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杉杉服装管理咨询报告之一
经营管理诊断报告
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上海共图企业管理咨询有限公司
杉杉集团·宁波杉杉服装有限公
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司
初步诊断报告
按咨询计划我们对杉杉服装作了第一轮的内部调研，通过对所有
部门负责人和部分典型员工的走访、员工座谈会等形式，获得了较丰
富的第一手资料。在往后的多轮正式和非正式的沟通中，对杉杉获得
了更多的认识。根据前一段时间调研和沟通的认识，我们作了如下的
调研诊断报告，该报告无论是内容和形式上都不是最后的，随着调研
的深入，许多问题还有待于深化和充实，尤其是战略、营销、组织、
管理体系和流程、薪酬考核、公司的优劣势分析、企业文化要素和表
现形式等方面，从而指导我们的下一步工作。为了及时跟公司领导沟
通，我们先把这一初步的成果提交，以利于进一步的探讨。
该初步报告包括以下几个部分：
一、对 杉 杉 发 展 历 史 的 基 本 认 识
二、杉杉集团基本分析
三、竞争对手分析
四、杉杉服装公司基本分析
五、对杉杉服装的初步建议
六、对杉杉最高层的初步建议
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一、对杉杉发展历史的基本认识
“历史是至关重要的，人们过去的选择决定了其现在可能的选
择”。对杉杉服装的认识必须基于这样一种历史的观点、发展的观点，
才可能有较为全面的认识和系统的把握。
杉杉服装的前身为宁波甬港服装加工厂，创建于 1982 年，当时
是全国三条引进的生产流水线之一，主要是来样和来料加工。但由于
经营不善，一直处于亏损状态。
直到 1989 年鄞县领导班子改组，郑永刚先生毛遂自荐走马上任，
才扭转了亏损局面。这一年是杉杉历史上的一个里程
碑，上任伊始的郑永刚果断地停止亏损的来样和来料加工的业务，走
自创品牌之路。甬港服装加工厂改为甬港服装总厂，并创立了“杉杉”
品牌。1992 年至 1995 年杉杉走上了历史上的第一个鼎盛时期，公司
于 1992 年改制为宁波杉杉股份有限公司,为全国服装行业的第一个
股份制企业。1993 年企业导入了ＣＩ设计，为服装企业第一家引入
规范 CIS 的企业。1996 年在全国服装界第一家通过了 ISO 环保和质
量认证，1997 年在全国服装界成为第一家上市公司。
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1995 年 1999 年杉杉进入了另一个发展时期。1995 年开始，杉杉
在全国大面积发展自己的经销分公司和子公司，全国除西藏、台湾外
都有自己的分销机构，1998 年杉杉服装的事业达到了一个巅峰，销
售额一度达到了２７亿元。1996 年组建了杉杉集团，1999 年集团总
部搬迁到了上海，并开始了不相关多元化发展，涉足战略投资、高科
技等行业。同时服装主业也实施了多品牌、国际化发展之路。
1999 年企业进入了另一个分水岭，随着集团的多元化发展和服
装主业经营体制和经营模式的转换，企业进入了一个整合期。这时集
团总裁郑永刚先生的精力和集团的其他许多稀缺资源分流到了集团
的其他新兴产业，销售模式也从自营模式转向了特许加盟模式，企业
的总体经营体制变成了承包体制。经营战略和经营模式的转换必然会
带来一些震荡和变革，同时也给了我们许多经验和教训。
从 1982 年到现在，杉杉的发展可以划分为如下的 4 个阶段，见
下图（图 1）：
第一阶段：从 1982 年 1989 年，为求生存和摸索阶段。其特征是：
依靠机遇、创始者的市场敏感性、创业者的艰苦创业精神取得生存，
企业文化处于朦胧状态。
• 第二阶段：1989 年－1992 年，为杉杉真正的创业期，是杉杉发展
的转折阶段。其特征是创业者利用个人能力和人格魅力推动企业发展，
企业家精神在杉杉得以淋漓尽致发挥，郑永刚的卓越才能得以施展，
杉杉品牌得以形成，企业实力得到积聚，企业的运行经验得以积累，
企业文化处于自发萌芽状态。第三阶段：1992 年－1999 年，现代企
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业运作和规模扩张阶段，是杉杉的第一个鼎盛时期。其特征是：采用
先进的管理和先进的生产技术，实力得以积聚、经济得到发展、职工
精神面貌好、凝聚力强、形成一种忘我的工作狂精神。领导者的风格
向团队和制度化管理转变。领导者有意识培育和修剪企业文化，但企
业文化的核心未形成。
第四阶段：1999 年－2003 年，新探索和整合时期。特征：规模
快速扩张，产业多元化发展，多个企业集团化运作，形成母子公司体
制。单条生产线规模接近世界先进水平。形成投资主体多元化、区域
多元化、人员多元化、文化多元化的格局，随之带来的是决策层与操
作层的脱节，新的经营理念与落后的管理体制并存，管理体系和人员
素 质 跟 不 上 发 展 的 需 要 ， 需 要 整 合 和 能 力 培 育 。
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图 1：杉杉服装发展阶段特征描述
第四阶段：第四阶段：第四阶段：第四阶段： 第三阶段：
1992 年－1999 年，现代企业运
作和规模扩张阶段，是杉杉的
第一个鼎盛时期。
特征：采用先进的管理和先进
的生产技术，实力得以积聚、
经济得到发展、职工精神面貌
好、凝聚力强、形成一种忘我
的工作狂精神。领导者的风格
向团队和制度化管理转变。领
导者有意识培育和修剪企业文
化，但企业文化的核心未形成。
1989 1992
第二阶段：
1989 年－1992 年,为杉杉真正的
创业期，是杉杉发展的转折阶段。
特征:创业者利用个人能力和人
格魅力推动企业发展，企业家精
神在杉杉得以淋漓尽致发挥，郑
永刚的卓越才能得以施展，杉杉
品牌得以形成，企业实力得到积
聚，企业的运行经验得以积累，
企业文化处于自发萌芽状态。
第四阶段：
1999 年－2003 年，新探索和整
合时期。特征：规模快速扩张，
创业多元化发展，多个企业集
团化运作，形成母子公司体制。
单条生产线规模接近世界先进
水平。形成投资主体多元化、
区域多元化、人员多元化、文
化多元化的格局，随之带来的
是决策层与操作层的脱节，新
的经营理念与落后的管理体制
并存，管理体系和人员素质跟
不上发展的需要，需要整合和
能力培育。
19991982
第一阶段：
从 1982 年 1989 年，为
求生存和摸索阶段。
特征：依靠机遇、创始
者的市场敏感性、创业
者的艰苦创业精神取得
生存，企业文化处于朦
胧状态。
2003
第五阶段：
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二、杉杉集团分析
１、杉杉集团经营和管理体系
杉杉服装是整个杉杉起家的根本，现在也仍然是杉杉的基础。
在对杉杉服装进行全方位的管理体系设计之前，有必要对杉杉的整
个体系有一个全面的了解。
虽然杉杉集团在整个杉杉体系中属于服装板块，但为了方便起见，
我们有时候所述的杉杉集团还是指的是整个杉杉。中国杉杉集团经过十
五年的发展，创造了辉煌的业绩。从第一个提出并成功实施名牌战略；
到第一个提出无形资产经营理念；到第一个导入 CIS；到第一个完成规
范化的股份制改革等，杉杉创造了中国服装界的十多项第一，是中国服
装界最具规模、最受瞩目、最高水平的领导型集团公司，列国务院确定
的全国 520 家重点扶持企业排行榜。
中国杉杉集团以中国驰名商标、中国名牌--"杉杉"为依托，不断提升
产品的品质、品位，优化服务体制，通过与国际一流公司和组织的合作，
实施国际化多品牌战略，以不同风格和品牌定位满足不同层次的消费者，
目前杉杉集团服装板块拥有杉杉、法涵诗男装、玛珂·爱萨尼、万星威、
Le coq 、莎喜、纪诺思、法思迪萨、法涵诗女装、菲荷女装、卡莎迪娅、
菲莱、梵尚、意丹奴休闲、贝儿森、小杉哥童装、马基宝、麦斯其莱、
玫瑰黛薇等品牌 19 个。杉杉集团下属 2 家国内上市公司，7 家海内外
（公司）事务机构、12 家产品开发公司、12 家产业公司、19 家品牌公
司，近 3000 家专卖店（厅）遍布中国各大中城市及部分欧美主流商场。
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以 1999 年初杉杉集团总部由宁波搬迁至上海浦东为标志，杉杉进入
了资本运作和多元化经营阶段。目前，以中国杉杉控股有限公司为母公
司，杉杉旗下以形成了服装、投资、高科技等三大创业体系，构建了杉
杉（服装）集团、杉杉高科技集团、科润创业投资集团、杉杉国际合作
机构、杉杉科技园等五大子集团。
图１、杉杉体系组织架构
图２、本部组织架构
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图３、服装板块组织架构
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２、杉杉集团整体战略描述
杉杉集团经过 4 年的运作和调整，形成了以投资控股运作为主体的
现代化、国际化、集团化管理模式，依托上海人才、信息、市场等功能
优势，实施"品牌经营、资本运作"的企业战略，完成了对服装主业人性
化、市场化、专业化的改革。通过与国际国内的权威性银行、非银行金
融机构、基金组织达成资本运营的合作协议，建立了有证券公司、大型
公司、大型企业、有运作实力的专业性公司共同参与的"资本运营战略合
作伙伴联合体"。通过与国家级研究、科研机构和院校合作，组建具有风
险投资功能的投资管理公司，建立了选择、培育、高科技产业化与企业
风险投资的机制，以优势项目为载体，依托上海中国经济、贸易、金融、
航运中心的龙头地位，采取托管、收购、兼并、投资控股和参股等办法，
盘活其他社会资产、重组体系外企业，完成了在中国华南、东北、中西
部地区的高科技产业架构，并依托高科技、高成长性企业和人才优势进
入国内、国际资本市场，打通了多渠道融资的快车道。使得高科技和资
本运作板块得到突破性的发展。
目前杉杉科技板块的项目已有 9 项，包括：锂离子负极材料、热缩
材料、高温压力传感器、18 微米铜箔材料 4 个国家 863 高科技项目，其
中锂离子负极材料、热缩材料同为国家级高科技产业化示范项目，还有
CO2 淬取、生物耗氧菌发酵处理垃圾、纳米面电热材料、超级电容器、
奥思旺材料等项目也是国际领先的科技项目。这些项目因技术成熟，已
取得良好的经济效益。同时，杉杉通过前几年的积极运作，已与国家 863
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产业化推进办公室、中科院、信息部、长春应化所、清华大学、复旦大
学、日本山形大学等国内外科技机构和学府建立了良好的关系，已拥有
较为雄厚的资本和良好的市场基础。浙江省重点建设工程总占地 7000 亩
的宁波杉杉科技创业园已进入实质性建设阶段。杉杉的目标是把创业园
建成国家级有特色的科技园区。
杉杉集团将以投资和资本运作为主体，高水准推进服装板块的国际
化多品牌战略。以宁波杉杉科技创业园为载体发展高科技新材料产业；
并涉足房地产、国际贸易、金融等领域；以高温耗氧菌发酵处理垃圾项
目为主导发展环保产业。以集团投资多元化、企业经营专业化为经营方
针，进一步加快与国际接轨的步伐，积极参与国际竞争，准确把握企业
在新经济市场上的定位，力争到 2010 年进入中国企业 50 强，到 2020 年
进入世界企业 1000 强，进而跻身世界著名企业的行列。
３、杉杉企业文化
杉杉在多年的发展历程中，形成了非常丰富的企业文化
杉杉企业文化是企业在自身发展中所形成、并为杉杉企业全体成员所认
同和实践着的企业精神、共同价值观念和行为法则。杉杉文化的基本任
务是以潜移默化的方式调整和控制杉杉企业全体成员的心理和行为，将
有益于杉杉企业的观念内化为人的思想和意识，并成为行为的准则和规
范。
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第一款 核心理念
1、杉杉企业的最高追求：创造中国的一流企业
2、杉杉企业最高价值原则：企业共同利益高于一切
3、杉杉企业行动口号：让我们改变自己
第二款 精神文化的分类表述
1、组织理念：严谨、严明、严格
2、职业态度：敬业、专业、乐业
3、事务处理理念：时机、时效、时尚
4、工作成效理念：品质、品位、品牌
5、人际关系：协作、关爱、平等
杉杉气度：1994 杉杉,不要太潇洒
1996 立马沧海,挑战未来
1999 让我们改变自己!
2000 与鲨鱼同游
文化积累：
杉杉在十五年的创业中，积累起自身的"三大文化优势"和"三大价值否定"。
三大文化优势：
1、 创造一流强势品牌的"品牌意识"；
2、 建立一流营销网络的"双赢意识"；
3、 企业家团队作为"第一推动力"的"创新意识"。
三大价值否定：
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1、 企业形态上对传统计划模式的彻底否定；
2、 企业管理上对"官本位"模式的彻底否定；
3、 企业文化上对内部的反文化行为的彻底否定。
文化成果：杉杉人对中国服装的十大贡献
杉杉企业的设计师团队
杉杉科技的科学家团队
杉杉的"双十佳"
文化传播：《杉杉时报》
《双赢》
《杉杉网站》
《风采》杂志
大雅文化公司
清华大学 MBA 假期基地
代表性的文化活动：《走进东方》
《不是我，是风》
《天一夜宴》
《百年时尚》
《中华时尚》
《花落花开》
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文化贡献：杉杉分别为中央音乐学院、南京理工大学、苏州大学、浙江
丝绸工学院、宁波大学等高等院校设立了 1000 多万元的奖教、奖学基金；
资助希望小学；
在宁波建造杉杉公园；
4、移师上海的战略意图与实际效果存在反差，战略效果由于时滞效应来
不及得到反映
尽管杉杉是从国有企业走过来的，现在已形成多种体制混合的现代
企业，但从其真正发展的历程看，我们还是把它看成是一个民营企业。
而中国的民营企业的崛起是有一定的背景的，那就是当地的资源支撑（包
括政府优惠政策支持等）、一批忠诚的患难与共的老臣、员工的工作狂精
神以及相对高的对劳动力的投入产出比。对于民营企业背景的中国企业，
由于老板一开始就与一批患难与共、不计报酬的亲朋好友共同创业，这
样就有一批忠诚的老臣。在这样的民营企业里由于招进的员工大多是当
地的农民，他们感激老板给了他们一口饭碗，所以忠诚度比较高，对自
己的权益意识比较淡薄。在这样的企业里，人治比较容易推行，老板的
个人魅力比较容易施展。应该说，这些是成就一代民营企业的重要因素。
有些具有强烈事业心和市场权力欲的企业家，不满足于在当地取得
的成就，欲求得新的发展，于是就寻求产业拓展和区域扩张。而产业拓
展就必然伴随着区域扩张。但是许多民营企业在区域扩张当中，往往是
以不成功而告终。这里面是原因主要是新的创业环境与原先的创业环境
已经大不一样了。
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首先，区域经营的大环境已发生了“从计划经济走向市场经济、从短
缺经济走向过剩经济、从无序竞争走向规范竞争、从国内竞争走向国际
竞争”的根本性的变化，原先依靠优惠政策、大胆、直观的预见力等成功
因素需转变到依靠专业化、理性化的战略思辨和战略执行上来，但很多
民营企业家未能完成这一转型。
其次，进入新的行业，需培育新的核心能力，构建新的经营模式，
但许多民营企业家显然没有完成这一步，所以许多温州和台州原先较成
功的老板没躲过行业或产品生命周期的震荡，沦为房地产二级市场的简
单炒家。
而最为关键的是，原先厚道的、心思一致的、只知拼命干活实干的
乡下人变成了“狡诈的、心思发散的、只会空想不会实干的城里人”。他
们没干多少活却一个劲要报酬，份内事没做好却喋喋不休缠着你要加班
费，为一个自以为高明其实很幼稚的想法而自鸣得意，却就是不会实干。
这样创新业的根基就变了。
但如果企业家完成了以上转型，挺过了这样的阵痛期，自会柳暗花
明又一村，攻城掠地自不在话下。
杉杉完成了以上的转型、挺过了阵痛期了吗？
5、总部（母公司）的理念和意图未得到有效的渗透，总部战略思想未得
到渗透
比如，最高层提出的“创造中国的一流企业”理念，就未必在整个集
团内形成共鸣，下属企业经营者的行为取向可能会以短期利益为主。“企
业整体利益高于一切”的理念也未必得到贯彻，我们看到的是各品牌之间
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相互争夺资源、相互扰乱市场。
6、适合杉杉不相关多元化、集团化管理的最佳模式尚未形成，组织和管
理链条太长，鞭长莫及
杉杉的整个体系采取的是不相关多元化战略，而部分子集团如杉杉
（服装）集团则是实行相关多元化战略，而投资集团、高科技集团即可
能实行相关多元化战略，又可能实行不相关多元化战略。这样，按照国
内外大公司的一般规律，整体杉杉控股体系似乎应采取倾向于Ｈ型的管
理模式，而相关多元化的子集团（杉杉集团）即应采取以Ｍ型为主的管
理模式。但目前整个杉杉体系的管理模式还是不明确的，杉杉控股对子
集团的管理关系、子集团对下属的产业公司的管理关系都还未理顺，这
样有可能使得高层如何管理子公司存在困惑、子公司（子集团）对母公
司（母集团）的管理会无所适从，存在上下之间的摩擦。
就杉杉服装公司来说，作为整个杉杉体系的奠基者和基础，在整个
杉杉体系里存在着“杉杉控股 杉杉集团 杉杉股份 杉杉
服装”这么长的管理链条，确也难怪高层的意图会被过滤和扭曲，那么总
部的意图当然就难以得到渗透了。
7、企业文化主干未形成，没有形成理念渗透和共鸣机制
虽然杉杉形成了许多理念描述，但似乎还缺乏一个企业文化的核心
理念，“创造中国一流企业”只不过是提出了一个杉杉的长期目标，是一个
愿景，很难作为核心理念，他还不能回答为什么要创造一流企业、创造
什么样的一流企业的问题，缺乏一个对内部上上下下能普遍共鸣的、形
成凝聚合力的核心理念。所以只能说杉杉的企业文化表述只是提出了枝
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叶性的内容，还缺乏企业文化的主干。再者，现有的企业文化内容远未
在整个杉杉体系内形成渗透和共鸣，在访谈中，很少有被访谈者能知道
杉杉有这些企业文化的内容，也说不出杉杉的企业文化是什么。
三、杉杉服装公司分析
虽然杉杉服装在整个杉杉体系中是属于曾孙公司层面，但杉杉服装
公司在整个服装板块中仍然占有 80％的份额，在整个杉杉集团中也占有
举足轻重的地位。我们对杉杉服装需要有一个基本的认识。
自 1999 年，杉杉服装的经营体制发生了很大的变化，销售体系从全
部直营变为全部加盟制，而且把生产系统和销售系统进行了分离，杉杉
服装纯粹成为一个销售公司，生产上委托杉杉股份公司的生产基地。而
且后来又对杉杉服装进行了承包经营，历经了三任承包者，到现在是第
三轮承包者。这样的重大体制变换产生了较大的振动，留下了一些后遗
症：
1、销售萎缩，品牌地位下降
虽然库存的风险转嫁了，但经营上却萎缩了，服装销售额从 1998 年
高峰期的 27 亿元左右降低到了 2003 年的不到 4 亿元。而且品牌地位也
降低了，从第一位降到了第三位以后。现在温州、宁波、杭州等其他一
些名不经传的服装企业销售额动辄超过 4 亿元。
2、管理体系空白，基础管理薄弱
由于杉杉整个体系一直处在变革中，杉杉控股和杉杉集团一直没有
形成一套成型的管理模式供子公司参照。杉杉服装由于 1999 年以来一直
采取短期承包的经营方式，频繁更换承包者，这样长久发展的能力和管
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理体系没有得到有效的建立，原先创建的好的管理方法也得不到继承、
延续和发扬。我们在调研中，发现整个公司似乎是一片混乱，毫无头绪，
几乎得不到书面历史信息、书面的组织岗位图、书面的规章制度和管理
办法等，档案室几乎没有沉淀的书面信息。被访谈者一致认为，现在的
杉杉服装管理上几乎是一片空白，没有任何规范的东西，许多刚加盟的
员工觉得杉杉的管理与外部的知名度、外部形象的反差简直是天壤之别，
不可思议。甚至有被访谈者用“爱恨交加”来形容对杉杉的复杂感情，爱
是她的品牌和知名度，在杉杉的背景，在杉杉的所得，作为大树底下好
乘凉的感觉；恨是一种焦急的心态，恨其不争，惜其业绩的下滑，急其
基础管理的低下和管理体系的空白。
被访谈者称：作为我，不应该方向不明，但我现在很困惑，我不知
道公司的产品定位、营销战略和经营理念，不知道努力的方向。一切没
头绪，没体制。
3、组织分析
目前，杉杉服装形成了如下的组织结构：
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总经理
副总经理 副总经理
综
合
办
品
牌
保
护
办
计
划
部
市
场
网
络
监
管
企
划
部
财
务
部
营
销
部
董事长
常务付总经理
副总经理
供
应
部
各
办
事
处
物
流
公
司
质
管
部
设
计
部
财务总监
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1999 年以来杉杉服装由于短期的承包体制，加上承包者变换频繁，
导致基础管理和组织体系及其薄弱，与杉杉的外部形象形成极大的反差。
公司的组织结构是一切管理体系的基础，故要系统化地完善管理，需从
完善组织结构入手。
杉杉组织结构需克服的问题如下：（1）首先，组织架构需定型目前，公
司虽然成立了不少部门，但还没有以书面的形式给以确定，到底需要多
少部门和多少岗位还不是很明确，即使是现有的部门和岗位，也存在职
责不明确的问题，缺少部门描述和岗位描述。
（2）组织功能有待加强相对于杉杉服装追求卓越的远大目标来说，目前
的组织中缺乏一些重要的职能，比如战略研究、产业规划、企业文化、
信息管理、行政督导管理、市场营销、人力资源开发等功能显得较为薄
弱。而且在公司的组织结构设计中很多功能没有显含在相应的责任部门
和相应责任岗位。公司还没有一个承担战略管理的部门，虽然现在有一
个计划部，但计划部功能比较单一，仅仅做生产计划，而公司重要的综
合计划却没有相应的管理部门；人力资源功能缺乏，现在还没有一个独
立的部门承担及其重要的全方位的人力资源管理工作，承担部分人力资
源工作的仅仅是一个岗位，从而也就无法开展专业的招聘、薪酬管理、
考核评价、培训等综合性的人力资源工作。（3）部分组织功能需要整合
比如同样属于营销的许多功能，被分解到各个部门，企划作为营销的一
个及其重要职能，却被设立为与营销部相同级别的部门而从营销部分离
出去，营销部的功能显得较弱不能真正发挥营销的功能，而象物流中心、
团购部等都应该是营销或销售的的一部分，却有不同的归属，不便于营
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销上的统筹。而企划部，作为营销的一个重要部分，现在的职能似乎主
要是布置会展等具体工作。
（4）缺乏专业性
很多部门负责人或关键岗位缺乏专业素养，不明白本部门或本岗位
应该作些什么事，或如何去做这些事，普遍缺少培训，职业经理人代伍
形成有待时日。
（5）部门之间、部门内部岗位之间存在信息反馈和流程不畅的问题。
比如设计部门得不到从市场反馈回来的一线信息，营销部自己掌握
不了销售信息，要得到销售信息，又不知道在哪个部门能得到完整的信
息。计划部显得非常忙，但是忙得未必真正有成效，忙，是因为流程不
顺。而流程不顺，可能首先是因为职责不清，不明；所以理顺部门和岗
位职责极重要的基础工作。流程不顺的问题尤其体现在计划部关于计划
部，忙和乱的原因主要不仅仅是因为职能的问题，还存在根源性的问题，
那就是随着个性化的需求，一定是小订单；另外的原因就是我们片面追
求零库存，把库存的风险转嫁给加盟商，加盟商为了降低风险，自然要
小订单订货，订单多了，批量小了，自然就忙了，我们一定要适应这样
的趋势，要利用信息化管理等手段来解决“忙”的问题。如果我们是一个
完整的销售和制造公司，那么生产计划职能自然是在制造部或生产副总
下面，接单自然是销售部的事情，而我们现在是委托生产，那么，本来
就应该把生产计划职能放在营销副总下面，作为一个受营销副总直接指
挥的部门，就不会不顺，那么就可以把接单的职能放在销售部。但现在
是，设了一个副总经理来领导一个计划部，如果把接单职能与计划职能
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分开，而计划又是由一个副总经理来领导下的自成体系的孤岛，订单由
销售部转到计划部，那在流程就会非常的不顺，效率会更低。所以，计
划部的忙具有人为因素。
以上是杉杉服装组织上存在的主要问题，而且是基本的问题，其他
的具体问题都可以从以上问题找到根源。
4、缺乏薪酬和考核评价激励
对于薪酬体系，在调研中反映出的最大问题是模糊工资制，缺乏标
准和尺度，缺乏一个规范的体系。
具体表现在：
（1）很多职员的工资由讨价还价确定，就必然会导致不公平的问题。同
样的岗位、水平和能力，工资水平很不一样，又缺乏一个解释机制。
看起来工资是模糊和保密，但实际上没有不透风的墙，通过非正规
途径半透明化后，更加不利，严重地挫伤很多人的士气。
（2）模糊工资导致相互猜疑，把很多精力化在相互揣摩上，严重影响团
队精神和凝聚力，影响士气。
（3）由于缺乏标准和尺度，由讨价还价形成的工资体系，必然会导致不
公平不合理，这给薪酬的合理化科学化改革带来相当的难度。只要
一试图纠正不合理的做法，就会被认为是不守信用，不守承诺。这
样就会导致很多人认为反正老板不守信用，就采取混的态度，形成
“60 分万岁”的风气。
（4）模糊工资没办法形成科学的考核，由于上级都不知道下级的工资，
就无法很好地激励和控制下属。而一定的分配权和考核权是上级管
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理、激励和约束下级的最有效的办法。
（5）模糊的工资起不到监督和激励的作用。由于保密，干的好的人他不
知道自己拿得比别人多，起不到激励作用。干得不好的，由于保密，
起不到惩诫的作用，反而保护了落后，强化了混日子的风气。
这样，由于企业文化的“义聚”机制未形成，科学合理的利益分配机
制未建立（利聚），从而也就难以形成理想的“义聚”＋“利聚”的立体激励
机制。
5、营销思路急需廓清、营销模式急需重构
首先是采取加盟制为主还是直销体制为主，或者是加盟和直销之间
如何取得一种均衡关系，是首先应解决的问题。一是加盟体制虽然解决
了自己的库存问题，但其实是把库存转嫁到加盟商身上了。加盟商也会
考虑降低库存风险的问题，所以必然会导致加盟商的小批量订货，导致
生产计划和生产调度的困难，抬高了生产和销售成本。当经销商要求补
货时，往往会供不上货，贻误战机。二是加盟商往往是从自身的短期利
益出发，不愿冒风险，不愿从杉杉营销的战略布局出发，由于实力和回
避风险的原因，不愿在中心大城市中心地段设立展示杉杉实力和形象的
旗舰店。比如，作为省会的杭州市就没有一家处在繁华地段的杉杉专卖
店，这跟雅戈尔形成了鲜明的反差。三，加盟商不会象我们自己那样精
耕细作渠道，不会象我们自己那样细密编织销售网络。在许多具有战略
地位的地区都还没有我们的终端，比如温州、嘉兴等。即使已有的二级
渠道，网点也还不够细。
二是市场、产品和品牌定位问题，而这三者的定位又是密切联系的。
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首先是市场定位，象北京、上海、深圳、杭州等消费层次很高的特大城
市，是属于高端市场，在这些市场，杉杉品牌的被认同读较低，对于价
格同样不菲的西服，首选品牌是国外的洋品牌，杉杉品牌不具竞争力。
我们要不要强攻这些市场？二是产品定位，比如我们要不要进入女性西
服和女性衬衫市场？三是品牌定位，我们是维持现有品牌地位，还是继
续投入，提升市场地位？
三是销售人员的定位、激励和控制问题：现在的销售人员不知自己
应该干什么，到底要不要去开发市场？要不要去走访经销商？要不要去
走访终端？显得很迷茫，人心不稳。而且对他们的收入分配政策等都急
需确定。
四是终端形象的控制问题：在我们调研的杉杉专卖店里，基本上都
同时在卖菲莱、法涵诗等品牌，而且有些是干脆一边是杉杉品牌，另一
边是菲莱、梵尚、法涵诗、意丹奴等其他品牌。
我们将在营销策略和营销体系设计中详细分析以上问题。
6、根源性问题：
一是由经销商转变过来的经营者缺乏运作一个大公司应有的总体把
握能力和经验，缺乏大公司应具有的风范。
（1）作为经销商转换过来的经营者，在经营方面和区域性的销售，
确有其的独到之处，也有很敏捷的思路。但从一个区域性的经销商转换
到掌领一个大公司掌舵人，从原先习惯的游击战转换到规范的阵地战，
必然会带来不适应，销售绝招到全方位的营销和管理，这是一个很大的
跨越，是非常惊险的一跳，这个跨越不是短时间能完成的。因此曹总及
24
其主要班子对什么样的管理方案是一个好的或合适的管理方案是缺乏判
断能力的，况且没有时间看或听，只听同样是缺乏判断能力的下属的片
面之词。这样，对杉杉服装下一步提高管理水平，提高竞争力，将是非
常的不利的。
（2）作为杉杉服装关键领导者的曹总总在外面忙，处理一些历史遗
留问题，根本没有时间静下心来考虑一些大的长远的问题。没有人能停
下来认真地思考一下，哪几件事情是最重要的（不一定是最急的，最急
的事不一定是最重要的事），如果一个人总是穷于应付眼前的急事而忽略
了最重要的事，那他必然是平庸的，伟大的人物或伟大的组织总是能遇
事不惊，在纷繁的急事中分辨出最重要的事优先对付，所以他成为最伟
大的。
（3）家族成员把持了几乎所有的关键职位，这对于引进外界的精英
人才是不利的。如果家族里能人足够多，那也没什么问题，但事实情况
可能不完全如此。即使家族能人足够多，也还是需要各个方面的专业人
才。
（4）管理上极不规范，基本上没有形成一级对一级负责，每个岗位
只对一个上级汇报的基本原则。高层直接插手部门的基层人员，或直接
指挥，这势必会导致工作混乱，也会打击部门负责人的士气的积极性，
不利于中层发挥工作主动性、提高工作能力和专业水平。
二是承包制带来的弊病：
（1）承包制是计划经济向市场经济过渡的产物，在当时曾经发挥很
大作用，但到现在已经是一种落后的经营体制和机制了。承包制必然会
25
产生短期目标和短期行为，由此导致浮躁行为。
（2）由于浮躁和短期行为，就寄希望于绝招和灵丹妙药，而这在经
营中是不存在的，这样的结果是，哪怕是最好的咨询方案，也是没用的。
对于见效慢而又间接的管理必然是缺乏耐性。
（3）多年来的管理抛荒，欠债，导致千头万绪，很难理清，于是对
咨询方案寄于不切合实际的期望，却不知最重要和最需要解决的是什么。
我们认为，杉杉现在最大的问题是品牌贬值，渠道乏力，营销人员缺乏
激励，生产和配送系统不能适应必然的个性化需求和小批量生产，缺乏
快速反应机制。最需要解决的是促进销售和保证个性化小批量订货。
（4）各部门本位主义严重，缺乏目标的整合，不是从公司整体利益
和最高目标出发看问题，而是主要在考虑新的方案是否削弱了本部门的
权利？
（5）公关意识弱，对公司美誉度观念淡薄：缺乏基本的礼仪，缺乏
作为一个泱泱杉杉大企业应有的风范。这也从一个方面反应出简单的承
包制对企业的品牌等长期商誉的形成是不利的。若是很热爱杉杉品牌，
就会在行为、语言上处处维护杉杉的形象（我们听到这样的说法：个别
负责人的言行有点象骂街的泼妇，另有人说，说泼妇已经是好听了。这
一方面说明负责人的素质问题，另一方面也说明对杉杉品牌不珍惜）。我
们在大多数采取现代企业管理制度的民营企业里，从高层到基层都有很
好的公关意识，对外界无论是客户还是其他的合作伙伴，都能表现出一
种彬彬有礼、谈吐得体的素养。杉杉这么一个知名度很高的大公司都做
不到这基本的行为吗？
26
由此带来的对杉杉长远发展的不利方面是严重的：
（1）存在撇脂行为和短期行为，对杉杉品牌的维护和增值极其不利；
比如，现在的竞争已经不是质量和价格竞争了，而是品牌和文化竞争，
而杉杉服装居然出现不该出现的质量问题；现在的经营，诚信是一个基
本的要求，但现在杉杉服装领导人对诚信二个字似乎并不怎么看重，比
如，给经销商的一些要求，不管是否能做到，答应了再说，做不到时就
随意推翻；再比如，跟我们之间的合作，既然选择了我们就应该真诚合
作，可情况是，先用无效的部门章来呼弄我们；再是第一次付款期明明
应是三天内付款，却拖了十几天；第二次付款已经拖了一个多月，总要
找很多借口不肯付款；杉杉服装现任领导人似乎很缺乏诚信观念，这对
于领导一个大公司断然是不行的。如此看来，对杉杉的品牌确实是有伤
害的。
（2）对提升整体的管理、提高长期竞争优势极为不利，短期行为必
然带来浮躁心态，对需要持久的基础管理必然会被忽视；
（3）对企业形象极为不利，短期行为必然带来对企业信誉的伤害；
比如，一开始就产生的赖帐，毫无理由的不按照合同办事，毫无理由地
拖欠款项；既然选择合作，为什么不好好地真诚合作呢？要么就不要合
作，要合作又要用一个不对外的无效的部门章来呼弄我们；既然要合作，
又要不好好合作，故意制造敌对情绪。这次共图公在杉杉可以说是遇到
了一次“滑铁卢”，我们咨询了 60 来家客户，基本上是对我们礼仪有加的，
从来没有遇见过如此一开始就怀有深深的敌意，如此的无礼。这都是因
为对公司的形象、对公司的品牌不爱护，不把公司看成是自己的事业的
27
缘故。在我们以前服务过的优秀企业，经营者都会把公司的形象和品牌
象对待自己孩子一样呵护，那怕是讨厌的对手，也会彬彬有礼地对待，
而不会象泼妇骂街一样地对待我们，更何况我们是合作者，不是讨厌的
对手。之所以这样，就是因为把眼前的小钱看到太重，似乎我们的这点
咨询费是要了他们的命是的。另外的目的可能就是为了制造一种可以赖
帐的气氛（这种嫌疑并非毫无根据，因为已经发生过）。
（4）对集团总体的企业文化形成和共鸣极为不利，短期行为是不会
关心企业文化的，在杉杉，非常缺乏一个共同遵循的目标、非常缺乏一
个共同的沟通代码；
（5）对企业总体的战略推行不利，承包制和短期行为必然关注局部
利益，不利于总体优化。
四、竞争对手分析
中国服装协会按年评定中国服装行业“产品销售收入”和“利润总额”
两项指标的百强企业，其中浙江省几乎占 50％。2002 年和 2003 年服装
行业“产品销售收入”百强企业前十名如下：
28
表 1：2002 年和 2003 年销售收入前 10 位企业名单
名次 2002 年销售前 10 位企业 2003 年销售前 10 位企业
1 雅戈尔集团股份有限公司 雅戈尔集团股份有限公司
2 红豆集团有限公司 红豆集团有限公司
3 茉织华实业（集团）有限公司 海澜集团公司
4 杉杉集团有限公司 杉杉集团有限公司
5 海澜集团公司 茉织华实业（集团）有限公司
6 波司登股份有限公司 上海开开（集团）有限公司
7 上海开开（集团）有限公司 青岛即发集团控股公司
8 青岛即发集团股份有限公司 波司登股份有限公司
9 江苏虎豹集团有限公司 浙江富可达皮业集团股份有限
公司
10 罗蒙集团股份有限公司 罗蒙集团股份有限公司
表 2：2002 年和 2003 年利润总额前 10 位企业名单
名次 2002 年利润总额前 10 位企
业
2003 年利润总额前 10 位
企业
1 雅戈尔集团股份有限公司 雅戈尔集团股份有限公司
2 2 茉织花实业（集团）有限公 海澜集团公司
3 3 海澜集团公司 红豆集团有限公司
4 4 红豆集团有限公司 茉织华实业（集团）有限公司
5 5 波司登股份有限公司 恒柏集团有限公司
6 6 福建柒牌集团有限公司 诸城市新郎服饰有限责任公司
7 7 杉杉集团有限公司 罗蒙集团股份有限公司
8 8 美特斯邦威集团有限公司 报喜鸟集团有限公司
9 江苏虎豹集团有限公司 杉杉集团有限公司
10 罗蒙集团股份有限公司 美特斯邦威集团有限公司
我国目前服装行业上市公司有 15 家，名单和基本情况如下表：
29
在销售、利润最前 10 位和服装行业 10 家上市公司中，如鄂尔多斯
等不是我们的竞争对手（主要产品羊绒），较受关注的茉织华主要是 OEM
生产，主要目标是日本，在国内目前还没有能直接构成对杉杉竞争的品
牌。我们认为比较值得我们关注和相近的竞争对手应该是雅戈尔、红豆
和罗蒙。而且除罗蒙外，其他二家都是上市公司，较易获得所需要的竞
争情报信息。以下我们对这三个公司进行一些分析：
雅戈尔
表 2：部分服装行业上市公司一览表
股票代码 股票名称 动态市盈率(倍) 市净率(倍) 2003 年 EPS(元) 2004 年 EPS 预测(元)
600177 雅 戈 尔
600400 红豆股份
200160 帝 贤 B
600398 凯诺科技
600295 鄂尔多斯
900936 鄂绒 B 股
600884 杉杉股份
600241 辽宁时代
600233 大连创世
600555 茉 织 华
900955 茉织华 B
200168 雷 伊 B
600757 华源发展
600630 龙头股份
600272 开开实业
30
1、公司简介:
雅戈尔集团股份有限公司是一家以纺织服装为主业，房地产和国际
贸易为两翼的大型上市公司，被列为世界服装制造业 500 强中国入选企
业第一名，被国家统计局和中国行业企业信息发布中心认定为中国 500
强大企业第 161 名，资产利润率百强第 49 位，利润百强第 81 位，被国
家发改委认定为第十批国家企业技术中心。其主导产品衬衫和西服已分
别连续十年和四年列国内同类产品市场占有率第一名，连续三年获销售
收入、利润总额双百强企业两项第一名。
公司现有总资产 亿元，净资产 亿元。职工 8800 余人（纺
织服装板块），2003 年集团销售收入首次突破百亿大关。
根据中华全国商业信息中心的统计，2003 年"雅戈尔"衬衫平均相对
综合市场占有率为 %，已连续九年居同行业第一位；2003 年"雅戈
尔"西服平均相对综合市场占有率为 %，已连续四年居同行业第一
位。
2、前三年的主要会计数据和财务指标（单位：元）
项目 2001 年 2002 年 2003 年
主营业务收入 1,751,468, 2,471,202, 2,703,068,
净利润 347,171, 398,874, 400,183,
每股收益
净 资 产 收 益 率
(％)
％ % %
总资产 3,298,264, 5,324,674, 7,431,993,
股东权益 1,871,194, 2,264,752, 2,547,159,
31
3、2003 年主营业务收入和主营业务利润构成情况
行业或产品 销 售 收 入
（万元）
占销售收入
比例
营业毛利 占营业毛利
服装
其中：西服
衬衫
187,
70,458.
35
53,201.
66
％
26％
％
69,
房地产 60, ％ 24,
贸易 15, ％ 1,
酒店 6, ％ 4,
合计 270307 99321
32
4、主要控股公司及参股公司的经营情况及业绩
（1）宁波雅戈尔西服厂是公司的全资企业，注册资本 6,500 万元，主要
从事西服的设计与加工，主要产品为"雅戈尔"西服。2003 年末，该公司
总资产 53, 万元，报告期实现净利润 9, 万元。
（2）宁波雅戈尔衬衫有限公司，注册资本 8,000 万港元，公司控股
75%，主要从事衬衫的生产、加工，主要产品为"雅戈尔"衬衫。2003 年
末，该公司总资产为 14, 万元，报告期实现净利润 2, 万元。
（3）宁波雅戈尔服饰有限公司，注册资本 1,300 万美元，公司控股
75%，主要从事服饰产品的生产与销售。2003 年末，该公司总资产
275, 万元，报告期实现净利润 万元。
（4）宁波市鄞州英华服饰有限公司是雅戈尔的全资企业，注册资本
1,000 万元，主要从事西裤、休闲服等服饰产品的设计、制造与加工。2003
年末，该公司总资产 9, 万元，报告期实现净利润 万元。
（5）宁波雅戈尔置业有限公司是雅戈尔的全资企业，注册资本 12,
万元，主要从事公寓、别墅、住宅、写字楼及其配套的商业服务设施的
开发、销售和出租等。2003 年末，该公司总资产 219, 万元，报告
期实现净利润 13, 万元。
5、主要投资措施
截止报告 2003 年末，募集资金已累计完成投入 102,957 万元，占本
次募集资金的 ％，具体项目如下：
（1）建立新型纺织面料高新技术生产基地项目，实际投资金额 18,630
万元。本项目由宁波雅戈尔日中纺织印染有限公司实施。该公司已于
2003 年 10 月投产，截止报告期末，生产色织布 万米、匹染布
万米，实现销售 2, 万元。该公司目前生产经营势头良好，预
33
计 2004 年可以盈利。
（2）合资设立宁波雅戈尔针织染整有限公司项目，实际投资 9,287 万元，
已按时完成全部投资。本项目宁波雅戈尔针织染整有限公司实施，该公
司已于 2003 年 9 月开始试运行，累计生产针织面料 300 吨。
（3）建立 MC 大规模定制生产系统项目。计划投资 10,000 万元，建立
MC 定制生产系统,进行高效、柔性化、量身定做的网络运作。通过二年
的运作，建设 MC 生产线 3 条,总生产能力 15 万套/年,投产后年收入
20000 万左右,新增利润总额 1500 万左右/年。公司已购入了量体定制的
专用软件，并开始在部分专卖店实施。
（4）引进欧洲全电脑控制制衣生产悬挂系统技改项目。计划投资 4,700
万元，截止报告期末累计完成投资 3,250 万元，完成项目进度的 %。
项目引进一条吊挂流水线系统和附属设备，目前公司主要生产线已基本
装备电脑悬挂系统，提高了公司的生产技术装备水平。
（5）引进 CAM 自动裁剪系统技改项目。计划投资 4,600 万元，截止报
告期末累计完成投资 3,129 万元，完成项目进度的 %。项目引进了
先进的自动裁剪系统设备进行西服、衬衫、西裤和休闲服的生产、加工，
提高了产品的加工水平。
（6）特殊缝纫及立体整烫设备技改项目。计划投资 4,800 万元，截止报
告期末累计完成投资 3,164 万元，完成项目进度的 %。项目引进特
种缝纫设备和服装整烫设备，从而提高了生产系统对衬衫、西服和休闲
服加工过程中特殊工艺的要求。
（7）建立雅戈尔品牌专卖全国连锁系统项目。实际投资金额 48,066 万
34
元，已按时完成全部投资。项目在国内各大中城市购置 25 家自营专卖店，
使雅戈尔的品牌营销网络进一步完善，保证了公司销售渠道的稳定。
（8）增资宁波雅戈尔进出口有限公司项目。实际投资金额 4,917 万元，
已按时完成全部投资。项目对宁波雅戈尔进出口有限公司增资 5,000 万
元，由双方股东同比例增资，其中公司增资 4,917 万元，公司控股子公
司－宁波市鄞州英华服饰有限公司增资 83 万元。项目资金的投入使宁波
雅戈尔进出口有限公司适应日益扩大的进出口业务的需求。
（9）建立服装面料研发中心项目。实际投资金额 3,500 万元，已按时完
成全部投资。项目资金主要用于服装面料研发中心的办公用房和专用设
备，项目的实施将促进新产品的开发、改进和投产，从而用高新技术改
造和提升我国的纺织产业。
（10）建立服装生产工艺研发中心项目。计划投资 2,500 万元，截止报
告期末累计完成投资 2,343 万元，完成计划投资的 %。项目资金主
要用于服装生产工艺研发中心的办公用房、产品展示用房和相关设备，
通过对样板技术、缝制技术等方面的研究，提高了生产管理水平和加工
技术水平。根据项目的实际资金需求，该项目已全部完成，节约投资 157
万元，剩余资金用于补充流动资金。
（11）补充流动资金。实际投资金额 5,523 万元。
35
红豆
1、近三年主要会计数据和财务指标
股票代码：600400 股票简称：红豆股份
利润及分配表
2004-06-30 2003-12-31 2002-12-31 2001-12-31
主营业务收入512,636,,984, 62, 457,
净利润 57,514, 77,845, 6, 56,
总资产 147, 115, 766,
股东权益 70, 64, 580,
每股收益(元) 0
.43
净资产收益率
(%)
红豆股份 2003 年年报显示,公司去年全年实现主营业务收入 亿
元,同比增长 %；净利润 7785 万元,同比增长 %。每股收益
元。
2、基本情况分析
红豆股份主营业务收入大幅增长,主要得益于两个方面：其一是公司
原有产品的销售收入出现了显著增长；其二是并入子公司无锡红豆高强
化纤有限公司化纤产品的销售收入 亿元,但对总盈利水平的贡献相
对有限。公司的盈利能力和分红状况稳定增长,公司可供股东分配利润和
未分配利润同比分别增长 %和 %,今后将有较大的利润分配空间。
为避免产业单一的风险，在做大做强服装产业的同时，红豆股份大
力发展房地产和化纤业，形成支撑业绩的三大支柱产业。红豆股份 2002
年通过收购无锡红豆高强化纤有限公司和无锡红豆置业有限公司各 60
36
％的股权，介入化纤和房地产领域，使其成为公司新的利润增长点。2003
年，高强化纤实现销售收入 万元，同比增长 ％；红豆置
业在镇江市开发的项目，去年两度开盘，经济效益前景良好。
红豆是红豆集团的一部分（也是核心部分），就象杉杉股份是杉杉集
团的一部分。红豆集团以销售 亿元、利润 亿元的业绩，位列
2003 年服装行业销售收入第二名，利润总额第三名。
2003 年，红豆股份的服装产品已形成系列化，年产量约达 2500 万
件。同时，公司与法国合作设立了“红豆 ESMOD 国际培训中心”，采用
世界上最先进的自动智能化输送吊挂线，确保了良好的中间整烫定型效
果。去年 3 月份投产的红豆西服衬衫大楼，配有世界一流水平的服装生
产流水线，最大限度实现了工艺自动化，成为亚洲最大的西服衬衫生产
车间。
红豆股份拟增发募集资金将投向高档仿真服装面料、海岛型超细纤
维生产建设等项目。
3、主要投资项目：
1、引进西服吊挂式生产线技改项目：该项目已于 2002 年 12 月实施完毕，
由于该项目是分阶段实施，2002 年公司西服销售收入为 10, 万元，
比上年增长 %，该项目的实施对西服销售收入的增长起到了较为重
要的作用。随着该项目在 2003 年全部投入使用，将大大提高公司西服产
品的生产效率与产品质量，为 2003 年西服营销计划的实现打下良好的基
37
础。
2、引进纯棉免烫衬衫流水线技改项目：该项目已于 2002 年 12 月实施完
毕，由于该项目是分阶段实施，因此对公司 2002 年的衬衫销售收入的增
长有较大的贡献。2002 年衬衫的销售收入为 17, 万元，比上年增
长 %。该项目在 2003 年全部投入使用，将进一步提高公司衬衫产
品的档次和市场占有率。
3、红豆服装设计中心技术改造项目：该项目已于 2002 年 12 月与高档服
装生产大楼同时实施完毕，该项目的完成将为 2003 年公司产品档次的进
一步提高提供更全面的技术服务，同时也为公司在以后的新产品开发、
生产工艺改进、产品质量提高等方面提供强有力的技术支持。
4、合资建设年产 100 万套“依迪菲”牌休闲服项目：合资公司无锡市依迪
菲休闲服饰有限责任公司（英文名称：Wuxi Garment Co.,Ltd.）
已于 2001 年 12 月 5 日注册成立，注册资本 930 万美元，本公司占 75%
的股权。该公司全部投资已在本报告期末全部到位。该公司截止 2002
年 12 月 31 日，总资产为 8, 万元,主营业务收入 1, 万元，净
利润 万元。2003 年，该公司将加大营销力度，扩大和完善营销网
络，同时加强生产成本与管理费用的控制，以达到预期的盈利目标。
5、高档服装生产大楼建设项目：该项目已于 2002 年 12 月实施完毕，项
目建成后，将有利于出口产品及高档产品生产项目的实施与管理，提高
生产效率，保证生产工艺和产品质量；有利于产品开发和进一步发挥高
科技项目的优势，为服装出口产品的生产创造宽畅的工作场地和良好的
工作条件，并提升上市公司的整体形象。
38
6、服装面料印染生产线技改项目：该项目为募集资金变更后的新项目，
由于项目实施较晚，且工程庞大，目前尚未全部完工。截止报告期末，
该项目已投入资金 9, 万元，完成进度 %，先完工的生产线已
于报告期末调试完毕并开始试生产。剩余工程将在 2003 年一季度实施完
毕。
7、补充生产经营流动资金：该项资金已全部投入使用，主要用于原、辅
材料的采购。
4、2002 年度业务发展计划
（一）进一步完善营销网络，拓展新的销售渠道。公司计划在巩固和发
展现有经销商网络的基础上，配合公司产品质量、档次的不断提高，进
行销售模式的创新，通过增设专卖店、专卖厅等销售渠道，积极拓展中、
高端服装市场，进一步提升品牌形象。
（二）增强在国内集团定制采购市场的竞争力，充分利用公司服装产业
系列化、规模化优势，积极开发国内集团消费、团体定制采购市场。
（三）继续向服装上游产业延伸，巩固和发展公司在纺织、服装一体化
上的产业链优势。公司计划引进先进的喷气织机生产高档仿真服装面料，
增强面料的开发生产能力。
（四）积极扩大出口市场。公司近年的出口增长势头良好，加入 WTO
后，我国将进一步融入世界经济一体化，公司将利用有利时机，建立服
装出口生产基地，积极拓展外贸业务，加强外商客户网络建设。
（五）在坚持服装主业的同时，继续推行适度多元化战略。公司计划加
快在江苏镇江的房地产开发进度，力争早日实现销售；同时进一步提高
39
锦纶丝的生产能力，积极扩大销售收入。上述经营战略的调整，将为公
司培育新的利润增长点，并可规避过于依赖服装主业可能带来的经营风
险，保持公司的可持续增长。
罗蒙
中国纺织工业协会会长杜钰洲称赞罗蒙是“中国纺织服装行业发展最
快、最有前途的企业。”确实，罗蒙是中国服装界的一匹黑马。由于罗蒙
不是上市公司，不能得到详细的财务数据，但仍然从有关渠道得到如下
的数据：1998 年集团的利润为 1000 万元，员工有 1000 人，销售收入 1
亿元；2003 年罗蒙的利润超 1 亿元，员工有 10000 人，服装销售收入则
有 20 亿元；五年利润增长 10 倍，年均增长 60％；服装销售收入增长 20
倍，年均增长 83％。今年预计销售又将比全年组织 50％，销售额达到 30
亿元。主导产品罗蒙西服年销量居全国第一，西服国内市场综合占有率
排名第二。目标到 2010 年实现利润 10 亿元，进而跻身世界著名企业集
团行列。
罗蒙还是西服出口量最大企业，已累计出口西服 500 多万套（件），
出口量国内名列第一。在国际市场，罗蒙将参与全球竞争，首先主攻欧
洲、美洲市场，其次是有选择地兼并收购国际服装企业和国际著名品牌，
加快罗蒙国际化步伐进程，争取在 2010 年实现国际贸易收入 3 亿美元。
"罗蒙"现为美国、法国、意大利、俄罗斯、日本等 20 多个国家的注册商
标，为中国驰名商标、中国名牌。
罗蒙，确实是一个可怕的竞争对手。
40
罗蒙的主要战略举措如下：
1、营销制空：建立具有罗蒙特色的市场营销模式。从２０００年开始，
罗蒙先后投入３亿多元，在南京、西安、杭州、长沙、南昌、济南、兰
州等３０多个中心城市开设旗舰概念店，通过中心城市一级市场辐射二
三级市场，优化国内营销网络。今年初开张的武汉襄樊旗舰店面积１５０
０多平方米，是目前国内规模最大、品位最高的服装专卖店；
2、战略联盟：加强与中国商业巨头的战略联盟，继去年与王府井、华联
集团联手之后，今年又与新世纪、百盛商业集团合作，市场竞争力迅速
提高，其中北京市场罗蒙单点营业额比去年同期增长２００％；
3、信息化：到今年９月１日，罗蒙的营销网络将全部应用ＥＲＰ系统，
销售、管理、服务再上新台阶；
4、设计领先：在国内服装企业中首聘国际顶尖服装设计师，打造中国第
一西服品牌。今年４２岁的麦克·西玛是德国ＨＵＧＯ ＢＯＳＳ设计师，
精通产品设计和开发管理，是对当今世界服装潮流趋向有可能起到驱动
性作用的人物。麦克担任罗蒙总设计师，给罗蒙带来了新的设计理念和
文化；
5、 构筑人才高地：在罗蒙，人事部始终是块“热地”，推荐、自荐、实
习、应聘的人才一批接着一批，他们中既有大学毕业生、研究生，也有
实践经验丰富的技术管理人才。今年头２个月，罗蒙就招聘了３０多名
具有高级职称的人才和６４名技术人员；
6、接轨国际，打通国际市场通道：今年，罗蒙正积极准备接受ＳＡ８００
０社会责任国际标准评估，争取明年初通过认证，为在全球纺织服装业
41
取消配额的新形势下，应对更加激烈的市场竞争、真正走向国际化作好
准备。在拓展国际市场罗蒙还将出大手笔，通过罗蒙品牌 OEM 模式与
国际大企业集团强强合作，加快国际化步伐，进而成为挤身世界著名服
装品牌企业的行列。
7、多品牌和品牌延伸：集团旗下已有品牌："罗蒙（男装）""ROMON"
（女装）"LUOGUAN"（罗冠）"XLMS"，并将发展十至二十只品牌，全
面出击；通过品牌延伸，将产品结构系列化，由男装、女装延伸到更广
的范围如皮鞋、皮包、衬衫、领带等。罗蒙与韩国迪可公司共同打造的
时尚女装ＸＬＭＳ一炮打响，去年８月８日首家专卖店在宁波天一广场
开业后４个月，就有了３２家卖场。目前，已有２０个省会城市开设ＸＬ
ＭＳ专卖店（厅），销售增长率平均每月２０％以上。计划５年内再增加２
００个专卖店（厅），并进入韩、日和澳门、台湾及东南亚市场，成为国
际一流女装品牌。罗冠、ＲＯＭＯＮ三洋女装、罗蒙皮鞋的产品开发也
取得了新突破，多元化产品全面赢利，在国内服装行业绝无仅有。
8、形象代言引领市场：１９９６年，罗蒙推出中国服装品牌第一个形象
代言人———濮存昕，成熟、儒雅的中国男人形象，给罗蒙带来了巨大
的市场效果。今年又以 1000 万元签约聘请“亚洲影帝”刘德华担任罗蒙品
牌形象代言人。此次聘请刘德华作代言人，则是罗蒙国际化品牌建设中
的重要一着，旨在突出创新、时尚的企业形象，让消费者在对品牌认知
的基础上加深对品牌理念的了解。
42
此外，罗蒙还将开展多元化战略：坚持以服装为龙头，做中国最强
最大服装企业。在服装业做大做强基础上，向其它产业横向发展，即高
科技、房地产、纺织品等产业。在产业经营上的一个重要措施是 2003 年
开始全面启动的罗蒙工业化园区建设工作。新工业城投资 3 亿元，按照
目前国际现代化最高标准设计，工业区分为服装产业区、高科技产业区、
合资合作区、高级服装研究所、罗蒙高学院、文化行政区等区域，建城
后将成为中国服装业最高水准，最现代化工业城。在实施多元化战略，
开展产品经营的同时，积极推行资本经营战略：2003 年启动集团公司股
票上市申报工作，通过上市战略来提高参与全球化经济综合竞争能力，
使罗蒙工业经济全面快速发展。
43
杉杉
1、基本情况
从以上对几个主要的竞争对手分析，杉杉集团正好对应于雅戈尔集
团和红豆集团，而杉杉股份即于雅戈尔股份、红豆股份以及现在的罗蒙
集团相近，具有可比性。杉杉集团下属的杉杉股份（600884）近日公布
的 2003 年年报显示，公司在保持服装主业稳定发展的同时，其从两年前
开始介入的高科技新材料产业也取得飞速发展。锂离子电池材料在主营
业务利润中所占比例由 2002 年的 %上升至去年的 %，成为新
的利润增长点。
根据年报，去年杉杉股份共实现主营业务收入 86040 万元，实现净
44
利润 8614 万元。其控股子公司上海杉杉科技有限公司的主营业务收入
由 2002 年的 5071 万元猛增至 2003 年的 8477 万元，增长 67％；净利润
也由 2002 年的 501 万元猛增至 2003 年的 1382 万元，增长 176％。2002
年杉杉股份通过收购，实现对上海杉杉科技有限公司控股，其主营业务
范围为锂离子电池材料及其他炭素材料的研究开发和制造等，主导产品
锂离子电池负极材料用于生产锂离子电池。目前，杉杉股份已经成为国
内乃至国际高端锂离子电池炭负极材料的主要供应商，并被日本、美国
权威资料收列为世界前 5 名锂电池炭负极材料供应商。
杉杉服装公司是杉杉股份的子公司，目前杉杉服装公司在销售收入
上占整个杉杉服装板块的 80％以上。
2、公司前三年主要会计数据和财务指标
单位:人民币元
指标项目 2003 年 2002 年 2001 年
主营业务收入 860,404, 894,813, 730,459,
净利润 86,139, 85,427, 82,386,
每股收益（加权）
全面加权净资产
收益率(%)
% % %
总资产 2,241,277, 2,136,653, 1,670,834,
股东权益（不含
少数股东权益）
1,363,085, 1,358,986, 1,273,997,
45
报告期内主营业务利润构成情况如下:
主营业务项目 主营业务利润(元) 比例%
西服 109,251,
休闲服 55,909,
衬衫 21,440,
*锂离子电池材料 27,574,
合计 214,176, 100
报告期内主营业务收入构成情况如下
主营业务项目 销售收入（元） 销售成本（元） 毛利率%
西服 345,335, 234,381,
休闲服 332,610, 275,814,
衬衫 97,910, 76,136,
*锂离子电池材料 84,546, 56,542,
合计 860,404, 642,874,
3 、 、 公 司 投 资 情 况
1、2003 年投资总额 亿元 。
2001 年－2003 年公司共实际募集资金 42, 万元,募集资金已全
部使用完毕。
单位：万元
承诺投资项目 承诺投资金
额
实际投资项目 实际投资金额 募集资金
使用程度
年产 100 万件衬
衫生产线扩建工
5097 年产 100 万件衬衫
生产线扩建工程
%
46
程
年产 80 万条西
裤生产线扩建工
程
5257 *1 宁波新明达针织
有限公司
6000 100%
年产 40 万件休
闲服扩建工程
4912 *1 补充资金用于休
闲服多品牌运作
4169 100%
收购上海杉杉科
技 有 限 公 司
75%股权并对其
增资
收购上海杉杉科技
有限公司 75%股权
并对其增资
13800 %
补充流动资金 3000 补充流动资金 3000 100%
扩建时装设计中
心
2411 扩建时装设计中心 100%
设立杉杉物流中
心
4946 设立杉杉物流中心 100%
组建上海杉杉新
材料研究院有限
公司
3332 组建上海杉杉新材
料研究院有限公司
3332 100%
*2 合计 42, 100%
4、2001 年－2003 年杉杉股份与主要竞争对手主要指标对比
指标 雅戈尔股份 红豆股份 罗蒙集团 杉杉股份
主营业务收入年均增
长
% ％ 83％ ％
净利润年均增长 ％ ％ 60％ ％
三年平均投入产出比 43％ ％ ＋200％ 41％
净资产报酬率（％） －
－ ＋20 －
47
销售绝对值（亿元） 27 20
净利润绝对值（万元） 40000 7785 ＋10000 8614
5、投资力度和措施对比：
投资力度
和方向
市场投入及措施 技术设计 生产制造
雅戈尔：近
三年投资
投资力度
（亿元）
（约＝总
资产的增
加）为 41
亿元
1、建立 MC 大规模定制生
产系统项目。计划投资
10,000 万元
2、大量投入自营连锁专卖
系统，实际投入 亿元
3、国际市场：对宁波雅戈
尔进出口有限公司增资
5,000 万元
市场投入总共不低于
亿元
1、建立服装
面料研发中
心项目，实
际 投 资 金
额 3,500 万
元；
2、组建上海
杉杉新材料
研究院有限
公司
1、建立新型纺织面料高新技
术生产基地项目，实际投资金
额 18,630 万元
2、合资设立宁波雅戈尔针织
染整有限公司项目，实际投
资 9,287 万元
3、引进欧洲全电脑控制制衣
生产悬挂系统技改项目，计划
投资 4,700 万元。
4、引进 CAM 自动裁剪系统
技改项目，计划投资 4,600 万
元 5、特殊缝纫及立体整烫设
备技改项目。计划投资 4,800
万元；
5、建立服装生产工艺研发中
心项目。计划投资 2,500 万元
红豆：近三
年 投 资 力
度 亿
元
1、通过增设专卖店、专卖
厅等销售渠道，积极拓展
中、高端服装市场，进一
步提升品牌形象。
红豆服装设
计中心技术
改造
1、引进西服吊挂式生产线技
改项目：
2、引进纯棉免烫衬衫流水线
技改项目
48
2、增强在国内集团定制采
购市场的竞争力，充分利
用公司服装产业系列化、
规模化优势，积极开发国
内集团消费、团体定制采
购市场。
3、积极扩大出口市场。建
立服装出口生产基地，积
极拓展外贸业务，加强外
商客户网络建设。
3、合资建设年产 100 万套“依
迪菲”牌休闲服项目：
4、高档服装生产大楼建设项
目
5、服装面料印染生产线技改
项目
罗蒙 1、营销制空：从２０００
年开始，先后投入３亿多
元，在南京、西安、杭州、
长沙、南昌、济南、兰州
等３０多个中心城市开设
旗舰概念店，通过中心城
市一级市场辐射二三级市
场，优化国内营销网络。
2、战略联盟：加强与中国
商业巨头的战略联盟；与
王府井、华联集团、新世
纪、百盛商业集团合作，
市场竞争力迅速提高；
3、接轨国际，打通国际
市场通道：积极准备接受
ＳＡ８０００社会责任国
际标准评估，直面国际市
场的激烈竞争
4、多品牌和品牌延伸
5、形象代言引领市场：聘
请濮存昕和“亚洲影帝”刘
德华担任罗蒙品牌形象代
言人
1、信息化：
罗蒙的营销
网络将全部
应用ＥＲＰ
系统，销售、
管理、服务
再上新台阶；
2、设计领先：
在国内服装
企业中首聘
国际顶尖服
装设计师
2003 年开始全面启动的罗蒙
工业化园区建设工作。新工业
城投资 3 亿元
杉杉：近三
年 投 资 力
1、从自营分公司全部转
向加盟代理制，几乎没
扩建时装设
计中心，投
年产 100 万件衬衫生产线扩
建工程等扩建项目，投入 2 亿
49
度 亿元 市场投入；
2、主要措施是展销会，订
货会
入 2421 万
元
多；
附：社会责任标准 SA8000 简介
SA8000 为 Social Accountability 8000 的简称，即“社会责任标准”。
SA8000 是世界上第一个社会道德责任标准，是继 ISO9000，ISO14000
之后出现的规范企业组织社会道德行为的另一个重要的具有国际性的新
标准。目前，该标准已开始作为第三方认证的准则，在全球的工商领域
和企业机构逐渐推广、应用和实施。
SA8000 标准的制定要追溯到 1996 年，当时瑞士的一家非政府组织
向国际标准化组织（ISO）建议，制定一套 ISO2100 社会责任管理国际
标准用于第三方认证，但遭到 ISO 的拒绝。1997 年初，作为一家长期研
究社会责任及环境保护，积极关注劳工条件的非政府组织美国经济优先
权委员会，成立了经济优先权委员会认可委员会(CEPAA－Council on
Economic Priorities Accreditation Agency)。同年 8 月，设计了社会责任
8000（SA8000）标准和认证体系，并根据 ISO 指南 62（质量体系评估
和认证机构的基本要求）来评估认可认证机构。2001 年，经济优先权委
员 会 认 可 委 员 会 更 名 为 社 会 责 任 国 际 组 织 （ Social Accountability
International,简称 SAI）。
SAI 咨询委员会负责起草社会责任国际标准，它由来自 11 个国家
的 20 个大型商业机构、非政府组织、工会、人权及儿童组织、学术团体、
50
会计师事务所及认证机构组成。SAI 在纽约召开的第一次会议上就提出
了标准草案，最初名为 SA2000，最终定名为 SA8000 社会责任国际标准，
并在 1997 年 10 月公开发布。2001 年 12 月 12 日，经过 18 个月的公开
咨询和深入研究，SAI 发表了 SA8000 标准第一个修订版，即 SA8000－
2001。
SA8000 企业社会责任标准，规定了企业必须承担的对社会和利益相
关者的责任，对工作环境、员工健康与安全、员工培训、薪酬、工会权
利等具体问题指定了最低要求，例如禁止雇佣童工和必须消除性别或种
族歧视等。它要求企业或组织在赚取利润的同时，必须主动承担对环境、
社会和利益相关者的责任。制定 SA8000 标准的宗旨是为了保护人类基
本权益。SA8000 标准的要素引自国际劳工组织(ILO)关于禁止强迫劳动、
结社自由的有关公约及其它相关准则、人类权益的全球声明和联合国关
于儿童权益的公约。标准首先给出了对组织和公司进行独立审核的定义
和核心要素，确认审核评判的基本原则。
SA8000 是全球第一个可用于第三方认证的社会责任国际标准，这一
标准制定的目的是通过有社会道德的采购活动改善企业公司员工的权利，
最终达到公平而体面的工作条件。SA8000 标准是一个通用的标准，不仅
适用于发展中国家，也适用于发达国家；不仅适用于各类工商企业，也
适合于公共机构。另外，SA8000 标准还可以代替公司或行业制定的社会
责任守则。
虽然 SA8000 尚未转化为 ISO 标准，但它基本已得到国际认可。更
为重要的是，该标准正在得到全球政界、企业界的广泛关注。很显然，
51
企业或组织机构一经认证机构全面、独立的审核后，颁发的社会责任认
证证书，将成为对该企业或组织道德行为和社会责任管理能力最为有效
的认可。因此，SA8000 在今后将成为未来国际竞争中企业获得成功的一
个重要组成部分。（中国贸促会驻意大利代表处提供）
五、对杉杉服装的初步建议
基于前段时间的调研，基于我们的上述分析，我们认为在未来的战略
规划和实施中，在杉杉服装未来的改革与发展中，有几个问题需要重点
把握：
1、关于战略
杉杉服装在战略层面上没有太多的想像和施展空间，许多东西在集
团层面上多已经定位好了。我们现在最需要的战略应该是一个简洁明了
的战略规划框架，是一个营销策略为主的战略框架，是在战略框架指导
下的“系统化设计、专业化运行、精细化操作”。
战略上要解决的主要问题是：
我们的远景目标是什么？
未来我们的产品、市场、品牌的定位是什么？
我们的市场格局如何？进入那些市场？放弃那些市场？
我们采取什么样的渠道战略？是采取代理制为主还是直销体制为主，
或者是代理和直销之间如何取得一种什么样的均衡关系？
我们采取一种什么样的品牌战略？
如何开展资本经营？如何保证发展所需的资金？如何以最少的自有
资金控制大量的运作资金？
52
然后我们将从整体的战略思路出发来设计整体方案。通过反复的沟
通、讨论，达到系统化地设计最适合杉杉服装的管理模式的目的。然后
通过培训等措施，达到专业化运行、精细化操作的目的。
总体的远景目标是：杉杉服装公司要在新一届领导人的新一轮创业
中，重新擦亮杉杉品牌，重现昔日辉煌，创造杉杉一个新的里程碑。
在这样的前提条件下：
•杉杉的战略规划是一个分层级的目标规划。
•体现以上远大目标的衡量标准是不断高速增长的销售额和利润、市
场占有率、顾客的满意度和忠诚度等。这是一级目标。
•实现销售和利润目标，就得输出我们的产品和品牌。我们是依靠准
确的产品定位、不断的产品开发和产品线延伸从而给顾客提供满意的产
品来实现的。而为顾客提供满意的产品需要具有不断提升的品牌知名度
和美誉度、成功的品牌运作的支持。这是二级目标。
•输出我们的产品和品牌，我们依靠不断壮大而健康的渠道、出奇制
胜的营销策略和一支战无不胜、攻无不克的销售铁军来完成。这是三级
目标。
•以上所有目标和战略的达成都是建立在一个健全、科学、高效的管
理体系上的，故基础管理是杉杉战略得以实现的战略支持体系。这是四
级目标。
在这样的基础上设计我们的营销策略，销售渠道，营销代伍的管理，
分配激励机制，和相应的组织结构等。
以上的战略思路见下图：
53
54
2、组织和运行体系
组织和运行体系是绕不过去的问题，它可能是其他许多问题的前提。
在组织设计中，我们的基本思路是适应我们的战略，建立基本的管理体
系，弥补紧要的功能缺陷，在营销上强调营销策划和研究、营销人员的
定位和激励、传统营销和新奇营销并举、加盟制和直销制共存、国内市
场和国际市场相辅相成。在组织设计原则上是以任务定机构、以事设岗
兼顾以人设岗。
对于组织结构，我们的改进建议是：
销售额、利润等
杉杉服装战略和营销战略目标分解图：基本框架和关键因素
组织、流程、激励
机制、企业文化等
55
1.明晰公司的组织结构，理清各部门的职责，科学设计各部门的岗
位设置，明确和理顺各个关键岗位的职责。
2.把法律结构和管理结构分开来，由法律结构为基础形成管理结构，
再由管理结构代替法律结构行使日常决策和管理。3. 建立起一套适应现
代企业制度和杉杉服装发展的治理机制，形成一套科学规范的决策体系
和制约机制，建立起一种对机遇接收和风险规避的快速反应机制。4.建
立起一系列的管理和运行体系，使杉杉服装能象一架精密的时钟一样运
转自如。5.弥补原组织结构中的功能缺陷，加强战略管理、信息管理、
企业文化、人力资源开发和研究开发等功能，突出集团未来发展的功能，
初步形成现代大公司的架势。
6.正视公司的历史和现状，按现在特有人力资源来匹配组织结构，
创造资源，共享资源，形成合力。按此要求形成集团化组织结构的雏形。
7.理顺决策层、执行层和经营层的功能和职责。
8.初步构造大发展的运行框架，在理念共鸣的前提下，形成“理念共
鸣、决策集中、资源整合、经营分散”的运行原则。此即为杉杉服装集团
管理模式的核心思想。在以上工作的基础上达到杉杉服装集团管理模式
系统化设计、专业化运行和精细化操作的目的。 同时，需构建单项的管
理体系和运行流程，包括：
战略管理体系和决策流程
计划管理体系和流程
信息管理体系
人力资源招聘管理体系和流程
56
财务预算管理体系和流程
物资采购和财务报销流程
会议管理制度
文件管理制度等
３、关于企业文化
（１）构建杉杉服装企业文化的核心，即企业文化的树干；
（２）确定企业文化内涵，使杉杉服装的企业文化基础基本定型；
（３）构建企业文化传播和渗透的机制和渠道，从而进一步形成企
业文化共鸣的格局。
４、关于薪酬考核体系
（１） 建立一套规范的薪酬体系，使得未来杉杉服装有一个标准的薪
酬尺度；分别构建管理、技术、营销等体系的薪酬激励模式；
（２） 对管理和技术岗位建立起以岗位工资和技能工资为主的收入
分 配 模 式 ， 优 化 薪 酬 结 构 ；
（３） 把评价与考核分开，建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，
并把职级与岗位工资挂钩；岗位评价针对岗位不对人；
（４） 形成一套较为连续的职级分布梯级，按照职责及综合素质评定
职级，给没有具体职务的普通员工有一个晋升的空间，激励他
们提高综合素质、忠于职守、不断提高岗位工作技能；
57
（５） 建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把考
核结果与绩效工资挂钩起来。考核针对人不针对岗位；
（６） 把管理和技术人员的每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系
统，通过级档系统确定岗位工资；
（７） 特殊岗位特殊责任在考评因素设计中体现，并通过考评因素及
权重体现到岗位职级中去，最后体现到岗位工资中去。
以上思路我们都将体现在系列咨询报告中。
5、关于往后行动建议要点
（1）崇尚行动
世界上不存在一个最好、最先进的战略和组织，也不存在最好的方
案。现在的现实是，杉杉服装的管理基本上就是一张白纸，在制订一个
基本合理的方案以后，就应该“少争论，先做，再修改，然后再尝试，逐
步逼近最佳路线。”这也是世界卓越的公司如通用电器、IBM、惠普、宝
洁以及国内优秀公司如海尔、万向、传化等一条基本的成功经验。否则，
老是争论不休，老是等待一个最好的方案，必将坐失良机，“多谈误国”，
这是古训。
从现状到目标的逐步逼近最佳路线示意图见附件。
（2）发挥人的作用
最好的方案都需要人来做。在基本的管理方案基本合理的情况下，
当务之急是先定位各个部门、各个关键岗位的基本职责（不用太死），让
58
他们明确自己该干什么，而不能象现在那样，销售人员不知道自己该干
什么，不知道出差干什么，不出差时又干什么。职责定位后，就是激励，
让他们用心用力，那就是薪酬考核，尤其是销售人员的薪酬考核，让他
们基本知道在付出努力取得成绩的情况下能得什么样的回报，让他们对
公司的信用有信心。至于系数，在基本合理的情况下不断修正，发挥市
场部等部门的作用。
（3）还是重行动
大可不必一定要把市场行业调查得非常清楚，现在是战略问题。以
后在日常的策略中，多主意市场情况。要知道，服装市场是很清楚的，
中国服装国内和国际市场加起来超过 5000 亿元的市场规模，我们的市场
份额不足 ％（4 亿左右），足够我们做。哪怕，我们的份额短期内从
不到 ％增长到 ％，也不会对市场形成很大振动，也不会导致其他
竞争对手群起而攻之。不象我们曾经咨询过的，比如东方钽业全球市场
占有率高达 40％，某特种纸公司市场占有率高达 30％等，他们的一举一
动都会引来竞争对手的严密关注。所以我们只要制订符合自己的战略和
策略，不必过多理会市场和对手会怎么样，因为市场实在太大了，我们
的份额实在是太小了，还没有那家服装公司的市场份额足够大到可以影
响服装市场。
六、对这次咨询活动的一些思考和对杉杉最高
层的初步建议：
从这次的咨询活动，我们可以发现杉杉服装存在的一些症结所在。
59
有二点很值得我们回味，那就是自从我们咨询入场以来，就无处不在地
感觉到一种深深的敌意，我们被当做了假想敌，而不是来帮助杉杉提高
管理的合作伙伴。被拖了一个来月进行的匆匆忙忙的沟通，变成了有预
谋的极不友好的炮轰会、挑刺会，完全缺乏一种理性的、友好的、探讨
问 题 的 态 度 ， 大 失 泱 泱 杉 杉 大 公 司 所 应 有 的 风 度 。
自从咨询工作开展以来，随着调研的深入，我们就对这次咨询的结
果有了一些预见。首先，由于一片混乱，毫无头绪，经营上碰到各种各
样问题，于是就寄希望于灵丹妙药，希求药到病除，而这在现实中是不
存在的，于是，这样的结果是必然的；第二，由于浮躁心理，对于一些
需要长期性考虑和投入精力而短期又不能马上出效益的事情就不会有耐
性；三是主要决策者太忙，无暇顾及，被委托者又缺乏权威。部分负责
人懂得一些表面化的东西，但又缺乏真正的专业和判断能力，再加上本
位主义和偏见，就简单地否定。这可能都是因为承包制弊病和经营者运
作大公司能力和经验缺失所带来的必然结果。
要不改变前提条件，这次咨询必然是失败的。这个前提条件就是，
管理是一项长期艰巨的任务，没有捷径可走；不存在包治百病的灵丹妙
药；要有充分时间看、听、沟通和讨论。但为了杉杉品牌，为了双赢，
我们还是不惜冒一次险，试图乘此机会接触杉杉最高层，触及杉杉的根
源性问题。
针对杉杉的的咨询工作，我们是从整体的战略思路出发来设计方案
的。希望通过反复的沟通、讨论，达到系统化地设计最适合杉杉服装的
60
管理模式的目的。然后通过培训等措施，达到专业化运行、精细化操作
的目的。总体的战略思路如上所述。
比如，在争议较大的组织设计中，我们的基本考虑是适应我们的战
略，建立基本的管理体系，弥补紧要的功能缺陷，在营销上强调营销策
划和研究、营销人员的定位和激励、传统营销和新奇营销并举、加盟制
和直销制共存、国内市场和国际市场相辅相成。在组织设计原则上是以
任务定机构、以事设岗兼顾以人设岗。
在这样的思路下设计组织结构，我们认为是合理的。世界上不存在
最好的组织设计，也不存在能解决所有问题的组织，更不存在能自动发
挥作用的组织结构。最好的组织结构也需要人来运作。所以，应该重在
行动。
针 对 杉 杉 服 装 的 现 状 ， 我 们 对 杉 杉 集 团 最 高
层
提供针对对杉杉服装公司的几种处理参考意见：
鉴于杉杉服装现在在整个杉杉体系中已经积重难返，成为食之无味，
弃之可惜的鸡肋，要重新调理好将牵扯企业家太多的精力。而且服装业
是一个门槛较低的行业，已经成为在低水平上白热化竞争的行业。再者
服装业也是一个不是很适宜规模化的行业，所以，服装行业的产业形象
不适宜于作为一个追求市场权力，欲成就一番霸业的企业家，故作为杉
61
杉的掌门人来说，要在服装上投入更大的精力似乎得不偿失。所以，取
决于杉杉其他产业的培育程度，杉杉服装公司可有三重选择：
好
不明朗
不好
上海共图企业管理咨询公司
2004/8/8
其
他
产
业
培
育
情
况
通
信
杉杉服装品牌和企业整体出售，淡出服装。
维持现状，产生一些现金流支持其他产业的培育，
但加强对杉杉服装公司的指导和控制。
仍以服装为根基，加强杉杉服装，坚决摒弃承包
制，以职业经理人打理企业。
