第十四章 现代管理
心理
与冲突
管理
郭淑英教授
内 容 概 要
冲突的相关概念
冲突的管理
课后自我测验
第一节 冲突概述
冲突的含义
冲突的演进
冲突的类型
冲突的层次
功能性冲突和功能紊乱性冲突
一
二
三
四
五
研究冲突管理的必要性
在组织中冲突是不可避免的，研究显
示:管理人员有20%以上的时间花费在
处理冲突上。因此，我们有必要了解
冲突的理论与实践。冲突具有积极和
消极的双重作用。管理人员可以运用
适当的策略去管理冲突，减少冲突，
也可以利用突冲，促进创造，推进改
革。
一、 冲突的含义与要素
（一）冲突的含义
冲突是被人们觉察到的一
种价值观或目标上的矛盾
状态，并伴有故意阻碍对
手取得成功的行为和情绪
上的敌意。
冲突的含义的多种解释
冲突是一种过程，当一方觉察到他方已经
或正要对其所在意的东西施予不利的影响
时，此一过程即发生。
此一定义涵盖人们在组织中所经历的各种
不同的冲突，包括目标的不一致（或不兼
容）、对事实之诠释的差异以及各种行为
期望的落差等。
此一定义也够弹性到足以涵盖所有冲突的
层次——从公然的暴力行为至各种形式的
小失和。
冲突的要素含义的多种解释
（二） 冲突的含义
冲突的四要素
冲突的主体：这是指引起冲突的两造而言。
冲突的客体：这是指引发冲突的外在事物
或实体，亦即双方所在意的东西。
冲突的活动：此即冲突的过程本身，也就
是所发生的实际冲突行为。
互动的关系：有一句谚言说：一个巴掌拍
不响。同样，双方如果没有互动的关系
（或行为），怎么可能产生冲突？
二、对 冲突认识的演进
20世纪以来，人们对冲突的认识经历
了一个过程。
（一）泰勒认为，所有的冲突最终都
会威胁到管理人员的权威，因此，应
当避免冲突和尽快地解决冲突。
（二）专家认为，冲突是不可避免，
管理人员要学会忍受冲突，但是要尽
可能的及时地解决冲突。
对 冲突认识的演进
（三）专家认为，冲突既有积极的后果，
又有消极的后果，这取决于冲突的性质
和强度。冲突太少反而对组织不利。冲
突的强度不同，结果可能不同。(276)
如果组织的冲突太少，会导致情感淡漠，
缺乏创造性。优柔寡断和工作拖拉；过
多的冲突会导约沟心斗角，怨声载道，
人事更替和缺乏团队合作精神，损害组
织。
对 冲突认识的演进
只有适度的，积极的冲突，才会激发
群体的创造性。冲突的性质有良性冲
突与不良冲突之分，关键是看冲突是
否否有利于组织目标。罗宾斯认为，
有利于实现组织目标，提高业绩的冲
突是良性的、建设性的冲突。那些损
害组织目标，降低业绩的冲突，则是
不良的破坏性的冲突，必需根除。要
善于利用良性冲突。对新观点和创造
性保持开放的态度。
（四）冲突的类型
实质性的冲突 ：由于所追求的目标和
结果以及实现方式上存在着不同的意
见而产生的 。
情绪性的冲突：由于人与人之间因为
生气、不信任、厌恶、害怕、怀恨和
喜欢等感情而产生的交流困难 。
（五）冲突发生的水平与层
次(一)冲突发生的水平277
个体内部的冲突；
人际冲突；
群体间的冲突；
组织冲突；
个体内部的冲突与个体遭遇的不愉快事件有关。
其余三种冲突源于人际关系互相作用
(二)冲突发生的层次
组织间的冲突
团体内的冲突
人际的冲突
个人自我的冲突
团体间的冲突
第二节：个体内部的冲突
俗话说，”人生不如意者，十有八九”
，现实生活中，人们需要不一定都能得
到满足，预期目的不一定能实现。个体
常有多种需求和目标，这种需求和目标
各有利弊。实现目标的手段又各种各样，
还会遇到各种障碍。于是产生心理冲突
一、个人自我的冲突
(一)挫折引起的冲突
１.个人自我的冲突个体内部常常具有形形
色色的需求和目标，这些需求和目标各有
其利、弊，而满足需求、实现目标的手段
又各式各样，同时也会遇到这样那样的障
碍，于是产生内心冲突。
个体内部的冲突是由个体遭受挫折所引起
的，也有目标上、角色上的冲突。
2.由挫折引起的冲突
需要
障碍
目标
挫折
动机
心理防御机制
攻击、退缩、攻击、退缩、
固执、妥协固执、妥协
由挫折引起的冲突
3.个人对挫折的不同反应
(1)补偿：通过其他方面的出色表现来弥补不足
(2)躯体化：情绪冲突转化为躯体症状、病痛
(3)转移：把愤怒发泄到别的人、事、物上面
(4)幻想：作白日梦或通过想象来逃避现实或获
得满足。
(5)自居：模仿优秀人物的行为，吸纳其价值
观、信念，或在心理上分享其荣耀或痛苦.
对挫折的不同反应
(6)对抗：潜意识地积极或消极对抗。
(7)投射：把不为自己接受、承认的动机或情
感说成是别人具有的。
(8)文饰：对自己的行为、观念、看法及动机
等提供合理的解释。
(9)倒退：表现出与自己年龄、身份不相称的
幼稚行为。
个人对挫折的不同反应
(10)压抑：把令人焦虑、内疚的需求、情感、
冲动压抑于意识层面之下。
(11) 固执：尽管种种迹象表明，原有的行为
或 方法无效，仍固执地采用。
(12)听天由命、冷漠或厌烦：对周围环境、
人事漠不关心。
(13) 逃避、退缩：逃离令人焦虑、受挫的情
境。
4.挫折的后果与改善措施
(1)对个体的工作表现和组织产生积极
影响；
(2)有时对个体的工作表现和组织产生
消极影响；
(3)对心理防御机制本身和对个体而言，
并非都是坏事；
(4)尽量减轻职工受挫障碍。
二、目标冲突的冲突
个体面临的目标有利有弊，或同时具有两
个或两个以上互不相容的目标.
包括:
双趋式冲突
趋避式冲突
双避式冲突
双重趋避式冲突
目标冲突
(一)双趋式冲突:
当个体面对两个或两个以上都具有吸
引力，甚至旗鼓相当但互不相容的目
标时，要作出选择，常常会左右为难。
鱼和熊掌不可兼得对组织行为的影响
较小。(驴与两堆草，一旦选择，坚
信不移。）
目标冲突
(二)趋避式冲突:个体既想接近某个目
标，但同时又想避免它，内心就会趋
避式冲突 管理中最常见的一种目标冲
突.《财富》杂志曾提到，“对管理人
员来说，改革真是什么滋味都有：惊
恐、内疚、痛苦、解放、迷惑、愉悦、
有权、挫折、挑战等”。
目标冲突
(三)双避式冲突:面对哪个都不利、都有
危害的目标个体可能哪一个也不选，只
是简单地避开这种冲突情境，从而很快
地解决冲突. 惹不起，躲得起.现实情况
是，个体有时想躲也躲不开，必须作出
选择，尤其是在那种不以自己的意志为
转移 的情境中.
目标冲突
双重趋避式冲突:两个目标都是
有利有弊，个体尤难作出抉择，
内心冲突十分激烈.
这种冲突复杂得多，具体的选择
也会因人而异，但人们总会选择
一个自认为价值更大的目标.
目标冲突图示
＋ ＋
－ －
－
＋
＋－
＋ －
双趋式冲突
双重趋避式冲突双重趋避式冲突
趋避式冲突
双避式冲突
三、角色冲突和角色不明
(一)个体与角色之间的冲突:个体的性格与
角色预期不一致.如性格温与精明强干。
(二)角色内部的冲突:是由对某一特定角
色不同预期之间的相互矛盾所引起的
（温和与强硬)
(三)角色之间的冲突:同时需担负的两种或
以上的角色之间的冲突(强人与贤良)
第三节人际冲突
在组织中最常见的个体之间互
相作用。而导致人际冲突。由于人
与人之间具有许多的个别差异，
（如个性、知觉、态度、价值观、
需求、目标等）因此，在互动的过
程中，难免因此种差异而产生争执
甚至动武的激烈冲突。
一、人际冲突的来源
（一）个别差异：家庭背景、教养、文化传统
和社会化过程不同。个人经历、素养、价
值观等引起人们之间的冲突。
（二）信息不足：沟通过程中障碍，信息不足，
不同的信息和错误的信息。
（三）角色矛盾：个体内部的角色冲突或群体
之间的冲突造成的，人的工作是互相依赖，
未必互相协调。
(四)环境压力：资源匮乏、规模缩小，竞争激
烈，使冲突一触即发。
二、人际冲突的分析
常用的分析人际互相作用的方法是朱哈里
窗（卢夫特和英格姆）实际上人与人的交
往，可视为我和你的交往。
（一）朱哈里窗内容
1.公开的自我：互相了解，开诚布公，不
互相戒备。
2.隐藏的自我。了解自我，不了解他人。
隐藏自己，不对他人开放。
3.盲目自我：了解他人，不了解自己,无意
冒犯别人，他人不敢直言。
4.未曾发现的自我。不了解自己，也不了
解他人，误会重重。
三、管理人际冲突的策略
（一）处理人际冲突的原则：
1.以身作则。
2.找到冲突的根源；
3.就事论事，不牵涉人格。
4.提出冲突的时机要恰当。
5.从冲突中吸取经验教训。
（二）解决冲突的方法
1.让时间使人冷静.
2.分析情境.
3.向他人请教该怎么办.
4.给人留台阶下.（留有余地）
（三）减少人际冲突的策略
1.输－－输式，冲突双方都会输掉。（在
争端中妥协、折衷；贿赂对方；请仲裁人
2.赢－－输式；有赢家，有输家。（冲突
双方界限分明，冲突双方针锋相对；各自
立场看待争端；双方关注结果而非过程；
双方个人化且目光短浅)；
3.双赢式：这是最圆满的冲突处理方式，
因为双方都得到彼此想要的。(皆大欢喜)
第四节群体间冲突
一、群体冲突内含与群体互动一、群体冲突内含与群体互动
((一一) ) 群体冲突内含：即群体之间互相作用而引起群体冲突内含：即群体之间互相作用而引起
的冲突。群体内的冲突此种冲突涉及团体内部分的冲突。群体内的冲突此种冲突涉及团体内部分
或全部成员间的不和，它往往影响团体的各种作或全部成员间的不和，它往往影响团体的各种作
为与效能为与效能
家族企业最易发生此种冲突，特别是当第一代创家族企业最易发生此种冲突，特别是当第一代创
业者将要退休或去世后。业者将要退休或去世后。
国内的家族企业不乏因发生此种冲突而走向衰败国内的家族企业不乏因发生此种冲突而走向衰败
的先例。的先例。
(二)群体间的互动
只要归宿于不同群体的个之间有交往，不
管是集体方式，还是个体方式，就会发生
群体之间的互动。群体间的敌意是由于冲
突的目标（即竞争引起的，要减少他需要
找到双方都满意的目标。该目标只有通过
互相合作オ能达成。
二、群体冲突的来源
（一）竟争资源（国土、人才、物质等）
（二）工作相互依赖性
（三）职责不清
（四）地位斗争
三、群体冲突的特点。
（一）群体之内和群体之外界限分明；
（二）群体之内凝聚力增强。
（三）群体外成员被视为敌人
（四）受威胁群体自以为是
群体冲突的特点。
（五）冲突群体之间沟通交流减少。
（六）群体失利凝聚力下降，树倒猢狲散
（七）冲突与敌意是群体间互相作用的结果
四、管理人际冲突策略。
（一）回避：勿视存在和强行解决
（二）缓和：缓和冲突，情诸冷静（冤家益解
不益结）
（三）限制：限制在一定框架内。
（四）对质：摆到桌面讨论。
管理人际冲突技巧
设立最高目标
减少互相依赖
扩展资源减少竞争
当面讨论
建立求助系统
合并冲突群体
争取双赢结果
第五节 组织冲突
这种冲突乃是指两个或以上的组织发
生冲突的情况。
同业间因竞争而产生的冲突；
同一行业的两家公司之间因某一因
素而产生的冲突；
不同行业或经济部门间亦常有冲突
发生。
一、组织冲突
(一）结构冲突
1.等级冲突：组织中不同等级之间发生的冲
突。
2.功能冲突：组织中不同职能部门之间发生
的冲突。
3.直线－参谋冲突：直线管理人员与参谋之
间的冲突。
4.正式－非正式冲突：正式－非正式组织之
间的冲突。
（二）组织冲突的多样性
1.垂直的冲突:是指不同层级之间员工间所发
生的冲突.
2.水平的冲突:是指组织中同一层级之各个团
体间所发生的冲突.
3.业务与行政部门的冲突:业务部门和行政部
门两者各有所司,由于职权运用的关系而
造成两者的冲突.
4.多元性的冲突:现代组织的多元性愈来愈高
,组织内的种族、性别、肤色以及宗教等
问题而发生冲突的情事便屡见不鲜.
（三）功能性冲突和功能紊乱性冲突
.功能性冲突功能性冲突 : :有利于实现组织目标或全体的有利于实现组织目标或全体的
目标。目标。
.功能紊乱性冲突功能紊乱性冲突::则会阻碍组织或群体实现则会阻碍组织或群体实现
其目标。如果冲突超出了群体实现自我目其目标。如果冲突超出了群体实现自我目
标所需要的水平，或者冲突低到使得群体标所需要的水平，或者冲突低到使得群体
无法有效地实现自身的目标，这种冲突就无法有效地实现自身的目标，这种冲突就
是功能紊乱性冲突。是功能紊乱性冲突。
.功能紊乱性冲突功能紊乱性冲突::可分为高到功能紊乱性的可分为高到功能紊乱性的
冲突水平和低到功能紊乱性的冲突冲突水平和低到功能紊乱性的冲突
二、组织冲突的管理
冲突发生的过程
冲突产生的原因
冲突处理方法
(一）冲突发生的过程
潜伏的冲突:冲突并未发生,潜在原因开始酝酿
觉知的冲突:双方知道冲突的存在
感知的冲突:双方已彼此怀有恶感
公然的冲突:双方的冲突可说已公然爆发出来
冲突的余波:冲突会在另外的场合再起
冲突发生的过程图
潜伏的冲突
觉知的冲突
感知的冲突
公然的冲突
冲突的余波
（二）冲突产生的原因
结构因素
专业化
任务的互
赖性
共享资源
目标的差
异
职掌暧昧
不明
地位的差
距
职权关系
个人因素
技术和能力
宿怨
错误的归因
沟通不良
个人特性
文化差异
价值观的差
异
性别的差异
（三）冲突处理方法
冲突管理的重点是把冲突维持在对于某个部门、
某个工作单位或整个组织来说是功能性的水平
上。
冲突管理既不意味着要把冲突彻底的消除掉，
也不仅仅是指减少冲突。
冲突管理意味着把冲突维持在一个适当的水平
上，从而帮助部门、工作单位或组织实现其目
标。
（四）冲突与组织绩效的关系
情境 冲突水平 冲突类型 內在属性 绩效
A
低
或
沒有
破坏性
冷漠的
停滯的
对改变沒有反应
缺乏新意
低
B 适量 建设性
有活力的
自我批评的
创新的
高
C 高 破坏性
破坏性的
无秩序的
不合作的
低
A B C
高
绩
效
低 冲突的水平 高
情境 冲突水平 冲突类型 內在属性 绩效
A
低
或
沒有
功能紊
乱性
冷漠的
停滯的
对改变沒有反应
缺乏新意
低
B 适量 功能性性
有活力的
自我批评的
创新的
高
C 高 功 能 紊
乱性
破坏性的
无秩序的
不合作的
低
A B C
高
绩
效
低 冲突的水平 高
（五）冲突程度的监测
美国学者香帕克斯 恒温器
如果冲突水平大概处在理想水平的话，
管理者（恒温器）就什么都不用做了，如
果冲突水平高到功能紊乱性水平的话，管
理者就应当试着减少冲突，如果冲突水平
低到功能紊乱性水平的话，管理者就应当
增加冲突，就像很温器能够维持一个理想
的房间温度一样，冲突也能够维持一个理
想的冲突水平。
冲突程度的监测
期望的程度乃是视一个单位之觉知的冲突需求
而异。
影响这种期望程度的抉择的因素：
组织文化即为重要的一项，它赋予辩论、异
议甚至冲突本身不同的价值
组织的产品与服务的性质也会是一项影响
因素
管理者的冲突忍受度
冲突程度的监测
判断冲突水平过高或过低的征候：
工作单位的成员彼此的信任度低，
对信息刻意加以曲解，
人际互动经常绷得很紧，
各单位间总是呈现敌对状态
压制具有争议的信息，
禁止对合法议题表达异见也是压抑的征候
。
（六）减少冲突 五种型态
五种型态 （托马斯 ）
竞争：牺牲他方为代价来满足自己期
望
适应：牺牲小我成就别人
逃避：既不关心自己也不在意别人
合作：满足双方利益
妥协：彼此牺牲、满足双方的部分利
益
减少冲突 五种型态图
托马斯减少冲突的五种型态
竞争
(Competing)
逃避(Avoiding)
妥协
(Compromising)
适应
(Accommodating)
坚
持
的
不
坚
持
的
坚
持
性 l
l
不合作的
合作性
(Cooperativeness)
合作的
(A
ss
er
tiv
en
es
s)
合作
(Collaborating)
（七）组织冲突处理方式的适用时机
适应
1.当发现自己错而对方是对的。
2.当争议事件对其他人比对自己更为重
要
时，让他人满足来维持合作关系。
3.建立自己社会信誉。
4.当你处于优势，为了减少损失时。
5.当组织的和谐稳定是非常重要的时候。
6.允许部属从错误中学习。
组织冲突处理方式的适用时机
逃避
1.当争论是微不足道的或更重要
的争议是急
迫时。
2.当知道没有机会能够满足自己
所需时。
3.当分裂的损失超过解决所获得
的利益时。
4.想使对方冷静下来，再谋求解
决时。
5.想搜集更多的信息，再做决定
时。
6.当其它人无法更有效解决冲突
时。
组织冲突处理方式的适用时机
竞争
1.当需要采取迅速、果断的行
动时。
2.当需要执行不为他人所喜欢
的决定时。
3.当你确信此一争议对组织的
发展是重要
4.当可以避众对方利用你的行
为来获取利益时。
组织冲突处理方式的适用时机
妥协
1.当双方势均力敌，而想要争
取唯一的目标时。
2.对于复杂的争议事件，获得
暂时的解决。
3.在合作或是竞争无效时，作
为备用的解决方案
4.因为时间的压力，必须获得
暂时的解决。
5.虽然达成自己的目标是重要
的，但不值得为此
采取更为专断的解决方式。
组织冲突处理方式的适用时机
合作
1.当双方都认为事情相当重
要且需要时，必须找出
一个整合性的解决方案。
2.当你的目标是为了学习时。
3.当为了整合不同的意见时。
4.当为建立团体共识，培养
成员使命感时。
5.当为使双方获致良好的工
作情绪和关系时。
（八）减少冲突 三种结果
双双败败式式冲冲突突：：并并不不试试图图直直接接对对冲冲突突加加以以处处理理，，冲冲突突互互
动过程中的任何一方都不会得到他们想要的东西。动过程中的任何一方都不会得到他们想要的东西。
单单赢赢式式冲冲突突：：此此种种冲冲突突又又称称零零和和式式..即即一一方方胜胜而而他他方方输输，，
这这是是一一种种高高度度决决断断低低合合作作的的状状况况。。在在这这里里，，正正式式的的权权
威威可可以以表表明明一一种种解解决决反反感感并并且且决决定定谁谁赢赢谁谁输输。。这这种种策策
略略不不能能清清楚楚的的阐阐明明冲冲突突的的原原因因，，而而且且倾倾向向于于抑抑制制至至少少
是是冲冲突突一一方方的的愿愿望望。。结结果果在在相相同同的的问问题题上上，，未未来来产产生生
冲突的可能性是很大的。冲突的可能性是很大的。
减少冲突 三种结果
双赢式冲突：这是最圆满的冲突处理方式，双方双赢式冲突：这是最圆满的冲突处理方式，双方
都得到彼此想要的。此一类型又称问题解决。因都得到彼此想要的。此一类型又称问题解决。因
为此种方式对任何事物皆不压制或逃避，所以消为此种方式对任何事物皆不压制或逃避，所以消
除了持续或再度冲突的原因。除了持续或再度冲突的原因。
冲突得到了双赢的解决的解决方法：冲突得到了双赢的解决的解决方法：
首先，双方的目标都到到了实现；首先，双方的目标都到到了实现；
其次，对于双方来说都是可接受的；其次，对于双方来说都是可接受的；
最后，建立了一个过程，在这个过程中卷入最后，建立了一个过程，在这个过程中卷入
冲突的双方将自己的责任视为公开的并且坦诚地冲突的双方将自己的责任视为公开的并且坦诚地
交换事实和看法，但成功交换事实和看法，但成功 实现的时候，真正的冲实现的时候，真正的冲
突解决的方法就产生了。突解决的方法就产生了。
(九)处理增加冲突
当冲突水平低到功能性紊乱的时候，冲突管理
中就包含了增加冲突。（于无声处听惊）
增加冲突的目的是实现前文所说的冲突水平的
功能性性质。比如说更多的决策信息以及对问
题的创造性解决方案。
在增加冲突的时候，一定要有技巧而且要小心
谨慎，这样才不至于让冲突水平上升到高到功
能紊乱性的程度。
处理增加冲突
下列几种方法常用来激发团体或组织的冲突，
使其能产生有利的结果 :
设立异质团体：集合具备不同社会背景、教育
程度、专长、组织地位以及意
见的人组成异质团体。
指定扮“黑脸者”:由此人专门负责对团体内的
支配者刻意地加以批评。
处理增加冲突
辩证式的质问：针对一项问题的解决方案提出
一些反对的看法，再不断地辩论这
些看法，最后，决策者结合这些看
法以获致最后的决定。
组织文化:培养一些鼓励公开辩论与提出意见的
价值和规范。
处理增加冲突
增加互赖性：设计工作流程以增加人们
彼此的互赖程度。
报酬制度的设计：采用某些报酬的方法
以便从不同的人或团体获得不同的行
为。
（十）冲突的道德问题
对冲突具有高承受力的管理者可能会有意地把冲突水对冲突具有高承受力的管理者可能会有意地把冲突水
平保持在一个比他的下属所想要的更高一些的水准上平保持在一个比他的下属所想要的更高一些的水准上
道德问题则要围绕以下这个问题而定：这些管理者是道德问题则要围绕以下这个问题而定：这些管理者是
否应当批露他们对于冲突的理想水平的意图。否应当批露他们对于冲突的理想水平的意图。
如果下属发现冲突水平具有功能紊乱性压力的话，完如果下属发现冲突水平具有功能紊乱性压力的话，完
全披露可能就会导致一些下属离开这个群体。当需要全披露可能就会导致一些下属离开这个群体。当需要
考虑雇用某些新人或者某个新的管理者将要管一个现考虑雇用某些新人或者某个新的管理者将要管一个现
有群体的时候，这种披露是必需的。有群体的时候，这种披露是必需的。
冲突的道德问题
管理者可以在组织中创造出增加冲突潜在可能性的管理者可以在组织中创造出增加冲突潜在可能性的
条件。当有意增加冲突的做法是沿着某个方向来指条件。当有意增加冲突的做法是沿着某个方向来指
导行为的一种努力，对于群体成员来说，这种方法导行为的一种努力，对于群体成员来说，这种方法
通常都是显而易见的，例如在决策群体中使用唱反通常都是显而易见的，例如在决策群体中使用唱反
调的人的做法。其他一些方法则没有这么直观。例调的人的做法。其他一些方法则没有这么直观。例
如以异质性的成员来组建一个团队的做法。这种微如以异质性的成员来组建一个团队的做法。这种微
妙的增加冲突的做法就意味着操纵人们的行为，从妙的增加冲突的做法就意味着操纵人们的行为，从
而造成了一个道德问题。管理者进行完全披露可能而造成了一个道德问题。管理者进行完全披露可能
会有帮助。管理者可以开诚公布地说明：他们的意会有帮助。管理者可以开诚公布地说明：他们的意
图是利用冲突来促进创意和创新。如果人们在此之图是利用冲突来促进创意和创新。如果人们在此之
后可以自由的选择是否加入这个群体的话，这个道后可以自由的选择是否加入这个群体的话，这个道
德问题就可能得以平息。德问题就可能得以平息。
冲突的道德问题
组织中的人们被要求以违背自己的道德价
值观的方式来做事，或者看到了他们认
为不道德的行为的时候，人们可能会体
会到内心冲突。无论是哪种情况，人们
都会感到必须采取一些行动。比如说报
告不道德行为，寻求调到组织的另一个
部分。或者是完全地退出这个组织。
（十一）课后测试题
计分方法： 选A得1分，选B得2分，选C得3
分，最后将分数加总。
1.你认为对企业内的冲突：
A.都有必要进行管理
B.无法全部管理，只要看到就会处理
C.大多数可以忽视，只管理重要的冲突
课后测试题
2.你对冲突的态度是：
A.冲突是负面的，因此要严加控制
B.该处理就处理，多一事不如少一事
C.合理保持冲突水平，鼓励建设性冲突
3.在冲突预防中，你对员工的个人处事风格、
员工间搭配和员工与岗位的搭配：
A.没有注意
B.有所注意
C.十分重视
课后测试题
4.在处理与别人的冲突时，你会：
A.直接而紧急地处理
B.先弄清对方的想法
C.先反省自己，再弄清对方的思路，发
现解决的办法
5.对于内部价值观的统一问题，你会：
A.觉得束手无策
B.尽量统一价值观来减少冲突
C.用文化来统一价值观，也鼓励不同意
见的创新
课后测试题
.对一些无法解决或者问题严重的冲突，你会：对一些无法解决或者问题严重的冲突，你会：
A. A.暂且搁置，等待时间的缓冲暂且搁置，等待时间的缓冲
B. B.采取相应的隔离措施采取相应的隔离措施
C. C.如果冲突无法解决，只能严肃处理冲突主体如果冲突无法解决，只能严肃处理冲突主体
.当同一部门的两个成员发生激烈冲突时，你的处当同一部门的两个成员发生激烈冲突时，你的处
理方式为：理方式为：
A. A.回避回避
B. B.找这两个人谈话找这两个人谈话
C. C.将这两人调开，其中的一人安排到另外部门将这两人调开，其中的一人安排到另外部门
3.课后测试题
.面对一触即发的紧张局面，你的协调方式为：面对一触即发的紧张局面，你的协调方式为：
A. A.马上着手解决矛盾马上着手解决矛盾
B. B.分别进行单个沟通分别进行单个沟通
C. C.着眼于冲突的感情层面，先不急于解决问题着眼于冲突的感情层面，先不急于解决问题
.当发生冲突时，如果自己有错，你会：当发生冲突时，如果自己有错，你会：
A. A.保全自己的颜面保全自己的颜面
B. B.淡化自己的错误淡化自己的错误
C. C.有原则地迁就对方，化解冲突有原则地迁就对方，化解冲突
3.课后测试题
10.在制定激励政策、福利政策与绩效考评时，
你是否关注公平、平等：
A.没有刻意关注
B.有所关注
C.十分关注，因为员工的不公平待遇往往
是冲突的根源
课后测试题
24—3024—30分你善于冲突管理，善于做思想工作，针对分你善于冲突管理，善于做思想工作，针对
不同的冲突状况去灵活处理，同时也注意保持冲突不同的冲突状况去灵活处理，同时也注意保持冲突
的良性水平，这一点正是现代冲突管理方式有别于的良性水平，这一点正是现代冲突管理方式有别于
传统冲突管理的地方。传统冲突管理的地方。
18—2318—23分你有一定的冲突管理能力。作为管理者，分你有一定的冲突管理能力。作为管理者，
你既要洞察冲突发生的可能性，又要正确对待已经你既要洞察冲突发生的可能性，又要正确对待已经
发生的冲突，尽量缓和与避免破坏性冲突的发生，发生的冲突，尽量缓和与避免破坏性冲突的发生，
积极引导和发展建设性冲突，合理地解决问题，使积极引导和发展建设性冲突，合理地解决问题，使
冲突结果向好的方向转化。冲突结果向好的方向转化。
10—1710—17分看来，你还需增加冲突管理意识，加强在分看来，你还需增加冲突管理意识，加强在
实际工作中处理冲突的能力。研究冲突的产生原因实际工作中处理冲突的能力。研究冲突的产生原因
及其控制方法，是管理中一个十分重要的课题，作及其控制方法，是管理中一个十分重要的课题，作
为领导者，应对这个课题给予充分重视。为领导者，应对这个课题给予充分重视。
案例讨论
如何规避冲突
头
脑
风
暴
如何解决冲突
博弈冲突
万科人力资源
管理之冲突管理
谢 谢
八月-
2200:59:0000:590
0:59八月-22八月-
2200:59
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00八月-22八
月-
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2022/8/28 0:59:00
