I
摘 要
项目后评价通过对项目实践活动的检查总结，确定项目预期的目标是否达到，项
目是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现，并找出项目成败的原因，总结经验
教训。项目管理后评价是以项目目标和效益后评价为基础，结合其他相关资料，对项
目整个生命周期中各阶段管理工作进行评价。
本B、C地块工程项目后评价主要是以项目目标和效益后评价为基础，从投资决策
开始到物业交付完成的全周期进行后评价，并从财务、营销、设计、招标、施工、成
本、物业等职能管理的全过程进行系统的客观的分析和评价，为未来项目提高决策和
管理水平、合理利用资金、提高投资效益、制定相关制度等提供科学依据。
在财务管理后评价中，主要是运用对比分析法，对实施效果评价。通过定量分析
发现项目的净利润率明显偏低，主要原因是工程直接成本未受控和销售定价未充分考
虑公司的目标利润。对以后的项目，提出了相关建议，如确定成本预算，实施财务前
评价，严审现场签证，避免产生违约金。
在营销管理后评价中，主要是运用定量和定性相结合的效益分析法，对实施效果
和影响评价。通过分析发现销售价格比同期周边楼盘的销售价格高，完成既定的任务，
实现了销售目标。指出了营销工作中存在销售经验不足、客户的反馈意见等问题，并
对设计、验收和运营提出了相关建议。
在规划设计管理后评价中，主要是采取分析总结的方法，对实施过程和影响评价。
通过定性分析，发现组织结构不稳定，设计定位不清晰，设计变更太多，导致设计管
理缺失。提出了改进工作方式、坚持设计原则、明确设计任务书、有效确认设计成果
等建议。
在土建现场管理后评价中，主要是采取分析总结的方法，对实施过程评价。通过
分析发现组织结构不合理，实际进度比计划进度延误严重，质量管理始终处在受控的
边缘状态。提出了矩阵式组织方案的建议，完善进度计划和控制方法的建议、完善公
司、项目部、承包商三级质量管理体系的建议。
在安装现场管理后评价中，主要是采取分析总结的方法，对实施结果评价。发现
了一些问题，如配套单位合同预付款不及时，前期设计没有针对性，机电施工人员对
II
规范不熟，提出了杜绝总包的部分不规范作法等建议。
在景观绿化现场管理后评价中，主要是运用对比分析法，对实施过程评价。通过
与规范、标准对比分析，发现了进场条件不成熟、工期紧、质量控制不够等问题，指
出了具备进场条件和合理工期是质量保证的必要条件。针对施工管理，提出了施工部
署和质量管理方法，提出了进度计划和资源计划管理方法。
在招标管理后评价中，主要是运用对比分析法，对实施过程和效果评价。通过对
招标制度和流程执行、采购、及时纠偏、施工配合等工作绩效分析，对招标工作问题
分析，实现了公开、公平和公正原则，在满足施工进度要求的同时，也使整体投入成
本得到有效的控制，也存在考察工作不到位、招标文件编制深度不够等问题。
在成本管理后评价中，主要是运用横向对比分析法，对实施效果评价。通过与参
考项目对比分析发现，本项目总体成本较高，少量分项成本如景观绿化略低。主要原
因是与总包单位签订了开口合同，提高交房标准增加了不必要功能和成本。并对成本
的目标、过程管理提出了一些建议。
在物业管理后评价中，主要是运用统计预测法，对实施效果和影响评价。通过统
计分析发现，没考虑物业早期介入，导致物业管理成本的增加；竣工验收阶段没有履
行将项目移交给物业的验收环节；物业管理中存在收楼环节不规范、对业主装饰装修
监管措施不力等问题；通过物业经营测算比较分析，近两年经营呈现亏损状态。
在综合评价中，运用成功度评价法，对实施效果综合评价。通过建立评价指标体
系，采集各部门的评价结论或信息，并按权重进行综合测评，得出该项目“部分成功”
的结论。按项目管理和房地产企业管理模块分类，对相关建议进行了归纳和补充。
最后，对评价的基础数据和方法做了说明。
关键词：工程项目 后评价 部分成功 经验教训
III
目 录
摘 要 ...................................................... I
目 录 .................................................... III
1 项目及项目管理概况 ....................................... 5
工程概况 ................................................................................................................................................ 5
组织结构 ................................................................................................................................................ 6
项目管理单位 ........................................................................................................................................ 6
2 财务管理后评价 ........................................... 7
基本概况 ................................................................................................................................................ 7
数据整理的前提条件 ............................................................................................................................ 7
财务指标与盈利分析 ............................................................................................................................ 7
结论........................................................................................................................................................ 8
建议........................................................................................................................................................ 8
3 营销管理后评价 ........................................... 9
营销工作概况 ........................................................................................................................................ 9
推盘节奏及销售回顾 ............................................................................................................................ 9
销售业绩 .............................................................................................................................................. 10
营销工作中不足之处 .......................................................................................................................... 10
客户反馈意见及销售建议 .................................................................................................................. 10
附部分图片 .......................................................................................................................................... 12
4 规划设计管理后评价 ......................................20
设计工作回顾 ...................................................................................................................................... 20
暴露的问题 .......................................................................................................................................... 20
建议...................................................................................................................................................... 25
现场部分图片 ...................................................................................................................................... 26
5 土建现场管理后评价 ......................................28
项目管理架构及其概况 ...................................................................................................................... 28
进度执行情况 ...................................................................................................................................... 29
质量管理情况 ...................................................................................................................................... 32
建议...................................................................................................................................................... 46
6 安装现场管理后评价 ......................................48
7 景观绿化现场管理后评价 ..................................49
IV
施工管理概况 ...................................................................................................................................... 49
施工现场及界面对工程的影响 .......................................................................................................... 49
劳动力准备和资源计划 ...................................................................................................................... 50
施工管理方面 ...................................................................................................................................... 51
施工管理总结 ...................................................................................................................................... 51
评价结论 .............................................................................................................................................. 53
8 招标管理后评价 .......................................... 54
招标管理概况 ...................................................................................................................................... 54
招标工作评价标准 .............................................................................................................................. 54
招标工作绩效分析 .............................................................................................................................. 54
招标工作问题分析 .............................................................................................................................. 56
结论与展望 .......................................................................................................................................... 56
9 成本管理后评价 .......................................... 57
项目建造成本概况 .............................................................................................................................. 57
成本分析 .............................................................................................................................................. 57
成本管理总结 ...................................................................................................................................... 60
成本管理建议 ...................................................................................................................................... 61
10 物业管理后评价 ......................................... 62
收楼概况 ............................................................................................................................................ 62
开发环节中存在的问题 .................................................................................................................... 62
物业管理中不足之处 ........................................................................................................................ 64
物业经营分析 .................................................................................................................................... 65
11 综合评价结论与建议 .....................................66
综合评价及结论 ................................................................................................................................ 66
综合建议 ............................................................................................................................................ 68
12 基础数据和评价方法说明 .................................70
基础数据说明 .................................................................................................................................... 70
评价方法说明 .................................................................................................................................... 70
后 记 ..................................................... 72
5
1 项目及项目管理概况
工程概况
B、C 地块项目为南加州风格的滨湖别墅区。其中 B 地块总占地面积 84641M2，
总建筑面积 59898M2，建筑密度 %，容积率 ，绿地率 %；由 1 栋服务用
房（会所）、5 栋商业用房，10 栋产权式办公、49 栋 2-3 层联排住宅组成，各住宅均
带独立半地下车库、地下室以及私家庭院，住宅共计 128 户。C 地块总占地面积
72155M2，总建筑面积 51294M2，建筑密度 %，容积率 ，绿地率 %；由
1 栋商业用房、46 栋 2-3 层联排住宅组成，住宅房型和 B 地块相同，均是面积在 200～
360M2（地上面积）的双拼、四联排、六联排住宅，住宅共计 148 户。
本项目从 2007 年 11 月开始启动，到 2011 年 5 月基本完成交付。开发周期为 43
个月，其中设计阶段 20 个月，施工阶段 22 个月，交付阶段 3 个月，阶段工作有部分
并联。见图 1-1.
项目总投资 72000 万元。
图 1-1 B、C地块实际进度
说明：红色竖向线条为春节 30 天，未计入工期。实际日历天为 1178+30*4=1298.
6
组织结构
本项目为三层直线式组织结构，对应于集团多项目矩阵式组织结构模式。见图 1-2.
图 1-2 项目管理组织结构
项目管理单位
投资单位：上海**投资有限公司；
开发单位： **置业有限公司；
规划设计单位：北京易地斯埃（EDSA）东方环境景观设计研究院有限公司；
建筑设计单位：上海现代建筑设计（集团）有限公司；
景观设计单位：中国美术学院风景建筑设计研究院；
总包单位：上海金山石油化工建筑有限公司（B 地块），**市建工集团（C 地块）；
投资监理单位：温州百川造价咨询有限公司；
施工监理单位：上海现代工程咨询有限公司；
销售单位：上海**置业有限公司；
物业管理单位： **物业管理有限公司。
7
2 财务管理后评价
基本概况
B、C 地块项目总投资 亿元。通过对项目的总投资、销售收入、费用、税金
等有关财务数据整理和分析，得到一些经验数据和技术经济指标，为今后其他项目开
发前期成本预测和成本控制提供参考依据。
数据整理的前提条件
1）B、C 项目已完成了 %的销售(按销售收入占比)，未售部分在未来市场不
会发生重大变化；
2）已销售的未收款部分不会发生销售退回；
3）已签订的销售合同在未来不会发生经济纠纷而产生利益损失；
4）该项目后续未经审价部结算部分，已经审价部暂估计入；
5）发生的公共配套（中轴线公园、音乐喷泉、3 号桥、通湖路改造）已按比例计
入 B、C 项目成本；
6）土地增值税暂估 5%（目前预征率为 3%）；
7）母公司借入资金 亿元按 5%两年计算资金成本。
财务指标与盈利分析
通过数据分析、整理，得出各成本项目占总成本百分比。收入①计算的面积为销
售意义上的面积（不含地下面积），收入②则计入了地下面积；地下面积按 5000 元/
平方米（一般地下面积为正常销售单价的一半，此单价商业面积单价高的因素）。见
表 2-1.
8
表 2-1 盈利分析表
序号 成本项目 占比(按收入①) 占比（按收入②） 备注
1 土地成本 % % 按土地出让合同
2
直接成本 % % 包括前期工程费、建
安、配套，暂估
3
后续费用(管理成
本，营销费用)
% %
4 资金成本 % %
5 各项税费 % %
6 净利润 % %
总计 100% 100%
结论
按收入①数据分析，净利润率 %明显偏低。利润率低的因素只有两个：一个
是工程的直接成本未受控；二是销售定价单纯迎合市场，未充分考虑公司的目标利润。
建议
1）在接下来的项目，施工前先有成本预算，签定合同时与预算比较，超过预算
部分需经过一个审批流程；同时及时调整成本预算，做到成本可控可比。目前 BC 项
目缺少前评估，致使财务后评价数据无法做前评估与后评价的比较，致使在项目运作
过程中没有一个总体目标，财务支付款项时无法有一个可依据的总体概算。也无法判
断项目是否按时并在投资预算内实现了目标。
2）以后的项目中对现场签证单有明确界定。
3）应有专人负责项目全周期的资料收集、整理、归档工作。
4）在以后的项目中，购房合同上的条款（如交房时间、办证时间等）应严谨，
尽量跟项目公司多沟通，避免产生违约金。目前 B、C 地块已产生交房违约金为
1,585, 元，因办证延期所产生的违约金暂不估计。
9
3 营销管理后评价
营销工作概况
B、C 地块的营销推广工作，历经了一年半的销售历程，终于完美收官。项目分
为两期开盘与加推，目前 B 地块已基本完成交房，C 地块也处于交房最后阶段。
推盘节奏及销售回顾
本产品定位为滨湖国际住区——太湖之滨的区位价值、国际综合体的生活价值以
及纯别墅形态的高规格产品影响力。
自 2009 年 7 月开始对 B、C 地块项目进行蓄势，以简约集中的信息释放方式，
提升了产品认知度，为项目成功进入本地豪宅领域的第一梯队和首次开盘积累了足量
的客户群。
2009 年 10 月 18 日一期（B 地块）开盘，整个开盘现场无论是场面的隆重大气，
还是在从客户进入通道的设计，到客户休息、选号区域设置、选房成功客户手捧鲜花
从红地毯上走过等各个环节的设计，给客户无尚的尊崇感并留下了深刻的印象，赢得
了一致好评。在短短 3 个小时内，首推 86 套房源销售一空，创造了本地在售楼盘的
销售奇迹，未能购得的客户失望到近乎抱怨，期待新的加推，期待二期的开盘。乘此
大好时机，2009 年 11 月一期开始加推房源，结果是持续热销，充分验证了产品在客
户心目中的至高地位。
随着样板区的包装完成及样板房的开放，销售部积极联系新老客户，并组织多种
活动，吸引了新老客户都到现场参观，得到了他们的认可和肯定，2010 年 4 月 23 日，
二期（C 地块）盛大开盘，虽然当时大环境上国家房地产宏观调控政策正在不断推出，
对房产销售已经形成了一定的影响和障碍，但开盘还是以 70%的成交量创造了同期的
佳绩。至 11 月底 B、C 地块已基本售罄完美收官。
10
销售业绩
B、C 地块总体实现的销售价格比同期周边楼盘的销售价格要高 2000~3000 元。
房地产高端别墅市场虽然有其自身的发展规律，但也是在不断变化的，包括 2010 年
期间国家相继出台了房地产调控政策，无疑增加了很多不确定的因素，所以项目的产
品质量、项目的高度树立是取得成功的一个重要环节，当然客户量的积累，优质客户
的维护是销售过程中必须遵从的规律，也是销售必须做好的环节，在市场不断变化中
不断地加以调整，才能完成事先制定的目标要求，达到预期的效果，完成既定的任务。
营销工作中不足之处
在销售过程中也存在一些不足之处，如部分销售员为新进员工，在销售过程中还
存在销售经验不足，在销售过程中个人的谈判技巧和业务素质，对购房销售合同中的
条款及时准确阐释回复，解决突发状况处理方式上都有待于进一步的培训和提高。同
时在客户资料整理上，在办理按揭贷款的催促上，以及在对同类市场产品的认知度及
销售员的主观能动性方面都需要有进一步的提高。我们将在未来的销售过程中，加强
在合同条款拟定后增加公司法务对合同条款中涉及内容的专业培训，同时对业务人员
加强培训，通过不断与工程技术部门的交流和到其他高端楼盘的考察，从而学习新的
知识、技术和接待技巧，充实与客户谈话内容与沟通的水平。
客户反馈意见及销售建议
B、C 地块的成功，取决于整个公司建设团队、销售团队、物业管理团队等多方
的共同努力，今天的评估是为了明天我们可以打造出更优秀的产品，销售公司因为在
一线，有更多的机会与客户的接触，特整理部分客户集中反馈的一些问题，以及我们
的一些建议，以便在未来的整改和产品建设中可以有所借鉴。
1）对 B、C 地块第一排的绿化，客户要求能种一些更高一点的绿化及更有层次
化，来增加小区首排的住户私密性和安全感，同时每户花园内的草坪希望做到平整，
不枯萎。
2）户型方面，南入的户型的门铃安装到了后门，主入口却未装门铃，给来访者
11
带来诸多不便。同时在落水管的排放安装上有很多的不合理，大多的落水管直接伸到
外面，既不美观，在下雨时又有很多使用功能上的障碍，从目前的装修看已经有很大
一部分破坏了外立面。
3）双拼别墅，联排别墅的三层平台两户之间的围墙隔断太低，相邻的住户很容
易跨越至隔壁住户平台，让住户感觉不安全。
4）B、C 地块电压箱的摆放、水表箱的摆放、窨井盖的设置是客户矛盾较为突出
的问题，希望以后在设计中要多从使用者的角度考虑，以便于能促进顺利交房。
5）车库开间普遍较小，客户的意见反馈意见较大。
6）设计变更应及时通知销售部，以便在销售上做及时调整，避免出现滞后现象。
7）由于交房滞后，办证时间也因诸多原因拖延，希望项目公司要有专门办证人
员衔接，以便最快时间把相关证照办理出来，避免给公司带来损失。
8）客户在验收时提出的房屋缺陷或瑕疵，如不明原因的渗水现象，地面或墙面
不平整，门窗缝隙等问题，在整改过程中客户集中反映整改速度太慢，引起客户的诸
多不满。二次整改后，仍有些许房屋的工程缺陷未能完全解决，希望在客户提出整改
后，能按时完成整改，并一次性达标。
9）空调主机的赠送，在销售过程中并没有起到应有的价值认知。客户推崇的是
类似绿城的精装庭院，这样对客户有更强的视觉冲击力。
10）关于会所设置及运营，在项目前期应有恰当的评估和费用的预算和投入。
12
附部分图片
图 3-1 落水管问题
图片说明：由于排水管直接接到外面，影响正常使用功能，B 地块已有住户自己外接落水管，
别墅立面的外观受到影响。
13
图 3-2 隔断太低
图 3-3 隔断太低
图片说明：双拼、联排户型之间隔断太低,很容易跨越至隔壁住户家,使住户没有安全感。
14
图 3-4 草坪问题
图片说明：花园草地稀疏,草坪不平整,高低不平。
图 3-5 入户门设计问题
图片说明：南入户设计上问题，主入门为移门，内外内锁，主人只能从车库入门，如果户主
没开车不能直接入户，因为主入门外面不能开锁关锁，目前 C 地块客户反映很多。
15
图 3-6 引牌电话号码不正确
图片说明：C 地块指引牌电话号码不正确，误导小区户主。
16
图 3-7 中压箱、变压器箱设置不妥
图 3-8 设备箱设置不妥
B、C 地块电压箱等设备遮挡绿化太稀疏且有很多已枯萎，需加厚增加绿化隔离。
17
图 3-9 安全考虑不妥
B 地块 67 号独栋，与商业相隔一条小河，客户认为没有私密性和安全感，石台阶直接延伸至
此栋别墅花园，花园灌木丛已经被人掰开，可以直接来去他花园及商业之间，花园与商业之间也
没有设有任何红外线及探头装置。
图 3-10 车道考虑不妥
67 号车库门柱离车库太近，影响车辆出入。
18
图 3-11 窨井设置考虑不妥
窨井设置比较凌乱，观感不好。
图 3-12 窨井盖、水表箱问题
小区窨井盖多且排立不整齐，水表箱样式老旧，影响小区整体美观及容易积水。
19
图 3-13 车库门两边围墙拐角处问题
车库门两边围墙拐角处尖角容易擦碰、刮损到车辆。
图 3-14 车库门太窄小
联排中间套车库门太窄小，大型车辆倒入停车困难。
20
4 规划设计管理后评价
设计工作回顾
在 B、C 地块的建设过程，“设计问题”像个紧箍咒始终戴在规划设计部头上。
进度跟不上是“设计问题”，超成本预算是“设计问题”，销售不利是“设计问题”，
施工质量不行是“设计问题”，验收和交房时间过长是“设计问题”，现场效果不理想
是“设计问题”，物业管理受挫是“设计问题”，办理房产证和土地证时间过长也是“设
计问题”，设计部员工毫无积极性可言，工作效率和质量也大打折扣。
通过本次设计管理后评估，设计部应从中找出自身不足、改进工作方式、划分清
工作界面、更要坚持设计工作的原则，为今后制定出符合公司开发模式的设计标准做
准备。
暴露的问题
设计部及人员调整频繁
1）2009 年 5 月，部门名“总师办”，包括主任、景观、土建、资料员共 4 人。同
时公司有“品质管理部”；2009 年 10 月，公司划分出“总工办”，原“总师办”负责
建筑和立面效果部分、“总工办”负责现场技术处理；2010 年 2 月，“总工办”取消，
将“总工办”和“总师办”合并为“规划设计部”；2010 年 2 月，B、C 两个项目部
整编为一个；2010 年 5 月，广场项目部人员调整。
综观从 2009 年 5 月至 2010 年年底，规划设计部一直在调整，或调整部门工作界
面，或调整与设计部最为密切的项目部，导致工作移交频繁、甚至遗漏，亦或是对接
的人还没来得及熟悉图纸和变更就又要换人。
2）设计部最先由主任、技术员、景观、资料员 4 人组成，后招入建筑 1 人，水
暖 1 人。项目建设期间，建筑离职、水暖调整到安装部，设计部至始至终一直在申请
招聘建筑及安装人员，出于各方面原因未果。
设计部的工作，从最初的概念设计、方案设计到初步设计、施工图设计以及配合
现场施工，同时同期面对酒店、SPA、02-24、北水塘、A 块整改、B、C 项目等处于
21
各个不同阶段的项目，交叉工作量交大，在设计人员不足的情况下，往往不能把更多
的精力投入 B、C 地块中。
设计单位积极性逐渐缺失
作为施工图设计单位，上海现代院在项目初始阶段能积极配合。但随着莫干山会
议、立面优化等，在原施工图已出齐后又进行的大量设计调整，现代院明显失去了积
极性，以“原设计团队已解散、后阶段设计工作需签补充协议收取设计费”等理由消
极配合，千呼万唤催来的却往往是“同意业主意见”、“可以”等字而不是具体修改图
纸。为此，我司设计部甚至发函至现代院。至项目竣工，才由总包单位勉强凑齐或画
齐竣工图，再由现代院晒出蓝图，导致之前报审报建的图纸均有不同程度与现场不符
的情况。这点，和施工图设计人员从未驻现场，不能第一时间到现场解决问题也有一
定关系。
一些外地设计单位深化图纸，需由天和设计院套图。但当地设计院设计能力有限，
业务量比较饱满等原因，设计成果质量不高而且态度强硬，毫无设计服务之理念。
施工图修改调整幅度过大
2009 年 6 月，在已开工和桩基工程完成一大半的情况下，公司要求对 B、C 地块
的房型、立面、总图反复推敲和修改（经整理共计 174 条修改意见）。诚然，公司领
导寄予厚望，希望能有出彩作品，但边设计、边施工、边修改的“三边”工程，也是
造成设计工作举步维艰、工期延误、成本超标的主要原因之一。
B、C 地块车库大部分为半地下车库，出于“层高不足 米，不算建筑面积”
考虑，公司要求现代院按 米做车库以不算建筑面积，报审报建时未通过政府规划
部门，又改为 米，在该部分面积是应计入地上建筑面积还是地下建筑面积问题上
未和规划部门、房管处提前沟通达成一致意见，导致综合验收时规划许可证总建筑面
积大于实测面积报告总建筑面积，造成办理房产证和土地证时间过长。
据统计，设计部共下发近 200 份工程联系单，其中主要是施工过程中的设计修改。
下面列举一些实例：
1）墙体材料先后选用特拉块、煤矸石烧结多孔砖、加气混凝土砌块，设计院只
得配合一次次出节能报告，现场也出现多种墙体材料。
2）铁艺栏杆样式确认后，现场安装过程中先后两任现场管理人员提出样式及高
度问题要求修改，造成一部分返工。
22
3）立面优化后，门窗调整量最大，且之前铝木门窗招标已完成（按原施工图门
窗表），导致门窗深化图纸和合同附件图纸出入很大，成本控制缺失。另外，别墅项
目为南加州风格，立面上有很多宽度为 600-900 之间的外开窗（对开），铝木窗室内
为橡木饰面，宽度有 10-12 公分，导致玻璃可视面只有 20 公分不到，最后只能采用
悬浮中挺，略显繁琐。本项目位于太湖沿岸，湿度较高，木饰面容易受潮开裂。
4）B28 房型作为样板房，在施工过程中发现楼梯宽度过窄（850），随拆除并由
室内装修单位重新施工。同房型的楼梯按修正后的设计图纸施工，中期验收中发现由
于人为因素，修改后的楼梯布置造成夹层休息平台有建筑完成面净高不足2米的现象，
最后只得采取“误差小于 2 公分及以内，总包自行现场处理，确保建筑完成面净高不
小于 2 米”。“误差在 2 公分至 7 公分之间，原标高 的休息平台相应降低，确保建
筑完成面净高不小于 2 米” 。“误差在 7 公分及以上，原标高 的休息平台降低至
，确保建筑完成面净高不小于 2 米（其中 TB5 踏步高度调整为 150，TB6 踏步高
度调整为 189）”，给公司造成时间和成本损失。
5）会所文化石封样为 B28 号同型号，上墙后由于颜色过深及过暗等原因，先后
数次调整，最后因样板段施工工期为重，勉强通过。
6）样板房和会所室内设计耗时过长，造成边施工边出图的窘境。会所大厅施工
过程中公司提出优化设计、返工及整改要求，设计调整反复。
7）交房后，我司将 B42 房型、C1+房型南侧一层的客厅内倒推拉门调整为内开
门（带锁），为达到满足小业主实际使用便捷的要求。
8）B28 房型，夹层储藏室楼板由 米抬升至 米，同时在厨房间增设 3
级台阶，厨房门一侧墙（台阶处）由 700 调整为 800，调整后一层新增了卫生间，不
足在于层高只有 米。
9）B51 会所中庭土建施工完成后，设计变更增加观光电梯，排风井移位，相应
工作顺延。
10）立面调整后，门廊中柱有部分调整或取消，涉及结构调整，施工单位对已施
工完毕的楼栋整改。
11）原设计屋面瓦采用筒瓦（波形瓦），后改为拉法基（水泥平瓦）。
12）B36 类房型北侧入户门高度有 2100 调整为 2400， G 轴上 KL118 号梁上抬
30 公分。
23
13）B18、B28、B34、B35、B36、B57-66，由于车库门洞口处为上翻梁，故车
库门由 M2520 调整为 M2524。
14）B46-48、49，南北立面门廊做法在原设计基础上增加 100 厚 GRC 装饰线条
以防止业主磕碰到文化石，同时增加立体感。
15）样板房完成后，对其余楼栋外立面线条颜色调整为：A 区咖啡色线条、B 区
白色线条、C 区白色线条。
16）空调外机基础原设计在私家庭院内，后调整至顶层阁楼上，现场安装和开孔
不便，部分由于在露台上，造成有漏水之隐患。
17）B54-B56 在原设计基础上一层北侧延廊处增加花台，修改图纸下发后（2009
年 12 月 24 日），随后取消（2010 年 5 月 28 日）。
18）B54-56 商业楼外立面施工完成后，南立面柱子由文化石饰面改为 3 公分厚米
黄色砂岩。
19）B46-48B49 三层南立面降低露台女儿墙，调整后能满足从室内透过露台栏杆
观景的要求。
20）B42-44、B45 类房型，一层 G 轴上所有入户门（FM1024）作如下调整：增
加 60 宽墙朵，门洞向另侧平移 60，以便外开入户门的安装。
21）商业楼空调外机再一次从露台调整至一层隐蔽区域。
22）由于预测面积以旧版本图纸为准，实测面积以立面优化后版本为准，造成建
筑面积较大出入，只得通过木构架上加盖玻璃顶盖，亦或在露台和阳台连通处加设铁
艺栏杆以隔开等方法。
23）建筑和景观脱节，庭院、庭院门、道路的设置应与建筑事先沟通。可视对讲
系统由总经办提出并最初决定安装在庭院门立柱上，景观图纸提交后发现立柱高度过
低，只得调整安装到建筑入户门边，建筑入户门未和庭院门及道路统一考虑，导致需
从庭院进去后绕至入户门方可开门，个别沿河四联排的中间套甚至无法绕到自家入户
门，最终只能开辟一条汀步勉强解决。
24）庭院门最初设计为铸铝门，随后调整为铸铁，无论铸铝还是铸铁，庭院门由
于重量过大，在施工过程中已经出现提出松动，铰链断裂等情况，有安全隐患。
景观设计问题
本项目景观所含内容为：室外景观园建、景观绿化、景观灯光、背景音乐、水景
24
等。因前期景观设计内容确定的滞后及不明确性，带来现场一边施工一边调整。
1）建筑设计制约景观设计：景观设计建立在建筑设计（至少扩初设计）完成的
基础上展开工作，而当时建筑施工图在 2009 年 4 月份时才最终完成（期间景观设计
方案已开始，但因建筑一直未最终确定，景观方案也无法确定）。
2）景观设计方案反复更改：景观方案中有关水系的问题直到第一版施工图出完
后即将施工时才最终确定为内部水系均取消（期间反复更改），这给景观扩初图及施
工图的出图均带来较大的影响（出图时间无法跟上施工节奏、出图质量无法保证）；
各入口处岗亭的方案及 LOGO 墙的方案在即将施工时还在调整，其中 LOGO 墙在已
明确的方案基础上现场结构已全部施工完成，装饰面层材料已全部加工完毕的情况
下，整体 LOGO 墙推倒重来，最终造成工期延误及材料损失。样板段所有制作完成
的垃圾筒、配合销售所制作完成的鸟笼、花岗岩花钵均取消（此前方案已经过公司多
方领导签字确认过，但最终还是因为最高领导的不满而全部取消，其中垃圾筒、花岗
岩花钵重新更换方案重新制作），给项目带来了严重的经济损失。前期设计标准的不
明确，苗木的品种及规格均比原来调高一至两级，所有施工图全部重新出图，样板段
苗木均在苗木基地中一棵一棵选样，最终画至施工图中。
3）景观设计单位的选择：北京 EDSA 的设计深度不够，在时间紧急的情况下对
最终景观施工图的设计带来极大的影响。
4）景观设计时间的仓促：从景观方案到景观施工图仅五个月，期间在景观施工
图过程中有三分之一的方案还在更改中。最终给现场施工管理带来困难。
5）建筑与景观信息不畅通，建筑在施工过程中的移位，导致景观总平的重新调
整，带来各工种的重新调整（现场土建、绿化、综合管线）。
6）建筑设计与景观设计经济指标及总平面的不匹配（绿地率、地面停车位位置
及数量、绿篱位置），导致最终竣工验收困难（建筑报审先行，景观备案在后）。
7）案名的更改，导致施工中地名办及部分设计内容的调整（如**别墅还是**花
园，最终地名办为**花园，而部分景观内容中 LOGO 墙为**别墅）。
8）物业管理在设计前期没有介入，导致一边设计一边施工，尤其是样板段急于
封闭管理，设计方案不能及时确定造成现场管理极其被动。
施工中发现的问题
1）B、C 地块屋面瓦为四色混搭杂铺，具体铺装比例为：深红：浅红：橙黄：熟
25
赫=3：4：2：1，但总包在安装时不按比例，随意铺装，设计部提出需整改未果，未
达到设计意图。
2）C 地块铁艺栏杆安装时未按图施工，擅自降低装饰花台。
3）车库两侧水管，天花水管安装时未考虑车库门是否可以安装，导致部分返工。
4）C 地块同房型同位置，铝木门窗安装完毕后不统一。
5）景观先行，室外综合管线滞后，带来已施工完毕的硬质景观及绿化的不断挖
起，造成景观整体效果较差（路面不平整、苗木死亡、植物凌乱），景观成品保护得
不到保证（路面水泥等其它污渍无法清洗干净），影响整体美观。
6）因现景观施工为公司的景观绿化项目部实施，所有材料样板景观绿化部须在
规划设计部提交景观施工图后一至两个星期内收集完成，并提供规划设计部予以确
认。
7）施工成本控制部门应提前介入：应在设计前提供成本目标，施工图出来后再
复核，本项目中未提出过任何的成本控制目标。
建议
1）公司在每个项目开始设计前，应结合销售、成本、物业、工程、设计、开发
等部门意见，形成一定的要求；而非设计公司带着方案来给公司领导选，从而将设计
人员局限在仅有的几个方案中。
2）建议预留足够的时间给设计工作以及与规划部门的沟通工作，尽量避免规委
会通过后再做较大调整，力争开工后只做局部调整，缓解规划部门可变性太大的印象，
也有助于方案报审报批工作。
3）设计开始时设计任务书须明确：销售意见、物业意见、成本控制要求均须明
确，有关细节设计须在设计任务书中明确，以便设计单位设计有针对性。
4）设计中须严格按照规划要求进行控制：如绿篱、栈桥位置不得超红线。
5）设计成果确认后，尤其是施工图提交后，原则上不可对方案推翻或做重大调
整。
26
现场部分图片
图 4-1 台阶、花钵铺装
台阶规格：长*宽*高：900*400*150mm；压顶形式倒圆角；花钵采用大气的花岗岩（将原陶
制花钵更换）；地面铺装更换为大规格 600*600*30 厚，中国红与黄金麻各 1/2 比例铺装。
图 4-2 样板段植物高规格
样板段植物规格均较普通规格调高至一到两级：如香樟胸径均在 35cm以上，香泡胸径在 22cm
以上，广玉兰在 25cm 以上。
27
图 4-3 铁艺门及铜门
仿古铜色的铁艺门及真铜的入口处铜门。
28
5 土建现场管理后评价
本项目部的组织架构屡次变更，人员更换频繁，极大地影响了各项工作的开展甚
至导致管理混乱。为更好地开展项目管理，保持工作的连续性，建议不要轻易变更项
目班子，并实施矩阵式项目管理模式，将安装，配套等专业工程师归口项目部实施双
重管理。为加强工程质量管理，不能过于依赖监理公司的现场检查，项目部亦要配备
足够的工程师监督参与质量管理工作。
项目管理架构及其概况
在项目初期，项目部组成人员较多，包含一名项目经理，一名技术负责人，下属
五到六个专业工程师，其中土建工程师实施分片管理，每个土建工程师负责大约 25
个单体。绿化景观项目部在项目部的统一管理之下，有单独的管理组织体系。其中安
装工程师由安装部统一安排，按专业划分。实践证明，这样的项目管理架构基本合理，
但是在项目后期特别是综合配套，绿化景观施工阶段，还是要调整组织架构，实施按
专业划分，将综合配套施工管理作为管理重点，由专人负责协调为好。今后对大中型
类别墅项目（单体较多）拟建议按以下管理架构设立项目部。见图 5-1.
总布工程师
（双重管理）
项目经理
协调
安装工程师
（双重管理）
景观项目部
（双重管理）
土建工程师
（分片）
项目副经理
技术
图 5-1 项目部管理架构
另外，在本项目实施过程中，特别是在项目的中后期（主体阶段以后），由于单
体众多，房型众多，每个土建工程师负责 25 个左右单体任务量明显偏大，在后期项
目部实施工序流转检查制度以后，工作量大增，人员明显不够。拟建议每人按 10 个
左右单体配置，最好按房型分割，每人负责的房型不超过 3 到 4 个为宜。
29
进度执行情况
本项目以道路为界分为 B、C 两期开发，基本独立管理。B 地块于 2009 年 4 月
24 日开工，2010 年 9 月初开始分户验收，于 2010 年 11 月 5 日进行项目竣工验收，
2010 年 11 月 12 日进行项目综合验收，随即交房；C 地块于 2009 年 3 月 28 日开工，
于 2011 年 1 月 8 日进行项目竣工验收，2011 年 1 月 20 日进行项目综合验收，随即交
房。
本项目的进度管理非常不理想，实际工期和原计划工期偏离严重，并且导致 B、
C 地块均有半个月左右时间的交房延期，造成了不好的影响和不必要的经济损失。究
其原因主要是策划阶段设定的工期过于紧张（冗余不够），承包商要素投入不足，项
目的进度管理粗放，验收环节困难估计不足等。为加强项目的进度管理，拟按照全过
程，全方位进度管理要求，在招投标，合同阶段落实总进度，节点进度以及要素投入。
在综合进度计划中，按照职能部门分工协作的组织框架将节点予以分解，以此夯实责
任制基础；在项目实施阶段，实行进度预警机制，根据进度执行情况采取综合措施或
适度调整总进度计划。
既然在项目初期设定了 400 天完工（总包工期）的目标，就应该在合同中落实相
应的压缩工期措施和方案。但总包和我方各部门缺乏对综合进度计划的分解，细化，
跟踪以及各部门的责任落实和协调配合，导致进度管理思路混乱，工具缺失，监管乏
力，协作不力的被动局面，实际上，B 地块的总工期达 560 余天（总包工期 520 天），
C 地块则几乎是 650 余天（总包工期 610 天），不但超过合同工期而且超出了正常的
施工工期（按照工期定额初步匡算的建造工期在 500 天左右）。下表将各分项分部的
计划工期和实际工期作了一个简单的对比：
30
B地块分项工期对照表
0
20
40
60
80
100
120
140
160
二次
结构 粉刷 涂料 门窗
总包
市政
配套
管网
分户
验收
综合
验收
绿化
景观
系列2
系列1
C地块分项工期对照表
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
二次
结构 粉刷 涂料 门窗
总包
市政
配套
管网
分户
验收
综合
验收
绿化
景观
系列2
系列1
图 5-2 工期计划偏差
进度延误主要表现在以下几个方面
1）总包的主体施工和后期的外装，分户验收阶段。B、C 地块的主体工程原计划
在 2010 年二月前完成全部质监站的验收，B 地块勉强达到目标，C 地块仅完成一半。
31
另外完成的质量非常差，导致春节后组织大量人力物力进行二次结构的质量整改，再
次延误约一个月时间。二次结构阶段是项目劳动力需求的第一次高峰，结果两家总包
均出现劳动力不足的窘态，一方面难以组织到足够的施工人员，另一方面简单地将按
劳务小班组划分不同区域，难免有快有慢，但统筹安排却异常困难。在二次结构阶段，
还发生了砌块材料供货不及时的状况，导致窝工，也迫使我项目部不得不接受砌体材
料的修改。在外装阶段因持续的高温，抹灰，涂料人员不足使得在这个阶段赶回工期
的希望落空。尤其是 C 地块，涂料施工人员始终未达到要求的 80-100 人左右，仅维
持 30-50 人，严重的拖后了分户验收工作。同时 C 地块的门窗制作屡次的出现制作错
误，延误，原材料供应不足等问题，制作工期从原计划的一个月居然拖延到三个月左
右。也严重影响分户验收工作的开展。
2）地方各配套管网施工的影响。B、C 地块的总布配套工程因自来水，供电，联
通移动及广电，煤气四大配套单位各自为政，同时受限于垄断企业的通病，在工期管
理上很难和我方总进度计划配合。总布工程实际耗时约五个月，大大超出计划工期，
且总布的延误直接导致后期景观绿化工程无法及时跟进或造成绿化工程返工。另外四
大配套单位往往要求平整场地后施工，导致前后反复多次的回填，平整再开挖。不但
延误工期而且导致管网破损严重。在配套施工的管理上，项目部采取专人负责，每星
期召开一次协调会的方式还是取得了一定的成效，为协调进度，我们做到以下三点：
第一尽量提前给配套单位创造施工前置条件；第二尽量绕开配套单位拖延所造成的障
碍，让总包以及绿化见缝插针的施工；第三适当的牺牲一部分经济利益，帮他们开挖
沟槽，帮他们平整场地甚至预留部分非关键施工区域等。今后的项目还是要正视当地
现实，给配套单位预留足够的施工时间，或者采取一定的经济手段，加快配合进度。
3）验收环节的影响。因项目部在验收方面经验不足，对验收环节的困难估计不
足，对验收的前置条件准备不足而导致验收环节的推行异常艰难。比喻空气检测单项
的安排，就对时间的估计有严重偏差，实际上 B、C 地块的空气检测都花费了约 45
天左右，几乎相当于分户验收的时长。另外面积测量单项一方面需要准备相当多的资
料，另外现场也需要耗时约 20 天，出报告约 15 天，总共也需要一个半月时间。此外
作为规划验收的前置条件，管网测量，地形测量也要完成，这就要求现场的市政配套
要基本施工完毕，景观道路要施工完毕之后才能开始测量工作，而当地的管网测量和
地形测量的现场作业也需要半个月时间（在管网已经提前介入的条件下）。因此即使
32
在公司领导和开发部门的全力斡旋和协调下，B、C 地块从分户验收完成至综合验收
都花费了一个半月时间（期间安排规划，环保，消防，节能等专项验收）。
进度管理反思
1）工期的设定。对 B、C 地块这样的项目（单体在 50 栋左右，面积在 6 万方左
右，含装修样板区），按照普通的工期定额，所需工期为 500 天左右，按照上下 15%
的浮动范围，我们设定的建造工期应该是 425~575 天。而和总包的合同工期则可定为
480 天.
2）合同有关工期的规定。总包合同中不仅包含总工期，主要的节点工期（比如
基础完成，主体验收完成，分户验收完成，竣工验收完成等），还要包括据此所需要
的要素投入（人，机，物等），特别是个施工阶段劳动力投入，周转材料投入等，相
关的施工方案和进度管理计划及措施等均要写入合同内。合同中要清楚的写明节点工
期延误后施工单位因采取的赶工措施（加强要素投入），相应的经济制裁措施等。对
专业分包，甲定分包等尤其要强调进度配合的义务和责任，对未能达到总包进度要求
的，实行经济制裁手段。在此，个人建议在各合同中单列进度保证金，按节点工期分
解，节点工期延误即可扣罚。待总工期赶上时，可以再部分的补回。
3）配套单位的进度管理。对配套单位，我们缺乏有效的约束，只能加强协调，
创造良好的施工条件甚至请总包单位帮忙的方式加快施工进程。
4）验收的进度管理。对各项验收，一定要制定详尽的验收流程，列出前置条件
和所需的文件资料，现场条件等。另外根据过往经验，预估出所需的最短时间和最长
时间以供项目部参考。开发部对每个项目安排专人对接，即时督促准备资料，了解现
场情况，督促项目部完成验收准备工作。
5）日常的进度管理。项目部因加强进度的管理和跟踪，要求承包商制定三级进
度计划（总进度计划-月进度计划-分项工程进度计划），每周的例会上要对比进度计划
执行状况，督促承包商调整施工部署。另外建立公司级别的进度异常报告制度，即在
进度异常（关键线路上延误超过 15 天以上的）时报告给公司高层，采取相关措施。
质量管理情况
本项目的质量管理始终处在受控的边缘状态。项目部的责任意识不强，并且一开
33
始就未建立起完整的质量管理体系，导致质量管理工具缺失。对监理公司的质量管理
工作监督指导不够，未能发动监理人员的责任感和积极性。公司相关的质量管理知识
体系，施工工艺技术要求等不完善，承包商自身技术力量薄弱，导致施工依据模糊。
总之为贯彻董事长的“质量第一”的要求，一定要先完善公司，项目部，承包商三级
质量管理体系，包括相关的责任制，组织体系，知识体系，检查监督体系等等。并且
项目部要对监理公司的质量管理工作切实的负起监督指导责任。
在主体结构验收之前，未出现较大的质量事故，但承包商的自我质量管理及其薄
弱，基本上以包代管，日常的管理工作的重心放在各劳务分包的协调上。在二次结构
施工时，开始失控，表现为砌体质量远未达到规范要求，构造柱圈梁未按要求设置，
顶头缝，门窗付框未作处理等等。在公司领导，项目部的大力整顿之下，质量意识得
到加强，但明显的，承包商或劳务班组采取消极对抗的方式，以托代改，以托待变，
最终，因工期的压力越来越大而不得不适当妥协。但自此，基本建立起工序流转检查
的管理制度，发动监理，工程师将大部分精力放在工序检查上，应该说扭转了质量失
控的局面。二次结构以后， B 地块的抹灰，涂料等分项工程质量基本良好，防渗漏
措施也得到了有效的执行。C 地块的抹灰施工时，劳动力始终不足，班组不得不七拼
八凑，因此，有些楼栋较好，有些楼栋较差。外墙涂料施工阶段，一方面劳动力不足，
另一方面工期异常紧张，造成了涂料工程细部观感质量欠佳。C 地块的门窗单位在制
作环节出现内部管理混乱的状况，导致制作进度延误，生产错误，标签混乱，零件缺
失，五金件未安装或调试即运至现场等等现象发生。由于工期紧张，安装班组仓促组
装，根本没有仔细的调整，调试，导致交房后业主投诉甚多。
为给今后的项目留下直观而详细的资料，以下按照各分部分项工程对质量管理作
展开分析：
二次结构施工
本工程砌体材料大部分选用砂加气砌块材料，局部使用特拉块，煤矸石砌块。总
体来看，砌体砌筑质量较差，具体表现在构造柱圈梁未按要求设置，窗洞口未设砼圈
加强，门窗洞口尺寸位置误差较大。灰缝砂浆不饱满，顶头缝未按规定处理，付框嵌
缝不实，而砂加气部分则更严重，未正确使用的配套砂浆，导致大部分灰缝透亮，未
正确使用配套砌块，顶头缝和竖向缝均未塞实。详见附图所示：
34
图 5-3 顶头缝未处理 图 5-4 二次砼质量非常差
图 5-5 构造柱顶部未灌实 图 5-6 窗洞口没有砼窗台板
图 5-7 洞口尺寸误差大 图 5-8 砂加气砌体灰缝透亮
砂加气砌块在本项目的使用基本上是不成功的，也是导致砌体质量差的主要原因
之一。但在现阶段住宅节能要求之下，砂加气非常好的保温性能，较轻的比重却也是
设计院和我们绕不开的选择。在今后的项目中，若使用砂加气砌块一定要注意以下几
点：
1）使用品牌较成熟和生产规模较大的供应商，以保证质量和即时供货。
2）一定要按照相应的砂加气砌块应用图集施工，包括使用配套辅助砌块，配套
砂浆，配套连接件等等。在后期抹灰作业中，也要使用配套的界面剂以增加抹灰面层
35
和砌体间的粘接强度，防止空鼓。以上措施会导致成本增加，工期延长，但是实践证
明，非如此必然招致严重后果。
3）增强砌筑管理，砂加气砌块和普通砌块的施工方式和工艺要求完全不一样，
劳务班组不熟悉，一次一定要样板现行，让所有班组按照样板段施工。
4）除此外，在砌体工程的管理上，本项目给我们的借鉴还有：
注重构造柱，圈梁和门窗洞口的管理。用现浇混凝土形成窗洞口很有必要。
督促门窗承包商即时检查门窗洞口的尺寸和位置。
切实加强顶头缝，竖向接缝，脚手架洞口的管理，特别是对付框的嵌缝要在抹灰
开始前逐一检查。以防止后期渗漏。
以下的照片是绿城的一个项目，非常值得我们学习借鉴：
图 5-9 构造柱支模时使用胶条密封 图 5-10 外墙多孔粘土砖内墙砼砌块
图 5-11 现浇混凝土窗洞口 图 5-12 二次塞缝并勾缝处理
车库
车库是业主集中投诉的问题之一，主要反映车库门过窄，内部空间（宽度）不够，
车库门宽度最小在 ；车库内宽度最小 左右。坡道与道路连接处转弯半径小，
进出车库困难，景墙压顶容易擦碰汽车等。
36
图 5-13 压顶容易擦碰车体 图 5-14 车库空间过小
经查相关文件，在很多小区同样发生过业主投诉车库的案例，无外乎内部空间小，
门体过窄。国家和地方标准规范中，没有相关的强制性条文，一般按照门宽大于
，内部空间则保证墙体和车体间距大于 ，按 车宽考虑，内部净
宽不小于 3M。考虑到目前大型 SUV 的普遍使用，车宽接近 2M，在条件许可的情况
下，应该再适当放宽一些。考虑到车库门的安装，在车库门轨道范围内（两侧以及顶
部），不得设置任何障碍物，包括插座，落水管，配电箱等，本项目直到车库门安装
时才陆续发现有 1/3 的门因各种各样的原因不能安装，因此而耽误了较长时间。
另外对车库外进出空间的考虑不周，也导致进出很困难。一方面车库坡道的转弯
半径比较小，仅两米，而我们的景墙外伸，还有压顶凸出，当车库坡道长度小于车身
长度时，驾车人就很难一次倒车完成出库，进库动作，且极容易造成插碰事故。
以下的照片来自嘉业阳光小区，他们在车库外空间的处理上值得我们借鉴：
图 5-15 车道边的挡墙及转弯半径
车道边的挡墙后退 200，转弯半径约 3M。防止与车辆相碰，挡墙未设置压顶。
防水防渗漏工程
斜屋面防水
斜屋面设计为自粘沥青卷材，一般来讲，此防水工艺应用广泛，技术成熟，防水
37
效果较好。实践证明，“东方雨虹”牌的卷材质量可靠，工艺比较可靠，值得信赖。
但以下方面值得应以为鉴：
1）施工的准备工作不足
即在施工方案的检讨阶段不够扎实。按照一般的工艺要求，所有的施贴界面应该
平整，所有的积水处要找坡接顺，阴阳角要做成 5CM 圆角等。更重要的是收口处高
低差应全部浇灌混凝土挡檐至少 300 高，以形成固定收口的基面。因防水外包，总包
单位往往在防水的施工准备上不够重视（或相互扯皮），在工期的压力下，防水单位
勉强施工，即使材料再好，也发挥不出应有的效果。今后在防水施工的监管上，必须
要求监理增加卷材施工前施工条件的检查，基面平整度干燥度，砼挡檐，阴阳角 R 角
等全部合格后才能准予下到工序施工。
图 5-16 侧面无砼挡檐渗水隐患 图 5-17 基面就积水渗水隐患
2）工艺细节有待改进
屋面的避雷针设置，按照规范要求（太湖属多雷暴区），每两米需要布置伸出屋
面的避雷针一个，必然要穿透卷材，在此处的任何一个疏忽都能导致漏水，在实际施
工中要求防水单位除用沥青马瑅脂灌实外，在避雷针外再加粘一道卷材，此外在屋面
瓦之上，再用屋面防水卷材再做一道防水。但更好的方案应该是将避雷扁钢以及避雷
针等全部放在卷材的混凝土保护层上，以保证卷材的完整性。另外，本项目屋面有较
多的明沟，天沟，许多的避雷针正好设置在天沟内，是漏水的隐患之一，今后应该避
免。出屋面的透气管应该在浇筑屋面楼板时预埋防水套管且高出瓦面 300 以上，由防
水单位将附加卷材用套箍固定于钢管上。烟囱等处的迎水面应设置基面分水坡和砼压
顶用于固定卷材等。
38
图 5-18 局部屋面钉瓦条穿透卷材失效 图 5-19 烟囱处有迎水面易渗水应找倒坡
图 5-20 屋面预埋套管防水附加层没做好 图 5-21 侧面卷材固定于抹灰完成面上失效
图 5-22 避雷针在天沟内有渗水隐患 图 5-23 保护层过薄导致钉子易损伤卷材
图 5-24 针根部附加防水 图 5-25 瓦面处发泡灌实 图 5-26 瓦面附加卷材
3）施工监管方面
卷材在外墙面的收口必须根据要求固定在混凝土挡檐的基面上，但这一要求在本
39
项目上贯彻不力，一是该浇砼挡檐的地方很多缺失，且质量欠佳（施工缝清理不够，
易从此处渗水），二是更有甚者，在防水施工初期，防水卷材收口直接固定在抹灰的
完成面上，完全取不到止水效果。另外在浇筑保护混凝土时，破坏卷材的事也时有发
生。
自粘卷材虽然施工便利，但施工控制较难，工人在施贴时，是否粘贴牢固，施压
力够不够很难检验，因此往往会因为粘贴不牢固，基层干燥度不够强行施工时容易产
生气泡。而热熔法施工，则相对成本低廉，而且监管容易。个人建议拟优先使用热熔
法卷材防水。
平屋面防水
在本项目中，为施工方便将平屋面从卷材防水改为 JSA 涂料防水，实践证明，JSA
防水工艺很难监管（包括厚度，材料，工艺等），施工单位大多偷工减料。今后的项
目，拟建议采用卷材防水，即经济又容易监管。
墙面防水
本项目墙体材料共有三种，分别是砂加气砌块，特拉块，煤矸石砌块。但从保温
效果看，砂加气效果最好，但繁杂的施工工艺，却极易造成墙体漏水。本项目在砌体
质量的监控不当，造成砌体质量较差，尤其是未按要求处理顶头逢，砌体砌筑灰缝不
饱满，外侧未勾缝密实等等，在主体验收后，项目部随机进行了墙面淋水试验，发现
几乎 100%漏水，渗水。漏渗最严重的是砂加气，效果较好的是特拉块墙体。拟建议
以后的项目尽量使用特拉块或者粘土多孔砖墙体。若用砂加气砌块，一定要根据工艺
要求对顶头逢，抹灰基面作特殊处理（防水界面剂）。
门窗防水
目前大部分的门窗安装单位为厘清施工界面，简化施工协作，都设置了事，在后
期发现的门窗渗漏水中，大多是由于塞缝不良所致。拟建议在今后项目中，把副框塞
缝作为总包的合同责任，并与门窗的总包管理费挂钩，并增加监理单位对副框塞缝的
专项检查。
40
图 5-27 付框塞缝缺失，直接粘贴文化石 图 5-28 付框塞缝不良，淋水试验时渗水
屋面工程
本项目采用拉法基的屋面彩瓦，但拉法基彩瓦缺乏对六角屋面，八角屋面，以及
复杂屋面天沟的收边材料，今后使用类似瓦面是，拟在设计阶段由瓦面单位出具详细
图纸以及方案。在本项目 B、C 地块，拉法基瓦德供货均出现问题，延误工期在一月
左右，今后在同等规模的工程上，还是要对其供货能力提前作调查，安排安排详尽的
供货计划为好。另外，拉法基瓦的配件材料异常昂贵，建议今后在配件上使用同等替
代材料以节约成本。
楼地面工程
楼地面作为一个小的分项在本项目中未等到足够的重视，结果恰恰在这个环节出
现了较多的质量问题。在分户验收阶段，就发现大量的楼地面强度不够，交房后又发
现阳台露台地面开裂，起皮。究其原因，不外乎现场搅拌细石混凝土所用的黄砂部分
用石粉代替，结果导致强度偏低。
图 5-29 露台地面强度低，受冻后开裂起皮 图 5-30 地面强度低，易起砂
门窗工程
本工程使用的铝木复合门窗属高档建筑材料，实践证明在 B 地块的门窗工程是基
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本成功的，无论工期配合，还是成品保护都能满足我方的要求。但 C 地块的承包商在
工期的配合上出现了严重问题，导致极其严重的后果，滞后了分户验收的进度。
门窗工程目前流行的安装方式是先安装付框，待付框安装完毕后确认尺寸，再加
工正窗。这样安排的好处是门窗分包和总包的施工界面清晰，工期配合较好，门窗承
包商有充足时间制作加工。但需要在各自合同中明确防水责任：即付框与墙体间的防
水处理由总包负责。付款与主框之间的防水由门窗承包商自行负责。本工程门窗渗漏
水点均在付款嵌缝上。今后一定要加强付款嵌缝的处理，由监理及项目部人员逐一检
查后才能进入抹灰工序，另外强烈建议下个项目中付框周边的 20cm 以内采用涂抹防
水工艺进行加强，以免存在漏水隐患。铝木门窗的成品保护非常重要，C 地块因种种
原因导致铝木擦伤严重，交房后业主投诉非常之多，教训深刻，以后的项目中，一定
要求门窗承包商从一开始就在铝木框的正反两面贴好保护膜，直至竣工验收完成时
（保洁阶段）为止。另外在保洁时，擦洗玻璃时特别注意不要划伤玻璃。
门窗的嵌缝 B、C 地块采用不同的形式，B 地块的正框边离开墙体还有 2cm 的间
距，作为今后的门窗贴脸装修的安装空间，这种方式要比 C 地块直接打胶处理要好得
多。
另外在前期深化图纸确认要特别的仔细，B、C 地块均有局部的瑕疵。举例如下：
1）有些外开窗扇不能开到底，与花式窗台栏杆相碰。
2）局部房间设置内开窗，业主反映影响内部使用空间，比如当书房用就很受局
限。
3）局部卫生间窗户高度过高，导致污水管等难以隐蔽。
4）卧室的内开内导窗的开启方向不妥。开启侧是床头侧，使用不便。
5）本项目所有房型南北均设入口，但部分户型南进门设计为内开内导推拉门，
业主无法从外面开门，使用不方便。
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图 5-31 外开窗扇不能开到底
样板区施工
样板区施工一般都存在图纸深化不够，工期紧张，交叉众多等困难，因此样板区
很难做到既保证工期，又保证质量。在本项目中，36 号样板房因无视工序流程突击赶
工，导致后期多处漏水，并最终导致几乎全部的精装修损坏的严重后果。在样板区景
观施工中，又多次损坏地下管线等，或者因地下管线未施工完毕而破坏地面铺装等事
件。在今后的项目中，一定要给样板区的施工预留适当的工期，把样板区不仅当做展
示样板而且要当成质量样板，管理样板，细节样板来看待。另外样板区在展示期间使
用的均是临时电，临时水，在设计初期就要考虑到后期的切换，最好把样板区当做一
个单独的控制区域以免后期切换时更改线路等等。样板区展示期间用电量也不小，在
作前期的施工部署时就要预留足够的临时电容量，若条件允许，最好提前申请正式电。
总布工程
总布工程中的道路部分，为美化表观效果，采用了不锈钢方形复合井盖，造价约
是铸铁井盖的两倍。在沥青面层与井盖标高完全一致时效果良好，当局部的井盖标高
控制不好，比沥青面层或低，或高时就比较难看。比如下图所示：
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图 5-32 井盖与道路标高一致时 图 5-33 井盖与道路标高不一致时
另一方面，道路上各种井的排列还是要加强规划和统筹管理，尽量排成整齐的一
列或两列。附图是处理较好的路段。但局部路段井盖布置凌乱，观感较差。
图 5-34 花岗石道牙
另外此次的 S 形花岗石道牙由我方景观班组施工，道牙的标高决定了沥青面层的
坡度和泛水，稍有疏漏，就导致道路积水。今后，在面层沥青浇筑前，一定要再一次
复核道路的坡度和泛水时候正确。对小区道路，为方便排水，在设计阶段，拟建议设
计院按 2%的坡度设计（本项目 1%）。S 形道牙的排水孔为四个并列 20mm 圆孔，排
水能力不足，非常容易堵塞，泥浆灌入时又难以清理。拟建议还是采用道牙+平石的
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组合。在平石内设置排水井，布置格栅，利于排水和日常维护清理。
本项目的 B 地块中压箱的布置几乎受到所有附近业主的一致投诉，引起很大的
麻烦。虽然后来对中压箱用防腐木进行了美化处理，但依然影响周边环境。今后类似
变压器箱，中压箱在绿化和总布图阶段就要仔细的规划，尽量放在对小区环境影响较
小的公用部位，边角部位。C 地块的三个变压器箱和中压箱均放置在河边，红线道路
边，因此均未引起业主投诉。另外埋地式的变压器箱，中压箱尽管造价会高出 1/3，
但几乎不占用绿地，不影响周边环境，在供电局同意的情况下值得推行。本项目的电
表箱设计为局部集中放置（12 户），电表箱箱体高达两米，比较突兀，亦引起诸多业
主反感，建议在以后的类似联排项目中还是坚持每户单独设立电表的方案，或者尽量
将电表箱做小，高度不能高于 90cm，以便绿化遮盖。广电，移动，联通各家均有设
备箱体，在满足各自要求的前提下，能集中放置的，尽量集中，用绿化遮挡。弱电的
管道在本项目中采用共井的方式，极大的减少了检查井的数量，为环境美化，施工及
维修等均创造了便利条件，值得推广。
本项目为无线网络全覆盖小区，因此移动和联通公司均要利用我方的路灯灯杆作
为无线发射基座，但由于灯杆形式的确定较晚，制造周期长，造成移动联通公司的供
货延误。今后拟建议灯杆由我方统一供货，统一安装，以简化配合和协调。
本项目车位按 1:1 配置（局部商业独栋 1:2），道路上的机动停车位严重不足。部
分业主有两辆私家车时，导致停车困难。今后的项目，拟在部分道路的回车场区域，
尽端区域设置一部分机动车位。或者条件允许时，可以适当放宽双车道主干道宽度，
比如放宽到 7M 时，即可以在路边设置车位。单向道路放宽到 5M 时，亦可以在路边
设置停车位。
本项目的庭院门采用浇铸成型的球墨铸铁。相比如铸铝门要便宜 1/3,但重很多，
尤其是铸铁的焊接性能不佳，导致交房后短短三个月内，就有 30 几乎门扇掉落。庭
院门的选型还是优先是以铁艺门为好。
景观园林施工时，免不了要堆土造坡，必然导致前期施工的很多市政配套的检查
井需要二次升降井。对二次升降井，在本项目中是有各自负责单位完成的，存在的问
题是工期配合较长，标高控制也不理想，同时是否是所谓的“追加工程”也争论良多。
敝以为今后还是统一交由景观单位完成为好。
外墙装饰工程
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本项目外墙装饰为底层文化石，二层以上是米黄色砂质感涂料。文化石的施工其
实是专业性较强的工种，在 C 地块施工中，因文化石班组使用较多的普通瓦工，无论
是排版，还是勾缝都很难达到我方的质量要求，造成观感质量差强人意。我方在项目
初期，严格限定了文化石的品牌，包括勾缝剂，粘接剂等都作了严格规定，因此粘贴
质量还是可靠的。在临近项目中，同样的文化石，但粘贴剂和勾缝剂使用的是普通的
水泥砂浆，显然隐患无穷。B 地块会所和样板楼栋我们选用的是手抹灰质感涂料，虽
然观感效果不错，但手抹灰涂料外立面凸凹较多，容易积灰而造成新旧对比明显。有
鉴于此，在余下的楼栋中，我们改用了磨砂质感涂料，外立面效果更好，不易积灰。
但本项目的实践也让我们对砂质感涂料的认识更全面了一些：①砂质感涂料是多人团
队手工操作一次成型的。对涂料工人的技术要求很高。大面施工时，难免有接茬，稍
有不慎就留有痕迹，影响观感。②砂质感涂料反光性强，因此对抹灰基层平整度要求
很高。当基层不平时，无法靠面层施工来遮盖，会极大的影响观感质量。本项目中，
部分楼栋的抹灰基层经检测，平整度基本在正负 5MM 左右（这也是一般外抹灰的质
量状况），但在侧光线条件下，凸凹感还是非常明显。③砂质感涂料对环境天气要求
高，下雨或湿度太高不能施工，温度太高太低也不能施工。④耐修补性非常差。砂质
感涂料一次成型的特性决定了它不能修补。但施工阶段，难免有污染，刮碰等，哪怕
是一小块，也需要修补一整面立面。同时，正因为他异常的娇嫩，本项目特别的采取
了专门搭设涂料脚手架的措施，光此一项，B、C 地块就花费将近 120 万，即每平方
米脚手架费用增加约 12 元。基于以上的经验，今后对砂质感涂料的使用还是要慎之
又慎。在立面的选择上，尽量遵循以下几个原则：①用在二层以上部位，不易污染。
②阳台露台等立面，易受污染避免使用。③立面分割尽量小一些，一是为了避免伸缩
开裂，二是易于施工控制。④严格控制基层平整度，合格一栋，推行一栋，特别是人
眼可近观的节点部位，面向道路的立面，正立面等。个人建议在外墙涂料选择上，从
成本，施工控制和观感效果综合考虑，浮雕涂料值得推荐，凸凹的表面可很大程度上
遮盖基层不平整，但圆点状喷射腻子相对不容易积灰，另外较厚的弹性腻子和弹性面
涂有极好的裂缝遮盖性能，增强防水性能。
会所
B 地块的会所是本项目的亮点，功能齐备，装修豪华。但作为样板区的一部分，
同样面临施工期紧张的压力，仓促的集中突击暴露出一系列问题：1）：砌体未干透就
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施工内部抹灰和墙纸，导致墙纸发霉严重。2）：木装修，墙纸贴面，软包等过多；装
修完成后，临时电又不能负担空调用电，装修区不能有效除湿，导致发霉。3）：施工
界面太多，承包商有大小近十个，各自为政，穿插施工。导致系统不能有效集成，产
生很多合同空白区，扯皮，推脱责任。最终的完全调试和收尾花费约整整三个月。4）：
设计阶段未能仔细评估。泳池恒温系统，空调系统耗电量巨大，造成运营成本惊人。
其他杂项
室外台阶在本项目处理不当。按照图纸的要求，室外台阶与主体结构间设完全的
沉降缝，但实际施工时，缝设置不当，而且扶手又与结构相连，导致台阶开裂不规则，
严重影响观感。
图 5-35 室外台阶问题
建议
1）项目管理缺乏机制保障、具体工作缺失流程引导、业务能力没有知识共享支
持、质量管控缺乏合同约束、进度控制缺乏计划与跟踪、部门间缺乏整合和协作等是
项目管理能力薄弱的关键，需要逐步建立起适合公司组织架构的管理体系，使项目管
理系统化、规范（流程）化。变“人治”为“法治”。
2）设计工作的深度不够，检讨不细，进度不快也是导致项目管理被动的原因之
一。策划阶段没有给出详尽的设计任务书导致设计单位针对性不强，多次出图，多次
修改，后期又边设计边施工，边施工边修改，施工完成后再修改等等。设计工作缺乏
与成本控制部门的沟通，缺乏目标成本的指引，也导致设计与成本控制脱钩。成本控
制弱化成对合同价款，签证等非关键因素的管控。
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3）有关策划方面：赠送空调没有得到业主的认同，相反很多业主更加倾向于精
装庭院。安防系统设置也让业主装修时犯难，变成鸡肋。会所的豪装和诸多功能在销
售阶段有促进作用但后期的营运费用巨大，物业难以维系。现场样板区的设立对施工
管理影响巨大，没能给设计、招投标、施工预留足够的时间导致质量欠佳。
4）有关设计方面：车库过窄；外立面落水管和落水口较多影响观感；联排在露
台阳台部位的分隔墙较矮容易翻越；入户门局部设计为内推拉门造成使用不便；局部
门窗设计不合理；总布配套设备设置影响景观及风水；道路上窨井过多影响观感；绿
化树种的选择没有尊重当地习俗；部分楼栋私密性欠佳等。
5）有关质量管理方面：项目部的质量管理体制不健全，对监理的质量控制工作
引导管控不足，对防渗漏的控制不系统，对观感质量的控制不严等。
6）合同之中缺乏对质量管理和进度管理的详细约束条款，导致相应的管理工作
威慑力不够，承包商在质量和进度上让位于经济利益却很难执行经济处罚。合同界面
不清晰，工作范围不明确，导致较多的工作未被合同涵盖也造成成本控制难度加大，
管理被动。
7）有关进度管理方面：工期设定过短，继而缺乏相应的压缩工期的合同措施，
组织管理措施等，也没有强制承包商据此制定相应的施工计划和资源保障计划，造成
目标达成全靠人为推动，事备功半。
8）应加强营销部门对规划设计工作的参与度，拟用固定流程的形式确定下来。
比如外观设计变更与营销协商，景观绿化、综合管网设计与营销沟通等。
9）屋面系统、门窗系统、空调等是本项目建安成本较高的主要因素，与此对应，
我们在景观绿化上按照较高的设计标准，自行施工却取得了较好的经济效益。
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6 安装现场管理后评价
B、C 地块已经交房，在整个施工管理中存在不少问题，发现这些问题为今后的
项目少走和不走弯路。以下为本部门发现的问题及解决方案。
1）供电合同数量众多，合计为 13 个合同，对后期的施工管理及付款带来很大的
负面效应。合同签订后，预付款不及时支付，是造成结算金额大量上升的主要原因。
在今后同类型的项目中，针对配套单位应尽量避免此种情况的发生。
2）前期设计没有针对性，造成后期施工的大量浪费。如后来要求每层一灯一插
座。
3）景观的机电施工中，对规范的不熟，随意性较大，存在不少安全隐患。如水
下灯采用 220V 的不安全电压等。
4）弱电的配套系统由各配套自行施工管理，造成现场管理协调混乱。在今后的
项目中，应将此部分全部纳入弱电总包合同中，由其统一深化设计、施工及管理。
5）所有外露设备应统一纳入景观前期设计中，从色调、样式、安装方式等方面
尽量做到与整体景观协调。
6）项目施工阶段，物业应尽早派驻工程技术人员介入施工的指导和监督，以利
于日后的交房及物业管理。
7）应坚决杜绝总包的部分不规范作法。如工程竣工后，还在补送核价单、补联
系单等。
8）在今后的总包单位的选择中，除价格因素外，应充分考虑其施工能力、技术
的实施能力、同甲方的协调配合能力，而不应甲方人员在现场充当其的施工员、质量
员。
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7 景观绿化现场管理后评价
施工管理概况
B、C 地块景观绿化工程面积分别为 4 万平米和 万平米。
施工时间：B 地块于 2010 年 5 月 30 日开始种植东西主干道行道树；景观 6 月 25
日开始进场，只有西侧大堤边河道北侧一端可以施工，7 月中旬才能大面积正常施工；
至 10 月 20 日完工。C 地块 2010 年 11 月 1 日进场至 2011 年 1 月 20 日完工。
施工环境条件： B 块是在炎热的夏季施工，C 块是在寒冷的冬天施工。B 地块在
总包室外总体还未施工的情况下施工，B、C 地块在室外综合管网及道路施工的同时，
见缝插针的情况下施工。
施工内容：绿化土方工程，绿化种植，养护；景观小品有园路，进户及分户花式，
进户道路室外车库坡道及挡墙压顶安装，广场水池景墙、廊架、道路侧石等及安装部
分的绿花浇灌水景观照明的管线敷设及安装等。
管理模式：本工程景观绿化施工，不是甲方对乙方的管理，而是作为乙方对自身
的管理，所以在管理上要求配备相关的施工管理人员。在 B、C 地块施工前公司组建
了项目组，当时成员只有项目组总负责一名，绿化负责人一名，安全员一名，施工员
一名，考勤员一名，仓库保管员一名，采购员一名（兼职），景观绿化施工班长各一
名，其中景观绿化施工班长还不属公司正式职工。
施工现场及界面对工程的影响
本工程景观绿化施工是在建筑物外墙脚手架还未拆掉，室外综合管网和道路还未
正式施工的情况下就开始绿化种植，这样违背了施工程序；同时在施工前对工程的施
工界面划分不太合理，比如在室外坡道的进户墙砌筑时，要等总包坡道砼浇筑后，在
坡道上的挡墙砌筑至室外标高约 米标高后再由我们施工，这样在配合问题上就不
能保证我们的施工进度，有时为了赶进度只有我们自己将 米标高以下的墙体一起
施工，还有部分坡道砼不到位不及时补浇；在绿化土方回填整平后因屋面雨水管未及
时予埋导致平整后的土方再从新整平，还有其他配套单位进场进度较慢影响我们的进
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度等，这样在本身工程工期较紧张的情况下，配合不当前到工序至后导致后到工序影
响，对工程的施工进度和质量影响很大。所以在以后的项目上要求加强管理协调。
劳动力准备和资源计划
本工程因考虑到工程任务量的多少及工期情况，景观部分劳动力采用做点工和清
包工两种形式，这样能解决工期紧的情况下通过清包老板自行招工，保质保量完成任
务，解决了市场上用工荒的情况；绿化部分劳动力采用全点工的方式，因考虑到绿化
种植后的养护管理，此部分人员基本固定有事情干。在工期特别紧张的时候采用当地
有组织的劳动力量充实施工所需劳动力。在此管理上，劳动力的流动性还是比较大。
因为市场上的劳动力需求到处紧缺，所以有些工程为了保证进度，提高人工费将本认
定的人工工资上下差距增大，所以哪里工资高就往哪里去。因为我们的工资各工种基
本定死，所以用工上给我们的管理带来很大影响。
本工程因我们是刚组建的施工项目部，没有固定熟悉的供货商，所以工程所需用
材料、机具、小五金在采购方面，对我们的工期及质量方面影响很大，加之采购人员
对市场对材料的特性及用途不了解，所以多次发生所购采用不能使用退货式，价格比
较耽误了工期，尤其是苗木采购方面，因苗木是有生命的，在采购过程中的选苗、定
苗及起挖、运输、种植各环节都要大家配合，才能保证苗木的成活率。所以在苗木供
货商的这一环节很重要，所以我们要建立合格供货商花名册，这样选一些对我们需求
比较了解，信誉度比较高的苗木商给我们供货，这样从经济效益和工期质量都能有效
的控制。让我们在选定苗木时避免多走路和少走弯路，提高我们的绿化品位。
在景观花岗岩加工过程中，因工期紧张，依据图纸设计规格就开始订货。因为设
计尺寸、设计规格和图纸标注尺寸，在施工中不一定符合规格。铺贴后正好是整块，
所以在施工时排版很重要，在设计规格的左右下，允许改变设计尺寸，这样能确保美
化。但是材料价格相对比以前模数在 100、200、400、600 毫米的规格板价格稍贵一
点，所以为了考虑经济、实惠，一般在设计图纸时要求尽可能选用以上规格尺寸。还
有材料订货时应考虑在异形加工和雕刻的时间尽可能考虑加工周期和安装的方便，对
工程的施工质量和进度有很大的帮助。
在景观照明方面，应根据会审后施工图纸，根据实际情况提供准确的数量、规格，
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对以后的采购提供样式，应统一由景观项目部实施，这样能够保证与设计相符合以及
数量的准确。
施工管理方面
本工程景观在施工过程中，也有很多矛盾的地方，时间与质量根据设计图纸和变
更通知及工程联系单实施。因施工时间紧张加上施工设计图纸设计深度不够，设计交
底时很多节点做法还未确认。因此在施工过程中的石材铺贴应由设计师派人确定材料
后在进行现场排版后在进行加工。但由于工期紧张，考虑到供货期无法实行工序按顺
序进行，所以保证了进度但影响品质；另外在技术方面，我们对半成品的加工验收方
面教育很深。比如道路侧石因体量大难搬就无法进行每块侧石的验收加工。当货到现
场安装时才发现问题，但因工期紧无法退货。所以质量与工期的情况下，放松了质量
验收。值得庆幸的是，在 B、C 地块反季节施工的绿化工程中，在加之总包及其他配
套单位的施工影响，将工期时间直接压在我们的头上时。B 地块面对的是炎热夏天，
C 地块是寒冷冬天。在工期紧栽植过程中，许多辅助工作没有做到位。例如：土壤改
良，排水设施，保暖都没有得到完善。去年年底频降大雪，对我们刚种的苗木是相当
大的考验。虽然已尽力做了一些保暖措施，清扫积雪等工作，但刚种的苗木还是无法
承受如此的寒冷。年假期间也制定了一些硬性养护措施，派绿化养护工在工地过春节，
落实整改。把苗木死亡率降到最低，乔木成活率达到 90%。今年高温来得早，草坪修
割问题很馋手。B、C 地块约 7 万平方米要不间断的割草。加上持续的干旱导致出现
不少的乔、灌木枯死现象，我们也及时将其更换，目前苗木都已成活。
在绿化浇灌水和景观照明方面，浇灌管网根据设计图纸敷设，导致节水点位置与
自来水通水后的节点不一致，造成返工。因此，图纸的会审很重要，一定符合现场和
实际情况。在施工期间，景观照明敷设管道要在电信、移动、联通三家同步施工，由
于工期紧，他们的节奏太慢，跟不上我们的进度，因此对我们影响也很大。
施工管理总结
B、C 地块图纸会审后因工期紧技术人员少、自审的深度不够，就直接按照图纸
的规格尺寸进行了材料的加工、订货，未对现场实际尺寸与花岗岩的排版结合起来调
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整花岗岩加工尺寸，对进场后的材料质量验收发现了问题因工期原因不能退货否则交
工时间置后，不能保证施工进度。所以材料的质量把关松动了，就造成了品质的下降，
在施工方面因工期紧，交叉穿插施工，对材料进场后的堆放不能保证，堆放地点和时
间随时都有搬运的可能，就造成了搬运时对材料和半成品的损坏，对施工后的产品影
响很大。所以施工现场材料堆放必须安排适当。
B、C 地块总包单位在施工管理上未担负总包的责任，反而影响工期。自身未能
确保工期更何况谈总体协调呢。水、电、煤配套单位施工进度相应置后，施工质量也
不理想造成绿化种植后的生长环境不好和对绿化的破坏影响整个绿化效果。
在 B、C 块施工过程中施工部署与主要项目施工方法上，我们因工程工期很紧，
加上前期总包工施工的影响，配套单位的穿插很多，程序简化就造成了准备工作不充
分。施工界面开始不清晰，在施工起点和流向上没有计划，是根据现场及总包配套的
完成情况进行的。这样就对我施工景观绿化的施工部署上不能正常按计划时间节点完
成任务保证质量，尤其在我土方完成，绿化种植后还有部分管道开挖穿线和部分暗井
不到位等。为避免此类情况发生，建议在组织管理上要加强协调管理，尤其对配套单
位完成的时间节点要落实好，为景观和绿化种植保证树苗的成活提供好的生长环境。
在劳动力的管理方面我们现在是根据工程施工面和工程施工进度来决定劳动力
的数量，部分分项工程是以施工流程为段落，以清包人工费的形式实施分包，并在公
司确定的价格上执行的。
对物资准备方面，根据施工管理，应建立合格供应商花名册，对所有的品种材料
的生产厂家进行质量、价格、信誉考评，每种材料至少选择三家纳入合格供应商。考
评合格厂商列入合格供应商，对用量较大的，生产或加工期较长的材料应两家供应，
这样有利于工程施工时我们对材料质量、进场时间和服务上的提高，也有比较，让材
料商之间竞争。在景观绿化方面，为了提高公司的知名度和规范化开发施工。所有室
外景观部分小品、铺地或景观风格由公司自己的标准图集和施工工艺做法。比如道路
铺装，分主干道、支干道、园路，还有小径、花坛做法。所有压顶做法，台阶做法，
包括材质和表面处理要求形成一个模子的独特整体效果；绿化苗木的配置要在形，色，
香，味上下功夫，以让人家走进我们的小区就知道我们是哪一家房产公司。这样我们
的景观效果就更独特。
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评价结论
在本公司开发房产的过程中景观绿化的品位是决定市场销售的主要法码，所以景
观的意义已不是对人文的崇拜，对野趣融合的要求，更是对地域性及居住理念的尊重，
因而景观将不再停留在表面的美丽形式，而是在生态价值观与生态美学引领下走向形
式，功能与思想内涵的更高层次的统一，所以设计要从功能出发，以人为本，因地制
宜景观也能与产品“混搭”景观要营造软质化，“相地”布局借景增值，在成本上不
要一味追求“高技派”只为创造出最炫目的景观效果，而忽视对景观造价的考虑，材
料的选择以合适楼盘的风格为宜，切莫麻木使用高科技的材料。而某些低技派的乡土
材料，也会产生令人耳目一新的效果。这样也能减少后期物业管理的维护成本，所以
在以后的施工过程中，我们要有效组织管理，精雕细琢。把我们的景观造园水平不断
提高。在施工中不断总结，技术上，工艺上不断创新提高，为以后的工程施工摸出一
条公式上，模板式施工形式。为我们以后开发的楼盘有一个更好的印象。
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8 招标管理后评价
招标管理概况
招标中心负责集团所有项目的招标、批价、采购管理。招标中心设立七个岗位：
主任、主任助理、采购主管、核价专员、采购专员、招标文员、档案管理员，基本覆
盖了招标工作的各个层面。
在 B、C 地块项目中，招标中心负责空调、铝合金门窗、景观绿化、进户门与车
库门、庭院门、弱电、消防、样板房精装修等材料和设备的招标、批价、采购管理工
作。
招标工作评价标准
对招标工作的后评价，应该包括招标的公开性、公平性和公正性的评价，后评价
应对招标的资格、程序、法规、规范等事项进行评价，同时要分析该项目的招标是否
有更加经济合理的方法。
按此评价标准，对 B、C 地块招标工作进行对比分析。
招标工作绩效分析
严格执行集团招标制度和流程
实行“三权分立”。集团将招标中心由原先的隶属房产事业部调整到集团直接领
导，将项目公司采购部并入招标中心，成立了资格审查小组、考察工作小组、评标工
作小组，三个小组独立工作，互不干涉，并执行回避办法；对一些大宗招标，甚至邀
请集团总裁监督评标，确保招标工作的公开、公平、公正。
规范操作行为。建立了较为完善的招投标制度，讨论、制定、公布了各种招投标
管理规定、流程、表格 30 多项，使招标工作有据可依，提高了工作成效和质量。为
保证我司人员在采购、招标过程中的清正廉洁，要求所有响应 10 万元以上采购、议
标、招标的厂商必须与我司签署《采购、招标廉洁告知书》，做到二个“不准”（不准
55
与我方采购、招议标和技术、项目部门人员及其其他报价、投标人窜通投标；不准向
我方采购、招议标和技术、项目部门人员赠送礼品、礼金、礼卡、有价证券，给予回
扣、好处费、感谢费、提供交通工具、住房装修以及安排宴请、健身、娱乐等任何不
正当行为），从制度上保证了采购、招标工作的阳光化。
明确工作的界面。对原各事业部的房产开发、设备添置、技改、基建、装修等超
过 30 万元的采购工作，纳入招标中心工作范围，从集团层面进行管理。
框定组织架构及各岗位职责。部门出台了《招标中心定岗定编及职责》，框定了
部门组织架构及各岗位职责，明确了各自分工，使招标工作有条不紊的展开。
优质优价采购
B、C 地块景观绿化工程原计划为外包，后为降低成本改为我方自行施工，大量
的树、苗、草、硬质景观材料由项目公司和招标中心协同采购。采购人员考察比较了
几十家华东区域的苗木场，优质中选优价，圆满完成了 B、C 地块的采购工作。
与项目公司配合良好
每月一次招标工作例会，讨论招投标重大项目的工作计划。临时项目、突发项目
随时开会讨论。每月制定“招议标工作月度简报”，明确工作内容、完成时间与责任
人，并定期跟踪、反馈，与项目公司总经办、设计部、项目部、安装部等紧密合作，
及时完成了各项招议标工作，满足 B、C 地块施工进度要求。
工作中及时纠偏
1）针对内部资料在流转过程中未密封问题，要求对投标单位在整个招标过程中
的资料用密封袋密封的方式进行传递，确保资料的保密性。
2）针对招标文件未明确总包管理配合费的收费标准问题，采取了相应的补救措
施。对前期所有的招标文件进行核查，并与承包商协商确定该笔费用的比例分担，尽
可能地减少公司损失，同时加强了对招标文件编制和审核的把关。
3）针对批价效率不高的问题，制定了批价流程，使批价效率得到明显提高。
4）成立了专门的档案管理室，配备专人负责所有在招投标过程中档案的整理归
档，并出台了部门档案管理办法，使档案管理工作更加的科学化、规范化。
56
招标工作问题分析
1）流程不完善导致审查漏洞。如智能门锁项目，由于当时未按相应的流程进行
操作，导致门锁的生产商和代理商同时参与该项目，形成报价过高，给我们的评标工
作带来了困难。
2）未建立基本的合格供应商数据库。在寻找供应商的过程中，只是被动的采用
某些主动上门的供应商或者在网上搜索供应商，在供应商上的选择上失去了主动性，
也缺乏对相关投标单位在技术、信誉、业绩等方面的了解。
3）考察工作目的不够明确，准备不够充分，过程不够全面、细致。如铝合金门
窗考察，对其中一家中标单位只考察了其公司及生产工艺，而对其业绩未作详细了解，
而该中标单位在我们的项目中却使用一种新型产品，且在市场上尚无业绩，不但影响
了我司的整体施工进度，也对我司造成了经济损失。
4）招标文件编制深度不够。编制招标文件过程中，有些招标文件中商务、技术
要求不够明确，存在模棱两可，甚至前后矛盾，导致投标单位在技术和报价方面存在
较大差异，给评标工作带来很多不便。有些招标文件忽略了细节问题，如：空调项目
招标，在招标文件中虽注明了投标总价中应包含总包管理配合费，但未明确此费用的
收费标准，导致与供应商相互扯皮事件的发生。
结论与展望
评价结论
B、C 地块招标工作，实现了公开、公平和公正原则，各项招标工作基本没有工
作失误，在满足施工进度要求的同时，也使整体投入成本得到有效的控制。同时也存
在考察工作不到位、招标文件编制深度不够等问题。
今后工作的目标与努力方向
规范和完善招投标工作是一个循序渐进的过程，招标中心尚处于起步阶段，整体
业务水平不高，有许多需要学习和努力的地方，组织、制度、队伍的建设争取在实践
中去不断完善，实现模式化、表格化的管理目标。
57
9 成本管理后评价
以下成本仅为 B、C 地块建造成本部分（与建造成本有关的勘察设计、三通一平、
临设等前期工程准备费因无相关资料，没列入，以下所说的建造成本均指不含前期工
程准备费的建造成本），建造成本之外的土地成本、行政事业费用等非工程建造成本
不在此所述成本中。因大部分成本为暂估值，只能对成本情况作简要的评价分析。
项目建造成本概况
B、C 地块建造工程尚未全部结算完毕，特别是总包未结算完毕，建造成本不能
最终准确确定。该项目涉及建造工程合同共计 61 项，合同价 233914173 元，已办结
算 25 项，结算金额 49217932 元，未结算项目 36 项，根据初审情况及已有的签证变
更 计 价 资 料 暂 估 结 算 价 约 339964174 元 ， 总 建 造 成 本 计
49217932+339964174=389182106 元，B、C 地块总建筑面积为 平米，折合建
筑面积每平米建造成本为 3327 元。
成本分析
总体成本情况
因 B、C 地块原未设定目标成本，为分析 B、C 地块成本是否合理，拟参考社会
上同类型项目的同期成本进行对比分析，为方便比较，均折算成建筑面积单方单价进
行比较。选定同类型某小区成本作为参考成本（由于该小区成本为 2007 年期间的成
本，先按政府权威杂志公布的住宅造价指数将该项目成本调整为与 B、C 地块同期的
成本，然后以调整后的成本作为参考依据）。
从统计成本情况看，B、C 地块项目建造成本折算为每建筑面积单价为 3327 元/
平米，参考项目同期的建造成本为 3000 元/平米，B、C 地块建造成本要高出参考项
目建造成本指标近 327 元/平米，造价高约 327*= 万。初步分析主要超
高原因是：
1）B、C 地块项目比参考项目多桩基础，参考项目为天然地基基础，不需打桩及
58
回填平整场地，此项成本增加桩基约 160 元/平米，场地回填平整约 39 元/平米；
2）B、C 地块多出空调，此项高出 69 元/平米；
3）铝合金门窗采用铝木复合门窗造价要比常规铝合金门窗价高出近一倍，约 100
元/平米；
除去此三项因素，B、C 地块总体成本与参考项目成本接近。
表 9-1 总体建造成本情况表
序号 成本项目 BC 地块（元/平米） 参考项目（元/平米）
1 主体建安工程
2 社区管网
3 园林环境及道路
4 配套设施
5 其他
小计
注：因两对比项目建造情况并不完全相同，且 B、C 地块项目成本大部分为估算，
各数据及对比分析不能完全反映真实情况，但在对比过程中力争作到数据相匹配和准
确，因此并不影响总体对比分析效果。
主体建安工程成本情况
表 9-2 主体建安工程建造成本情况
序号 成本项目 BC 地块（元/平米） 参考项目（元/平米）
1 桩基工程
2 场地土方回填
3 一般土建装修
4 铝合金门窗
5 入户门
6 车库门
7 园门
8 强电及给排水
9 弱电
10 空调
小计
B、C 地块主体建安工程成本要比总体要比参考项目成本指标高出 399 元/平米，
主要原因是 B、C 地块多桩基础高 160 元/平米，应计入前期建造费的场地平整回填高
39 元/平米，采用高档的铝木复合门窗高 100 元/平米，多出的空调高 69 元/平米（按
毛坯交房标准，此空调可以不安装），其他除安装接近或低参考项目外，与参考项目
特征接近的一般土建装修及门偏高近 45 元/平米。
59
社区管网成本情况
表 9-3 社区管网工程建造成本情况
序号 成本项目 BC 地块（元/平米） 参考项目（元/平米）
1 雨污水管网
2 室外给水管网
3 室外暖气
4 室外燃气
5 室外供电系统
6
室外弱电（智能化、电信、有
线电视）
小计
社区管网建造成本比参考项目高，主要是雨污水管网成本偏高。其中室外供电系
统尽管比参考项目低，但总价达 万，可能与参考项目一样，为垄断性工程，
成本都居高不下。
园林环境及道路工程成本
表 9-4 园林及道路工程建造成本情况
序号 成本项目 BC 地块（元/平米） 参考项目（元/平米）
1 景观园林工程
2 道路
小计
尽管 B、C 地块园林景观工程还包括红线外内容（C 地块沿湖景观等），但其成本
比参考项目有较大幅度的降低，成本降低原因主要是由自有人员组织施工节省了大量
成本。
配套设施工程成本
因两对比项目配套设施因内容不一样，不具可比性。B、C 地块配套设施主要是
二个样板房及会所精装、会所泳池及桑拿设备的配置及运动场配置内容，其中除泳池
及桑拿设备配置外室内精装为 1792 元/平米，总体成本比较合理。
其他成本
表 9-5 园林及道路工程建造成本情况
序号 成本项目 BC 地块（元/平米） 参考项目（元/平米）
1 投资监理咨询费
2 工程监理费
3 检测等其他费用
小计
60
投资监理费为 9 元/平米，增加红线外内容及会所样板房精装等增加咨询费 元
/平米，工程监理费为 14 元/平米，因工期延长补充增加监理费 元/平米。
变更签证
从已有的变更签证情况看，相关变更签证费用偏高，如 B 地块签证费计 652 万，
占结算价约 %，大于 3%，变更签证费用偏高的主要原因是在施工过程中不断修
改调整设计，改变建设标准、结构功能等导致做法变动、材料更换或其他事项，包括
部分因设计变更导致已施工内容需要拆除而增加的工程量。
成本管理总结
从上述数据可以看出用以对比的参考项目其本身成本并不是很理想，有少量分项
成本如安装、外电、景观绿化要高于 B、C 地块，但 B、C 地块与参考项目相比总体
成本仍要高约 11%（同成本管理优秀的项目相比，估计 B、C 地块成本可能会高出更
多），其中主要高出内容如下：
参考项目为利用天然地基，不需打桩、回填平整，故 B、C 地块多出桩基 160 元
/平米（1872 万）及平整场地回填 39 元/平米（ 万），此两项属合理情况。但其
他几项主要偏高分项均可不发生，其中铝木复合门窗在满足相同功能情况下如采用常
规铝合金门窗，可节约成本 100 元/平米（1170 万），空调在按常规毛坯房交房标准情
况是不需配备的，此项可节省成本约 69 元/平米（810 万）。由总包施工的一般土建装
修及水电工程、雨污水管网工程、道路工程，共计偏高约 87 元/平米（1018 万），该
工程最初预算价为 17860 万，因前期图纸不完善，许多工程作法不明确，在施工过程
中不断调整，预算也不断调整到 24280 万，估计最终结算价会达到 26550 万，此总包
工程明显特点是未经招标竞价的开口价合同，故其成本造价在工程实施过程中基本处
于不可控状态。其他工程内容多是通过招标竞价确定包干价（外电工程非招标竞价），
基本无成本失误情况。
主要经验教训有：工程在图纸不全情况下开工，使得项目无法通过招标择优选择
总包单位并签订了开口合同，承担了成本增加的风险，同时实际工期在施工过程因不
断调整而延长，并未按预期目标日期竣工；性价比不合理，在满足交房标准的必要功
能情况下，增加了不必要功能和成本。
61
成本管理建议
1）坚持已有的招标制度，力争作到所有工程及采购实行招标，通过招标竞价择
优选择合格工程承包商、供应商，达到有效地降低成本。应尽可能地采用闭口价合同，
在开口价合同情况下承包商、供应商往往想通过争取提高造价来提高其利润，其动力
出发点会与开发商成本管理目标相冲突，增加成本控制难度，而通过闭口价合同开发
商则可将成本风险锁定，将大部分成本管理的压力转移至承包商、供应商，促使承包
商、供应商通过加强管理降低成本。
2）强化全过程成本管理。尤其要重视前期成本管理工作，项目在设计阶段影响
工程造价程度可能达 70%，成本管理的重点应放在设计阶段，在此阶段通过限额设计、
设计方案比选和优化，使项目成本控制在合理的范围内。在设计完成后还应制定目标
控制成本，作为项目实施过程中的控制依据。要尽力避免在前期设计不完善情况下为
了抢工期仓促开工，导致在施工过程中不断调整，相应发生大量变更签证费用，也使
招标工作无法完成并签订有利的闭口价合同，使成本无法得到有效控制。（而总体工
期也不可能达到原先的预期工期，还可能会因在施工过程中不断调整，导致工期延
误。）
在项目的过程成本控制中，成本部门除了常规工程价格核审外，还需在保证工程
质量前提下多与设计、项目部门相互沟通，充分论证交流，对成本进行分析和比选，
在满足必要功能前提下提高性价比，降低成本。工程结算作为成本控制的最后环节，
要严格作到现场核实，严格执行结算资料齐全制度和二级复核。
3）推行目标成本管理。目前公司没有对成本管理实行目标成本管理要求，项目
实施过程中无目标成本约束，成本管理比较粗放。建议后期项目在实施前制定目标成
本，经批准后作为过程中控制成本的依据（该成本依据在执行过程中需根据情况进行
不断动态细化调整并报批），并进行考核，促使项目部、设计人员等在工程实施过程
中在保证质量、工期、安全及功能要求前提下积极主动采取有效措施降低成本、防止
成本失控。
同时在成本管理控制上，还可以做到更细化的控制，比如将成本细化到每栋楼、
每个成本项目、成本合同等，这样可以有效地对不同建筑结构的楼栋进行成本分析、
控制。
62
10 物业管理后评价
收楼概况
B 地块 128 户，C 地块 148 户，B、C 地块合计 276 户。截止 2011 年 6 月共办理
收楼手续 176 户，进入装修环节 16 户。上述数据表明业主收楼进度较慢，没有形成
应有的装修高峰期，归其原因有两点：一是业主收楼存在工程质量问题，延误业主装
修时间；二是购房者是投资行为，炒房不装修。预计到 2011 年年底入住率不超过 10%。
A 地块渔人码头共有 38 套商业房，其中 K1K2K3K4、H1、H2、J1、I2、C2 已销售，
为产权商户。其余 29 套分别是租户和空置房。
开发环节中存在的问题
物业管理作为房地产开发过程的最后环节，既售后服务，不仅仅是提供质价相符
的物业管理，更多承载的是房地产企业的良好信誉。在万科的所有客户中，60%以上
的客户是冲着万科的品牌和物业来的。很多都是万科住宅两次甚至多次的购买者。市
场实践也表明，良好的物业管理服务不仅有利于维护房屋购买者或投资者的利益，而
且有利于树立开发商良好的品牌形象，加快其市场销售的进度，为企业品牌达到保值、
增值的目的。下面从物业管理的视角，对该项目在开发期间的各个环节中与物业相关
的事项提一些建议，以供后续开发项目参考。
1）前期物业服务合同的问题
前期物业服务合同是物业管理企业被授权开展物业管理服务的依据，对全体业主
具有约束力。公司与物业签订的《前期物业服务合同》没有备案痕迹。根据有关规定，
《前期物业服务合同》是建设单位取得房屋预售许可证所必须提交的重要资料之一，
开发商与物业管理企业双方签章后，要到市级物业行政主管部门备案，经审批盖章后
生效。而《前期物业服务合同》中，没有住房和城乡建设部的红章。因此，缺乏法律
效力，存在备案漏洞。其次是物业费定的偏低，没有根据实际成本核算物业收费标准，
导致物业硬性亏损，服务质量被迫打折。而且这种境况今后也很难扭转，致使成功游
说业委会，物业费的上调幅度也是杯水车薪，对弥补亏损意义不大。
63
2）项目在规划设计阶段存在的问题
在项目规划设计阶段，没考虑物业早期介入，以至于垃圾房、物业用房、会所泊
车位被忽略，集水井排水系统的设计缺陷，小区出入口设置过多，导致投资浪费和物
业管理成本的增加等。物业早期介入具有重要意义。由于物业在实际运作方面有丰富
的经验，能在规划方面提出多项建议：比如在物业的结构布局、功能方面提出改进建
议；就物业环境及配套设施的合理性、适应性提出建议；对物业管理用房、垃圾房、
社区活动场所等公共配套建筑、设施、场地的设置、要求等提出意见；对智能化系统
的设计、商业配套设施的建设、中心会所及休闲区域的布局提供参考意见；考虑物业
管理成本和购房者的收入阶层，建议适当降低或增加绿化率；参与有关规划设计的讨
论会，并从使用、维护、管理、经营等角度，对设计方案提出建议，使项目在总体上
更能满足客户的需求，从而有利于促进项目的成功，降低开发风险。设计上的预见性
可以减少后续的更改和调整，为项目开发节约投资。
3）项目在建设阶段存在的问题
建设阶段没考虑让物业参与，在一定程度上削弱了工程质量管理。加之施工单位
不按规范施工或施工工艺不合理甚至偷工减料，监理检查不细、把关不严等问题，如
进户楼梯、室外隔墙等构筑部分与建筑主体不是整体合成，而是分段施工，导致明显
沉降裂缝现象；车辆出入车库道路两边没有弯度，车辆通行受阻；雨水流经排水沟雨
箅子倒灌车库现象，排水沟应内高外低，应有一定坡度；部分道路不平整或马路牙排
水孔与排水沟不贯通，导致路面大片积水。其次是房屋室内装修与安装工程问题也较
多，如土建、防水、门窗材料和安装、给排水安装、电气安装等方面都存在着很多不
规则和缺陷。因此，建设阶段物业介入就显得十分必要，如及时发现设计、施工过程
中的缺陷，提前防范质量隐患，使工程质量问题在施工过程中及时得到解决，从而减
少浪费，提升物业品质；如与公司、施工单位就施工中发现的问题共同商榷，及时提
出并落实整改方案；配合设备安装，确保安装质量；对内外装修方式、用料及工艺等
从物业管理的角度提出意见；跟进基础及隐蔽工程、管线的铺设、特别注意那些在设
计资料或常规资料中未反映的内容；在进行绿化带施工时，事先考虑灌溉管道的铺设，
先下后上的原则，避免倒置施工；B、C 地块属填湖区，易发生不均匀沉降，在施工
过程中发现室外基础工程质量不好，则及时建议重新施工。当然，物业不是建设监理
单位，要注意介入的方式方法，既要对质量持认真的态度，又不能影响正常的施工、
64
监理工作。
4）在竣工验收阶段存在的问题
项目竣工验收没有安排物业参与，也没有履行将项目移交给物业的验收环节。须
提供给物业的建筑图纸、设备竣工图、地下管网工程竣工图、设施设备的安装、使用
和维护保养等技术资料至今没有移交，使物业工程管理存在技术盲点。另外在验收程
序和验收标准上存在瑕疵，工程遗留问题被忽略和淡化。如雨天，问题集中暴露出来，
部分地下室被浸泡，原因是地下架空层雨水管连接管箍漏水，架空层积水渗漏到地下
室。属施工质量问题。竣工验收时应做加压闭水试验，使问题及早发现解决，从而避
免给业主入住后带来损失；其他存在的共性问题有：卫生间、厨房间、车库墙面渗水；
屋面、墙面、天花板颜色不一致，涂料部分翘起有露底；门窗间隙不标准、门窗晃动、
插销与插销孔不同心，门窗把手开启不灵；配电箱、开关、插座缺少零部件或残缺；
门铃、对讲安装不规范；车库门开闭不灵、密封条翘起；集水井排水泵多数故障等，
在验收环节中没有很好把握和解决。竣工验收是为检查工程质量而进行的一项工作程
序。这一阶段物业介入的主要内容是：在各单项工程完工后，参与单项工程竣工验收；
在分期建设的工程完工后，参与分期竣工验收；在工程全面竣工后，参与综合竣工验
收。物业参与竣工验收，主要是为了掌握验收情况，收集工程质量、功能配套以及其
他方面存在的遗留问题，为接下来的督促维保单位整改和物业的安全使用做准备。
物业管理中不足之处
1）业主收楼工作中的不足
该项目初始收楼阶段，准备工作不充分，没有进行客服必要的相关培训，在办理
入住流程中，表现的不够熟练和专业，没有体现出良好的职业水准；业主入住资料准
备不充足，《前期物业服务协议》存在较多不妥之处，收楼资料和装修资料关键部分
不全；收楼环节不规范，B 地块 1-F 业主没有办理收楼手续缴纳相关费用的前提下，
擅自将钥匙交给业主，促成该业主违规装修（改变外立面、搭建阳台构筑物）后即进
入居住的事实。开了违章装修的口子，后患无穷（其他业主会效仿），给今后的装修
管理带来压力。
2）业主装饰装修管理工作中的不足
65
对装修审核把关不严，装修监管措施不力，没有规范的流程控制计划。业主装修
申报材料不齐，甚至没有装修方案，即予以审核通过。在施工现场管理上，巡查力度
不够，监督检查效果没有达到规定要求。物业装饰装修是业主入住后必不可少的环节。
由于缺乏装修专业知识和对装修管理相关法律法规的了解，业主在房屋装修中更多的
是考虑物业的实用、美观和舒适，而较少顾及建筑安全和公共利益。因此，物业装饰
装修管理是物业服务的重点和难点之一，不仅要求细致专业、一丝不苟，方案上严格
把关，沟通上入情在理，而且要求装修巡管人员高度敬业、检查频密、消灭隐患、及
时整改，维护物业管理和社区的和谐局面。
物业经营分析
第一年物业费 元∕㎡，商业房物业费 元∕㎡。预计利润=总收入-总支
出，全年亏损 万元。
第二年起物业费 元∕㎡，商业房物业费 元∕㎡。预计利润=总收入-总
支出，全年亏损 万元。
按现有成本计算，预计将住宅物业费订到 元∕㎡时才有利润。预算比较，详
见表 10-1.
表 10-1 物业经营测算比较表 单位：万元
序号 项 目 预算金额（年）
元∕㎡
预算金额（年）
元∕㎡
预算金额（年）
元∕㎡
1
物业费总收入（按 95%收缴率）
包括应收物业费及商业房
2 物业总支出
3 预计利润=总收入-总支出
从上表可以看出，物业前期阶段，需投入的资源较大，管理成本相对较高。与此
同时，物业费较低、收缴率较低，经营呈现亏损状态。其中空置房和因销售而减免的
物业费占了相当比例。上表的总支出是固定预算法，以理论支出数据为基础。但在实
际运营中会出现弹性控制，则总成本必然减少。
66
11 综合评价结论与建议
综合评价及结论
根据 B、C 地块项目各职能部门对子目标实现情况的评价，以相关评价结论为判
断基础，采用成功度评价方法，简单易行，操作性强，结论明确，能使决策者较快较
明确地掌握项目的综合评价结论。
项目成功度标准
项目成功度标准可分为五个等级：
完全成功：原定目标全面实现或超过预期值，相对成本而言，取得巨大效益和影
响；
基本成功：原定目标大部分已经实现，相对成本而言，达到了预期的效益和影响；
部分成功：原定目标部分实现，相对成本而言，只取得了一定的效益和影响；
不成功：原定目标实现非常有限，相对成本而言，几乎没有产生什么效益和影响；
失败：原定目标无法实现，相对成本而言，不得不终止。
项目成功度的测定方法
首先根据项目的特点，确定10项测定指标，包括财务管理、营销管理、规划设计
管理、土建现场管理（进度及质量）、安装现场管理（进度及质量）、景观绿化现场
管理（进度及质量）、招标管理、成本管理、物业管理，另增加社会环境影响。从利
润角度确定测评指标与建设项目的相关重要性，按权重分三级（；；）测定。
其次，按 AA、A、B、C、D 五等评定各单项指标的成功度等级。然后，通过对
各项指标的综合分析，也按 AA、A、B、C、D 五等判定项目成功度。
测定各项指标时采用五级打分制，即根据项目后评价每部门根据自己对各项指标
的感受程度，分别填入相应的分值（10、8、6、4、2），对应五等（AA、A、B、C、
D），然后经必要的数据处理，得出成功度评价结论。
数据采集与加工
财务评价结论为“净利润率明显偏低”，成本评价结论为“总体成本较高”，两项
数据相互印证，结论可靠。
67
营销分析关键句有“销售价格比同期周边楼盘的销售价格高”，与财务评价结论
“销售定价单纯迎合市场，未充分考虑公司的目标利润”相左，与成本评价结论“提
高交房标准增加了不必要功能和成本”也相左，对营销评价应综合分析，降低评价等
级。
规划设计分析关键句有“设计管理缺失”，应结合一些客观原因综合分析偏差，
提高评价等级。
从进度及质量管理角度，分析土建、安装、景观绿化的评价。土建分析关键句有
“实际进度比计划进度延误严重，质量管理始终处在受控的边缘状态”；安装分析关
键句有“对规范不熟，不规范作法”；景观绿化关键句有“进场条件不成熟、工期紧、
质量控制不够”。应结合一些客观原因综合分析偏差，确定评价等级。
招标评价结论为“保障了项目施工进度要求，使成本得到有效的控制”，与成本
评价结论 “总体成本较高，少量分项成本如景观绿化略低”有部分关联，结论基本
可靠。
物业分析关键句有“物业服务合同存在问题，近两年经营呈现亏损状态”，与实
际情况基本相符，也可作为结论。
对于社会环境影响，根据公司的产品和在本地的知名度，确定评价等级。
项目成功度测评表
根据成功度评价标准和测定方法，结合加工的数据进行打分，见表 11-1.
表 11-1 项目成功度评价表
序号 项目评价指标 重要性权重 成功度评价等级 备注（评价等级原始数据）
1 财务 6 6
2 营销 6 8
3 规划设计 6 4
4 土建（进度及质量） 6 4
5 安装（进度及质量） 6 4
6 景观绿化（进度及质
量）
8 6
7 招标 8 8
8 成本 6 6
9 物业 4 4
10 社会环境影响 8 8
综合评价结论
对以上数据进行处理，计算平均分值。计算式如下：
68
分值=（*6+*6+*6+*6+*6+*8+*8+*6+*4+*8）/10=；
分值 对应的成功度为 B 级，即部分成功。
综合建议
各部门在专篇中都提出了很好建议，目的是“使工作处于可控状态”，规范管理
提升绩效。综合归纳如下：
进度管理建议
建立全周期开发进度计划系统，确定各阶段任务逻辑和合理工期。通过工作分解
结构（WBS）建立职能部门的工作任务，分级跟踪控制，定期调整计划。
质量管理建议
在设计阶段，要有明确的设计管理程序，完善设计任务书，建立成果评价体系的
情况下，可邀请专家对成果评价，以便及时确定。
在施工阶段，由项目部主导，相关部门配合，编制项目管理方案，确定质量目标
和控制方法；项目部对现场监理定期检查，公司设置权力机构对项目部定期检查，及
时解决暴露出来的问题。
在交付阶段的建立交付质量风险检查办法，明确物业、销售和施工管理界面。
成本管理建议
加强决策阶段工作，按照决策方案进行概念设计。在方案阶段，确定项目的毛利
率目标；在施工图阶段，确定甲供材料或设备的价格区间；在招标阶段，建立甄选合
格供应商名录，建立评标办法；建立材料比选标准或规范；在施工阶段，确定变更对
成本影响的幅度，规范操作行为。
施工前先有成本预算，签定合同时与预算比较，超过预算部分需经过一个审批流
程，同时及时调整成本预算，做到成本可控可比。
在销售阶段，购房合同条款应严谨，避免产生违约金。
合同管理建议
合同应由造价部门统一管理。在合同订立前期，建立各类合同规范模板；在合同
履行阶段，主要是合同管理部门及时跟踪，项目部配合。总包单位的选择中，除价格
因素外，应充分考虑其施工能力、技术的实施能力、同甲方的协调配合能力
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信息管理建议
建立信息管理系统，部门经理负责管理，公司统一储存并分级共享；部门领导应
及时确定与离职员工的对接在职人员，避免信息中断和损毁；建立书面沟通机制，避
免信息流变和失真。
协调管理建议
从组织角度健全协调机制，明确个阶段协调内容和次序，让参与项目的相关人员
心中有数；以会议落实协调工作。
重视项目收尾阶段的协调管理工作。在项目收尾阶段可建立一个由总经理牵头，
整合工程、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时
机构，与工程项目管理现场人员分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目
交付、移交工作。
管理的保障建议
画出明确的组织结构图，明确组织的权责。对责权的边界可能出现的盲区，由组
织的最高领导人协调，确保权责接口顺利过渡。
完善工作流程，在项目实施过程中，管理工作和信息处理，都要严格执行工作流
程。
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12 基础数据和评价方法说明
基础数据说明
各部门的基础数据采集，包括信息、流程、规范、标准、定额等。有的来源于项
目完工后信息汇总，如财务数据和成本数据；有的来源于相关项目信息，如成本的部
分数据；有的来源于工艺流程、规范，如招标数据、现场管理数据；有的来源于定额，
包括预算定额和工期定额，如成本数据、工期数据。考虑到商业机密，有些数据没有
完全披露。
在综合评价中，基础数据主要来源于各职能管理部门的信息，并对这些信息加工
提炼。
评价方法说明
本项目评价方法主要有对比分析法、统计预测法和成功度评价法。
对比分析法
对比分析法是把客观事物加以比较，以达到认识事物的本质和规律并做出正确的
评价。对比分析法通常是把两个相互联系的指标数据进行比较，从数量上展示和说明
研究对象规模的大小，水平的高低，速度的快慢，以及各种关系是否协调。
在营销管理后评价中，采用了是与周边楼盘销售价格进行对比；在财务管理后评
价中，对地下室可售面积计入与不计入进行对比；在景观绿化现场管理、招标管理后
评价中，主要是与经验或理论标准进行对比；在成本管理后评价中，采用了是与相类
似楼盘进行对比。
统计预测法
统计预测法是以统计学原理和预测学原理为基础，对项目已经发生事实进行总结
和对项目未来发展前景作出预测的项目后评价方法。在物业管理后评价中，采用了此
方法；在规划设计、土建、安装管理后评价中，采用了此方法的统计部分。
成功度评价法
成功度评价法也叫专家打分法，是依靠专家组的经验，对照项目各阶段的目标和
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计划，综合测评项目各项指标的评价结果，对项目的成功度做出定性的分析。在综合
评价中采用了此法，是依靠各部门（专家组）的评价信息或结论，并建立评价体系，
进行综合测评的方法。
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后 记
有目标、有计划、有协作，《B、C 地块工程项目后评价》如期完成。
本项目后评价由集团担任主编，置业公司担任副主编。本文具体编写分工：第 2
章财务管理后评价由财务部编写，第 3 章营销管理后评价由营销公司编写，第 4 章规
划设计管理后评价由规划设计部编写，第5章土建现场管理后评价由土建项目部编写，
第 6 章安装现场管理后评价由安装部编写，第 7 章景观绿化现场管理后评价由景观绿
化项目部编写，第 8 章招标管理后评价由招标中心编写，第 9 章成本管理后评价由审
价部编写，第 10 章物业管理后评价由物业公司编写，其余部分包括第 1 章、第 11 章、
第 12 章、摘要、后记均由集团编写，全文由集团统稿。
本项目后评价是公司首次开展的项目后评价“工程”。在编写过程中，数据和信
息来源都比较真实，数据和信息处理也比较客观，评价思路清晰，大部分编写人员工
作态度认真，在此深表感谢！也存在一些美中不足，如数据信息的采集不够全面，评
价的深度不够，评价的方法单一，有些结论不够明确，虽有很多合理的建议，但可推
广的经验并没有表达出来，在此敬请读者谅解。
本项目后评价，为公司的项目后评价知识管理体系建设开了过好头，对以后的项
目管理能提供有价值的参考。
上海**集团
**置业公司
2011 年 8 月 8 日
