能源投资集团母子公司管
理制度
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2019年能源投资集团
母子公司管理制度
2019年 1月
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目 录
第一章 总则...............................................1
第二章 集团管控模式.......................................1
第三章 管控基本原则.......................................2
第四章 战略管理...........................................3
第五章 对外投资管理.......................................3
第六章 业务运营管理.......................................3
第七章 人力资源管理.......................................4
第八章 财务管理...........................................5
第九章 审计监督...........................................6
第十章 审批权限控制.......................................7
第十一章 信息控制.........................................7
第十二章 附则.............................................9
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第一章 总则
第一条 为科学合理地界定能源投资集团公司（以下简称“XX集团”）与所属
全资、控股企业母子公司之间的权利、义务关系，建立规范的母子公司管理控
制体系，促进 XX集团可持续发展，根据 XX集团实际情况，制定本管理制度。
第二条 本制度是 XX集团母子公司管理体系中的基础性文件，各部门可以在
本制度的框架内制定具体的管理制度和实施细则，但不得违背或超越本制度的
基本管理原则。
第二章 集团管控模式
第三条 XX集团下属各类业务处于不同的战略地位、资源水平、发展阶段等
多种因素决定了 XX集团对下属业务采用复合型的管控模式。
第四条 依据复合型的管控模式，XX集团根据下属公司不同的业务特点和经
营实际，确定对各公司不同的管理目标和管理重点。
(一) 再生能源及新能源业务
1. 管理目标：帮助其建立风险控制体系，积极扶持其发展，为集团发展培
育新业务。
2. 管理重点：
1) 决定下属企业的发展方向、目标；
2) 协助进行业务开拓和市场的开发；
3) 决定主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险；
4) 在技能和资源方面全力配合和支持。
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3. 管理原则：以集权管理为主，加强对运营过程的监控。
(二) 煤炭业务
1. 管理目标：帮助下属企业建立核心竞争能力；强化业务间的协同效应；
发挥规模效应。
2. 管理重点：
1) 决定决定下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施；
2) 协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系；
3) 提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并
协助企业建立自已的核心能力。
3. 管理原则：集权与分权相结合，既要促进发展与协同，还要增加灵活性
与自主性。
(三) 燃气业务、控股电力业务、建设及民爆业务
1. 管理目标：使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张。
2. 管理重点：
1) 设定战略和绩效目标并严密监控；
2) 在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外
部资源整合的支持；
3. 管理原则：适度分权管理，重点抓住战略、投资、重要人事任免、财
务。
(四) 参股电力业务
1. 管理目标：提高资产价值
2. 管理重点：
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1）密切监控盈利状况及现金流，必要的时候，通过资产重组实现价值提升；
2）尽可能避免对集团技能和资源的消耗。
3. 管理原则：相对分权管理，重点关注企业收益，减少对企业经营活动的
干预。
第三章 管控基本原则
第五条 “内部程序”加“法定程序”原则
在实施监控管理时，为确保 XX集团股东权益和业务的实质性监控，必须坚
持内部程序加法定程序。即先由 XX集团通过内部程序形成决策意见，再通过子
公司董事会等法定程序使 XX集团的意志成为下属公司的相应决议。
第六条 分级管控原则
XX集团实行“三级法人”管理体制。XX集团只负责管理二级法人单位；三级
法人单位由二级法人单位按照集团总体要求进行管控。原则上，XX集团不干预三
级法人单位的日常管理工作。
第七条 本管理制度所涉及的主要是集团母子公司管理的实质性程序，法
定程序主要根据国家有关法律法规的规定履行相应的程序。
第四章 战略管理
第八条 集团总部负责 XX集团整体发展战略规划的制定、实施及效果评
价。
第九条 各下属公司负责在集团整体发展战略规划的框架下制定本公司的业
务发展战略。
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第十条 集团总部负责对下属公司业务发展战略的实施监督、战略实施效果
评价，下属公司负责业务发展战略的实施。
第五章 对外投资管理
第十一条 XX集团的对外投资包括集团总部对外投资、子公司权限内对外投
资、子公司权限外对外投资三种类型，采用分级管理的原则。
第十二条 集团总部对外投资，由集团三大业务开发部门报集团党政联席会
审批后实施。
第十三条 子公司权限内对外投资，由子公司董事会审批后实施，集团三大
业务开发部门负责备案与监控。
第十四条 子公司权限外对外投资，报集团三大开发部门审核后，报集团党
政联席会进行审批后实施，集团三大业务开发部门负责监控。
第六章 业务运营管理
第十五条 XX集团对子公司的运营管理包括计划/预算管理、绩效目标设
定、运营监控等方面。
第十六条 各子公司的年度计划/预算统一纳入集团公司的计划和预算体
系。
第十七条 XX集团党政联席会负责确定子公司的年度经营目标、审批子公司
计划/预算、审批计划/预算的调整。
第十八条 XX集团企业管理部和财务部负责组织各子公司制定年度、季度和
月度计划/预算，并对计划/预算的执行情况进行监督检查。
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第十九条 每年年底，XX集团党政联席会在回顾该年度的战略目标达成的基
础上，根据 XX集团发展战略目标的要求，确定第二年公司的年度经营目标，并
分解为总部各部门和各子公司的工作目标和经营目标，作为计划/预算制定的基
础。
第二十条 经党政联席会批准的计划/预算正式下达给各子公司，作为考核的
依据。各子公司的绩效考核指标，一律以党政联席会所确定的计划/预算指标为
依据。
第二十一条 子公司每月以书面形式报告一次计划/预算任务的完成情况。
第二十二条 XX集团企业管理部及财务部应随时监督检查子公司计划/预算的
执行情况，每月撰写子公司计划/预算执行情况分析报告，及时发现问题、及时
采取有效措施予以解决，以保证计划和预算的顺利完成。
第二十三条 计划/预算方案确定后，必须严格执行，XX集团各部门和子公司
不得随意修改。
第二十四条 确有特殊情况需要调整计划/预算方案的，必须经党政联席会
讨论通过。计划/预算的调整一律以书面批复为准，在未接到书面批复以前，一
律按原计划/预算执行。
第七章 人力资源管理
第二十五条 XX集团对子公司的人力资源管理的关键点主要包括：子公司外
派产权代表、高层管理人员和财务负责人的任免和管理。
第二十六条 XX集团确定子公司的薪酬总额并严格控制，子公司在制定年度
预算时应一并考虑薪酬预算。
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第二十七条 XX集团确定子公司员工编制数量并严格控制，子公司的员工基
本信息及异动情况及时报 XX集团人力资源部备案，人力资源部建立系统内人力
资源基本信息库。
第二十八条 子公司的员工招聘，XX集团人力资源部给予指导，特殊人才的
招聘可委托 XX集团人力资源部进行。
第二十九条 XX集团人力资源部负责对子公司的人力资源管理工作进行指导
和监督。
第八章 财务管理
第三十条 XX集团对子公司财务管理采用集中化的财务管理方式。财务管理
发挥决策支持和风险监控的作用，财务管理的目的是实现公司价值管理。
第三十一条 公司财务管理的重心放在资金管理，重视现金流的管理、资金
风险及资本成本。以价值创造，现金流创造为核心，实施财务控制：具体包括会
计核算、资金集中管理、投融资管理、计划和预算管理等方面。
第三十二条 XX集团统一制定集团会计核算的基本原则和政策。子公司在财
务部的指导下，结合 XX集团实际和行业特点，在 XX集团的财务管理制度框架内
制定本公司具体的会计核算制度，但必需经 XX集团批准后方可执行。集团统一
财务报表格式。
第三十三条 为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转
效率，节约资金成本，XX集团对子公司的资金实行集中控制，在 XX集团设立资
金结算中心，负责资金的集中管理。
第三十四条 集团对资金管理实行收支两条线，在协议银行设立总账户，各
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子公司在协议银行设立收入专户与支出专户。
第三十五条 资金管理以预算管理为基础，XX集团对子公司的沉淀资金规定
其上划，在预算的基础上，对子公司的运营资金进行划拨，以保证子公司的正常
运营。
第三十六条 子公司无对外融资、担保决策权，融资由集团统一规划，子公
司可以直接向资金结算中心贷款或子公司上报融资计划、方案建议，融资方案由
XX集团统一筹划和审批，审批后由子公司具体执行。子公司所有对外担保，上报
XX集团财务部审核后，经 XX集团党政联席会审批后才能执行。XX集团发放的委
托贷款或统一安排的借款，实行专款专用。
第三十七条 外派财务负责人执行每季度定期述职和重大事项报告制度。
第三十八条 子公司所有关联交易，全部上报 XX集团归口管理部门和财务
部审核。重大关联交易经 XX集团党政联席会审批后才能执行。委派的子公司财
务负责人负责监控和及时上报重大关联交易事项。
第三十九条 对子公司实施预算管理，预算应符合 XX集团长远战略规划目
标，避免短期经营行为。
第九章 审计监督
第四十条 XX集团设立审计工作部，代表 XX集团行使内部审计监督的职
责。
第四十一条 对子公司进行内部审计工作，总部各部门应提供必要的支持，
各子公司应予以配合。
第四十二条 XX集团对子公司的下列事项进行审计：
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1. 预算内、外资金的管理和使用情况的审计；
2. 经营者的经济责任审计；
3. 公司重大经济案件的专项审计或审计调查；
4. 经营管理和绩效审计；
5. 子公司的技改、基建、大修等工程项目的预算和决算；
6. 子公司重大资产重组、兼并、收购、战略投资行为的专项审计；
7. 子公司风险与危机控制审计；
8. 子公司法人治理结构问题评审；
9. 内部控制制度的健全性和有效性审计
10.子公司的财务收支及其有关的经济活动；
11.子公司执行公司统一财务会计制度情况；
12.下属子公司总经理和财务负责人的离任审计。
第十章 审批权限控制
第四十三条 下列事项，需由 XX集团决定，通过 XX集团党政联席会审批同
意后执行：
1. 子公司章程的制定与修改；
2. 子公司业务战略的制定；
3. 子公司的合并、分立、变更公司形式、解散、开设子公司；
4. 子公司增资、减资方案；
5. 子公司产权或股权的变动、转让、划拨；
6. 子公司财务预算、决算方案的决定；
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7. 子公司重大资产处置；
8. 子公司对外投资决策；
9. 子公司贷款、借款、担保、抵押事项；
10.子公司高层管理人员的任免；
11.有关子公司重大经营管理信息的对外公开披露事项；
12.子公司薪酬总额；
13.需由 XX集团决定的其他事项。
第四十四条 下列事项，需子公司报 XX集团业务归口管理部门审核、经理
办公会审批：
1. 子公司基建、技改和大修项目；
2. 子公司固定资产的购置、调动和处置；
3. 子公司投资性支出；
4. 子公司重大合同；
5. 需报公司审批的其他事项。
第十一章 信息控制
第四十五条 XX集团对子公司的信息控制包括管理者定期述职制度、财务信
息报告制度、经营管理信息报告制度、重大专项事务报告制度、重大突发事件报
告制度等内容。
第四十六条 定期述职是 XX集团管理层以会议形式对子公司经营者在述职
期间职责履行情况、成功原因、不足之处、改进建议等进行审议和直接沟通而推
行的一项正式制度，是述职双方在持续沟通中的一种正式形式，它与其他沟通形
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式互相补充。
（1） 述职人员范围为各子公司总经理和财务负责人；述职对象为党政联
席会。
（2） 述职审议的依据为：公司发展战略，年度计划与预算，述职期间公
司的经营状况，各述职人员的职责等。
（3） 述职期一般为一个季度。
（4） 述职人员的述职报告及对述职对象的评价与建议，由业务归口管理
部门负责保管，作为对述职人员考核与奖惩的依据之一。
第四十七条 XX集团建立财务信息报告制度，以及时了解子公司的财务状
况，包括会计报表、财务预算执行情况、财务状况分析报告、管理报表。
（1） 子公司每月 10日前向财务部上报本公司上月财务报表。
（2） 子公司每月 10日前向财务部上报本公司上月财务预算执行情况，
同时抄送业务归口管理部门。
（3） 子公司每月 15日前向财务部上报本公司上月财务状况分析报告，
同时抄送业务管理归口部门。
第四十八条 XX集团建立经营管理信息报告制度，以及时了解子公司的经营
管理状况。
第四十九条 XX集团建立重大专项事务报告制度。如涉及以下情形，子公
司应及时向 XX集团相关部门报告。
（1） 重大投资项目、业务重点调整、重要市场开发项目、重大经营决策、
重大资金支出、重大合同签订等可能对子公司的生产、经营、管理工作产生现实
或潜在的重大影响的事项；
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（2） 其他可能对公司在子公司的权益产生现实或潜在的重大影响的事项；
（3） 政府及行业主管部门进行检查、新闻媒体进行采访、员工越级反映情
况等可能对公司形象产生影响的事项。
第五十条 如遇重大安全事故、职工集体上访等重大突发事件，子公司应及
时向 XX集团分管副总经理或总经理报告，接到报告的领导应立即采取相应措
施。
第五十一条 对外公开信息披露由 XX集团统一负责，子公司不得独立进行
对外重大信息的披露的相关内容。
第十二章 附则
第五十二条 本制度由集团公司企业管理部负责拟定、修订和解释。
第五十三条 本制度自发布之日起执行
