里，领导者和下级的目标合二为一，团队上下群策群力，
为实现共同的目标而奋斗。
变革型领导理论并没有很长的发展历史，但 Burns和 Bass所提出的基础理论还
是能够为大家所理解，并且其中一个重要的贡献是他们给变革型领导划分了几
个维度，并且编制了能够用以测量之用的《变革型领导问卷》，而且，这几个
维度以及这个测量问卷在不同的国家中得到了论证，尽管有些许的差别，但总
的来说各个国家还是具有共通性的。这就为变革型领导理论的发展打下了坚实
的基础，在今后的研究中自然会沿着这个框架继续深入，所以，变革型领导理
论将会非常有生命力。
变革型领导理论关注人的发展，这是个巨大的进步，在现代社会被广泛地学习
和应用，但同时它还不是一个非常成熟、系统的理论，这就需要我们在理论研
究和实践应用中去发展它。这个领导理论已经在招聘、甄选、晋升以及培训与
发展中发挥了一些作用，同时它也可适用于改善团队发展、制定决策、质量创
新和机构重组等，今后很长一段时间它都将在领导学领域起着举足轻重的作用
跨文化领导
出自 MBA智库百科(
跨文化领导（Leadingacrosscultures）
什么是跨文化领导
跨文化领导是在经济交流和市场扩展的过程中逐渐产生出来的一种独特的领导
现象。在跨文化领导产生之前,我们关注的是某单一文化体系中的领导现象。例
如，西方社会中以工作为导向的领导文化是存在于个人主义和结构主义这一传
统理念之中的，而东方社会中以关系或人员为导向的领导文化是存在于集体主
义这一传统理念之中的。所以，我们以往在关注领导活动时，总是局限于某一
特定的文化体系之内，对领导方式和领导方法的研究，都具有特定的文化含
义。例如，美国学者在研究领导现象时，就比较注重美国文化中的个人主义传
统与自我意识，而亚洲学者则比较注重领导活动中的集体主义特性，领导活动
被深深地打上了某一特定文化体系的烙印。但是，跨文化领导的崛起，使得领
导活动必须在多种文化体系的交融中才能得到完整的理解。当不同的文化在一
个跨国组织中相遇的时候，文化之间的碰撞与交融则是不可避免的。在单一文
化体系中非常有效的领导方式和领导方法，有可能在多元文化的碰撞中丧失它
原来的有效性。因此，对于那些想要在多元文化共存的格局中取得成功的领导
者来说，了解跨文化领导的独特性，就显得非常重要了。
那么，什么是跨文化领导呢？有两种理解。一种是从组织的角度来理解跨文化
领导，即跨文化领导就是领导者在由不同国籍、不同价值观念和不同文化背景
的员工构成的组织中所实施的一种统领和协调的行为。从这个角度来说，跨文
化领导是存在于跨国企业和跨国组织之中的。另外一种理解是从文化交流和文
化变迁的角度，把跨文化领导视为适应全球化浪潮和服务世界性文化浪潮的一
种新型领导活动。从这个角度来说，跨文化领导乃是考验领导者驾驭和适应文
化挑战能力的一种独特现象。前一种理解对中国正在兴起的跨国企业具有重要
的参考价值，后一种理解则对中国各级政府的领导干部来说意义非同一般。
领导不同于管理的本质特征在于它是一种变革的力量。领导者能否担负起推动
一个组织乃至一个国家发生巨大变革的责任，关键不仅在于其能否提出一个被
员工和社会接受的远景目标，而且还在于其能否提出一个适应文化变迁的价值
目标。在许多情况下，价值目标比笼统的远景目标更能创造奇迹和释放人们自
身的能量。显然，这一价值目标的提出越来越与文化的交流和经济的全球化联
系在了一起。在由西方学者撰写的研究报告《未来组织设计》一书中就提出：
“到 2010年，变革的节奏将加快，以至于只有那些最有弹性的组织才能经受这
种压力。来自全球性巨型企业和以知识为基础的、敢于创新的企业家们的竞争
不断加剧，将驱使企业去寻求能带来竞争优势的新资源和新的同盟者，以在竞
争中生存下去。”同样，一个地区、一个国家的竞争力的提高，也迫切需要领
导者在文化交流与碰撞的过程中拓展和更新对领导活动的理解。在全球化浪潮
中诞生的跨文化领导者，不仅是驾驭新型文化环境的能手，而且还是吸收先进
领导理念和黏合各种文化资源的巧匠。对于中国来说，这样的跨文化领导者显
然是一种稀缺的资源。
跨文化领导兴起的背景
商业的国际化是跨文化领导兴起的主要背景。这一背景是在 20世纪 80年代开
始出现的。跨凰公司的兴起是跨文化领导出现的经济前提。这一趋势发展的最
终结果就是全球化时代的来临。一个为整个世界共享的商业文化刺激着的新型
领导者的出现。这一新兴的领导角色不仅包括商业领域的跨文化领导者，而且
也包括政治和公共行政领域中的跨文化领导者。
跨文化领导的兴起与发展，一方面导致了先进的领导理念的传播，另一方面也
导致了一些国家的领导价值开始走向衰落。例如，在日本企业的国际化过程
中，日本传统的人生价值观念就难以与全球化浪潮合拍；在印度、尼日利亚等
发展中国家，其领导观念日益具有复合性，对领导绩效和领导结构的评价日益
呈现出多元性；甚至对领导者的理解，在不同的国家也是不同的。这样，在全
球化日益扩展的过程中，领导科学必须对以下问题进行科学的回答：有着不同
教育背景和不同经验的领导者是否可以成功地从一个国家向另外一个国家流动?
在不同文化体系中的领导方式和决策模式到底有什么不同?显而易见，随着全球
化程度的加深，领导活动将会越来越多地承受着各种文化体系的压力，并不断
地被充实着新鲜的内容。从跨文化的角度对领导活动进行研究，我们会发现，
传统主义、集体主义、理想主义与现代要素、个人主义及实用主义之间的对
撞，使得领导活动中充满着各种文化和价值观念的交融与冲突。
显而易见，著名管理学家德鲁克对领导下的经典定义——“通过他人的作用实
现目标的特殊活动”，在文化交流和文化会聚的时代，已经被注入了崭新的内
容，即领导活动不再受制于单一文化体系和单一价值观念的束缚，跨文化领导
使领导活动在更为广阔的空间焕发了史无前例的生命力。
跨文化领导的独特性
跨文化领导是一种追求知识的活动。由于跨文化领导是在具有差异性的文化交
流过程中形成的，对各种价值观念、风俗习惯、制度惯性的了解，就成为对跨
文化领导者的特有要求。显然，跨文化领导与原来的单一文化体系中的领导相
比，对领导者知识素质的要求是较高的。因此，有人认为，这是一个孕育“追
求知识的领导”的时代。今天，任何一位领导者都必须养成提高个人智能的习
惯，并要有能力吸收、解释与分析各种对制定战略决策有用的相关信息。但
是，这些信息资源与知识显然是不同的。因为信息存在于各种零散的事件中，
而知识则与领导者的归纳能力和见识直接相关，它能帮助我们从各种零散的信
息碎片中找出相互关联的东西，并通过归纳与整理形成自己的见识与判断。拥
有丰富的知识资源，可以帮助领导者增强辨别各种信息的价值及其相关性的能
力。这对处于信息爆炸的全球化时代的领导者来说，显然是必不可少的。如果
说知识资源对传统的领导者来说是一种补充性力量的话，那么在全球化时代，
知识资源就有可能成为跨文化领导者的必要条件。
跨文化领导是一种在强化自我意识和尊重差异之间求取平衡的活动。对于跨文
化领导者来说，强化自我意识比在传统的单一文化体系中显得更为重要。特别
是对于那些高层领导者来说，在多种文化相互碰撞的过程中，通过自我意识的
强化，把有效的领导理念和科学的决策贯彻到整个组织之中，显得尤为重要。
但是，自我意识的强化并不等于消灭文化的差异，它恰恰是在尊重差异的基础
上形成的，因为尊重差异是跨文化领导不同于传统领导的重要特性。约翰·阿历
克山大和米纳·S·威尔逊就提出，为了能在全球化环境中卓有成效，跨文化领导
者必须能够认识到不同人员和环境的重大差异。这当然不仅仅指对语言、传
统、文化等因素的认知，更是指能够从截然不同的观点中找到补充和发现综合
的能方、允许百家争鸣和各抒己见的能力。尊重差异性、强化包容性就成为跨
文化领导的特色，在强化自我意识和尊重差异之间求取一种平衡，就成为跨文
化领导应对时代挑战的必由之路。对中国的领导者来说，这一差异正呈现在他
们面前，如何将这一差异转化为强化领导能力的资本，显然是一种极大的挑
战，因为其最终目的是在驾驭环境和适应环境之间求取平衡，并能保证领导效
绩的最大化。
跨文化领导是一种要求高反馈的活动。在单一文化体系下，人们由来已久的价
值观念可以降低领导者在推行决策过程中的成本。因此，传统的领导活动相对
于跨文化领导来说，对反馈的需求程度显然是不高的。但是，在多种文化碰撞
与交流中形成的跨文化领导，则具有天然的高反馈要求。因为人们往往会按照
不同的逻辑和不同的价值观念，对跨文化领导者的决策及其领导方式进行评
判。这样，要提高领导绩效，跨文化领导者就必须能够在及时、畅通的反馈中
获取各种信息，以便及时调整自己的行为。日本人注重集体价值观的传统就促
使美国管理人员及时改变了自己激励员工的方式，而这一改变显然来自及时的
反馈。因为日本的工厂几乎从来不采用对个人施行物质刺激的方法，以个人为
基础的合理化建议制度也行不通。一家美国公司在日本开的工厂曾提出了个人
建议制度，但在 6个月内没有一个工人提出任何建议。经理问工人为什么，工
人回答说：“没有人能够提出改进工作的方法。我们在一起工作，其中某一个
人提出的任何一种方法实际上也是由于观察别人并同别人交换意见的结果。如
把建议归功于某一个人，那会使我们所有的人都感到难为情的。”于是，该公
司将合理化建议制度改为集体建议制度，奖金发给小组，取得了良好的效果。
可见，跨文化领导对反馈的需求显然高于传统的单一文化体系中的领导。
