平衡计分卡知识汇总.doc

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目　录 平衡计分卡 推行不利的“常见病”诊断 “病例”一： 　　广东省某中型食品，从今年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度， 开始在这家 2000 人规模、年产值数亿元的食品加工企业内实施，涉及销售、人 力、行政、质量管理等十个部门。张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平 衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有 能顺利实施，反而在公司内部的上上下下找来了不少抱怨和怀疑。甚至有人说什 么‘原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴 得再紧点，为少发点奖金多找个借口？’。“其实，我们发现有些公司遇到的情况 和我们现在差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡 真的不适合中国企业。现在不得不将平衡计分卡暂停。”张小姐说起这些，显得 颇有些无奈。 　　“病例”二： 　　潘兵是国内一家中小型出口企业的负责人，去年年底，在看了一些平衡计分 卡资料后，他认为将引进企业是十分必要的。 　　根据去年公司业务发展，他预计 2003 年出口额增长 8000 万元应该不是问题， 于是他就将增长 8000 万元作为 2003 年的战略目标。并且根据平衡计分卡的要求 将这个战略指标层层分解，落实到了各个部门的员工头上。在今年的第一个季度， 潘兵发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务 目标还要高出了不少。正当他为此暗暗高兴，认为自己实施平衡计分卡取得了成 效的时候，3 月份的和 5 月份伊拉克战争，使企业一下子陷入了危机之中，所有 中东的出口订单停发，还有一些合同实际上已被迫取消。由于中东业务在他的增 长计划中占有最大的比重，所以以现在形势看，今年能增长 2000 万元就谢天谢 地了。在潘先生看来“什么卡也卡不住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当 初制订的目标。 　　“病例”三： 　　王经理所在的电信公司是实施平衡计分卡已经两年。由于公司规模较大，两 年来，他们越来越感到痛苦的是，考核数据的收集和整理，每个月不得不派专门 好几个人专门来收集和处理数据，而且他们的负担越来越重，甚至现在已经无法 按期完成工作。目前公司正着手建立以战略为导向的平衡计分卡系统，并准备实 施新的系统，加强数据的收集和计算、汇总和报告能力，希望能收到更好的效果。 　　诊断分析 　　北京中西智盟企业管理顾问有限公司总顾问、《平衡计分卡———导向战略 管理》一书的作者林俊杰先生对以上三个案例作出如下诊断： 　　案例 1：把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上，希望这种新的业绩考核 方式能解决考核和奖金分配问题。这是实施平衡计分卡最常见和明显的错误。 　　仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，是本末倒置的做法。如果平衡 计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励，甚至像末位淘汰等惩罚 制度，员工行为会变成以下模式：你考什么，我做什么，你不考什么我就不做什 么。因任何考核不可能穷尽所有的工作，而平衡计分卡只强调关键绩效指标()， 所以有些事无人问津的现象势必会经常发生，很快会发生混乱的局面。你不得不 把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时，就是辛辛苦苦建立起来的体系寿 终正寝之日。由此会引发员工对新系统的不信任，继之便是提出质疑：你的方法 和标准不公平，我多干了你为什么不算我的成绩？不论再换什么卡，到此都还会 失灵。其次，由于员工都想得到好的结果，不想承认自己做的不好，在制订指标 值时，经理和员工还会拼命压低指标，一年到头，那些人际关系导向的经理不得 不实行平衡主义。企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。 　　针对这种情况，林俊杰认为：(1)员工绩效管理应以企业／组织绩效(战略目 标)为出发点和准绳，即员工绩效考核设立哪些指标、数值的高低都必须以战略 为客观标准。(2)由于平衡计分卡只关注“关键绩效指标”()，那些非关键指标(只是 相对而言)要靠“软”性的文化、使命、价值观等来引导，让员工认同“不能只看”的 理念；(3)金钱奖励和惩罚这种简单的“胡萝卜加大棒”政策，不能发挥员工的所有 潜能，反而致使优秀员工的流失。在现代商业环境下，要想真正充分发挥每位员 工的能力、保留好的员工，要靠关乎人性深层的“软性”的东西。经常与员工保持 对话，对员工提供帮助、辅导、培训，使其能力不断提高，通过员工的发展实现 企业的不断发展才是正确的途径。 　　案例 2：错把年度销售计划当战略；把实施平衡计分卡当成“目标层层分解” 那么简单。 　　林俊杰首先借用“开车”的例子说明年度销售计划、利润指标为什么不是真正 的战略。 　　“当我们开车前往目的地，我们根据经验判断车的速度，估计几个小时能到 达等。这不是战略。战略是什么呢？当我们希望到某地时，我们决定何时到达、 用什么工具、走什么路线等。当然也可能路上会发生各种问题，如交通堵塞、道 路改变、雨雪雾天气、车子抛锚等等。所有这些我们都要有预先的分析和相应的 准备措施，这才是战略。 　　公司也一样，只根据往年经验对今年销售作个估计不算是公司的战略。战略 要处理的实际上是对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。这就是营运 和战略的本质区别。战略管理能力强的公司会密切关注内外环境的变化，主动利 用机会、避开危机，求得快速发展。作为现代管理者不能靠后视镜在良好的道路 上开车。所以我们说，本案例中，可以说他们还没有真正的战略管理。” 　　林俊杰接着说，只谈“目标层层分解”是不够的，这也是经常见到的对平衡计 分卡实施过程的描述，显然没有摆脱考核为导向的思维模式。如果有经验，应该 知道建立各种指标间的逻辑关系是实施平衡计分卡过程中非常艰苦的过程。 　　“我们不妨把企业比作一个钟表，用以简要说明平衡计分卡各指标间的逻辑 关系及其制订过程的复杂性：员工好比钟表的秒针，部门为分针，公司是时针。 秒针推动分针，分针推动时针，三者共同构成我们年看到的结果———时间。三 者之间是层层推动的关系。要想收到良好的效果———准确的时间，就要建造精 密的齿轮／传动系统。如果只是将三根针按照自己的愿望摆放，你只能看到一只 不会走动的钟表。” 　　“想让平衡计分卡真正发挥作用，就得像造名表一样设计平衡计分卡，认真 分析并建立起各项指标间的推动关系，使各指标间能够相互推动。否则你的计分 卡不能为你的企业准确计分，因为它不能准确描述你的企业战略，也就不能指导 企业的每个部门和每个员工的日常活动。用它来实现企业战略目标也只能是梦 想。” 　　由于国内企业战略管理能力普遍不够强，又没有去深入思考如何首先加强战 略管理，因此在面对这样一个“完整而严谨的要求”时，记者也听到了不少质疑， “我们的企业一直以来就没有什么战略，那是否就不能再使用平衡计分卡？”对此， 林俊杰的回答是：我们应该把实施平衡计分卡当作提高战略管理能力的契机，而 不是避重就轻或知难而退。中国企业要认真弥补在战略管理方面与跨国企业的“差 距”，把它当作企业的“内功”来修炼，因为没有以内功作基础的任何“宝典”只能 是中看不用的花拳秀腿。诚如一个客户所担心的“如果战略错误，平衡计分卡是 否会加速企业的失败”。其实对于任何企业，“保证做正确的事，再正确地做事” 都适用。 　　案例 3：反映了一个突出的问题：评估数据从哪里来。 　　由于目前国内很多公司系统还较薄弱，很多公司可能只有财务管理系统，而 没有实施、、等管理系统，即使实施了上述系统的公司很可能因为使用的不是同 一家公司的产品，或上述系统使用的数据库不同，从而为全面实施平衡计分卡带 来问题。 　　事实上，因为平衡计分卡软件只是一个数据采集和报告系统，它建立在其他 管理软件的基础之上。将平衡计分卡落实到每一个员工身上时，需要不断完善包 括各类管理软件在内的数据采集系统。同时企业也要树立正确的认识：不要因噎 废食，要在建立和完善平衡计分卡的过程中，不断完善数据系统，不能指望一蹴 而就。 　　诊断后的对话 　　记者：平衡计分卡为什么常常让员工有一种受伤的感觉？ 　　北京中西智盟企业管理顾问有限公司的总经理任清水：主要是没有正确看待 员工以及与员工的沟通不够，不能充分调动基层员工的积极性。实施中的一个很 重要的工作就是沟通，关起门来设计表格是容易的，但是要得到全体员工的参与 和支持，必须与员工充分沟通。让员工理解企业的战略，才能让他们认同公司的 目标，并为之奋斗。以单纯奖惩为目标的考核容易将员工推到对立的立场，员工 只是在压力之下被动工作，无法取得他们发自内心的支持与合作。 　　在一份介绍美孚石油是如何成功实施的报道中有这样的描述：实施到最后， 美孚公司运送油的卡车司机都会从他的角度去想战略———送油去加油站时会 主动了解客户的满意度、客户出现的需求等等，回来报告公司，甚至包括他们的 家属每天都开始关注与工作有关的细微变化，比如出错率等等，因为整个公司的 这些指标都与每个人的收入挂钩，从而影响到他们和家人能不能考虑外出度假。 这是真正地把企业战略和每个员工的利益联系了起来。 　　记者：人力资源部是否难当推广重任？ 　　任清水：是一种战略工具，无论如何，整个公司的战略管理不能只交给一个 职能部门来做，单纯靠人力资源部门的力量是无法保证平衡计分卡的实施。应该 在成立一个包括公司领导和重要部门经理在内的小组。 　　记者：为什么有些企业感觉到设计平衡计分卡指标时难以量化？ 　　任水清：这反映了企业的设计能力不足，企业管理工具不健全。设计能力不 足，主要是因为不理解每个的含义，以及每个的优点、缺点和各个之间的相互影 响。需要强调的是，每个选择都要非常谨慎———可能会发生破坏作用。在量化 指标时，线性规划、模糊数学等方法都可以运用。 　　记者：平衡计分卡是一项一劳永逸的工程吗？ 　　林俊杰：因为不同的企业有不同的情况，其平衡计分卡的实施自然不同相同。 即使同一企业在不同的发展阶段、外界环境的变化，也会有不同的战略，其平衡 计分卡也需重新设计，所以既不可照搬，也不能一劳永逸。最好把变革融入企业 文化。 　　对于多数中国企业，实施平衡计分卡最好分两步走：首先在组织或战略层面 实施，即创建企业战略管理模式，包括企业战略制订、实施与评估系统。这一系 统可以帮助设计企业层面平衡计分卡设计及分公司／部门平衡计分卡等；其次， 建立员工绩效管理系统或者叫战略性人力资源管理系统。设计人力资源管理系统 时，以战略为导向，从岗位分析与设计开始，就融入平衡计分卡的概念与方法， 目标是把绩效评估、表现回报、员工职业发展、人才评估、梯队计划、反馈与教 练等方面有机结合，形成所谓的战略性人力资源管理系统，以支撑企业的长远发 展。 实施平衡计分卡的十大问题 第 1 个问题：没有高级主管 　　你可能会觉得这个问题很奇怪，但我可不这么想。我也曾经考虑过上一个问 题是否应被列为第一个问题，但还是得出了否定的结论。即使是开始时没有相关 的教育和培训，如果有领导层全力的支持，平衡计分卡最终还是会成功的，反之， 平衡计分卡恐怕就难逃厄运了。所以我还是把这个问题列为实施平衡计分卡的第 一个问题。许多平衡计分卡要素都是按部就班出现的。首先是解读和转化企业组 织的战略；随后是制定各种目标、指标、目的和行动，在企业组织内部分级实施 平衡计分卡；最后，平衡计分卡嵌入企业组织管理流程。来自企业组织的高层支 持和指导是贯穿整个过程的红线。在每一个步骤的结合点上，都需要企业组织高 层有力、公开的支持，否则整个进程很快就会停滞不前。简言之，在平衡计分卡 的发展过程中，没有什么能取代高级管理层不懈的、积极的、富有见地的支持。 第 2 个问题：缺乏平衡计分卡的教育与培训 　　在匆忙构建平衡计分卡的过程中，大多数企业组织都忽略了向那些希望使用 该系统的人提供平衡计分卡有意义且具体的培训。这种错误决策的代价很快就会 表现出来，比如设计不佳、使用频率不高、企业组织内部协调性较差等等。开发 初期，应有足够的时间设计一个综合的平衡计分卡课程，该课程的内容包括这种 观念的背景、实施目标、典型问题、成功范例和项目细节等等。 第 3 个问题：没有战略 　　没有战略，要实施某项战略管理系统是非常困难的。平衡计分卡理论的核心 正是企业组织的战略———惟此可以指导企业组织所有的行动和决策，确保全体 员工上下一心。没有战略也可以开发平衡计分卡，但随后它就成为一个关键绩效 指标或利益相关者系统，与一个真正的平衡计分卡能带来的效益相距甚远。 第 4 个问题：没有为平衡计分卡项目设定目标 　　世界各地的企业组织都体验到了平衡计分卡的众多益处，这个理论已经得到 广泛的支持，成为有效的管理工具。随着其地位和作用得到确认，有些企业组织 采用平衡计分卡仅仅是因为这么做似乎是对的。当然，这么做是对的，但这绝不 意味着高层管理团队在转向平衡计分卡后不必再设定相关的目标。平衡计分卡在 企业组织中可以解决什么问题？如果这些问题没有答案的话，甚至更糟的是，根 本没有经过深思熟虑，那么，平衡计分卡就难逃惨淡收场的命运。没有设定目标， 往往是因为平衡计分卡仅仅被作为其他大型变革项目的附加物。也许企业组织正 在执行某项企业资源计划或顾客关系管理项目，管理咨询专家认为平 　　衡计分卡应该也包括在这些项目内，而且应马上实施。如果项目没有清晰的 相关目标，平衡计分卡很容易被误解，继而被遗忘以至完全消失。 第 5 个问题：时间间隔 　　时间间隔无论长短都可能带来平衡计分卡问题。我们就从较长的时间入手。 有些企业组织一定要等到所有的指标都成熟了，数据来源都稳定了，已经获得大 量资料以后，才开发平衡计分卡。平衡计分卡的一些效益，如团结协作、信息共 享、团队学习等，并不需要等到所有指标就绪才能获得。一旦获得一些关键绩效 指标，平衡计分卡就可以开始实施。就平衡计分卡结果进行的讨论，其价值不会 低于一个完整的平衡计分卡。时间间隔短则是另一个极端。有些企业组织试图在 不可思议的短时间内构建平衡计分卡并投入使用，往往是在聘请了咨询顾问以后， 企业组织就压缩准备时间。他们认为，专家们的经验和方法足够提供一个即用型 的完整的平衡计分卡。毫无疑问，随着平衡计分卡技术的发展，实务工作者可资 参考的各种文献越来越丰富，各企业组织用于开发平衡计分卡的时间的确大为缩 减了。但无论如何，要构建一个综合各种因果关系链、联系各种不同指标以全面 表述战略的平衡计分卡，不可能一夜之间就可以完成，也不应该一夜之间就完成。 在战略、战略转化、设计各种目标、指标和目的等方面都达成一致，需要付出不 小的努力。只有在企业组织花费了足够的时间将相关的问题进行对话和讨论，实 现从理论到实践的过渡时，才可以取得最佳的效果。这同时也有助于设计各种具 有创新性的新指标和解决方案。 第 6 个问题：一贯的管理模式 　　顾名思义，平衡计分卡代表着企业组织平衡的新范式：平衡内外部利益相关 者的需要、平衡短期机会与长期价值创造的关系、平衡绩效的滞后指标与前置指 标之间的关系，当然还要平衡财务指标与非财务指标之间的关系。有一个例证可 以验证平衡计分卡开发的不成熟性：许多企业组织一方面积极提升经过平衡的指 标，同时它们的奖励行为又明确反映出评价标准的失衡，既要设法通过平衡计分 卡进行管理，又只根据短期的财务绩效就奖励高层管理人员。这样的做法传递出 一个很明白的信息：我们口头上说非财务指标很重要，但心里都清楚钱才是最重 要的。许多企业组织都会这样，一方面声称是团队的一致协作带来的成功，另一 方面对员工做嘉奖的依据却又是个人绩效。有效地使用平衡计分卡，就意味着实 实在在地开发并投身于与平衡计分卡内在整体目标相一致的管理流程。 第 7 个问题：没有新指标 　　为了执行管理层最新的决策和指令，基层团队将原来一直在使用的一些绩效 指标照搬照套到平衡计分卡的四个维度上，然后就想当然地认为自己已经设计了 一个全新的平衡计分卡。几个月的报告之后，这些团队难免会质疑平衡计分卡是 否有必要存在，因为所有的结果几乎还是跟以前一样。许多描述企业组织战略的 指标可能是现成的，但在大多数情况下仍然需要补充新的、创新性的指标，以确 保战略的实施。 第 8 个问题：术语问题 　　设想一下一个唱诗班有不同的歌曲集，一个球队有 20 个不同的比赛方案， 这难免会在比赛和演出时出现差错和麻烦。平衡计分卡也一样。如果要用指标指 导企业组织内部的变革，就要确保大家有共同语言。我曾经参加过一些会议，会 上就平衡计分卡方案的讨论就花了数月的时间。如果进程忽然变得停滞不前的话， 显然是因为与会者的讨论南辕北辙。要把战略转化为各种指标就已经很困难了， 如果表现的手法都不能取得一致，那实在是让人沮丧。 第 9 个问题：平衡计分卡的使用缺乏层次 　　有些小规模的公司或者是企业组织的业务经营单位，只需要一个平衡计分卡， 就足以对全体员工的绩效进行有效管理。但具备一定规模的企业组织，如果希望 取得预期效果，就必须从上到下分级采用平衡计分卡。在第一线工作的员工，游 离在企业组织的战略核心以外，如果让他们使用高层次的平衡计分卡，就得不到 多少学习和激励的机会，对他们的日常工作不会有多大的帮助。 第 10 个问题：与管理程序缺乏成熟的联系 　　成功的平衡计分卡需要从评价系统到战略管理系统之间完成一次自然的渐 进式的过渡。通过将平衡计分卡纳入预算、报酬等管理体系，企业组织可以充分 发掘这种动态管理模式的潜能，但试图盲目加快其中的步骤是不成熟的做法，可 能造成推行动力也大幅度减弱。如果平衡计分卡与报酬挂钩受到指责的话，员工 和管理人员首先会归咎于平衡计分卡的内在缺陷，而不是考虑如何恰当地承担起 设计不当的责任。 本文作者系《平衡计分卡———战略经营时代的管理系统》一书的作者。 摘要：平衡记分卡突破了传统的以财务为核心的计量评价体系，把组织的战略目 标与实现的过程联系起来，把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来，通过 评价体系使企业的组织行为与企业的战略目标保持一致。 信息时代的业绩评价工具：平衡记分卡 邓为民 在信息时代业绩评价至关重要。平衡记分卡是适应信息时代的新兴业绩计量工具， 它突破了传统的以财务为核心的计量评价体系，把组织的战略目标与实现的过程 联系起来，把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来，通过评价体系使企业 的组织行为与企业的战略目标保持一致。平衡记分卡从四个方面构建企业的业绩 评价体系：财务方面、客户方面、内部经营过程、学习和成长方面。这四个方面 分别用一系列的指标来描述，各个指标与企业的信息系统集成，四个方面的指标 通过因果关系联系，构成一个完成的评价考核的整体。本文最后通过实例介绍了 平衡记分卡的实施过程。 关键词 平衡记分卡 业绩评价 建立与实施 人类已经进入了信息时代，在信息时代，顾客需求多样化，市场对产品质量、性 能要求更高，产品的寿命周期越来越短，产品更新换代加速；生产的由大批量生 产转向多品种小批量的生产模式，由于信息技术和通讯技术的发展，竞争日益变 得全球化。“不能衡量就不能管理”。传统的财务指标衡量方法捉襟见肘，它只能 反映过去的情况而无法对企业未来的发展与获利能力做出评价。在新的环境下， 企业如何制定业绩评价体系，如何通过业绩评价体系把组织和人员的行为引向企 业的战略目标是一个艰巨的任务。 看作一个项目，采用项目管理技术对加工过程实行从计划、执行、跟踪到过程控 制的管理；达到合理利用行业制造资源、快速响应客户需求以最终提高行业市场 竞争能力的目的。 一 平衡记分卡( ) 针对新的环境下的业绩评价问题，美国著名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨 询企业总裁诺顿在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上， 提出平衡记分卡这一划时代的战略管理业绩评价工具。平衡记分卡是一种以信息 为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键 成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。 平衡记分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架。它把企业的使命和战略转变 为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法分为四个方面：财务，客户，内部经营 过程和学习和成长。该记分卡提供一个框架，一种语言，以传播使命和战略。它 利用衡量结构来把驱动当前和未来成功的因素告诉员工。通过阐明组织想要获得 的结果和这些结果的使然因素，企业管理者能够汇集全组织的员工的能力本领和 具体知识来实现企业长期的目标。记分卡的四个方面使一种平衡得以建立，这就 是兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、硬的客观目标和较 软的主观目标。 （一）平衡记分卡的四个方面 财务方面：经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。平衡记分卡 保留了财务方面的指标，它能显示已经采取的行动的容易计量的结果。财务绩效 衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出 贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、 存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。 客户方面：在记分卡的客户方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市 场部分，以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。这些衡量包括客户的满 意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。 内部经营过程方面：内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组 织财务目标影响最大的那些内部过程。传统方法试图监督和改进现有的经营过程， 它们所重视的仍然是改善现有过程。平衡记分卡方法把革新过程引入到内部经营 过程之中，为获得长期的财务成功，可能要求企业创造全新的产品和服务。以满 足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企 业的财务绩效。对于许多企业来说，管理好现有的产品开发过程或者挖掘潜力以 招徕全新的客户类型，这种能力对于未来的经济业绩来说，同高效、一贯和敏锐 地管理好现有的经营过程相比，可能更为重要。 学习和成长方面：这方面确认创造长期的成长和改善就必须建设的基础设施。组 织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡记分卡前三个 方面的目标一般会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的 能力之间的巨大差距。为了弥补这些差距，企业必须投资，以使员工获得新的技 能，加强信息技术及系统，并理顺组织的程序和日常工作。这些目标将在平衡记 分卡的学习和成长方面得到阐明。 （二）平衡记分卡中的因果关系 一份好的平衡记分卡应当全面反映企业的战略。它应该确认和阐明对评价结果和 这些结果的绩效使然因素之间的因果关系。被选中列入平衡记分卡业绩评价体系 每一项评价方法都应当是因果关系链的组成部分。该链条把经营单位的战略的含 义传达给企业各级组织。平衡记分卡还应当具有衡量结果和绩效使然因素的混合。 光有衡量结果而没有绩效使然因素，则无法说明怎样才能取得结果。这些结果还 不能及时显示，战略是否正在成功地实施。如果只有绩效使然因素，虽然可能会 使经营单位实现短期操作上的改进。但是却不能显示，这些改进是否已被转化为 对现有和新客户业务的扩大，并最终转化为财务绩效的提高，即达到既定的目标。 出色的平衡记分卡应该把经营单位战略的结果(滞后指标)和绩效使然因素(先行 指标)适当地结合起来。 图 1 平衡记分卡的因果关系图 平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化成可操作内容的一个框架。根据因果 关系，对企业的战略目标进行划分，可以造出实现企业战略目标的几个子目标， 这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或者评价指标可以根据因果关系 继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。例如：利用资本回 报率可以是财务方面的一项记分卡衡量方法。这一方法的使然因素可能是现有客 户重复购买和购买量的增加，而这又是由于客户青睐程度高。因此，客户满意度 被纳入平衡记分卡的客户方面。因为预计它将对资本回报率产生很大影响。但是， 组织如何才能获得客户的青睐呢？对客户偏好的分析结果可能会显示，客户很重 视产品按时交付和高质量。因此，准时交付率和质量的提高预计将导致客户青睐 度的上升，准时交付率和质量指标被纳入记分卡的内部经营过程方面。而要提高 准时交付率，则需要在企业内部经营过程方面进行一系列的改善，包括对于各种 流程的重组与优化，采用计算机信息系统等；要提高质量只需要加强全面质量管 理；而要从根本上提高准时交付率和质量，则是需要组织和员工的学习来实现， 只有提高质量和准时交付率的各种方法作为一种制度或者形成员工自发的行为 时，才可以说，这个企业时有生命力的，企业的长远活力能力才有保障。 建立平衡记分卡步骤 建立平衡记分卡的关键在于企业内部就战略问题达成共识，并弄清楚如何把一个 部门的使命和战略转换成经营目标和评估手段。平衡记分卡的制定开始于企业战 略，所以它反应的是企业高级主管班子的集体智慧和能力，如果没有高级主管的 积极参与，就不应该制定平衡记分卡。制定平衡记分卡通常包括以下步骤： （1） 为平衡记分卡计划确定目标，选择设计人员 在企业高层就制定平衡记分 卡达成共识并获得支持。企业高层应明确平衡记分卡的主要意图并在认识上取得 一致。企业高层应该确定一个能够担当起平衡记分卡总体设计的重任的人选。 （2） 选择适当的企业部门 设计人员必须确定出适宜于实行最高级别的平衡记 分卡的业务部门。最初的平衡记分卡过程最好从一个具有战略意义的业务部门开 始，这个业务部门的活动最好贯穿企业的整个工作流程——创新、经营、营销、 销售和服务。这样一个下属业务部门应有自己的产品和客户、销售和流通渠道和 生产设施。同时，该部门应容易制订全面对务业绩评估手段，且不涉及同企业其 它部门的开支和产品与劳务转让价格问题。确定该部门同其它业务部门的关系， 使该部门面临的机遇和受到的限制明朗化。 （3） 就该部门的战略目标达成共识 设计人员通过对部门的全面了解，帮助部 门管理人员理解企业的战略目标并了解它们对平衡记分卡的评估手段的建议，解 答它们提出的问题。在充分交流的基础上，确定企业的战略目标。确定战略目标 是一个重复的过程，通常需要经过反复的讨论才能最终确定。 （4） 选择和设计评估手段 该阶段主要包括以下要点：对于每个目标设计能够 最佳实现和传达这种目标意图的评估手段；对每一种评估手段，找到必要的信息 源和为获得这种信息而采取必要的行动；对于每一目标的评价体系之间的相互影 响以及与其它目标的评价体系的影响进行评估。 （5） 制定实施计划 以实施平衡记分卡目标部门的下属部门为单位，成立实施 小组。各实施小组确定平衡记分卡的目标并制定实施计划。该计划包括如何把评 估手段同数据库和信息体联系起来，负责在企业内部传播平衡记分卡，并帮助下 级下放权利的部门制定实施计划。直至完全建立一个全新的执行信息制度。 （6） 通过最终的实施计划，把平衡记分卡融入企业的管理制度并发挥作用。 制定平衡记分卡一般持续 3 月的时间。在制定过程之中，主管人员可以有充分的 时间考虑平衡记分卡和战略、信息制度以及最重要的管理过程之间形成和演变。 制定平衡记分卡的过程，也就是企业目标在组织中进行传播的过程，如果能够让 企业的各级员工参与到记分卡的制定上来，将有助于战略目标的推广和得到员工 的认同。 实施平衡记分卡的例子 罗克沃特企业是在水下工程建筑业中处于全球领先地位的企业。80 年代，水下 建筑行业竞争特别激烈，一些小企业退出了该行业，一些大的石油企业客户希望 与自己的供货商发展长期的合作伙伴关系，而不根据价格选择供货商。 企业制定了远景规划：“我们应向顾客提供最高的安全，并在质量标准方面处于 行业领先地位。” 该远景规划分解为五个战略目标：超出顾客预期和需要的服务； 高水平的顾客满意度；安全、设备可靠性、灵敏性和成本效率的不断提高；高质 量雇员；实现股东预期。罗克沃特企业又把远景规划和战略目标转化成平衡记分 卡的四套绩效测评指标。 图 2 罗克沃特企业的平衡记分卡指标 （1） 财务指标： 包含三个对股东很重要的指标。资本报酬率和现金流反映了 对短期结果的偏好；预测可靠度表明了母企业希望减少由于业绩的预期外波动而 引起的历史不确定性。罗克沃持的管理层增加了两个财务指标：项目盈利性集中 于把项目作为计划和控制的基本单位，销售储备有助于减少绩效的不确定性。 （2） 顾客方面：罗克沃持企业希望能把两类顾客区分开来：第一层顾客是指想 建立高附加值关系的石油企业；第二层顾客是指那些根据价格选择供货商的顾客。 企业设立了价格指数。把关于竞争位置的可得信息综合起来，以确保当竞争加剧 时能保住第二层顾客的生意。企业还请某组织和顾客对企业的顾客满意度进行调 查分析，并统计企业市场份额。 （3） 内部过程： 为了构造出内部程序的测评指标，罗克沃特的经理人员界定 了一个项目从启动(认识到顾客的需要)到完成(顾客的需要被满足)所经过的生命 周期。对项目周期中的五个业务程序阶段。都一一制定了测评指标。这五个业务 阶段是：确认：所花费的与潜在的顾客讨论新工作的小时数；争取：投标成功率； 准备和交付：项目业绩效率指数安全/损失控制，返工率；终止：项目终止周期 的长度。 （4） 创新和提高：创新和学习的目的在于加速财务、顾客和内部程序的改进。 在罗克沃特这类改进除了来自于内部业务程序的不断改善外，还来自于会带来新 的收入来源和市场扩展的产品和服务创新。为了同时促进产品／服务创新和业务 改进，企业认为有必要为雇员创造一种充满激励气氛的环境。职员态度调查和雇 员建议数量的统计指标，都可以用来衡量是否创造了这样一种氛围。总的评价体 系如图 2 所示。 结语 平衡记分卡系统也是一个信息系统，是传递企业战略目标信息并考评管理的信息 系统。在实施过程中，企业的业绩考评指标往往涉及到企业的财务数据，企业生 产运作过程中的成本、质量以及计划时间数据，各个考评指标大都是在大量基础 数据的统计基础之上得到的，需要与企业现有的信息系统集成并实现数据的共享； 手工的方法显然已经不能满足平衡记分卡对数据处理速度和信息集成的需要，开 发平衡记分卡管理工具软件成为推广平衡记分卡的重要一环。国外已经有成熟的 平衡记分卡软件工具，并能够与系统实现集成。 平衡记分卡制度会成为一个企业的管理制度的基石，是因为它不仅同企业重要的 过程有着联系同时也支持这些重要的过程；再进一步，通过把平衡记分卡融入管 理日程安排，所有的管理过程都可以同实行企业的长期战略挂钩，确保企业始终 以战略目标为方向而不会误入歧途。平衡记分卡制度的制订过程常常使企业第一 次对其发展前景和实现这一目标应走的路有了一个明确的认识。此外，企业管理 人员一旦对企业的前景和实现的方法有了明确的认识并在管理层里达成了共识， 也就激发了人们的热情和培养了势头，实现从设想到现实的关键跨越。 平衡记分卡与治理 陈景琏 编译 和在 1992 年、1993 年和 1996 年发表的几篇文章已经系统地介绍 了在企业级别的平衡记分卡。他们的基本想法是对于组织的评估不能局限于传统 的在财务上的评估，应该结合关于客户满意度、内部流程以及创新能力方面的评 估来综合考察。这些额外的评估标准必须能够确保未来的财务结果，在保持四个 维度的平衡的同时保证企业向着它的战略目标前进。他们为这四个方面提出了一 个三层架构：使命(例如，成为客户最推崇的供应商)、目标(例如，为客户提供新 产品)和评价标准(例如，收入中新产品贡献的百分比)。平衡记分卡能够被应用于 功能及其流程上，这一点已经被和在概念上加以描述并且由 、 、进行了进一步 的深化。 在本文中我们将介绍能够被用于信息技术和业务治理流程中的议席了平衡记分 卡，以及这种分级的平衡记分卡如何支持业务与战略的协调。开发平衡记分卡和 运作平衡记分卡被作为是战略平衡记分卡的一种基础，进而也成为业务平衡记分 卡的基础。 治理 和在 1997 年他们对于公司治理的调查中说明公司治理的处理模式是资金的提供 者们要确保自己获取对于投资的回报。他们把这个定义解读成一个中心问题,见 图 1，而与之对应的是治理方面类似的问题： 图 1 公司治理与治理 平衡记分卡浅议 平衡记分卡（ ,简称）作为一种前沿的、全新的组织绩效管理手段和管理思 想，在全世界的各行各业得到广泛的运用。 一、平衡记分卡的来源 哈佛商学院的罗伯特.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗 诺顿研究所所长大卫.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对 在绩效测评方面处于领先地位的 12 家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩 效管理方法，即“平衡记分卡”，并发表于 1992 年 1/2 月号的《哈佛商业评论》 中。 二、平衡记分卡的基本内容 平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务 会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是 有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、 供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基 于这种认识，平衡记分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业 务流程、学习与成长、财务。 平衡记分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转 化为有形的目标和衡量指标。 1、 在客户方面：管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并 将目标转换成一组指标，如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、 顾客获利水平等。 2、 在业务流程方面：为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东岁财务回 报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部 过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，平衡记分卡重视的不是单纯的现有经 营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为重 点的全新的内部经营过程。 3、 在学习和成长方面：确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未 来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方 面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新 产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和 资产周转率的提高，才能为组织带来利益。 4、 在财务方面：列出了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是够在 为最终的经营成果的改善做出贡献。 平衡记分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系， 而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。 三、平衡记分卡的优点 平衡记分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：（1）只 有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。（2）组织愿景 的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习 与成长。自平衡记分卡方法提出以后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发 展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡记分卡作为企 业管理的工具。 实施平衡记分卡的管理方法主要有以下优点： 1、 克服财务评估方法的短期行为； 2、 是整个组织行动一致，服务于战略目标； 3、 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动； 4、 有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； 5、 有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； 6、 实现组织长远发展； 7、 通过实施，提高组织整体管理水平。 四、平衡记分卡的运用 1998 年，通用汽车欧洲公司的战略委员会通过创建平衡记分卡，达到了提 高整个企业联合度以及改善公司创新状况的目的。该公司分布在不同国家的 8 个 业务单位和 12 个职能部门，遵照一个共同的流程和样式，开发了各自的记分卡。 在美孚石油公司，平衡记分卡逐步成为个人记分卡的模板。“美孚的某个大集团 正在从事个人记分卡的工作，并取得了显著的成效”，该公司营销和提炼部专家 T. 说道。 根据 的调查说明，到 2000 年为止，在《财富》杂志公布的全世界前 1000 位公司中有 40%的公司采用了平衡记分卡系统。最近由 M. 对 214 个公司的调查 中发现，88%的公司提出平衡记分卡队与员工报酬方案的设计与实施是有帮助的， 并且平衡记分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖 金计划的设计与实施中。 博意门的管理咨询专家早在 1996 年就将平衡记分卡引入中国。目前在国内 有众多专家、学者、企业界人士在讨论平衡记分卡的推广与运用问题。随着企业 改革的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视，研究平衡记分卡的学者也 由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。 结束语 平衡记分卡不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间 的平衡，也强调结果的变动因素，因此平衡记分卡是一个十分复杂的心痛。其实 施的过程中一定会遇到困难。国外平衡记分卡的 7、8 年实践也证实了这一点。 平衡记分卡如何在业绩管理中运用 －－关键业绩指标体系的设计流程 摘要：关键绩效指标是结合公司战略远景并分解公司战略，形成战略目标，并寻 求各个战略目标的关键成功因素而采用系统指标体系来反映公司战略的各个执 行过程的运作情况，并采取必要的纠正措施来维持公司战略依据事先设计的方向 前进。 为什么引入关键绩效指标 目前中国企业采用的绩效考核指标一般包括以下类别： 外部关注指标 投资者关注指标：比如：每股收益、市盈率、每股价格、每股净资产； 政府关注指标：比如国有资产保值增值率、年度税金等。 内部管理指标 财务指标：比如销售利润率、、等； 非财务指标：比如市场占有率、人员流动率、合同完成情况等。 我们似乎有了非常良好的完整的指标体系来维护我们的绩效和反映我们绩 效改进情况，但是我们却发现所有的指标都是独立、割裂的，没有和公司的战略 目标结合起来，也没有有效的支撑公司的战略目标。我们想一想，这样的指标体 系能够给我们什么样的启示和帮助呢？这些责备能够帮助公司在未来的市场竞 争中取得竞争优势吗？ 正如一位财务分析师认为：很多公司都建立了比较完善的财务分析体系和考 核指标，但没有任何的指标体系的建立是和公司战略和经营计划密切联系在一起 的，我们如何利用该信息资源来支撑我们的战略发展和监控我们的内部运作效率。 我们希望拥有一套能够和公司战略结合的绩效指标体系并采用比较直观和 简洁的方式来进行表达。 关键业绩指标指导公司业绩管理 关键绩效指标和公司战略联系 在现代西方的公司管理过程中，已经对战略管理提到了非常高的地位。战略 管理对中国中小企业提升市场竞争能力、拓展市场规模和整合内部资源和信息、 维持公司长期可持续的发展以及未来进行多元化和集团化的运作具有非常重要 的意义。 从以上图形我们可以清晰的看到中国中小民营企业的成长轨迹，从最初的创 业、成长、成熟、到最终衰退的过程。在该过程中我们如何避免中小企业走到我 们不希望看到的局面和能够及时的监控企业发展的各个阶段并对各个阶段的运 作进行监控和反映是我们引入关键绩效指标体系的初衷，也是帮助企业建立系统 的反映公司战略运作和将公司战略远景和战略目标和日常的策略结合起来的纽 带。 关键绩效指标（ ）是结合公司战略远景并分解公司战略，形成战略目标， 并寻求各个战略目标的关键成功因素而采用系统指标体系来反映公司战略的各 个执行过程的运作情况，并采取必要的纠正措施来维持公司战略依据事先设计的 方向前进。 在进行关键绩效指标体系设计过程中，我们一般将企业绩效分为以下几个方 面： 财务绩效（）； 内部运营( )； 学习及成长( )； 满足客户需求( )。 在设计过程绩效指标过程中，我们需要关注合理的平衡及满足：前瞻性；滞 后性；外部；内部各个方面对绩效指标的要求。 在进行绩效指标体系设计过程中，我们一般使用平衡记分卡的管理工具来进 行该项工作 平衡计分卡在西方的兴起： 最初平衡计分卡是作为绩效评估的工具运用于绩效评估过程中，但以后逐渐 变化为战略和策略结合的管理工具，并取得了良好的实务效果。 哈佛大学教授 及 公司总裁 于 1990 年针对美国 12 家包括制造及服务 业所进行的一项为期一年的『组织未来之绩效评估制度』研究计划 计划完成后 二位负责人于 1993 年及 1996 年在『哈佛管理评论』发表了“ ”及“ a ” 两篇文章，引起广大回响 近几年来平衡计分卡逐渐在实务界导入并获致相当之 成效，发展至今，平衡计分卡已不再是一种绩效评估制度而已，甚至已成为相当 有用之策略性管理制度。 哈佛管理评论 ( ) 将平衡计分卡评选为近 75 年来最具影响力的管理工 具之一。 美国财经杂志()一千大企业中，已有 40%成功导入平衡计分卡。 平衡计分卡简介 平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（） （依据公司价值链来分析各个价值增值过程的关键成功因素），并建立与之具有 密切联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略 的持续成功。 平衡记分卡是我们在制订关键绩效指标时可以采用的非常有用的工具。 为何称为平衡呢？从三个角度来观察：1）外部衡量及内部衡量之间的平衡， 其中外部衡量强调财务面及顾客面，而内部衡量强调内部企业流程及学习和成长 面。2）结果面衡量及未来面衡量。3）主观面衡量及客观面衡量之间平衡。 注释：关键成功因素： 在影响公司战略目标实现过程在中的起到比较重要作用及重大影响的因素， 如果该因素发生变化将会造成公司战略目标实现的可能性降低。 平衡计分卡一般分为四个方面：内部流程；财务；学习和成长；客户满意。 从下图可以清晰的展现各个方面的联系： 关键绩效指标设计流程 可以将设计关键绩效指标的流程综合分解以下几步： 1. 确认公司战略及战略目标； 2. 依据战略目标确认关键成功因素（）； 3. 依据关键成功因素确认公司的绩效指标； 4. 采用必要技术方法确认关键绩效指标（）； 5. 对于价值链的各个部分采用平衡记分卡的方法循环进行，确认各个业务 功能及流程的关键绩效指标； 6. 形成整个公司的关键绩效指标体系的管理报告文件体系； 7. 持续的管理报告和业绩改进； 8. 对关键绩效指标体系的持续回顾及改进。 设计关键绩效指标的基本原则： 促进股东价值 在企业运作过程中，我们强调促进股东价值的最大化体现。在中国，大多数 的中小民营企业处于成长期和创业期，如何进行更多的原始积累和资本积聚是非 常重要的。在关键绩效指标的设计中，我们也要求满足股东利益的最大化。 与战略密切相连，得到合理的平衡，例如：财务, 流程, 客户和人员/创新； 内部和外部；前瞻性和滞后性；公司内部的统一性；设计一份单一的文档，用一 整套指标来反映公司绩效情况；文档要求简洁，与公司信息系统相联系，以备查 询细节；数量较少；在设计关键绩效指标体系过程中，需要关注采用标准的表格 及文档来进行，避免在设计 及使用过程中造成信息的不对称；简单并且容易让 人理解。 具体应用： 在进行关键绩效指标建立过程中，我们需要利用该模式进行关键绩效指标的 平衡性测试： 我们的平衡性分析从以下方面进行：流程；外部因素；内部因素；现状。 利用该坐标图进行平衡测试，分为：外部流程；内部流程；外部现状影响； 内部现状影响。 实际上是利用该坐标图对所有的指标进行分类确认，确认对公司不同领域的 影响及我们可以进行是否进行重点关注的理由。 平衡计分卡 摘要：随着市场经济的持续现代化发展，绩效管理正成为国内企业的一个日益重 要的问题。如何有效处理好企业战略和绩效管理的关系呢？先进的方法就是平衡 计分卡。平衡计分卡（ ）是近年来在国外较为流行的一种全新的战略管理方法。 这种管理模式可以将战略转化成可度量的指标；由于其自身的优势，世界上众多 企业采用这种管理模式替代传统的绩效管理模式。《哈佛商业评论》将平衡计分 卡评为 1975 年来最具影响力的管理学说。 一、平衡计分卡的相关概念 工业时代的企业竞争模式已经无法适应现在的信息、知识经济时代，企业之 间的竞争在空间上得到延伸，在时间上得到加强，企业要想得到长期的生存发展， 必须更注重自己的战略管理，保证企业的持续发展。信息经济时代的竞争，企业 仅仅通过把快速发展的新技术转化为实物资本及通过对资产、负债的良好管理和 宣传，对于获得可持续的竞争优势是远远不够的；不论是制造业还是服务业，信 息时代的环境要求新的竞争能力，这不仅取决于企业的产品、服务、质量、价格， 而且也取决于企业开发和利用无形资产的能力。从美国《财富》杂志每 10 年前 500 大企业的追踪统计可以看出企业淘汰的速度：1970~1980 年 32% 的五百大 企业已经消失了；1980~1990 年 47% 的五百大企业已经消失了；1990~1998 年 54% 的五百大企业已经消失了。 在这种情况下，企业迫切需要一套能够协助组织沟通、衡量与落实战略的制 度，以进行企业改造，以免在未来的竞争潮流下，成为被淘汰的对象。而平衡计 分卡的出现正为企业提供了重要的绩效衡量工具。平衡计分卡初期着重于将非财 务性绩效指标纳入绩效衡量系统的平衡设计，经历 10 年演进，如今已经发展成 为全面的战略管理模式。 1．传统绩效评价体系的特点 传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其最初形式为单一的财务指标 （如利润、投资报酬率等等）。当人们发现单一指标难以全面评价企业的财务状 况和经营成果时，便开始采用由多个指标构成的评价指标体系，其中运用最为广 泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”。这个体系以权益资金利润率 为源头，利用各财务指标之间的内在联系，对企业综合经营状况及经济效益进行 系统分析评价。 然而，以“杜邦财务分析体系”为代表的传统绩效评价体系面对今天的企业经 营环境却显得力不从心，其原因主要在于：第一，传统的绩效评价体系以财务衡 量为主，它对有形资产的刻画淋漓尽致，但对无形资产和智力资产（包括企业的 专利权、商标权、商誉、员工的专业技能、员工对企业的忠诚度、客户的满意度 等等）的确认、衡量却难以奏效；第二，对企业经营绩效的评价注重于企业内部 的管理水平和生产效率，而忽视了企业外在因素，如企业产品的市场份额、竞争 对手的财务状况、客户对企业产品和服务的要求、企业的创新能力等；第三，对 企业经营绩效的评价偏重于企业过去和现在的经营成果，而忽视了企业创造未来 价值的潜在能力。第四，传统绩效考核制度与公司的战略和竞争优势关系不大， 并且只看重短期绩效，忽然企业长期需要。 这些特点正反映了传统的企业经营绩效评价是与工业经济时代相适应的，并 曾经起到了积极作用。因为在这个时代，企业在经营上的成功主要依赖于规模经 营所带来的利润；产品的市场需求相对于供应量而言要大得多，可供消费者选择 的产品品种也较少，因而产品市场主要以卖方市场为主；企业要提高利润水平， 实现财务目标，只要通过加强内部管理，提高生产效率就可以达到；物质资本在 企业生产经营活动中占居主导地位，投资回报最大化成为企业经营者所追求的最 高目标。所以，在这个时代财务指标体系能够较综合、全面、系统地反映企业的 经营绩效和竞争状况，符合经营者决策和管理的要求。 2．企业环境的变迁 自 20 世纪 80 年代以后，人类社会逐步迈入了一个崭新的时代——知识经济 的时代。面对知识经济时代的到来，企业内部经营条件和外部经营环境都发生了 巨大变化，如一些基本产品的需求市场已基本达到饱和，消费者对产品质量的要 求不断提高，产品市场已由卖方转移到买方；科学技术的日新月异，产品更新换 代的时间不断缩短，企业要生存，求发展，就必须善于预测未来客户的需要，具 备较强的产品创新能力，以不断满足客户的需要；知识资本在企业生产经营中的 地位和作用越来越重要，企业要持续而稳定的发展，就必须加大对知识资本的投 入和经营，重视为利益相关者服务；企业在剧烈的市场竞争中要加强与其他企业 的合作与协调，等等。 在这种新的经营条件和环境下，企业要获得持续而稳定的发展，就必须具有 战略性的竞争优势。而企业要具有战略性的竞争优势，就必须在制定经营决策时 要具有战略眼光，不仅要考虑内部因素的改善与整合，更要考虑外部因素的影响 与制约，不仅要重视物质资本的经营，更要重视知识资本的经营。这就客观上要 求对企业经营绩效的评价不能仅观察企业当前财务成果的好坏，更应重视影响企 业长期而稳定发展的因素。显然，传统的企业经营绩效评价不能满足这一要求， 平衡计分卡就应运而生。 总的来说，在当今的经济环境中，财务指标和非财务指标各自存在优点和缺 点，这两者优势互补，可以综合反映企业的经营绩效。1992 年由罗伯特·卡普兰 和戴维·诺顿建立的“平衡计分卡”绩效评价体系就充分体现了这一原则。 3．平衡计分卡的界定 平衡计分卡最初源于 1990 年美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡 量方法”研究计划。该计划的目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效 衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。在此基础上，这项计划的带头 人——美国著名管理会计学家、哈佛大学教授卡普兰（ ）和诺顿研究院（ ） 的执行长 又进行全面而深入地研究，并于 1992、1993 和 1996 年分别发表了《平 衡计分卡：良好的绩效评估体系》、《平衡计分卡的应用》和《将平衡计分卡用于 战略管理系统》三篇论文，此后又出版了《平衡计分卡：一种革命性的评估和管 理系统》和《平衡计分卡——战略目标的转换》等专著，使平衡计分卡的理论与 方法得以系统化。卡普兰最近在《哈佛商业评论》中又发表了：《战略出了问题？ 画出你的战略地图！》、《使用平衡计分卡作为战略管理系统》、《整合成本系统 的未来前景和过往失误》三篇文章。 平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的绩效 评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实 现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法 整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过客户满意度、内部流程、 学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动 因素。这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高 能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。 平衡计分卡是一个对企业长期战略目标进行综合评价的方法。它同时也是一 个从价值和战略的角度，对企业各个部门和员工的绩效进行评价和引导，以便形 成正确的决策，共同为实现企业的战略价值而努力的管理体系。简单地说，平衡 计分卡就是通过建立一整套财务与非财务指标体系，包括财务绩效指标、客户指 标、内部业务流程指标和学习与成长绩效指标，对企业的经营绩效和竞争状况进 行综合、全面、系统地评价。 平衡计分卡是一种将企业的战略目标用可以测量的各种指标表达出来，使管 理层及各级员工能够对企业的发展战略有明确认识，并促使发展战略向经营实践 转化的管理方法。平衡计分卡一经推出就受到业界的广泛采用。 4．平衡计分卡的特点 平衡计分卡在保留了传统财务指标的基础上，增加了客户、内部业务流程、 学习和成长三方面的非财务指标，从而可以达到全面计量企业绩效的目的。平衡 计分卡具有以下几个特点：① 平衡计分卡既是一种评价系统，也是战略管理的 重要组成部分，还是一种企业管理制度；① 平衡计分卡重视对企业长远发展的 评价，即评价指标中包括影响企业长远利益的因素；① 平衡计分卡所设计的评 价指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结合，能够对企业的经营绩效和 竞争能力进行系统的评价；① 平衡计分卡重视对企业经营过程的评价，即指标 中包括评价企业的经营活动能否满足客户需要；① 平衡计分卡重视企业与外部 利益相关者，如客户、供应商、战略伙伴以及政府等的关系；① 平衡计分卡重 视对企业可持续发展能力的评价；① 平衡计分卡从分析创造企业经营绩效的驱 动因素入手，找出企业存在问题的真正症结所在，以确定企业为实现某种战略目 标所必须改进或发展的方面。例如：平衡计分卡在对企业要提高资本回报率进行 分析时，就可按照下列因果关系链展开：提高投资回报率——提高客户对产品的 认可程度——提高准时交货率——缩短产品生产周期并控制产品质量——提高 员工技能。 但是，平衡计分卡也存在着一些有待于进一步改进与完善的地方，例如，平 衡计分卡中的有些指标，如客户满意程度、员工满意程度等，难以进行定量；平 衡计分卡的绩效评价没有与激励机制有机地结合起来。 另外，平衡计分法中的所谓“平衡”是指在以下四个方面间保持平衡： （1）在长期与短期目标之间； （2）在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程/学习和成长） 之间； （3）在所求的结果和这些结果的执行动因之间； （4）在强调客观性测量和主观性测量之间。 一个合理的平衡计分卡可以反映企业的战略和策略，并可以将企业的策略 转化为一系列相互联系的指标（这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径 共同决定）；并且明确结果指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系。 二、平衡计分卡的内容 平衡计分卡的内容，从其评价指标体系来看，包括如下四个方面： 1．财务指标（） 财务绩效指标主要包括：（1）收入增长指标；（2）成本减少或生产率提高 指标；（3）资产利用或投资战略指标。当然，也可以根据企业的具体要求，设 置更加具体的指标，如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、 销售利润率、应收帐款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利额和现金流 量净额等。 平衡计分卡还要求，企业根据不同发展时期的不同要求，相应地选择财务绩 效指标。例如，当企业处于增长期时，由于企业在提供产品和劳务获得收入方面 有着较大的增长潜力，投资规模较大和投资报酬率较低，其财务目标主要是不断 提高收入的增长率及目标市场、客户群和区域的销售额，因此对处于这一时期的 企业应主要采用销售增长率、目标市场收入增长率、成本率等财务绩效指标来加 以评价。 及时和准确的财务数据从来就是管理层得以有效管理企业的重要因素，财务 目标也是管理者在制定战略时首先考虑的目标。平衡计分卡的设计不是否认财务 数据的重要性，而是在财务指标的基础上，对传统企业管理中因过度重视财务而 忽视了其他方面造成的“不平衡”状况进行修正，使财务成为四项主要指标之一。 财务指标仍是最重要的指标。平衡计分卡的财务方面用来体现股东利益，概括反 映企业绩效。 2．客户指标（） 现代管理理念认为，客户满意度的高低是企业成败的关键。企业要想取得长 期的经营绩效，就必须创造出受客户青睐的产品与服务，因此企业的活动必须以 客户价值为出发点。客户方面绩效指标主要包括：（1）市场份额，即在一定的 市场中（可以是客户的数量，也可以是产品销售的数量）企业销售产品的比例； （2）客户保留度，即企业继续保持与老客户交易关系的比例，既可以用绝对数 来表示，也可以用相对数来表示；（3）客户获取率，即企业吸引或取得新客户 的数量或比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；（4）客户满 意度，即反映客户对其从企业获得价值的满意程度，可以通过函询、会见等方法 来加以估计；（5）客户利润贡献率，即企业为客户提供产品或劳务后所取得的 利润水平。 3．内部业务流程指标（ ） 内部业务流程指标。主要包括三个方面：（1）评价企业创新能力的指标， 如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手 率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计出的产品中 可完全满足客户要求的产品所占的比例、在投产前需要对设计加以修改的次数等； （2）评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和 服务的质量、产品和服务的成本等；（3）评价企业售后服务绩效的指标，如企 业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间 等。 平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在于它既重视改善现有流程，也要求 确立全新的流程，并且通过内部经营流程将企业的学习与成长、客户价值与财务 目标联系起来。对内部业务流程的分析有助于管理层了解其业务运行情况，以及 其产品和服务是否满足客户需要；同时，管理层可以评估他们及其组织在行动方 法上的有效性，通过评估，管理者可以发现组织内部存在的问题，并采取相应措 施加以改进，进而提高组织内部的管理效率。 4．学习与成长绩效指标（ ） 学习和成长方面考评企业获得持续发展能力的情况，学习与成长绩效指标主 要包括三个方面：（1）评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、 员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；（2）评价企业信息能力的指 标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得 的信息与期望所需要的信息的比例等；（3）评价激励、授权与协作的指标，如 员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。 上述四部分内容虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切 的联系（如财务指标体系是根本，而其它三方面的指标体系则最终都要体现在财 务指标上；各个评价指标之间存在着企业战略所体现的因果关系等）。所有这些 指标共同构筑了一个完整的评价体系。（如下图） 三、平衡计分卡的应用 平衡计分卡法绩效评价系统的设计和指标确定，应当与企业发展战略的制定、 实施、控制结合起来，融为一体，以取得企业的长期竞争优势，实现企业的长期 发展目标。平衡计分卡法通过把企业四个方面各层次的绩效评价指标写在卡片上 的方式，记录实际指标完成情况，兼顾财务指标和非财务指标、短期指标和长期 指标的平衡，评定企业各层次管理人员的工作成绩，推动企业发展战略的实施。 平衡计分卡可以告诉员工和高层管理者每天需要做到的几件事情，为他们提 供工作的方向；平衡计分卡将企业的策略、目标、指标整合在一起，使企业获得 整体的发展与成功；平衡计分卡与奖励机制相联系，让企业员工都被激励着为目 标的达到而努力。因而，在我国现代化企业管理的建设中，平衡计分卡在企业中 的建立具有非常重大而深远的意义。 1．平衡计分卡在国内外的应用 自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的 观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管 理的工具。根据 的调查表明，到 2000 年为止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中有 40%的公司采用了平衡计分卡系统。 平衡计分卡应用领域十分广泛，既有服务供应商，也有生产制造商；既有传 统的金融服务企业，也有高科技企业。例如 ，它是韩国第一次企业级范围内的 平衡计分卡系统的实现。 在 1999 年 11 月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分 卡包含了 35 个子记分卡，超过 450 个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目 的是实现组织内战略实现的共享和监控，并基于战略实现进行绩效评估。另外， 是 2000 年 6 月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了 9 个子记分卡，超 过计划 92 个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现高层管理决策支 持，组织内战略共享几实现支持以及改善绩效评估标准。 在中国，随着企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视。平 衡计分卡提出与应用推广也对国内产生了较大的影响。目前在国内有众多专家、 学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。研究平衡计分卡的学者 也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。许多企业在绩效 考核方面借鉴了平衡计分法的思想，有些企业不仅自己采用了平衡计分法，还在 此基础上开发出软件产品，如山东鲁能科技集团，将平衡计分法的思想溶入其绩 效管理软件，该产品运用于电力系统，云南、广西、东北的电力系统均有采用。 2．平衡计分卡的实施 平衡计分卡在实际应用过程中，需要综合考虑企业所处的行业环境、企业自 身的优势与劣势以及企业所处的发展阶段、企业自身的规模与实力等。企业应用 平衡计分卡来建立绩效评价体系时，一般经过以下步骤： （1）公司的远景与战略的建立与实施。公司首先要建立远景与战略，使每 一部门可以采用一些绩效衡量指标去完成公司的远景与战略；另外，也可以考虑 建立部门级战略。同时，成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略， 并建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。 （2）绩效指标体系的设计与建立。本阶段的主要任务是依据企业的战略目 标，结合企业的长短期发展的需要，为四类具体的指标找出其最具有意义的绩效 衡量指标。并对所设计的指标要自上而下，从内部到外部进行交流，征询各方面 的意见，吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调完成之后，使所设计的指 标体系达到平衡，从而能全面反映和代表企业的战略目标。 （3）加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的 刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目 标与绩效衡量指标。 （4）确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划 和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。 （5）绩效指标体系的完善与提高。首先对于平衡计分卡在该阶段应重点考 察指标体系设计的是否科学，是否能真正反映本企业的实际。其次要关注的是采 用平衡计分卡后，对于绩效的评价中的不全面之处，以便补充新的测评指标，从 而使平衡计分卡不断完善。最后要关注的是已设计的指标中的不合理之处，要坚 决取消或改进，只有经过这种反复认真地改进才能使平衡计分卡更好地为企业战 略目标服务。 同时，我们在平衡计分卡实施过程中，应该注意一些问题：切勿照抄照搬其 他企业的模式和经验；权衡选用评价指标，将注意力集中在几个关键的评价指标 上；找出衡量企业经营成功与否的主导指标，其它一般性指标应与主导指标保持 一致；将平衡计分卡与企业的激励措施结合起来；正确对待平衡计分卡实施时投 入成本与获得效益之间的关系，等等。 另外，企业实施平衡计分卡还经常碰到一些困难，例如财务指标之外的三类 指标的创建和量化比较难，需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、 外部环境加以仔细地斟酌；确定结果与趋动因素间的关系比较困难。 综上所述，平衡计分卡法在企业经营管理中的引入，使企业的发展战略在组 织更明确，便于企业部门、个人目标和企业的发展战略联系起来，使管理者及员 工更一致的集中精力于企业的绩效改进，便于企业对发展战略进行检验、确认和 修正，平衡计分卡法为企业的发展战略提供了一个可管理的框架，同时也使战略 本身能根据企业的竞争环境、市场环境以及企业内部条件所发生的变化而不断演 变，确保企业的可持续健康发展。 四、新型“平衡计分卡”——综合计分卡 有鉴于平衡计分卡在实践过程中出现的问题，美国的斯特恩·斯图尔特咨询 公司将他们设计的经济增加值（）指标与平衡计分卡相融合创立了一种新型的“综 合计分卡”，较好地解决了平衡计分卡存在的一些弱点。 经济增加值（）是斯特恩·斯图尔特咨询公司对剩余收益进行了诸多改进之 后而得到的一个经济利润指标，它等于经济调整后的营业净利润减去现有资产经 济价值的机会成本后的余额。与过去其他绩效评价指标相比，经济增加值的最大 特点就是从营业利润中扣除了资金成本，并且对会计体系中不合理的部分进行了 必要的调整，这使得它能更准确地衡量股东价值的创造，与企业的价值也最为相 关（未来经济增加的现值之和就是市场增加值）；而且，它还是一个流量指标， 这便于人们的行动及进行绩效评价。通过对指标的分解和敏感性分析，可以找出 对影响较大的指标（即关键的价值驱动因素），从而将其他关键的财务指标和非 财务指标与这一企业价值的衡量标准紧密地联系在一起，形成一条贯穿企业各个 方面及层次的因果链，从而构成一种新型的“平衡计分卡”。该评价方法增加了时 间尺度，包括了下一年的预算年度，两到三年的中期以及三至五年的更长时期； 而且将作为企业所有战略和指标的核心。 总之，平衡计分卡是一种全新的绩效评价方法，它有助于企业建立一种有效 的激励机制；它有助于促进企业内部交流与员工的参与；它有助于促进企业学习 文化的发展。 参考文献： 1． 柏一鸣．平衡计分卡绩效管理的锐利武器．北京：新电子·经理人商业周刊， 2003． 2． 赵秋平．平衡计分卡——新的企业绩效评价方法．哈尔滨：北方经贸， 2002． 3． 颜志刚．综合计分卡：实现平衡计分卡的真正“平衡”．北京：经济师， 2002． 4． 邵翔，瞿恒锐．平衡计分卡与银行战略管理模式的创新．北京：经营管理， 2002． 5． 平衡计分卡在国内外的应用．北京．2002． 6． 黄德红，王冬莲，李武珍．企业中平衡计分卡的建立．武汉：中南民族大学 学报，2002． 平衡计分卡绩效管理的锐利武器 随着市场经济的持续的现代化发展，绩效管理正成为一个日益重要的问题。 如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。 平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源管理。在解释平衡计分卡是如 何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看一些公司的做法，他们 从最战术（而不是战略的）的层面——工作描述与岗位分析开始。 工作描述，岗位分析和薪资 很多中国企业在努力提升自己的管理方法，使之更现代化。其中一些公司很 注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。为什么这些公司如此关注岗位职 责呢？主要是因为他们非常注重薪酬设计。这要求必须先理清岗位分析和工作描 述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。 但事实证明，企业必须先考虑战略，然后才是战术。在建立绩效管理系统之 时，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。否则， 再好的细节也会与公司的成功相距千里。 有一个迅速发展的电子公司，但内部秩序非常混乱。总经理要人力资源经理 改变这种状况，搞清楚什么时候谁应该做什么。人力资源经理和好几家人力资源 咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方 法。人力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理，总经理就批准选用了这家咨 询公司。 接下来就是公司花大力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完全与公司 的战略相脱节，而公司战略在一开始就没有界定清楚。员工不清楚哪些才是重要 的，应该专注于哪些任务。他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。 完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结构，然后花很多力气来制定新的薪资计 划并与员工进行沟通。实施时发现很多指标没有量化, 因此, 管理人员评估时带 有很大的主观性。 这个方法虽然帮助公司改进了它的混乱状况，但公司中层管理人员并不知道 哪些事情对公司的成功具有战略意义，这导致各部门经理和员工仍在朝着不同的 方向努力。 员工真的是按劳取酬了吗？在经过了很多努力后，新的薪资计划设定了基本 工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的薪资结构，按绩效付酬根本不是 它的目标。公司根本没有浮动薪资计划。 电子公司的案例说明基本工资很重要，但是选择什么时机来关注它很关键。 这个案例中的项目实施时间安排不当。薪资和岗位描述在公司的整个管理现代化 工程中排得太早, 没有与公司的战略挂钩。 目标管理 有些公司（以及咨询公司）运用另外一种不同的方法来进行绩效考核。他们 专注于目标和设定目标值。这种方法被称为目标管理法。 这些企业先从设定公司目标开始。有时中层管理人员和员工可以向老板提出 他们所要建立的目标，或者由老板为员工建议必须建立的目标。有时主管人员很 可能会从自己的角度出发，来说服下属接受他设定的目标，其目的在于让下属设 定的目标，来帮助实现主管人员的目标。有时公司能较系统的设定公司层面的目 标，然后再把公司目标落实到下一级。但是，一旦目标落实到下一级，各部门的 职能性隔阂就凸现出来。财务经理设定的目标只适合财务部门，人力资源部和其 他职能性部门也同样如此。 这样一来，每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为这和他们的绩 效评估和薪资体系联系密切。公司会组织年中评审，讨论目前的进展以及离年度 目标的差距。年终时，经理和员工再一起讨论公司目标和个人目标，以及取得的 进展。这种主观的评估可能会产生不同意见，因为最终的评估结果会影响年度奖 金和工资晋升。 一家公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门 制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支 付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例 的个人销售奖金两部分。 销售大幅提上去了，但却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱 怨生产部不能按时交货。总经理和高管层决定为所有部门和个人经理以及关键员 工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。 生产部门的目标包括按时交货和库存成本两部分。 为什么公司设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？这 是因为首先设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己重要的几个目标。其次 这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能改变。所以即 使发觉有些目标有问题，也不会进行及时修改。再次各部门的目标之间没有联系， 只是和组织内上下级之间有联系。最后是目标不符合公司扩大市场份额的特定战 略。原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得 到特别体现。 平衡计分卡 应对挑战的最新方法是哈佛两位教授——罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿发明的 平衡计分卡。该方法只要运用得当，使之符合公司特定环境和薪资系统联系起来， 明确战略重点和战略实施的细节并指导员工的工作，这是一个很好的绩效管理系 统。实际上平衡计分卡能实现的远不止绩效的管理，它还是一种战略管理工具。 平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来。目标通常按 4 个角度来设定： 财务、客户、流程和人员。每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标 又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个关键目 标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人 员和员工可以对目标进行定期、经常性的回顾，然后可以根据不断变化的商业环 境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流 程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。 一家飞速发展的生产电脑主机板公司，高级管理层想扩大市场份额，增加对 外出口量。他请了一家咨询公司向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在 整个公司内实施。 咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的战略并设 定公司目标。他们应用平衡计分卡首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和 行动方案。然后公司目标再按纵向或横向联盟落实到下一层部门。部门之间确定 它们互相合作的关系，并根据部门之间相互的期望，将有关指标结合到部门的平 衡计分卡中。这时再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。他们运用平衡计 分卡战略绩效管理软件定期对绩效进行跟踪。通过把绩效和浮动薪资计划有机结 合起来，员工的积极性得到很大提高。 整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。业务流程经过了分析和重新设计， 并且改进设计方案也得到了实施。工作描述放在最后修改，这时战略已经明确， 流程也重新设计过。基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不 是很大，因为浮动薪资使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。最终公司 实现了战略目标，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。 进行管理现代化有多种方式。在关注细节之前，首先要考虑企业的战略。薪 资和工作描述的设计必须与战略相链接，必须在完成战略分析之后，作为战略实 施的一部分，促使战略实施的成功。运用平衡计分卡进行战略管理，并结合浮动 薪资系统和流程改进，公司将会很快实现先进的现代化管理，实现企业文化的飞 跃。 平衡计分卡在国内外的应用 管理变革是企业永续发展的主题。在当今全球化经济一体化的激烈竞争中， 管理的竞争已经成为决定企业成败的关键因素。从 20 世纪 90 年代起，世界优秀 企业普遍掀起了一场企业管理革命，建立了以绩效为核心的新型企业管理体系， 保持了企业旺盛的市场竞争力。 面对企业外部环境的不断变化，要求企业的管理者应站在战略管理的高度，为企 业的发展进行总体谋划。企业的业绩评价系统是连接战略目标和日常经营活动的 桥梁，而科学的业绩评价系统应能将战略目标具体化。而传统的以财务指标为主 的绩效考核体系已越来越不能够满足现代企业管理发展的要求。因为传统单一的 财务评价体系只提供了企业有限的信息，一方面这些信息只反映过去的业绩，并 不能对企业未来的发展前景与获利能力做出评价；另一方面这些信息只反映出了 结果并没有反映出导致结果的趋动因素；更为重要是不能实现组织的战略目标与 管理手段的有机融合。鉴于以上问题，企业界和学术界也一直在研究和探索全方 位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系，其中"平衡计 分卡"（ ，）是较为典型的一种，该方法经提出后迅速在美国乃至整个发达国 家的企业和政府应用。 一、 平衡计分卡的精要 平衡计分卡是 1992 年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方 案总裁戴维·P·诺顿设计的。平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和 发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的 目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基 础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过顾 客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务 指标是财务指标的趋动因素。这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面 密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样 就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指 标。 平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更重要的它是企业管理过程的 核心组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具 有更大的威力。下图描绘了平衡计分卡的四个方面及其相互间的关系。 ■财务方面：其目标是解决"股东如何看待我们?"这一类问题。告诉企业管理 者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三 个方面的出发点和归宿。总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量 并没有什么不同。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。 ■顾客方面：其目标是解决"顾客如何看待我们?"这一类问题。通过顾客的眼 睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额 以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映。客户指标 包括送货准时率、客户满意度、产品退货率。合同取消数等。 ■内部过程方面：其目标是解决"我们擅长什么?"这一类问题，报告企业内部 效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有 重要影响的企业过程。如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、 出勤率等。内部过程是企业改善其经营业绩的重点。 ■学习和创新方面：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力 引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。 平衡计分法中的所谓"平衡"是指在以下四个方面间保持平衡： (1)在长期与短期目标之间； (2)在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程/学习和成长）之 间； (3)在所求的结果和这些结果的执行动因之间； (4)在强调客观性测量和主观性测量之间。 一个合理的平衡计分卡可以反映企业的策略，并可以将企业的策略转化为一 系列相互联系的指标（这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决 定）；明确结果指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系。 二、 平衡计分卡的应用 自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的 观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管 理的工具。 根据 的调查表明，到 2000 年为止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位 公司中有 40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由 M. 公司对 214 个公司 的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有 帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于 员工奖金计划的设计与实施中。 1、 平衡计分卡在国外的应用： 平衡计分卡应用领域十分广泛，既有服务提供商，也有生产制造商；既有传 统的金融服务企业，也有高科技企业。那么这些企业是如何应用平衡计分卡的呢？ 案例：罗克沃特：对行业的变化做出快速反应 罗克沃特公司从事水下工程建筑，并在该行业中处于全球领先的地位。80 年代，海下承包业的竞争变得更加激烈，而且竞争的重点也有所变化，几家大的 石油公司希望与供货商发展长期的伙伴所面临的关键是如何将战略目标转化为 实际的目标和行动。 罗克沃特的高级管理层团队把公司的远景和战略化成了平衡计分卡的四套 绩效测评指标。 财务角度：包含了对股东非常重要的三个指标。其中，资本报酬率和现金反 映了对短期结果的偏好；项目盈利性集中于把项目作为计划和控制的基本单位。 罗克沃特的管理层增加了两个财务指标，即“预测可靠度”表明了母公司希望减少 由于业绩的预期外波动而引起的历史不确定性；“销售储备”有助于减少绩效的不 确定性。 顾客角度：将顾客分为两类，第一层顾客是指想建立高附加值关系的石油公 司；第二层顾客是指那些根据价格选择供货商的顾客。公司设立了价格指数，以 综合反映竞争信息，确保当竞争加剧时可保住第二层顾客的生意。 但是，公司的战略是注重以价值为基础的生意。某组织每年进行一次调查， 把顾客对罗克沃特服务的评价与对其他竞争者的评价进行比较，并排出先后顺序。 此外，每个月还邀请第一层顾客对满意度和绩效进行评分。罗克沃特的经理人员 认为，实行这些测评措施，可使他们与顾客建立直接的联系，并达到大多数行业 都达不到的市场反馈水平。最后，主要科目的市场份额提供了客观证据，顾客满 意度的提高产生了实际可见的收益。 内部程序角度：由于公司以项目作为基本的控制单元，因此，管理层认真界 定了项目从启动到完成所经过的生命周期，并对每一阶段制定评测指标。内部评 测指标展示出了罗克沃特公司思考方式的重大转变，由重视每个职能部门的业绩 转变为将关键业务程序联系起来的测评指标上。 ·确认：所花费的与潜在顾客讨论新工作的小时数 ·争取：投标成功率 ·准备和交付：项目业绩效率指数，安全／损失控制，返工 ·终止：项目终止周期的长度 内部绩效测评指标显示了罗克沃特在思考方式上的重大转变。以前，公司重 视每个职能部门的业绩．现在转到了把关键的业务程序联系起来的测评指标上。 开发出一个全面、及时的项目业绩效率指数，被看作是公司的关键核心能力。罗 克沃特认为，安全也是提高竞争力的重要因素。内部研究表明，出现事故带来的 间接成本，是直接成本的 5 倍～50 倍。平衡计分法包括一个安全指数，它由一 套全面的安全测评体系得出。 创新和提高角度：创新和学习的目的在于加速财务、顾客和内部程序的改进。 在罗克沃特公司，这类改进除了来自于内部业务程序的不断改善外，还来自于会 带来新的收入来源和市场扩展的产品和服务创新。对前一个目标是用持续提高指 数来衡量的，该指数代表了若干关键的业务指标的改进速度；后一个目标是用新 服务的收入比例来衡量的。但是，为了同时促进产品／服务创新和业务改进，公 司认为有必要为雇员创造一种充满激励气氛的环境。职员态度调查和雇员建议数 量的统计指标，都可以用来衡量是否创造了这样一种氛围。最后，人均收益可用 来衡量雇员努力和培训计划所产生的效果。 平衡计分法使公司的管理层以发展的眼光来看待经营活动，也使得公司的全 体成员达成共识：与关键客户建立伙伴关系是十分重要的；大幅度减少安全事故 是非常重要的；项目的每一阶段都需要加强管理。 电信行业： 在电信行业，也有很多电信运营商选择拉平衡计分卡的工具，仅仅在韩国， 就有最大的三家电信运营商—— 和 先后选用了平衡计分卡工具，取得了良好 的管理效果。 是因为 99 年 11 月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了 35 个子记 分卡，超过 450 个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现组织内战略 实现的共享和监控，并基于战略实现进行业绩评估。现在平衡计分卡系统正处于 出现大量小组级记分卡的过程中。这是韩国第一次企业范围内的平衡计分卡系统 的实现。 的平衡计分卡（一期）是 2000 年 7 月正式开始的使用的。整个平衡计分卡 包含 19 个子记分卡，超过 258 个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是 实现特定而具体的战略规划基础上特定的战略开发，并支持组织内战略共享及实 现。 平衡计分卡系统实现了对高层管理业绩评估和决策过程支持的连续。 是 2000 年 6 月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了 9 个子记分卡， 超过计划 92 个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现高层管理决策 支持，组织内战略共享几实现支持以及改善业绩评估标准。 最近的实例是我国台湾省的远传电信（ ）的实施的平衡计分卡系统。一期 在 2001 年 11 月正式上线。二期预计在 2002 年中投入使用。 2．平衡计分卡在国内的应用： 随着企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视。平衡计分卡 提出与应用推广也对国内产生了较大的影响。目前在国内有众多专家、学者、企 业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初 的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。 许多企业在绩效考核方面借鉴了平衡计分法的思想，有些企业不仅自己采用 了平衡计分法，还在此基础上开发出软件产品，如山东鲁能科技集团，将平衡计 分法的思想溶入其绩效管理软件，该产品运用于电力系统，云南、广西、东北的 电力系统均有采用。 目前国内企业的现代化企业管理正处于一个起步的阶段，迫切需要借鉴国际 上先进的管理思想和经验，平衡计分卡系统可以为企业的科学化决策奠定一个坚 实的基础。 三、业实施平衡计分卡的障碍与困难分析 （一）企业实施平衡计分卡的障碍 1、沟通与共识上的障碍 根据与 的合作调查，企业中少于十分之一的员工了解企业的战略及战略与 其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却 少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成 为员工的最高指导原则。 2、组织与管理系统方面的障碍 据调查企业的管理层在例行的管理会议上花费近 85%的时间，以处理业务运 作的改善问题，却以少于一五%的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各部 门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。 3、信息交流方面的障碍 平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析，是一个复杂的过 程，因此，企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施 平衡计分法的又一障碍。这一点在中国的企业中尤见突出。中国企业的管理层已 经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基 础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建 起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是实施平衡计分法的障碍。 4、对绩效考核认识方面的障碍 如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处， 平衡计分法就很难被接纳。长期以来企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测 评企业的绩效，并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、 是否能有效地测评企业的战略实施情况。在常务副总裁宣布对公司 95 年第一季 度的评价：我们这个季度的情况还不错，尽管财务结果并不尽如人意。……但我 们在关键顾客细分市场上的份额上升了。精炼厂运营开支下降了。而且员工满意 度调查的结果也很好。在能够控制的所有领域中，我们正向着正确的方向前进。 一位高级主管听了后却发出这样的感慨：世道真是不同了。平衡计分法的实施不 仅要得到高层管理层的支持，也要得到各自然业务单元管理层的认同。 （二）企业实施平衡计分卡的困难： 平衡计分法不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间 的平衡，也强调结果的趋动因素，因此平衡计分法是一个十分复杂的系统。其实 施的过程中一定会遇到困难。国外平衡计分卡的七、八年的实践也证实了这一点。 1、指标的创建和量化方面。财务指标创立与量化是比较容易的，其他三个 方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加 以仔细地斟酌。列出的指标有些是不易收集的，这就需要企业在不断探索中总结； 有些重要指标但很难量化，如员工受激励程度方面的指标，需要收集大量信息， 并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提出了 很高的要求。 2、平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系，而大多数情况结果与趋动 因素间的关系并不明显或并不容易量化。这也是企业实施平衡计分法所遇到的又 一个困难。企业要花很大的力量去寻找、明确业绩结果与趋动因素间的关系。 3、实施的成本方面。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、 学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标 和指标。它需要全体成员参加，便每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡，企 业要付出较大代价。 四、企业实施平衡计分法的步骤 1、建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门 均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。 2、在企业的高层管理层中对公司的远景及战略达成共识。成立平衡计分卡 小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与 成长四个方面的具体目标。 3、为四方面的具体目标找出最具有意义的业绩衡量指标。 4、加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊 物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标 与业绩衡量指标。 5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和 预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。 6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。 7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。 五、企业实施平衡计分卡应注意的几个方面的问题 1、切勿照抄照搬其他企业的模式和经验 不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标。 每个企业在运用法时都要结合自己的实际情况建立指标体系。所以各自平衡计分 卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标 来衡量；另外不同公司的指标之间的相关性也不同；相同的指标也会因产业不同 而导致作用不同。总之，每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲 目地模仿或抄袭其他公司中，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响 对企业业绩的正确评价。 2、提高企业管理信息质量的要求 与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在很大 程度上影响到平衡计分卡应用的效果。因为信息的精细度与质量的要求度不够， 会影响企业实施平衡计分的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或 不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩。此外，由于无法正常发挥平衡计分 卡的应有作用还会挫伤企业对其应用的积极性。3、正确对待平衡计分卡实施时 投入成本与获得效益之间的关系 平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务面首先要改善其他三个方 面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。更为 严重的是，效益的产生往往滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间有一 个时间差，这可能是 6 个月，也可能是 12 个月，或更长的时间。因而往往会出 现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的 情况。关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所 投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回，不要因为实施 了 6 个月没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。 4、平衡计分卡的执行要与奖励制度结合 公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战 略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强每个 人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人 等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需 要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。 应用平衡计分卡管理企业综合绩效 引言：南方某糖业股份公司近年来效益一直不好，今年股东大会要求对领导班子 进行业绩考核。实际领导们也有苦衷，现在入世了，食糖价格与国际持平，企业 想多盈利是很困难的，唯一的方法就是内部挖潜。 一、综合绩效的案例——怎样评价领导班子的工作？ 南方某糖业股份公司近年来效益一直不好，今年股东大会要求对领导班子进 行业绩考核。实际领导们也有苦衷，现在入世了，食糖价格与国际持平，企业想 多盈利是很困难的，唯一的方法就是内部挖潜。但是，卖副产品、分流人员等措 施都用过了，早就挖不出利润了，思前想后，只有从原料上入手，降低成本。 制糖用的原材料是甘蔗，但甘蔗的供应经常有出现波动。若第一年收购价高， 第二年农民就大批种植甘蔗，甘蔗的价格就会降低，农民的利益受到了伤害，第 三年甘蔗种植面积自然就减少，而收购价就不得不提高。为有效的控制原材料的 供应，公司决定从政府入手。政府可给农民政策，把他们组织起来，利用各种零 散的土地种植甘蔗，还可给农民免除各种税费，还可以提供信贷。如果可以操作 成功，将会达到三赢的效果。对于政府来说，出政策支持农民，甘蔗交易和企业 经营好了可增加税收；对于农民来说，种了甘蔗能够增加收入，又不会担心买不 出去；对于公司来说，降低了原料成本就是增加了利润。但真正要成功，还是需 要企业去穿针引线，设法做政府的工作。 现在公司的策略是有了，但是怎样评估领导班子的绩效呢？ 二、发展绩效管理问题 上述案例是企业综合绩效的问题。南方糖业需要的是一套平衡企业各方面发 展的指标，以此指标检查经营班子的绩效，同时也为南方糖业经营方向提供指引。 它们即要涉及到财务上的成本费用，还要涉及技改推进，管理优化，原料收购， 原料基地建设，地方政府关系处理等等，这是个整体性绩效问题。它有如下特点： 1、动态性 因为企业是需要持续发展的，所以需要以动态的眼光来思考。对南方糖业公 司的评价，即关系其今年的工作绩效，又影响到下一年的工作绩效。因为管理问 题、技术问题、原料收购问题的处理会影响未来的绩效。如果今年收购原料伤害 了农民和地方关系，明年可能很难有效降低成本。 2、结果与过程并重 这类问题必须将过程与其结果，以及未来发展的过程全部考虑进去，不能仅 看结果。南方糖业公司的经营结果是它创造的利润，但它受内部的管理、技术、 安全、物流等影响，这些影响因素又对明年的经营结果产生一定的影响，特别是 甘蔗原料的采购和与农民关系的处理，产生的影响更深远。 3、整体性 南方糖业公司的绩效，可以从生产运行、技术改造、品质控制、生产安全、 内部管理、物料采购、原料供应、地方关系处理等多个方面进行度量；但每一方 面工作做得好并不等于企业能发展；全部都做得好，却有可能浪费太多的资源。 面对这些问题，就不能简单从财务报表、财务指标上解决问题或找到问题的根源， 也不可能单独对每一项具体业务进行绩效促进，因为每一件事与其它很多方面的 事相关联，提高一个方面的绩效，就得提高另外多个方面的绩效。所以必须寻找 一种方法，一个逻辑思路来解决这类问题。 平衡计分卡为这类问题提供了逻辑框架。 三、平衡计分卡——解决发展绩效问题的工具 1、平衡计分卡简介 平衡计分卡是哈佛商学院教授罗伯特?卡普兰和咨询公司总裁大卫?诺顿， 于 1992 年发明并推广的。该方法不但完全改变了企业绩效评价思想，还推动企 业自觉去建立实现战略的目标体系，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域 使企业获得突破性进展。据说世界 500 强企业有 80%在不同程度上应用了平衡计 分卡。卡普兰从四个重要方面来观察企业。 第一、顾客角度：顾客如何看我们？向顾客提供产品和服务，满足顾客需要， 企业才能生存。在顾客关心时间、质量、性能和服务、成本上下功夫，企业就能 够保证使它的工作有成效。 第二、内部业务角度：我们必须擅长什么？一个企业不是样样都最好，但是 他必须在某些方面满足生产产品的机能，拥有竞争优势，才能立足。找出这些方 面，制定考核指标，将其越做越好。 第三、创新学习角度：我们能否持续提升并创造价值？企业必须不断的成长， 这包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力 ——学习的能力。 第四、财务角度：我们怎样满足股东？企业主营的直接结果是使股东获得财 务价值的回报，确定企业的财务目标，仍然是绩效测评的内容。 对以上四个问题的回签，确定若干主要目标及表现目标达到程度的测评指标， 即能够较全面地定位和评价各个层次的企业经营工作。 平衡计分卡四个方面存在内部驱动关系，见图。 2、平衡计分卡的实质 平衡计分卡是对企业发展绩效因素的关联、定位和测评工具。 企业的长远发展，需要各个方面的支持，这些支持因素从不同的侧面支持或 透过其它因素支持企业持续经营。如果企业在一个时间断点停止经营，企业主即 投资人可能只需要这个切面上特定的结果。但一般企业均是持续经营的，从经营 过程的时间切面上看，就包括了这个特定结果，和对产生它构成直接间接支持的 其它因素的结果。因此以这个特定结果为中心，找出那些因素，把它们的支持作 用按时间和顺序分解出来，即形成了逻辑关联。审视这些因素的结果是否在恰当 地支持这个特定结果。这些因素是我们称的指标，因素的结果就是指标值。 从定位上看，它通过指标，指示企业应该有的发展方向；明确指标值，定出 各个方向的具体目标。企业可以用它来提醒自己，是否按预定的方向在经营和发 展，如果经营或发展的不平衡，应赶快补救，否则企业继续发展就会出问题。 从评价上看，它是考核企业发展的指标框架。企业应用它来评价其在发展过 程中各领域模块的发展状况，达到了什么程度，是否支持企业长期发展等等。因 此它可以用来评价企业的年度经营结果，考评经营者的业绩。用平衡计分卡考评 企业，可以避免偏重短期利润而损害长远利益的经营行为，因为若是这样，那些 支持企业发展的超前指标就会评价很低，经营者就不会得到较好的考评。 平衡计分卡的实质是将企业的战略发展落实到具有支持关系的工作绩效上， 从而约束每一项具体工作相互促进，按企业战略发展的方向产生绩效，使企业整 合起来的绩效最大，最符合企业发展的需要。 3、平衡计分卡的分析框架 平衡计分卡的四个角度存在内部逻辑关系，其根本是投资者需要的财务角度， 但投资收益是有一个价值产生过程的，它先有一个员工的创新学习，企业内部管 理才有优化的可能和基础，内部管理优化后即能更好地为顾客服务，顾客认可企 业的产品和服务，才进行有效消费，企业的价值才能实现，也就有了投资收益。 企业发展了一步，有了新情况，又需要员工创新学习，开始了下一个循环。如图 平衡计分卡揭示的是一个持续的、有一定周期的过程，所以在这个周期中前 一步骤可预测后一步骤，是后一步骤的超前指标；后一步骤是前一步骤的结果， 是前一步骤的滞后指标。 平衡计分卡将企业的发展通过评价角度和指标，系统地联系起来了。创新学 习角度，即是为现在的结果作支撑，又是为未来的发展做准备；内部管理优化也 是将时间概念纳入其中，它的优化为未来的持续经营打基础；客户满意后付款， 才能实现本期收入，也更是客户未来购买产品、持续带来收益的保证；财务角度 即体现投资者的愿望，又是促使企业能持续运转的表现，若现金流断了，企业将 不能继续运转。 四、案例的解答——南方糖业公司的平衡计分卡 南方糖业公司的战略目标比较清晰，它要求稳定地获得最大利润。 公司内部管理优化可降低成本费用，提高工作效率，是一个绩效方向；创新 学习即支持内部管理优化的，帮助企业进步，同时也支持企业处理好政府关系， 协助政府完善政策，应是一个绩效方向；财务方面实际就是利润要求，但糖的售 价服从于市场价格，所以成本降低是南方公司的财务绩效；由于按国家标准生产 糖都是同质的，价格必须服从于市场价，客户服务仅是完善管理的一项职能，客 户满意度价格的弹性不大，因此顾客角度对南方糖业的发展意义不大，它的平衡 计分卡中无顾客角度一项。 原料供应对企业的影响最大，由于原料短缺，企业的成本就会增加；采购原 料的成本不降下来，企业不可能再进行技改扩产和稳定生产，这是企业发展致命 的一环。甘蔗原料供应最直接的是甘蔗采购价和采购费用。它与企业的工作方式、 成本费用有关，也与政府支持、督促、组织农民种甘蔗卖给糖业公司有关。因此 南方糖业公司的平衡计分卡与卡普兰的不一样，虽是四个方向，可把顾客视角换 成了“原料供应”视角。这个平衡计分卡是： 南方糖业平衡计分卡各个方面的内在关联是： 创新学习—>内部优化—>投资者满意（成本降低、利润提高）—>创新学习…… 创新学习—>内部优化—>原料供给满足—>投资者满意（企业稳定运营、成本降 低）—>创新学习…… 创新学习—>原料供给满足—>投资者满意（企业稳定运营、成本降低）—>创新 学习…… 五、平衡计分卡再认识 从这个案例及对平衡计分卡的分析和认识，可以得出： 1、卡普兰发明的平衡计分卡是一般企业通用的发展绩效测评，不同企业平 衡计分卡的各个角度是不同的，不一定都是财务角度、顾客角度、内部角度和创 新学习角度，考查角度也不一定是四个，三个、五个角度都是有可能的。 2、平衡计分卡测评企业综合绩效，其揭示了企业运营的过程、现在的结果、 未来可能的结果，因此应用于相对比较长的周期比较好。也就是说一个企业如果 有月度考核，即可将平衡计分卡作为季度或年度考核的工具。 3、平衡计分卡测评企业的战略发展绩效，每个企业都有它的平衡计分卡， 当企业的战略目标方向发生变化，或者企业工作环境和对象发生变化，则其平衡 计分卡的结构就会相应发生变化。 4、平衡计分卡是处理发展绩效的有益工具。也就是说一个绩效主体，如果 要持续发展，它一定存在着一个平衡计分卡。无论这个主体是企业集团、子公司、 部门、政府或非盈利组织、还是个人，无论企业的经营状况怎样、管理水平高低、 信息化程度如何，它们都有自己的平衡计分卡。因此，上述所有关于平衡计分卡 的论述，从原理上讲，适用于企业的部门、政府或非盈利组织及个人。 企业如何通过平衡计分卡进行绩效管理 摘要：根据 的调查表明，到 2001 年为止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中有 40%的公司采用了平衡计分卡系统。 目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据 的调查表明， 到 2001 年为止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中有 40%的公司采用 了平衡计分卡系统。在最近由 M. 公司对 214 个公司的调查中发现，88%的公 司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡 所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与 实施中。 在国内，前不久在北京举办的一次企业绩效管理实践高峰会上，就有众多专 家、学者、企业界人士讨论平衡计分卡的推广与运用问题。研究平衡计分卡的学 者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。 一、什么是平衡计分卡 上世纪 90 年代初，哈佛商学院的 和诺朗诺顿研究所所长 发展出一种全新 的企业绩效管理方法：平衡计分卡。实际上，该方法打破了传统的只注重财务指 标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的 事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。 在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业 绩管理方法并不全面，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和 革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方 法认为，公司应从财务（）、客户（）、内部经营过程（ ）、学习与成长（ ） 四个角度审视自身业绩。 平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部 门的目标同组织的战略联系在一起；“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标 必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重涵义，另一方面计分卡本身必须是包含业 绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统。之所以称此方法为“平衡（）” 计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不 仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同 时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导 与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期 望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 二、 平衡计分卡的优点与不足 平衡计分卡在以下几个方面发挥了传统方法所不能起的平衡作用： 1、外部衡量和内部衡量之间的平衡 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业 外部，包括股东、顾客；同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部 结果，扩展到既看结果同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的 无形资产。平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展 动力的一个必要渠道。 2、所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡 企业应当清楚其所追求的成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原 因——即动因（，如新产品开发投资、员工训练、信息更新）。只有正确地找到 这些动因，企业才可能有效地获得所要的成果。平衡计分卡正是按照因果关系构 建的，同时结合了指标间相关性。 3、强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡 定量指标（如利润、员工流动率、顾客抱怨次数）所具有的特点是较准确， 具有内在的客观性，这也正是其在传统业绩评价中得以应用的一个主要原因。但 定量数据多为基于过去的事件而产生，与它直接相联系的是过去，因此，定量数 据的分析需要以“趋式可预测”为前提条件。但目前企业所面临的未来越来越具有 不确定性，导致基于过去对未来所做的预测其实际意义趋于递减。而定性指标由 于其具有相当的主观性，甚至具有外部性，比如顾客满意度是在企业内部无法获 得的，所以往往不具有准确性，有时还不容易获得，因而在应用中受到的重视不 如定量指标。但这并不影响定性指标的相关性、可靠性，而这两个性质正是我们 业绩评价中所需要的。平衡计分卡正是借由引人定性的指标以弥补定量指标的缺 陷，使评价体系具有新的实际应用价值。 4、短期目标和长期目标之间的平衡 一个骑自行车的人，他的眼睛只需要看前方的 10 米处就可以了，而一个驾 驶汽车的人，他的眼睛至少要盯住前方 100 米处，而一个飞行员，则需要盯住前 方 1000 米的地方甚至更远一些。在先进的导航系统的帮助下视线可以更远。这 说明随着速度的加快，所需要观察的范围越来越大。只有如此，才能在发现异常 情况时有充足的时间处理。同样的道理也适用于企业。众所周知的情况是企业发 展的速度越来越快，现实已经使企业不但要注意短期目标（如利润），而且还必 须将未来看得更远些，以制定出长期目标（如顾客满意度、员工训练成本与次 数），相应的则需要有一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的 指标。平衡计分卡则正是根据这一情况的而设计的，它完全能够使企业了解自己 在未来发展的全方位的情况。 上面所讲的是平衡计分卡的优点，那么平衡计分卡又有哪些不足呢？ 运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是 很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标当然不是问题，而非财务指标往往很 难去建立起来。 确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。企业管理者应当专注于战略中的因 果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。尽管管理者通常明白客户满意 度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能 提高绩效，从而达到预期的战略目标。 当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。而负面影 响也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。 平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要 5 －6 个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间 经常需要一年或者更长的时间。 衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又 会产生太多的绩效衡量指标。 三、平衡计分卡 适用于什么样的企业 从实践经验看，平衡计分卡主要适用于具有以下特征的企业： 1、面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知 经济全球化的一个直接影响就是使所有企业面临着不断加剧的竞争。当我国 加入后，许多具有超前意识和竞争意识的企业已经为适应加入之后的竞争而准备； 也有许多有识之土为入世后我国的民族产业如何摆脱落后局面出谋划策。这些都 说明了竞争能够促使大家不断地改变自我。竞争的压力是企业谋求发展的内在动 力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企业所 感知为前提条件。如果竞争压力较大，但企业尚未感知，这种竞争也是不会形成 发展动力的。对于这样的企业，如果为了赶时髦而引入平衡计分卡，则如同给牛 车安上飞机用的轮胎，不会起到应有的积极作用。 2、以目标、战略作为导向的企业 当我们为企业的长远发展树立了目标之后，战略的作用就是为解决“如何才 能达到这个目标”的问题提供思路。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于 管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企业 还没有制定出有效的战略，引入平衡计分卡，也可以帮助企业重新认识和制定企 业的战略。 3、适用于具有协商式或民主式领导体制的企业，或准备将集权式的领导体 制转变为协商、民主式体制的企业 在激烈的竞争中，采用平衡计分卡要求企业必须采取“四轮驱动”（前轮是员 工的积极参与，后轮是管理者的管理）模式，唯有这样，才能使企业机动灵活、 反应快速地运行于市场经济之中，而不会陷入经营管理失败的泥潭之中。平衡计 分卡必须在民主式管理风格的企业平台上运行，使员工能够充分参与企业战略的 制定与实施，如果一个企业尚不是民主式管理风格，则在实施平衡计分卡的过程 中，随着员工参与度的提高，可以将其转变为民主式的管理风格。从这一意义上 来说，平衡计分卡不仅具有业绩评价功能，还具有改变企业文化的作用。 4、成本管理水平较高的企业 平衡计分卡要求衡量出一位顾客给企业带来的利润是多少，这个要求在传统 的成本管理方法下是不能实现的。只有引入新的成本管理方法——作业成本法， 才能真正发现每一位顾客所能给企业带来的利润情况。当然，除了成本之外，企 业还需要注重产品的质量及其他一些影响顾客的因素。 四、企业如何实施平衡计分卡 总结成功实施平衡计分企业的经验，可以将平衡计分卡的实施概括为以下七 个步骤： 1、建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门 均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。 2、成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、 顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。 3、为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。 4、加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊 物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标 与业绩衡量指标。 5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和 预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。 6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。 7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。 五、中国企业运用平衡计分卡的障碍 障碍一：如何实现实体考核到个体考核的衔接 平衡计分卡强调战略目标的层层分解，并且通过落实在四个方面的指标上为 目标的分解提供行动依据与步骤，但是平衡计分卡所提出的方法模型主要针对或 者说是经营实体，并不适用于个人。但是绩效考核既包括实体，又包括个体。在 运用平衡计分时必须考虑如何发展该模型，使得我们能够实现实体考核到个体考 核的衔接。 障碍二：如何有效的处理的平衡计分卡和公司级平衡计分卡的关系 平衡计分卡是适用于一个战略业务单位（）的绩效考核模型。但是平衡计分 卡在一个由若干战略业务单位（）构成的组织（企业集团）中，如何实现组织的 战略目标与各战略业务单位的目标之间的动态调整问题上还未形成完善的理论 框架， S. 与 P. 说，这方面的研究还处于早期。 障碍三：技术层面的障碍 首先，平衡计分卡所包含的各个指标的值如何确定？ 其次，平衡计分卡各指标的权重如何设置？ 最后如何实现 S. 与 P. 提出的“结构问题”，或者说驱动关系的问题。 六、用平衡计分卡应注意的问题 虽然平衡计分卡模式的观念已经具有一定的普遍性与实际效果，企业通过采 用平衡计分卡而脱胎换骨的例证也时有所闻，然而，想成功地实施平衡计分卡仍 是一项大挑战，需要投入相当的成本与力度。在实施过程中，要注意如下各方面 的问题。 1、切勿照抄照搬其他企业的模式和经验 实践证明，只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡 计分卡的功效，不能简单地模仿其他公司已经开发完成的平衡计分卡。因为不同 的公司有不同的背景和战略任务，所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量 指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同公司的指 标之间的相关性也不同；相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。总之，每 个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其他公司中， 不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。 2、提高企业管理信息质量的要求 与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在很大 程度上影响到平衡计分卡应用的效果。因为信息的精细度与质量的要求度不够， 会影响企业实施平衡计分的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或 不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩。此外，由于无法正常发挥平衡计分 卡的应有作用还会挫伤企业对其应用的积极性。 3、正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系 平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务面首先要改善其他三个方 面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。更为 严重的是，效益的产生往往滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间有一 个时间差，这可能是 6 个月，也可能是 12 个月，或更长的时间。因而往往会出 现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的 情况。关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所 投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回，不要因为实施 了 6 个月没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。 4、平衡计分卡的执行要与奖励制度结合 公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战 略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强每个 人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人 等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需 要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。 案例链接：可口可乐（瑞典）饮料公司 可口可乐瑞典饮料公司()正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。 若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没 有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。 采纳了卡普兰和诺顿 ( & )的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部 经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。 作为推广平衡记分卡概念的第一步，的高层管理人员开了 3 天会议。把公司 的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤： *定义远景 *设定长期目标(大致的时间范围：3 年) *描述当前的形势 *描述将要采取的战略计划 *为不同的体系和测量程序定义参数 由于刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期， 管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进 行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。 在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡 的重要性。为了达到该目的，使用的是一种循序渐进的过程。 第一步，阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财 务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。 第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是"如 果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们?" 第三步，明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后的管理层 问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一 种合适的方式发展而变革。经过这些过程，能够确保各个方面达到了平衡，并且 所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，认为在各方达到完全平 衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。 已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在，很重要的一点就是，只 依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测 量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指 标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。 在强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是 一成不变的：相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检 查和修正。按照的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找 各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下 去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提 交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。 平衡记分卡整合流程与目标的利器 保持业务流程与企业目标协调一致，是件艰难却又必不可少的工作。作为管理人 员，你需要评估目前做法的效果，并有个准绳衡量企业经营的改进情况。 但是，像大多数事情一样，人们对于如何解决这类问题，众说纷纭。就业务流程 改进而言，目前存在两种思想：一种认为直接投资，一开始就建好流程；另一种 认为，先迅速建立流程，然后对流程不断进行监控和调整，边实践边投资。 可以想象，两种经营理念都有其吸引人的一面。“一开始就建好流程”的方法很吸 引人，是因为它意味着投入的持续成本低。“监控和调整”方法颇有魅力的原因在 于，尽管它会导致较多的返工，但能让你迅速启动流程并运作起来。 同时，两种方法都各有缺陷。前者会导致“分析麻痹症”。况且经营环境总是在不 断变化，今天认为合理的，明天可能不再合理。而后者则会导致很高的后续投入 成本，而且缺少经理人所追求的稳定性。 寻求平衡 最新的解决方案是应用一种称作“平衡记分卡”的工具，努力将这两种思想合而为 一。平衡记分卡是一种结构化的方法，可用于确保日常业务运作与企业管理高层 所确定的经营战略保持一致。它通过解决财务、顾客、业务流程（产品）和内部 学习的目标，帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考。 例如，一家全球性的金融服务公司决定全面提高经营业绩，并具体反映在增加股 东价值上。为了提高股东价值，管理层确立了新的战略，以提高股本收益和客户 赢利率，优化产品线（停产不赢利产品），同时提高公司高层领导以下两级经理 人现有的技能。一反过去“更努力工作”的方法，管理层为高级经理人员制定了衡 量标准，然后把这些标准向下推广，直至一线主管。由于每个人都清楚理解公司 的目标，公司的工作重点更加突出。结果超出管理层的预期，因此，现在平衡记 分卡正在整个公司中得到推广。 要创造非常简单的平衡记分卡，你可以使用微软公司（）的或软件。也可以从 . 公司这样的销售商那里购买更加精致、度身定制的平衡记分卡。 平衡记分卡的概念很简单，它是由哈佛商学院的罗伯特﹒卡普兰教授和 .公司 总裁大卫﹒诺顿教授共同开发的。其功能在于识别和监控企业各个层级上的关键 衡量标准，主要目的是将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。它通过 在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡而发挥作用。这四个衡量标准分别是：企 业的财务健康度、客户满意度、内部流程（或产品开发和运输）的质量以及企业 学习和成长的能力。 要贯彻实施这一方法，你的记分卡必须确定企业从总裁到一线经理人每个层级的 以上 4 个测量标准。下面是一位银行行政总裁的记分卡： 每个记分卡的内容包括一个可量度的具体目标和实现这一目标责任者的名字。例 如，负责分行运作的副总裁（及高级管理层中的其他成员）应至少有一个具体目 标，以确保企业行政总裁达到其平衡卡中所描述的标准。因为平衡记分卡旨在进 一步明确职责，所以在记分卡上不仅要标明职位或组织单位，也要注明具体负责 人的名字，这一点是很重要的。 卡普兰和诺顿使用这一方法，将目标管理、关键成功要素和关键业绩指标等热门 业绩测量概念结构化。该结构的长处在于，它在整个企业中兼顾上述四个衡量因 素，确保企业不偏不倚地追求企业目标，而不至于严重失衡，过于偏重财务标准 或客户主动性等等。 不适用之处 就像对待大部分成功的思想一样，销售商和咨询顾问对平衡记分卡的吹嘘已经过 头，他们四处兜售企业进步和起死回生的神奇故事。他们引以为例的企业或许取 得了他们所宣扬的业绩，但并非只是平衡记分卡的功劳。平衡记分卡并不能在以 下两个重要方面推动企业进步中产生作用： 第一，它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是， 企业应当已经确立了一致认同的战略。 第二，它并非是流程改进的方法。类似于体育运动记分卡，平衡记分卡并不告诉 你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。 如果你没有明确且取得上下共识的战略，如果你还没有评估和改进将用于实现战 略的流程，平衡记分卡将会清楚地告诉你为什么失败。 有效实施 平衡记分卡的成功实施，是围绕着经营本身进行的。贯彻实施还需要很强的信息 技术因素。成功的实施应建立在以下原则的基础上： 充分准备。首先举行一个为期一到两周的活动，评估企业中的环境。我们已经发 现一些影响成功的因素，它们包括： 发起方：是主动还是被动？处于企业中的哪一层面？ 战略和目标：是否具有完善的战略目标？在企业中贯彻情况如何？ 决策风格：是集权式还是分权式？是正式的还是随意的？ 信息提供：记分卡上需要的信息存在吗？其质量如何？ 竞争活动：还有什么因素分散业务主管或信息技术人员的注意力（如资源规划的 实施与购并）？ 编制平衡记分卡章程和行动计划。在评估结果的基础上，编制出平衡记分卡章程。 章程中列明关键的项目管理要素：期望、范围、流程和工作计划、参与人员、日 程表、预算、技术与物流、所需来自企业外部的专门知识以及质量保证标准。 启动。举行启动说明会，对该项目进行说明（一般来说，把章程中的所有条目过 一遍）。特别注意参与者的职责。讨论在评估过程中发现的任何问题。 战略验证。即使战略已经存在，仍然要加以验证。经过一番思考后，企业高级管 理层也许认为战略不合适，那么就要推迟项目的实施，并进行重新评估。 找出负责的企业单位。把企业单位分为主要负责者或次要负责者、主要支持者或 次要支持者，或者是不相关者。这样分类将把实施范围缩小到决定企业战略成败 的企业单位。 决定如何实现战略。为负责每一战略的每个企业单位制定目标、活动和标准，并 同指导委员会或发起方一起验证这些目标、活动和标准。 开发辅助性数据库。确定记分卡上数据的来源，必要时对数据进行过滤或转化， 并输入专门的数据库里。一旦你拥有了这些数据，就开发一套工具（如电子表格 等），把记分卡信息提供给每个用户。 监控效果，进行调整。这是成功实施的最后一步。由于平衡记分卡的实施引进了 新的方法和技术，可能要经过两、三个周期，才能使记分卡流程传递管理团队所 需要的信息。制定切合实际的期望：不能因为它的目标或实施过程需要调整，就 认为改进业务流程的努力是失败的。 平衡记分卡为企业提供整合经营战略和日常运作的机会。过去几年里，企业可以 今天比昨天好。但现在，要生存下去，他们必须每天做出重大变革和改进。平衡 记分卡需要整个企业的全面投入和辛勤努力，但种种付出都是值得的。 如何实施平衡记分卡 作者: 　发表时间:2003-6-26 17:08:一三 　浏览次数:293 如果您是人力资源部门的专业人士，请记住：对于企业来说，使用平衡计分卡不 是为了绩效管理，更不是为了平衡计分卡而平衡计分卡或赶潮流，否则企业将付 出沉重的代价。平衡计分卡的宗旨是帮助企业的中高层就企业的使命、远景、长、 中、短期目标、战略行动达成一致，并且作为一个沟通工具，使各个职能部门及 其管理人员更加明确自己在企业经营发展战略中的权责（Ａｃｃｏｕｎｔａｂｉ ｌｉｔｙ），确保战略得以实施。一个设计良好的平衡计分卡如同一张由此岸 （企业的现在）去往彼岸（企业的目标）的地图，各关键驱动因素之间如同链条 环环相扣，战略实施一目了然。 　　绩效管理与平衡计分卡 　　平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，转化成企业 员工的绩效指标，以帮助企业落实企业的愿景与策略，这精神似乎与绩效管理是 共通的。然而，平衡计分卡是策略管理制度之一环，并非绩效评估制度，更不能 取代组织日常使用的衡量系统；它所选择的量度是用来指引策略方向，促使管理 阶层和员工专注那些导致组织竞争胜利的因素。惟有平衡计分卡从一个衡量系统 变成一个管理体系时，它的真正力量才会展现。 　　绩效管理的目的是用来引导员工的行为，以确保企业“年度目标”的达成，而 平衡计分卡涉及的范围较大、时间较长、难度更深。 　　平衡计分卡之所以难度较高，因为关键在于企业必须先有明确的“经营策略” 及“竞争优势”，再将其转化成为可以衡量的绩效指标，最后还要详细展开并连接 到员工的绩效指标。 　　企业如何实施平衡计分卡 　　总结成功实施平衡计分企业的经验，可以将平衡计分卡的实施概括为以下七 个步骤： 　　1．建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门 均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。 　　2．成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、 顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。 　　3．为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。 　　4．加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊 物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标 与业绩衡量指标。 　　5．确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和 预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。 　　6．将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。 　　7．经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。 　　应用平衡计分卡应注意的问题 　　一、切勿照抄照搬其它企业的模式和经验 　　实践证明，只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡 计分卡的功效，不能简单地模仿其它公司已经开发完成的平衡计分卡。每个企业 都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其它公司中，不但 无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。 　　二、提高企业管理信息质量的要求 　　与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在很大 程度上影响到平衡计分卡应用的效果。因为信息的精细度与质量的要求度不够， 会影响企业实施平衡计分的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或 不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩。 　　三、正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系 　　平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务面首先要改善其它三个方 面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。关键 的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量 投资，在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回，不要因为实施了 6 个月没 有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。 　　四、平衡计分卡的执行要与奖励制度结合 　　公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战 略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强每个 人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人 等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需 要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。 　　平衡计分卡的不足 　　运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是 很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标当然不是问题，而非财务指标往往很 难去建立起来。 　　确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。企业管理者应当专注于战略中的因 果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。尽管管理者通常明白客户满意 度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能 提高绩效，从而达到预期的战略目标。 　　当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。而负面影 响也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。 　　平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要 5 －6 个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间 经常需要一年或者更长的时间。 衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又 会产生太多的绩效衡量指标。 　　附：ＣＣＢＳ公司运用平衡记分卡概念之成功步骤： 　　第一步，ＣＣＢＳ公司的高层管理人员开了 3 天会议。把公司的综合业务计 划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤： 　　1．定义远景 　　2．设定长期目标①大致的时间范围：3 年① 　　3．描述当前的形势 　　4 描述将要采取的战略计划 　　5．为不同的体系和测量程序定义参数 　　第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如 果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们﹖” 　　第三步，ＣＣＢＳ明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后 ＣＣＢＳ的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿 意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，ＣＣＢＳ能够确保 各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但 是，ＣＣＢＳ认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。 　　ＣＣＢＳ已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在ＣＣＢＳ，很重 要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做 的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。 根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略 计划上。 　　按照ＣＣＢＳ的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻 找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广 下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时 提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里 如何实现短期业绩与长期战略协同发展——平衡记分卡 作者: 　发表时间:2003-11-3 12:11:一八 　浏览次数:74 美国公司应用平衡计分卡建立基于战略的绩效评估体系 　　公司是美国业务最多样化的公司之一，其 27 个分部在 5 个业务领域中生产 300 多种产品：工业化学制品、日用化学制品、贵金属、防卫系统、机械设备。 在过去很长时间里，公司像多数公司一样，每月都要检查各个业务部的财务绩效。 每年年底，对实现了预期财务绩效的分部经理进行奖励。这使得各分部成功地取 得了连续的短期财务业绩。(独家证券参考，披露更多内幕……) 　　进入上世纪 90 年代后，的高层管理人员意识到他们为了获取短期财务业绩 而放弃了一些长期成长的机会。公司未来如何发展，应当从哪里寻求突破，如何 进入新领域，这些变得越来越不清晰了。成了一家投资回报率很高但发展潜力很 小的公司。公司关注支出和预算的偏差，导致工作重心集中在短期和内部经营活 动上。公司决定改变绩效评估体系，以便与公司发展战略保持一致。 　　1992 年初，组织了一个工作组，研究新的评估体系，引导经理们超越内部 目标，在全球市场上寻求突破。新的体系关注对客户服务、市场地位，以及能够 为企业创造长期价值的新产品进行评估。小组把平衡计分卡作为讨论的核心。 　　公司选定了四个评价维度：财务、客户、内部、创新，选择了 6 位分部经理， 让他们在明确公司战略的基础上提出平衡计分卡中的一五个至 20 个评估指标， 要求具有该组织的特色，能够清楚表明短期评估指标与达成长期战略目标一致， 并且要求评估指标是客观的和可量化的。 　　循环周期是一个常见的内部过程评估指标。下面是几个分部对循环周期进行 评估的例子。 　　对于防御设备业务而言，提前交货不会产生什么额外收益。因此，通过这种 方式减少存货或缩短循环周期不会带来任何收益。只有通过降低生产复杂性导致 实际生产成本减少时才会带来收益增加。因此，这个部门的绩效战略目标就应该 是实际现金节余额，而不应是存货减少或者循环周期缩短。 　　而对于农业机械业务，缩短生产周期成为关键战略指标。因为农业机械业务 的订单是集中在很短的一段时间内收到的。目前的制造周期长于订货期，因此， 公司要根据销售预测生产各种机械设备。这种根据预测进行生产的程序造成了大 量存货，其数量是其他业务存货水平的两倍以上。如果一部分或全部生产计划的 制造周期都能缩短到少于订货集中的那段时间，就会有突破性的进展。该分部可 以按订单拟定生产计划，从而消除按预测进行生产造成的供应过剩。 　　在锂厂，设计平衡计分卡时从客户角度出发，将及时交货率作为一个关键的 战略目标。锂厂的及时交货率在过去两年里达到了 60%到 70%的水平。但是当 使用了平衡计分卡，并将这个指标纳入其中时，立刻发现有很多可改进的地方。 比如说早一天挑选定单，就能将及时交货率从 70%提高到 80%甚至 90%。 　　在实施平衡计分卡以前，公司就已经将“及时交货率”和“客户投诉率”作为关 键的评估指标。但是最初只在市场部门使用，并没有与整个部门联系。而作为生 产的环节，恰恰是最能够影响及时交货的地方。现在，公司从生产过程着手进行 整个公司的及时交货管理。不能及时交货的部门的消息将被张贴在整个部门的公 告板上，部门的业绩不再仅仅以销售额作为考核。 　　公司完成平衡计分卡的过程花费了几个月的时间。这一过程使涉入其中的每 位成员都清晰地了解了公司的远景目标，并掌握了实现这一目标的方法。由于试 点的成功，已在它所有的 27 个分部中实行了平衡计分卡。整个公司的管理层正 在开发一个新的评估系统，该系统能够在短期财务绩效和长期发展机会之间取得 平衡。 　　过去，公司有两个部门负责监督业务单位的绩效：公司的发展部负责制定战 略；财务部保存历史记录，编制预算和评估短期绩效。发展战略家们制定出五年 和十年计划，财务部制定一年预算方案，并进行短期预测，两个群体之间不存在 什么联系。而现在，平衡计分卡在二者之间架起了一座桥梁。财务指标是在由财 务部执行的传统职能的基础上建立起来的，其他三个维度的指标使发展部的长期 战略目标具有了可评估性。战略开发和财务控制的强有力结合，为经理们提供了 有效的业绩衡量工具。 　　平衡计分卡()：它是由美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰(①)和复兴方案国 际咨询企业总裁戴维·诺顿()在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经 验的基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。 　　平衡计分卡把企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法，这些目标和方 法分为四个方面：财务、客户、内部经营过程、学习与成长，各部分被细化为若 干指标。通过这个全面的衡量框架，它能帮助企业分析哪些是完成企业使命的关 键成功因素，哪些是评价这些关键成功因素的指标，促使企业员工完成目标。 　　《哈佛商业评论》将平衡记分法评为近年来最具影响力的管理学说。根据有 关权威调查显示，在《财富》排名前 1000 家公司中，55%以上已经实施了平衡 计分卡这一工具或者它的理念。 　　相关知识 　　平衡计分卡评估的四个方面 　　财务方面。平衡计分卡的财务绩效衡量方面显示企业的战略及其实施和执行 是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动 比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。 　　客户方面。平衡计分卡的客户方面衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、 获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。 　　内部经营过程方面。内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实 现组织财务目标影响最大的那些内部过程。平衡计分卡方法把革新过程引入到内 部经营过程之中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户 的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。 　　学习和成长方面。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织 程序。平衡计分卡会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需 的能力之间的巨大差距，从而投资改进。 　　案例短评 　　罗伯特·卡普兰，哈佛商学院教授，平衡计分卡创始人之一：企业经理们已 经认识到，业绩评估指标会对企业的绩效产生影响。不过他们很少会把这些评估 方法视为其战略的一个基本的组成部分。而且他们继续使用那些已经用了几十年 的老一套短期财务指标，如投资回报率、销售增长率等，未能引入新的评估指标 来监督企业的新目标和新程序。 　　平衡计分卡为经理们提供了选择指标的四个不同维度。它用顾客、内部程序 以及创新和改善这三个维度的绩效评估指标对传统的财务指标进行补充。这些评 估指标与公司传统上使用的指标之间的区别体现在以下几个重要方面： 　　首先，许多公司已经使用了各式各样可操作的、有形的指标来评价局部活动。 但这些局部性的评估指标是由下而上产生的，并且来自特定的程序。与此相反， 平衡计分卡评估指标来源于组织的战略目标和竞争需要。其次，传统的财务指标 只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期怎样改善业绩，而平衡计分卡则 可充当公司当前及未来成功的基石。而且，与传统指标不同，从四种维度得出的 信息，可使营业收入等外部评估指标与新产品开发等内部评估指标之间达到平衡。 　　张一弛，北大光华管理学院组织管理系教授：平衡记分卡作为一个系统化的 公司经营战略实施工具，面世 10 年来受到普遍的重视，这从目前美国一些商学 院已经将平衡计分卡作为一门单独的课程就可见一斑。从理论上讲，平衡记分卡 顺应了近年来公司经营目标从单纯对股东负责相对利益相关人负责的管理思想 的转变。从技术上讲，平衡记分卡为公司经营战略的实施计划的设计和事后结果 的评估提供一套系统化的思路，是对公司高层关注的战略管理问题与基层关注的 运营控制问题的一个对接和整合。 　　同许多传统的公司业绩管理方式相比，平衡记分卡确实具有一些突出的优点。 例如，平衡记分卡能够始终将公司整体的战略目标作为核心目标，能够在业绩指 标规划的时候就将员工个人的努力方向和公司整体的战略目标紧密地结合在一 起，能够让员工了解公司的目标等。需要指出的是，平衡记分卡的这种整体化优 点在传统的业绩管理中的目标管理体系中也得到了非常充分的体现，我个人的看 法是就其本质而言，平衡记分卡方法只是传统的业绩管理中的目标管理方法从单 一的业务目标向多元化的公司整体战略目标方向上一个扩展。这种“多元化的目 标管理方法”在继承了传统的目标的管理方法的优点的同时也继承了目标管理方 法的缺点。例如，在公司的经营环境不稳定的情况下，或者公司自身对自己所在 的市场的竞争形势不甚了解的情况下，在应用平衡记分卡技术的过程中，公司整 体的战略目标以及通过逐层分解得到的员工个人目标的设定本身就是一个难以 解决的问题。显然，目标本身是否达成并没有多大的价值，因为其中涉及到目标 水平设定是否恰当的问题。如果由于上述的原因或者是对于公司刚刚进入的新的 业务领域，当公司无法根据事后的结果对经营状况的好坏进行判断的情况下，传 统的强调对工作过程进行评价的一些涉及员工态度和行为的业绩管理方法可能 就更适当一些。特别是当我们考虑到如果像很多杰出的企业那样把员工的态度和 行为作为公司的一个关键目标的话，平衡记分卡思想的局限性可能就明显一些。 　　詹正茂，北大纵横管理咨询公司合伙人：平衡计分卡突破了传统的以财务为 核心的计量评价体系，把组织的战略目标与实现的过程联系起来，把企业当前的 业绩与未来的获利能力联系起来，通过评价体系使企业的组织行为与企业的战略 目标保持一致。平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势， 转化成企业员工的绩效指标，以帮助企业落实企业的愿景与策略，这与绩效管理 是共通的。只不过平衡计分卡涉及的范围较大、时间较长、难度更深，也不是一 般的人力资源管理者能单独完成的任务。 　　平衡计分卡之所以难度较高，关键在于企业必须先有明确的经营战略，再将 其转化成为可以衡量的绩效指标，最后还要详细分解到员工的绩效指标。这些过 程说起来简单，执行起来恐怕不甚容易，必须全体动员(包括最高领导)，耗费几 个月(甚至历经几年的修正)，甚至要聘请外界顾问来协助，以免闭门造车。 　　管理技能 　　如何建立平衡计分卡 　　下面是一个典型的构建平衡计分卡的步骤： 　　1.准备。企业应首先明确界定适于建立平衡计分卡的业务单位。一般来说， 有自己的顾客、销售渠道、生产设施和财务绩效评估指标的业务单位，适于建立 平衡计分卡。 　　2.首轮访谈。业务单位的多名高级经理(通常是 6～12 位)收到关于平衡计分 卡的背景材料，以及描述公司的愿景、使命和战略的内部文件。平衡计分卡的推 进者(外部的顾问，或者是公司中组织这一行动的经理)对每位高级经理进行访谈， 以掌握他们对公司战略目标的了解情况。 　　3.首轮经理讨论会。高级经理团队与推进者一起设计平衡计分卡。在这一过 程中，小组讨论中提出对公司使命和战略的各种说法，最终应达成一致。在确定 了关键的成功因素后，由小组制定初步的平衡计分卡，其中应包括对战略目标的 绩效评估指标。 　　4.第二轮访谈。推进者对经理讨论会得出的结果进行考察、巩固和证明，并 就这一暂定的平衡计分卡与每位高级经理举行会谈。 　　5.第二轮经理讨论会。高层管理人员和其直接下属，以及为数众多的中层经 理集中到一起，对企业的愿景、战略陈述和暂定的平衡计分卡进行讨论，并开始 构思实施计划。 　　6.第三轮经理讨论会。高级经理人员聚会，就前两次讨论会所制定的愿景、 目标和评估方法达成最终的一致意见，为平衡计分卡中的每一指标确定弹性目标， 并确认实现这些目标的初步行动方案。 　　7.实施。由一个新组建的团队为平衡计分卡设计出实施计划，包括在评估指 标与数据库和信息系统之间建立联系、在整个组织内宣传平衡计分卡，以及为分 散经营的各单位开发出二级指标。(想了解中国股市更多内情，上市公司更多情 报，请进股市特区……) 8.定期考察。每季或每月应准备一份关于平衡计分卡评估指标的信息蓝皮书， 以供最高管理层进行考察，并与分散经营的各分部和部门进行讨论。在每年的战 略规划、目标设定和资源分配程序中，都应包括重新检查平衡计分卡指标。 平衡记分卡是一个战略管理系统 作者: 李茹 　发表时间:2003-11-10 一三:21:43 　浏览次数:71 平衡记分卡的实质是将战略规划落实为具体的经营行为，并对战略的实施加 以实时控制。所以平衡记分卡实现的远不止绩效的管理，它是一种战略管理的工 具。平衡记分卡从四个方面全面的关注企业，财务、内部业务流程、客户、创新 与学习。这四个方面几乎涵盖了企业的各个方面，从这一点上讲平衡记分卡是一 个战略管理系统。 下图从战略管理的角度对平衡记分卡进行了解读，以平衡记分卡作为核心来 完成战略管理的四个重要的过程： 1．确定公司的使命愿景和战略并进行实施 以平衡记分卡为导向，考虑公司的使命远景。也就是从平衡记分卡的四个方 面考虑公司的使命远景。比如：从客户的角度，公司的管理层需要决定为哪些客 户群体服务，以及在那个细分的市场领域进行竞争等等；才财务的角度考虑，公 司在未来要获得什么样的收益；从内部的流程角度，在决定了公司的竞争领域以 及收益目标之后就要选择内部业务流程的和相应的衡量方法；从学习和创新方面， 对公司的使命愿景进行反复的思考和讨论，进行相应的修正，已达成共识。 战略制定方面，也需要从这四个方面进行考虑，使公司的战略趋向于合理， 使公司健康的成长。 2．对公司的使命远景以及战略进行宣传和必要的衔接 公司的战略确定后，对战略进行宣贯和解释，使公司的各级组织以及公司的 全体员工明确公司的战略，这样有利于每一级组织和每一位员工的行动与公司的 战略保持一致，发挥战略协同作用。同时，在每一个人明确了自己应该采取的行 动后，便于平衡记分卡的分解制定。平衡记分卡是一个层级的概念，首先需要制 定的是公司以及的平衡记分卡，其次在公司的平衡记分卡的基础上，进一步分解 制定部门的平衡记分卡和个人的平衡记分卡。 在制定了相应的平衡记分卡以后，就可以比较容易的对部门和员工的业绩进 行考核，在考核以后要把考核的结果和奖惩联系起来，做到奖罚分明。 3．制定实施计划，确定目标 在公司的战略确定后，要找出战略实施的关键成功因素，然后再找出关键的 绩效指标（）。据此，可以进一步的制定公司的年度计划。 公司的年度目标是按照平衡记分卡从公司的战略分解下来的，这就保证了公 司的年度计划和战略规划的一致性，并且保证了战略规划的可操作性。年度计划 制定后，就可以根据年度计划来制定下一年的预算，分配企业的资源，保证公司 的战略的实现。 4．战略的评估与控制 每一年公司要根据公司经营的结果，从平衡记分卡的四个方面，评估公司战 略的制定的效果，对战略执行进行反馈。根据战略实施中存在的问题，重新进行 战略分析，共同制定新的假设，也就是制定新的战略制定的前提条件，开始新一 轮的战略管理工作。 从以上四个方面的分析不难看出，平衡记分卡涵盖了战略管理的整个过程， 成为一个全新的战略管理的系统。 平衡记分卡漫谈 作者: 　发表时间:2003-5-23 一三:45:45 　浏览次数:一八 1 中国企业重视绩效评价是最近几年的事。平衡计分卡作为一种全新的绩效考 核方式，已为世界众多知名公司运用。国内目前已有众多专家、学者、企业界人 士讨论平衡计分卡的推广与运用问题。 如何运用平衡计分卡进行企业的绩效管理呢？平衡计分卡运用空间有多大？ 平衡计分卡在企业绩效管理中的应用 中国企业重视绩效评价是最近几年的事。从中国企业迈向市场经济的这 20 年来看，绩效评价经历了四个发展阶段： ▲“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本 实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩 罚，以有限的赏罚作为调剂。 ▲“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主 义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分 配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉， 缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。 ▲“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅 应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多 数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存 在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重 点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而 最高。 ▲“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业 管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的 目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初 级阶段。 目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四 阶段——量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗？我们认为量化考核或 者目标考核他们真正面临的问题在于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的 战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节， 继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？最后，我们发现一个有趣的现象： 从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略 未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制——这就是绩效与战略的 脱节。 在多数人看来，绩效考核只不过是人力资源管理的工具，是“控制”、“激励”、 “约束”“监督”的工具，但国际一流公司的实践却表明，绩效考核越来越多的被用 做“战略实施的工具。”绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指 标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、 业绩都在支撑企业战略。——最后保证战略同绩效的有机联系。 而研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向发展： 第一， 是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立 企业的（关键业绩指标）体系。 第二， 是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡（ ）。 对指标体系的述评 指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。在建立指标时，通常要先由企 业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之后，通过“鱼 骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。最后 根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职 位的指标。 指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向 作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法。 但是由于指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多地定位在部门及其内 部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关 系，因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的 多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用 贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面取得突破。与平衡计分卡相比，绩效考核 的落实层面没有得到战略管理意义的深化。 目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据 的调查表明， 到 2000 年为止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中有 40%的公司采用 了平衡计分卡系统。在最近由 M. 公司对 214 个公司的调查中发现，88%的公 司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡 所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与 实施中。 平衡计分卡漫谈 平衡计分卡的每一个衡量指标都用来衡量企业战略的某个方面，它是一组关 键性衡量指标的组合。平衡计分卡的价值在于将组织的战略目标与一组衡量指标 有机的结合起来。过去的绩效衡量体系并没有体现出员工的绩效表现与组织的战 略目标到底有多大的关联，而平衡计分卡却可以做到这一点。因为当初设计平衡 计分卡的思想就是企业应当明晰员工的日常绩效表现与组织战略目标的关联程 度。 最近的评估指出，全世界排名前 1000 名的企业中，约 60%的企业正在使用 或正在试用平衡计分卡。市场竞争越来越激烈，迫使企业去寻找提升效率与自身 能力的方法，这也是企业考虑使用平衡计分卡的深远意义所在。 关键性衡量指标 通常情况下，平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：结果性指标和 驱动性指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。 结果性衡量指标说明了组织执行战略的实际成果，如质量提升、收入增加等 等。结果性衡量指标例如利润，是衡量组织有效执行战略的程度的体现，因此是 “滞后指标”。相反的，驱动性衡量指标则是“领先指标”(如循环周期)，它显示了 过程中的改变并最终影响了产出。尽管结果性衡量指标仍然是平衡计分卡中的重 要部分，平衡计分卡还是更注重于驱动性指标，因为驱动性指标可以衡量即将产 出的结果。 在过去，财务指标是被最广泛运用的一项绩效衡量指标，最典型的例子 就是资产回报率()、利润率等等。企业已经开发出非常复杂的系统用来衡量企业 的财务表现，而作为重要性越来越高的非财务指标，却不能够用这套系统来衡量。 在整个 20 世纪 70 年代，一些大型企业如 , , 都是各自行业的领先者，他们使用 财务衡量指标体系，并且都取得了出色的经营业绩。但是到 20 世纪 80 年代，这 三家企业在各自行业中领先者的地位都被取代了。非财务指标如质量、顾客满意 度和创新等已变得越来越重要，竞争者看到了这一点并逐渐重视这一点。 , 和 却仍然专注于不能发现其它问题的财务指标，如等“滞后指标”，等到他们发现自 身企业的问题以后，一切都已经太迟了。 内部指标与外部指标也可以在平衡计分卡中使用。企业必须保持其内外部的 平衡，如外部客户满意度与内部员工满意度。企业在制定战略的时候必须同时考 虑其内部及外部指标。有可能企业内部指标表明企业运作良好，而外部指标的表 现却恰恰相反。 平衡计分卡的不足 运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条 目是很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标当然不是问题，而非财务指标往 往很难去建立起来。 确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。企业管理者应当专注于战略中 的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。尽管管理者通常明白客户 满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样 才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。 当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。而负面 影响也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资 源。 平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要 5 －6 个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间 经常需要一年或者更长的时间。 衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又 会产生太多的绩效衡量指标。 平衡计分卡三问 问题 1：平衡计分卡的核心内容是什么？ 　　1、以财务为核心 　　以财务为核心，就是在业绩评价过程中，要从股东及出资人的立场出发， 树立“企业只有满足投资人和股东的期望，才能取得立足与发展所需要的资本”的 观念。从财务的角度看，公司包括“成长”、“保持（维持）”及“收获”三大战略方向； 与此相配合，就会形成三个财务性主题：“收入成长及组合”、“成本降低——生产 力改进”、“资产利用——投资战略”。企业应根据所确定的不同的战略方向、战略 主题而采用不同的业绩衡量指标。因为企业所重视的战略方向及战略主题不同时， 其财务面的衡量内容及重点就会发生变化。如当公司立足于“成长”战略而追求“收 益与组合”的主题时，其重视的指标就应当为“新产品（服务）及新顾客的收益百 分比”。当重视生产力的提高时，可能选用的指标为每位员工创造的收益（收益／ 员工）。如当公司立足于“成长”战略而追求“收益与组合”的主题时，其重视的指 标就应当为“新产品（服务）及新顾客的收益百分比”。当重视生产力的提高时， 可能选用的指标为每位员工创造的收益（收益／员工）。 2、以顾客为核心 以顾客为核心所设计的平衡计分卡包括以下五个方面：市场占有率、顾客的 获得、顾客的保持、顾客满意度及顾客获利能力（这是企业所最后追求的），且 每一方面都有其特定的衡量指标。顾客因素在平衡计分卡中占有重要地位，因为 如果无法满足或达到顾客的需求时，企业的远景及目标是很难实现的。 3、以内部业务为核心 通常说来，企业内部的业务包括以下三个方面：（1）革新过程；（2）营运 过程；（3）售后服务过程。企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及 过程的有效，首先需要以顾客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每 个环节，设法分析企业的优势在哪里，向哪个方发展，如此才能创造全面和长期 的竞争优势。 　4、以成长与学习为核心 平衡计分卡中的设计体现了以学习和成长为核心的思想，将企业的员工、技 术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的 增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。 如果企业改善了这些方面，则员工的潜能就可能得以充分发挥，而企业的技术结 果就会进一步得到提高，企业的组织文化氛围就会向更好的方向发展。 　问题 2：什么样的企业用平衡计分卡 从实践经验看，平衡计分卡主要适用于具有以下特征的企业： 1、面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个 直接影响就是使所有企业面临着不断加剧的竞争。当我国即将加入之际，许多具 有超前意识和竞争意识的企业已经为适应加入之后的竞争而准备；也有许多有识 之土为入世后我国的民族产业如何摆脱落后局面出谋划策。这些都说明了竞争能 够促使大家不断地改变自我。竞争的压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是 平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条 件。如果竞争压力较大，但企业尚未感知，这种竞争也是不会形成发展动力的。 对于这样的企业，如果为了赶时髦而引入平衡计分卡，则如同给牛车安上飞机用 的轮胎，不会起到应有的积极作用。 　2、以目标、战略作为导向的企业。 当我们为企业的长远发展树立了目标之后，战略的作用就是为解决“如何才 能达到这个目标”的问题提供思路。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于 管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企业 还没有制定出有效的战略，引入平衡计分卡，也可以帮助企业重新认识和制定企 业的战略。 3、适用于具有协商式或民主式领导体制的企业，或准备将集权式的领导体 制转变为协商、民主式体制的企业。 　在激烈的竞争中，采用平衡计分卡要求企业必须采取“四轮驱动”（前轮是 员工的积极参与，后轮是管理者的管理）模式，唯有这样，才能使企业机动灵活、 反应快速地运行于市场经济之中，而不会陷入经营管理失败的泥潭之中。平衡计 分卡必须在民主式管理风格的企业平台上运行，使员工能够充分参与企业战略的 制定与实施，如果一个企业尚不是民主式管理风格，则在实施平衡计分卡的过程 中，随着员工参与度的提高，可以将其转变为民主式的管理风格。从这一意义上 来说，平衡计分卡不仅具有业绩评价功能，还具有改变企业文化的作用。 4、成本管理水平较高的企业。 平衡计分卡要求衡量出一位顾客给企业带来的利润是多少，这个要求在传统 的成本管理方法下是不能实现的。只有引入新的成本管理方法——作业成本法， 才能真正发现每一位顾客所能给企业带来的利润情况。当然，除了成本之外，企 业还需要注重产品的质量及其他一些影响顾客的因素。 　问题 3：平衡计分卡平衡了什么？ 　　平衡计分卡在以下几个方面发挥了传统方法所不能起的平衡作用： 　1、外部衡量和内部衡量之间的平衡 　平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企 业外部，包括股东、顾客；同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内 部结果，扩展到既着结果同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业 的无形资产。平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发 展动力的一个必要渠道。 2、所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡 企业应当清楚其所追求的成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原 因——即动因（，如新产品开发投资、员工训练、信息更新）。只有正确地找到 这些动因，企业才可能有效地获得所要的成果。平衡计分卡正是按照因果关系构 建的，同时结合了指标间相关性。 3、强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡 定量指标（如利润、员工流动率、顾客抱怨次数）所具有的特点是较准确， 具有内在的客观性，这也正是其在传统业绩评价中得以应用的一个主要原因。但 定量数据多为基于过去的事件而产生，与它直接相联系的是过去，因此，定量数 据的分析需要以“趋式可预测”为前提条件。但目前企业所面临的未来越来越具有 不确定性，导致基于过去对未来所做的预测其实际意义趋于递减。而定性指标由 于其具有相当的主观性，甚至具有外部性，比如顾客满意度是在企业内部无法获 得的，所以往往不具有准确性，有时还不容易获得，因而在应用中受到的重视不 如定量指标。但这并不影响定性指标的相关性、可靠性，而这两个性质正是我们 业绩评价中所需要的。平衡计分卡正是借由引人定性的指标以弥补定量指标的缺 陷，使评价体系具有新的实际应用价值。 4、短期目标和长期目标之间的平衡 　　一个骑自行车的人，他的眼睛只需要看前方的 10 米处就可以了，而一 个驾驶汽车的人，他的眼睛至少要盯住前方 100 米处，而一个飞行员，则需要盯 住前方 1000 米的地方甚至更远一些。在先进的导航系统的帮助下视线可以更远。 这说明随着速度的加快，所需要观察的范围越来越大。只有如此，才能在发现异 常情况时有充足的时间处理。同样的道理也适用于企业。众所周知的情况是企业 发展的速度越来越快，现实已经使企业不但要注意短期目标（如利润），而且还 必须将未来看得更远些，以制定出长期目标（如顾客满意度、员工训练成本与次 数），相应的则需要有一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的 指标。平衡计分卡则正是根据这一情况的而设计的，它完全能够使企业了解自己 在未来发展的全方位的情况。 企业如何实施平衡计分卡 总结成功实施平衡计分企业的经验，可以将平衡计分卡的实施概括为以下七 个步骤： 1、建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门 均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。 2、成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、 顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。 3、为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。 4、加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊 物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标 与业绩衡量指标。 5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和 预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。 6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。 7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。 可口可乐（瑞典）饮料公司 可口可乐瑞典饮料公司()正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。 若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没 有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。 采纳了卡普兰和诺顿 ( & )的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部 经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。 作为推广平衡记分卡概念的第一步，的高层管理人员开了 3 天会议。把公司 的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤： *定义远景 *设定长期目标(大致的时间范围：3 年) *描述当前的形势 *描述将要采取的战略计划 *为不同的体系和测量程序定义参数 由于刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期， 管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进 行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。 在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡 的重要性。为了达到该目的，使用的是一种循序渐进的过程。第一步是阐明与战 略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现 这些目标而应当采取的适当行动。 第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是"如 果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们?" 第三步，明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后的管理层 问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一 种合适的方式发展而变革。经过这些过程，能够确保各个方面达到了平衡，并且 所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，认为在各方达到完全平 衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。 已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在，很重要的一点就是，只 依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测 量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指 标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。 在强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是 一成不变的：相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检 查和修正。按照的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找 各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下 去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提 交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。 应用平衡计分卡应注意的问题 虽然平衡计分卡模式的观念已经具有一定的普遍性与实际效果，企业通过采 用平衡计分卡而脱胎换骨的例证也时有所闻，然而，想成功地实施平衡计分卡仍 是一项大挑战，需要投入相当的成本与力度。在实施过程中，要注意如下各方面 的问题。 （一）切勿照抄照搬其他企业的模式和经验 　　实践证明，只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥 平衡计分卡的功效，不能简单地模仿其他公司已经开发完成的平衡计分卡。因为 不同的公司有不同的背景和战略任务，所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其 衡量指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同公司 的指标之间的相关性也不同；相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。总之， 每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其他公司 中，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。 　（二）提高企业管理信息质量的要求 　　与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在 很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。因为信息的精细度与质量的要求度不 够，会影响企业实施平衡计分的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙， 或不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩。此外，由于无法正常发挥平衡计 分卡的应有作用还会挫伤企业对其应用的积极性。 （三）正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系 　　平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务面首先要改善其他三 个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。 更为严重的是，效益的产生往往滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间 有一个时间差，这可能是 6 个月，也可能是 12 个月，或更长的时间。因而往往 会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下 降的情况。关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改 善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回，不要因为 实施了 6 个月没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。 （四）平衡计分卡的执行要与奖励制度结合 　　公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业 的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强 每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及 个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这 就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。 哈佛对平衡记分卡的理解 作者: 汤力 　发表时间:2003-8-一五 12:40:58 　浏览次数:378 司绩效管理体系正在脱离以单纯财务尺度衡量业绩的模式。 在 20 世纪初的 10 年中，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型被用 作多部门公司的整合方案。而到 20 世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理体 系的核心。20 世纪 90 年代，公司财务体系不断扩大，把与股东价值相关的财务 测量方法包括进来，产生了基于价值和经济附加值（）的管理模式。然而，在今 天基于知识的竞争环境中，即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点。 20 世纪 80 年代和 90 年代，由于很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理 的局限性，所以它们把质量控制作为宣传口号和组织原则。公司竞相追逐国家质 量奖，如美国的马尔科姆•鲍德里奇国家品质奖（ ）、日本的戴明奖（ ）以及欧 洲的奖。公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六个西格玛计划。 但是仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家 质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境。 除了财务措施和质量措施以外，一些公司强调以顾客为中心，构建以市场为 核心的组织，并且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争力， 或者进行企业流程再造；还有一些公司重点强调战略性人力资源管理。财务、质 量、顾客、核心能力、流程、人力资源、以及制度这几个方面中的每一个方面都 很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方面 仅仅代表了管理活动及过程中的一个构成部分，管理过程必须产生持续而优异的 业绩。仅仅强调管理过程中的某一个方面实则鼓励次优化，而妨碍公司实现更大 的目标，公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而 使战略居于管理体系的核心地位。 “以战略为核心的组织”利用平衡记分卡（ ）把战略放在了其管理过程的核 心地位。平衡记分卡以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体 体现，从而具有独特的贡献和意义。在开发战略记分卡之前，管理人员缺乏一套 被普遍接受的、用来描述战略的框架，而无法描述的东西是很难实施的。因此， 这种通过战略图和记分卡来描述战略的简单方法是一个重大的突破。 平衡记分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的 是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，但是并没有向公司管理层传达未来业绩 的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投 资来创造新的价值。平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的 战略方法： 1. 财务视角：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略。 2. 顾客视角：从顾客角度来看，企业创造价值和差异化的战略。 3. 内部运作流程视角：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。 4. 学习和成长：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。 利用平衡记分卡，公司的管理人员现在可以测量自己的公司如何为当前以及 未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地表明 了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。 这种“测量”已经超出了仅仅对过去的业绩进行报告的范围。因为管理人员所 选择的测量方法能告知公司什么是重要的，所以测量工作把焦点放在了未来。为 了充分利用这种优势，应该把测量方法整合成一个管理体系。因此，我们要把平 衡记分卡这个概念加以改进，并且表明它是如何超越了一个业绩测量体系而成为 一种战略管理体系的组织框架的。 一个战略记分卡代替预算成为了管理过程的核心。事实上，平衡记分卡成了 新战略管理过程的运作体系。 随着公司使用记分卡进行管理，它们会进一步地发现：早期使用记分卡的公 司所取得成果的速度与程度都表明，平衡记分卡管理体系使整个公司把焦点都集 中在战略上。为了达到这种高度的战略集中性，公司制定综合的、循序渐进的变 革步骤。他们重新定义了自己与顾客之间的关系、重新设计了基本的经营过程， 向自己的员工传授了新的技能，并且配置了新的技术基础设施。一种新的企业文 化也由此出现了。 这种新文化不以传统的功能为核心，而是以支持战略所需要的团队努力为核 心，管理体系提供了一种能够引发和指导变化过程的机制。但是这种新文化包含 的不仅仅是一种管理体系，公司创造了一种基于战略要求的新型组织形式—— “以战略为核心的组织”。创建一个“以战略为核心的组织”，其方法并不同于创建 9000 质量体系或者申请鲍德里奇奖，因为它并没有一套标准的应用程序。 由于各个公司的战略各不相同，所以“以战略为核心的组织”形式也有所不同。 但是它们共同的特点是每一个“以战略为核心的组织”都把战略放在其变化和管理 过程的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其与变 化驱动因素联系起来，一种以绩效为基础的文化出现了，这种文化把每个人和每 个部门都与战略的独特特征联系起来。 十问平衡计分卡 作者: 　发表时间:2003-10-28 16:12:12 　浏览次数:270 平衡计分卡恐怕是眼下最为时尚的管理话题之一。中国人历来就很讲究阴阳 相济、音声相和、前后相随等等；凡此种种，推崇的都是辩证平衡之道，而且往 往是出于辩证，止于平衡，平衡复以平衡，遂成中庸。大概是应着这哲学观念上 的一致，平衡计分卡在今日中国之欣欣向荣的势头，确实令身在其中的人们不免 跃跃欲试。 不过，正因如此，现在也许到了给平衡计分卡泼点冷水的时候。虽然，国内 的相关实践还不足以让我们对此进行全面的反思，但罗列一些实践性的问题也许 已经可以让我们少走几段弯路。下面所要陈述的十个问题，你可以视它们为实施 中的误区，因为确实在这些问题上我们已经犯了许多明显的错误；你也可以视它 们为实施问题的探讨，因为管理从来就没有多少定论。不管你如何看待这些问题， 它们都是在实践中所不能回避的。总之，罗列的目的，不在于给予答案，而在于 引发更多的关注和思考。 关于是否应该实施平衡计分卡的五个问题： 问题 1：所有的企业都可以被平衡的吗？ 平衡计分卡之所以可以平衡，是因为它是建立在一个较为完整而明确的价值 链基础上，并通过价值链各个部分的影响传递来实现其功效的。然而，并非所有 的企业都拥有这样的基础。至少有两个例子可以说明问题。第一种例子是多元经 营的集团公司或多事业部公司。曾有一家国内的民营集团企业希望应用平衡计分 卡来分解集团战略。可是由于其下属各业务公司分属不同的行业，经营方式大相 径庭，虽然几经平衡，却总也找不出一个既能将各个子公司业务兼收并蓄，又能 清晰表述集团战略的平衡方案来，最终只好退而求其次，为各个子公司设计相对 独立的平衡计分卡。另一个例子是众多的跨国公司在华合资的生产型企业。这些 企业很多都不具备销售、市场、研发等职能，甚至大多数都无法对供应链管理施 加重要的影响，其主要的功能就是产品生产。这样的企业其财务、客户乃至某些 重要的内部流程指标根本上都受制于控股公司，实施平衡计分卡的意义有多大就 很值得思量了。 问题 2：股东的追求是平衡的吗？ 平衡计分卡的顶端是股东回报，这在目前的绝大多数情况下是无可争议的。 不过，股东们可并不一定人人关心平衡。平衡计分卡的原意是平衡企业经营的长 期和短期方面、内部和外部方面、领先指标与滞后指标、财务和非财务方面。不 过这种理想的平衡只有在们可以控制全局时才可能实现。可这种情况其实很少存 在，而且会越来越少。以国内股市为例，一方面上市公司一股独大现象比比皆是， 上市傀儡公司不在少数；另一方面，投资者投机心态严重，造成股市大起大落， 严重影响企业进一步融资。在此种情况下，国内上市公司伎俩百出，贡献于大股 东，或不惜一切追求短期的账面财务指标，取悦于市场投资者，有时恐怕也是迫 不得已。而平衡在这种局面下多半只能是一种粉饰太平的装点。尽管如此，我所 在的公司还是收到不少来自上市公司对平衡计分卡的咨询需求，“慎重”也许是我 们所能给出的第一个重要的咨询建议。 问题 3：企业发展的任何阶段都应追求平衡吗？ 企业发展是以平衡的方式推进的吗？也许没有人可以给这个问题一个定论， 也不需要什么定论。但对于一个在新的市场，新的政治经济环境下诞生并迅速壮 大的企业来说，不平衡式的发展几乎是其必经之路，而国内的很多新兴企业，尤 其是民营企业，则正是这种不平衡式发展的典范。他们有的追逐短期利润，迅速 积累原始资本，寻求行业转换；有的充分把握瞬间的市场机遇，全力以赴寻求市 场份额，进行高速扩张。不管别人如何批判这些企业的内部管理如何混乱，它们 确实崛起了。当然，我并不是提倡这些企业可以长此以往地以孤注一掷的方式进 行发展。但就其当前所面临的市场和政治经济环境而言，他们有意无意选择的不 平衡的发展模式确实产生了效果。平衡计分卡固然是好药，但也要分时段服用。 一些民营企业要应用平衡计分卡，我们通常要看一看它究竟处在一种怎样的发展 阶段中。平衡通常意味着资源和注意力的分散，在企业发展的某些情况下，这可 能是致命的。 问题 4：人力资源职能应该主导平衡计分卡的实施吗？ 目前，宣讲平衡计分卡的研讨会十之八九是人力资源管理研讨会；结果，听 众十之八九是人力资源管理者；打电话来询问平衡计分卡咨询的十之八九是人力 资源管理者；而在企业里最积极推行平衡计分卡的人自然也是人力资源管理者。 诚然，人力资源管理者的倡导和参与为国内平衡计分卡的有效应用奠定了一定的 认知基础，并成为了一股重要的推动实践的力量，但遗憾的是，平衡计分卡经过 多年的演变，似乎离人力资源越来越远了。前些日子卡普兰先生来华为平衡计分 卡布道，演讲中几乎就没有几处论及到人力资源。而真正高频率出现的词则是战 略。平衡计分卡的最重要的作用在于战略分解与检测，这显然已不是人力资源管 理者可以一手承担的工作。主导实施平衡计分卡的人选通常只有企业高管。人力 资源管理者的最佳角色应当是协调人和推动者。在国内的多数企业中，由人力资 源主导的平衡计分卡的实施通常最终会演变为新版的业绩考评模式，这既令人尴 尬，又往往没有什么实际效益。现在不少人已经开始关注平衡计分卡实施中“重 评估，轻战略”的问题，而这个问题的根源大概就在于实施的主导力量上吧。 问题 5：没有战略就不能实施平衡计分卡吗？ 这个问题看上去很可笑，既然平衡计分卡是战略分解和检测的工具，那没有 战略自然是在做无米之炊。不过，事实并不那么简单。把企业战略事先制定得清 清楚楚，然后贯彻实施，这种方式并非战略管理的唯一选择。实际上不少企业并 没有贴在墙上定义完美的战略，而是不断地进行战略调整，以顺应时势。战略是 人为定出来的还是实际做出来的，这并不是一个有定论的问题。国内很多企业还 并没有仔细考虑过战略问题，有时也确实不太清楚战略为何物，但我想至少卡普 兰先生并不希望将他们排除在其信徒队伍之外。很明显，不管企业战略是写出来 的还是没写出来的，固定的还是灵活的，财务、客户、内部流程和学习与发展对 于任何企业来说都将是重要的。运用平衡计分卡可以帮助经营管理者对当前所做 的战略选择（不管是明确表述还是事实存在的）进行结构化的审核，来理清自己 的管理思路。哪怕企业确实处在一个非常迷茫的状态中，平衡计分卡仍然可以督 促管理者在确定指标的同时确定战略。因为平衡计分卡就是一种澄清战略的语言。 当然，在战略缺乏相对稳定性的企业内实行平衡计分卡，通常会遇到更多的麻烦， 问题 8 中会对此有所涉及。 关于如何实施平衡计分卡的五个问题 问题 6：平衡就是将原有的业绩指标一分为四吗？ “新瓶装旧酒”是“喜新厌旧”和“贫于创新”结合的产物。我亲眼看到很多国内 企业实施平衡计分卡的时候在设计新颖的平衡计分表格中填入了原有的各种业 绩指标，与先前不同的是一堆指标被拆成了四份；或者有时拆不成四份，就在空 栏里填上一些无关痛痒的工作要求充数。虽然，在实施平衡计分卡的时候，我们 都会发现，它仍然没有解决业绩管理的一些常规问题，如：如何制定关键业绩指 标，如何设定目标等等（当然它也不是主要用来解决这些问题的），这使我们不 免有一些“他乡遇债主”的尴尬，但债总是要还的。如果以为平衡计分卡给我们带 来了一个更简洁易行的业绩管理工具，那结果多半是要令人失望的。恰恰相反， 平衡计分卡不仅如原有的业绩管理模式一样要求制定出明确的关键业绩指标，而 且更要求这些指标之间存在因果关联。这可能意味着有些旧指标将被删除，更多 新指标要被发明。有时，甚至是要再发明一个四大平衡以外的新方面。一切麻烦 都为了让平衡计分卡能够真正反映战略、分解战略、检测战略，最终推动战略的 实现。 问题 7：人人平衡才是真正的平衡吗？ 我听过一堂演讲，题目叫“如何制作人力资源职能的平衡计分卡”。令我印象 最深的是，演讲者说人力资源的财务指标包括工资成本、培训成本等等。如果真 是如此，那么按照因果递进的关系，人力资源工作者促进自身发展、改善工作流 程、增加客户满意的目的岂不成了节约（或提高）工资、培训成本？更激进的说 法是，每个员工都应该定一套平衡指标。这些说法看似合理，实际上却是对平衡 的误解。前面已经提到，平衡计分卡是基于一个较为完整的价值链所建立起来的 战略和业绩管理工具。某些功能过于单一的企业尚且不一定适用，一个部门或个 人又怎能生硬地寻求平衡呢？一个企业所制定的平衡计分卡，应当由不同的职能 来着重承担不同方面的不同指标，通过局部的侧重来建立整体的平衡。形式主义 地死搬硬套，是永远平衡不了的。 问题 8：一定要将分解进行到底吗？ 平衡计分卡是战略分解工具，不分解自然是没意义的，不过分解到何种程度 就值得推敲了。卡普兰先生在上海开讲前的招待晚宴上，有一家咨询公司问：“我 们把客户的企业战略逐层分解，但是越分越多，越分越复杂，这个问题如何解 决？”由于时间和场合关系，卡普兰先生并未就此做详细的答复。不过，我个人 比较倾向于将分解过程止于中间层级，甚至建议多数国有和民营企业还要再少分 几级。理由有两条。第一，国内企业普遍缺乏较成熟的战略管理方法和经验，所 面临的市场和政策环境变化也较多，导致战略缺乏稳定性，需要不断调整；如果 耗费大量精力用平衡计分卡分解战略，显然有背于灵活调整战略的客观要求。第 二，战略分解层级越多，就会使分解逻辑越复杂，底层指标与顶层指标的关联也 越模糊；国内企业的员工素质似乎还不足以支持过于复杂的战略分解。如果员工 根本就不理解自己所承担的指标对于上面几个层级的工作意味着什么，那就失去 了平衡计分卡的战略沟通的作用。虽然“将分解进行到底”的倡导者认为若不如此， 平衡计分卡就无法引导前线员工的日常工作，但相对这样做所付出的代价以及带 来的风险而言，我仍然建议我们的企业不要过度分解战略。更何况，这种观点恐 怕也把企业管理者们想像得过于机械和简单了。 问题 9：要用专门的沟通方案来配合平衡计分卡的实施吗？ 如果平衡计分卡的实施就是将战略逐层分解成各种指标，那也许只需要一群 管理者加上一两个顾问花上几天功夫进行封闭式讨论就可以解决了。可惜，一个 不能让所有指标承担者理解的平衡计分卡，无论如何科学合理，也没有任何价值。 平衡计分卡本身就是一个沟通工具，它能够帮助员工更切实地理解企业战略，但 这并不意味着只要发给员工几张写满指标的 A4 纸就能让所有人心领神会了。一 套精心设计的沟通方案可以为平衡计分卡的实施增加可观的效益。通常平衡计分 卡的制定过程，公布过程、实施过程都会被纳入沟通方案。对于规模较小，组织 结构比较简单的公司而言，专门的沟通方案也许不十分必要，但对于大、中型企 业而言，缺少一个预先设计的沟通方案往往会使平衡计分卡的实施事倍功半，甚 至导致失败。 问题 10：平衡计分卡会与其它管理方式冲突吗？ 如果企业的组织结构中将销售列在突出重要的位置上，而平衡计分卡上却对 供应链管理做出了绝不亚于销售指标的要求；如果企业要求大家注重学习与发展， 却为了财务报表砍掉了培训预算；如果员工的奖金仍然只取决于当年的盈利情况， 那么，平衡计分卡就会渐渐为人所忽视。平衡计分卡反应的是一种管理思想，而 它常常与企业原有的管理方式所体现的管理思想相左。因此，在兴师动众地实施 平衡计分卡之前，全面地审核一下现有的管理模式，发现一些可能的冲突，这对 于决定是否应用以及如何实施平衡计分卡都有很大的价值。 总结十个问题，我归纳十点个人观点，与大家分享： ① 简单的企业不要追求复杂的管理工具。 ① 股东也是上帝，他们对管理有根本性的影响。 ① 20/80 法则有时比平衡法则更重要。 ① 领导的热情与决心是成功的根本。 ① 战略不一定要放进镜框，挂在墙上。 ① 管理要少翻花样多办实事。 ① 没有局部的重点，就没有整体的平衡。 ① 最科学的管理未必是最有效的管理。 ① 不理解，就等于管理无效。 接受一种管理工具，往往意味着接受一种新的管理思想；接受一种新的管理 思想，往往要求改变许多管理行为。 本文发表于《财智》2003 年 6 月下半月刊 x 柳春鸣 上海人才有限公司管理咨询经理 电子邮件： 战略性绩效管理平衡记分卡的应用 作者: 郭雷涛 　发表时间:2003-5-5 一三:52:37 　浏览次数:363 司绩效管理体系正在脱离以单纯财务尺度衡量业绩的模式。 　　在 20 世纪初的 10 年中，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型 被用作多部门公司的整合方案。而到 20 世纪中叶，多部门公司又把预算作为管 理体系的核心。20 世纪 90 年代，公司财务体系不断扩大，把与股东价值相关的 财务测量方法包括进来，产生了基于价值和经济附加值（）的管理模式。然而， 在今天基于知识的竞争环境中，即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态 特点。 　　20 世纪 80 年代和 90 年代，由于很多公司认识到仅仅使用财务数字进行 管理的局限性，所以它们把质量控制作为宣传口号和组织原则。公司竞相追逐国 家质量奖，如美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖（ ）、日本的戴明奖（ ）以 及欧洲的奖。公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六个西格玛计 划。但是仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得 国家质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境。 　　除了财务措施和质量措施以外，一些公司强调以顾客为中心，构建以市 场为核心的组织，并且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争 力，或者进行企业流程再造；还有一些公司重点强调战略性人力资源管理。财务、 质量、顾客、核心能力、流程、人力资源、以及制度这几个方面中的每一个方面 都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方 面仅仅代表了管理活动及过程中的一个构成部分，管理过程必须产生持续而优异 的业绩。仅仅强调管理过程中的某一个方面实则鼓励次优化，而妨碍公司实现更 大的目标，公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从 而使战略居于管理体系的核心地位。 　　“以战略为核心的组织”利用平衡记分卡（ ）把战略放在了其管理过程 的核心地位。平衡记分卡以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的 具体体现，从而具有独特的贡献和意义。在开发战略记分卡之前，管理人员缺乏 一套被普遍接受的、用来描述战略的框架，而无法描述的东西是很难实施的。因 此，这种通过战略图和记分卡来描述战略的简单方法是一个重大的突破。 　　平衡记分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传 达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，但是并没有向公司管理层传达未来 业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面 的投资来创造新的价值。平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创 造的战略方法： 　　1. 财务视角：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略。 　　2. 顾客视角：从顾客角度来看，企业创造价值和差异化的战略。 　　3. 内部运作流程视角：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。 　　4. 学习和成长：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。 　　利用平衡记分卡，公司的管理人员现在可以测量自己的公司如何为当前 以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地 表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。 　　这种“测量”已经超出了仅仅对过去的业绩进行报告的范围。因为管理人 员所选择的测量方法能告知公司什么是重要的，所以测量工作把焦点放在了未来。 为了充分利用这种优势，应该把测量方法整合成一个管理体系。因此，我们要把 平衡记分卡这个概念加以改进，并且表明它是如何超越了一个业绩测量体系而成 为一种战略管理体系的组织框架的（见附图）。 　　一个战略记分卡代替预算成为了管理过程的核心。事实上，平衡记分卡 成了新战略管理过程的运作体系。 　　随着公司使用记分卡进行管理，它们会进一步地发现：早期使用记分卡 的公司所取得成果的速度与程度都表明，平衡记分卡管理体系使整个公司把焦点 都集中在战略上。为了达到这种高度的战略集中性，公司制定综合的、循序渐进 的变革步骤。他们重新定义了自己与顾客之间的关系、重新设计了基本的经营过 程，向自己的员工传授了新的技能，并且配置了新的技术基础设施。一种新的企 业文化也由此出现了。 　　这种新文化不以传统的功能为核心，而是以支持战略所需要的团队努力 为核心，管理体系提供了一种能够引发和指导变化过程的机制。但是这种新文化 包含的不仅仅是一种管理体系，公司创造了一种基于战略要求的新型组织形式 ——“以战略为核心的组织”。创建一个“以战略为核心的组织”，其方法并不同于 创建 9000 质量体系或者申请鲍德里奇奖，因为它并没有一套标准的应用程序。 　　由于各个公司的战略各不相同，所以“以战略为核心的组织”形式也有所 不同。但是它们共同的特点是每一个“以战略为核心的组织”都把战略放在其变化 和管理过程的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将 其与变化驱动因素联系起来，一种以绩效为基础的文化出现了，这种文化把每个 人和每个部门都与战略的独特特征联系起来, 第一张平衡记分卡的诞生 作者: 王勇 　发表时间:2003-5-28 一五:27:53 　 “平衡记分卡”是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价组 织绩效的方法，它可以提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息。自上个世 纪初起，职业经理人、管理学者们对非财务指标在经营管理中的作用就给予相当 大的关注，平衡记分卡是最新的研究成果之一。1996 年， S. 和 P. 在著作 《平衡记分卡 – 化战略为行动》” 中全面地进行了理论性阐述，而此前 （简称： “”）公司已经开始了实践。 背景简介 是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品 广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，每 5 年进 行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是， 如同管理者们经常遇到的一样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成 的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。在 1987 年的战略方案制定中，公司决定注重制定过程的本身，而不是作为结果的文件， 大量地通过面对面的讲解使员工了解公司战略，通过将战略紧密结合到日常业务 流程中来推动战略的执行，而全部的文档资料精简到几页纸的长度。在制定战略 的过程中，推行了一个名为“质量提高”的子项目，简称（“ ”），在该项目进行 中衍生出了第一张平衡记分卡。 的战略重点 公司首先明确了与公司的生存和发展相关的各方力量，即“干系人”（），然 后针对他们各自的利益和兴趣分别制定了不同的目标，当然，全部目标都服务于 公司统一的使命和愿景。以下是的各个目标： 干系人:员工 目标陈述：为员工创造一个良好的环境，在帮助公司达到目标的同时，这一环境 可以鼓励和帮助员工实现自己的个人目标。在整体化、忠诚、开放和竞争的基础 上，我们力求建立起互相尊重、信任的人际关系。 经营指标：增长率 指标描述：鉴于整个市场每年一五%的增长率，我们应保持高于平均数的增长， 通过扩大产品范围、并购、风险投资的方式达到 25%的增长率。 干系人：客户 目标陈述：按客户的要求，提供优异的、易于使用的、可靠的产品，从而使之得 到创新性的解决方案。 经营指标：利润率 指标描述：公司的财务性指标中，投资回报率为 19%，税前利润率为 %，税 后利润率为 %。 干系人：股东 目标陈述：针对投资者对资金的回报、安全性和流动性的要求，我们应该稳定地 产出高于一般制造厂商和行业中最优秀公司相当的投资收益。 经营指标：市场占有率 指标描述：我们的目标是在服务的目标市场中获得最高的占有率，同时在各主要 地域市场中占有率基本相当。 干系人：供应商 目标陈述：与高质量的供应商建立和保持稳定的业务关系。高质量的供应商是那 些财务状况稳定、诚实，总是保证供货日期和质量的公司。 经营指标：质量 指标描述：提高质量是一个持续性提高的过程，全公司都应做到“第一次做对， 第二次做得更好。” 干系人：社区 目标陈述：我们的目标是成为所在地的一项财富，通过我们有价值的努力提供更 多的就业机会。 　　为了实现上述目标，完成各项指标，制定三个战略重点，以此来指导公司的 具体经营，而不是泛泛地谈战略目标，认为下面三项的成功就意味着公司战略目 标的实现。 1. 市场领先地位：公司是线性集成电路的市场领导者，相对市场份额（ ）是 （收入是最接近竞争者的 倍）。在当前所有的战略性评价指标中，这一点 使公司拥有强大的竞争能力，并给公司带来其它相关效益。 2. 销售额增长：自 1970 年到 1986 年，的年销售增长率超过 27%，考虑到的相 对市场份额，公司一直处于“明星（）”的位置，即同时拥有高增长率和充足的现 金流。 3. 利润率：保持超过一五%的税前利润。 公司认为，所有的干系人都可以从上述三点的成功中获益。对职员来说，他们可 以获得丰厚的薪水和良好的职业生涯发展；对于客户来说，公司销售收入的一五 %用于研发项目，他们可以持续得到一流的世界级产品；对股东来说，满意的客 户、积极的员工一定会为他们带来所期待的增加值。一般来说，企业经营中上述 三方的目标会发生冲突，而三项战略重点却有机地协调了各方的利益。 项目的导入 为了保证上述三点的成功，计划实施一项“全面质量管理”（）项目，该项目 作为公司战略方案的一部分，命名为“质量提高流程”（ , 即“”）。分为以下两个 步骤来开展： 第一步：找出成功的驱动因素。在项目启动之初，提出了一个类似计分卡的指标 目录来从公司内外的不同角度列出各种成功的动因。 图 2：外部视角的成功驱动力 图 3：内部视角的成功驱动力 第二步：为项目成功进行组织上的准备。公司组建了“公司委员会”，集团质量、 生产力主管任主席，其他成员有首席执行官、首席运营官、人力资源副总裁、行 政总监（代表公司的支持性部门）、3 个事业部总经理（代表工厂和销售公司）， 不难看出这些成员代表了全面质量管理所相关的方方面面。图 4 描述了委员会的 位置，以及在项目实施中与各要素之间的关系，即 “公司委员会”作为公司的干 系人和其它部分之间的接口界面。 图 4：项目的展开 　　项目展开图中定义了各项令干系人满意的“工作类别”，它们是“客户服务”、 “生产”、“革新”、“人力资源”、“管理信息系统”。 公司注意到很多已有的绩效管理 措施都可以归入上述类别中，例如：准时交货、减少供货时间都是提高客户服务 质量的杠杆性措施；生产周期的缩短和质量、产量的提高是生产加工水平提高的 关键因素；市场导向的研发和设计自动化是革新成功的决定因素。当时，在人力 资源和管理信息系统方面还没有很深刻的实践经验，但是已经认识到它们同样对 实现公司目标有重要的意义。公司原有一个技术委员会，负责跨部门的知识共享 和介绍外部的新思想，1986 年，又成立了生产委员会，这样两者共同保证公司 在生产和革新方面的优势。公司还设立了由人力资源专家和生产线经理组成的“人 力资源顾问委员会”和各业务部门人事经理组成的“人力资源论坛”来负责人力资 源管理。 第三步：由驱动因素衍生出公司的绩效考核指标。上一个展开图由公司目标开始， 提供了整个的执行模版，自然而然得出绩效考核的指标。公司将各类别下的指标 分内、外两部分归集为下图中有限的几个核心的指标科目，以利于管理者执行和 理解。由于客户是公司必须满足的、最先满足的干系人，所以对外的指标科目全 部按“客户满意导向”制定；对内而言，有诸如生产周期、预先质量检查和产出率 的生产指标，关于革新的成果市场化时间。最后，明确树立成本管理的观念，令 相关的分公司总经理、厂长有意识地实施项目来代替以往的监督、检查。 战略与年度计划相结合 是一项 5 年的战略计划，它本身不足以保证公司战略目标的完成，而必须和 具体的年度计划相结合，否则，它又将成为一堆孤立的文件。1987 年公司配合 项目修正了它的年度计划制定程序，建立了一个“标竿计划”模型。这个模型类似 大多数公司的年度计划，主要是各个业务单位的年度财务预算指标，里面包含一 个季度绩效考核表，即第一张平衡记分卡的原型。 图 5：季度绩效考核表（平衡记分卡的雏形) 　　上面记分卡整合一系列财务、非财务的指标于一个系统中，而以往二者是互 不相干的，按各自的时间表进行单独的绩效考评。记分卡诞生之后，通过二者的 结合，各种徒劳的工作大大减少了，高层管理者们通过这一工具不再停留在泛泛 的财务指标分析，而是清晰地看到了各种服务/产品的运营状态，实时了解生产 经营的业绩。经过公司在实施中的反复修改、探讨，上面的考评表最终成为一张 正式的平衡记分卡。 图 6：的平衡记分卡 　　上图仅为说明第一张平衡记分卡的结构，所以一些重要的指标被省略了。实 际的平衡记分卡包括财务指标（收入、收入增长率、资本收益率和利润）、客户 服务（及时交货、供货时间、次品率）、内部（生产周期、流程错误率、产量、 成本和劳动生产率）、学习与发展（新产品导入、新产品订货量、新产品订货率、 新产品导入后第三年的平均收入、员工的流动比率），它们已经近似全部覆盖了 今天平衡记分卡的指标。 发现了这张记分卡 S 毕业于麻省理工大学，获电子工程学学士、硕士学位，后在康乃尔大学 和经营研究博士学位，1994 年更被斯图佳特大学授予名誉博士。他自 1984 年起 任哈佛商学院的教授，此前供职于卡内基-梅隆大学工业管理研究生院，曾任该 院的教务长。他的主要研究领域为成本、绩效管理与战略执行、运营成果的联系， 在美英学界被誉为“会计大师”。1987 年公司实施全面质量管理的过程中，管理 者认为有必要推行作业成本法（），为此他们邀请了一部分管理学者参与，而 就是其中的一位。关于他发现公司记分卡的过程，他本人是这样讲的： 　　“在参观和整理案例的过程中，我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩 效的记分卡加以文本化。这个记分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指 标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新 产品发展（革新）①①” 　　在的实施中，发现了的平衡记分卡，在认识到它的重要价值的同时，又做了 学术上的深化，把它作为连接绩效管理和公司战略的纽带。1990 年在与研究机 构就绩效管理的一个课题——“未来组织中的绩效考核”进行合作，1991 年发表 的项目成果中将平衡记分卡加以归纳和总结（详见图 7）。1992 年，在《成本管 理杂志》上发表第一篇关于平衡记分卡的论文——“绩效考核：平衡记分卡方 法”，正式提出这一概念。同时，意识到与平衡记分卡结合后可能形成一个通用 的管理模型，于是 1994 年、1996 年及此后他独自或与他人合作发表了很多专门 著作来加以阐述。例如：“评价公司的绩效”（1994）、“使用平衡记分卡作为战略 管理工具”（1996）、“获利能力与绩效”（1998）、“专注战略的组织”（2001）。 　　本文叙述了公司的案例，这也是一个企业制定平衡记分卡的真实程序，针对 企业的不同状态详细的制作步骤会有差异。目前，平衡记分卡作为一种先进的绩 效管理工具已经在西方得到广泛应用，失败与成功的案例都有很多，尽管许多研 究机构、管理咨询公司早已掌握了制作它的全部技术，但是国内企业还很少使用 它。平衡记分卡的实质是将企业的战略计划落实为具体的经营行为，并对战略的 实施加以实时控制，这一方面要求企业有明确的战略规划，另一方面要求企业找 到自己的关键性非财务指标，并加以记录。 战略性绩效管理平衡记分卡的应用 2002-04-一八《中国企业家》 罗伯特 戴维 公司绩效管理体系正在脱离以单纯财务尺度衡量业绩的模式。 在 20 世纪初的 10 年中，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型被用 作多部门公司的整合方案。而到 20 世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理体 系的核心。20 世纪 90 年代，公司财务体系不断扩大，把与股东价值相关的财务 测量方法包括进来，产生了基于价值和经济附加值（）的管理模式。然而，在今 天基于知识的竞争环境中，即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点。 20 世纪 80 年代和 90 年代，由于很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理 的局限性，所以它们把质量控制作为宣传口号和组织原则。公司竞相追逐国家质 量奖，如美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖（ ）、日本的戴明奖（ ）以及欧 洲的奖。公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六个西格玛计划。 但是仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家 质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境。 除了财务措施和质量措施以外，一些公司强调以顾客为中心，构建以市场为 核心的组织，并且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争力， 或者进行企业流程再造；还有一些公司重点强调战略性人力资源管理。财务、质 量、顾客、核心能力、流程、人力资源、以及制度这几个方面中的每一个方面都 很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方面 仅仅代表了管理活动及过程中的一个构成部分，管理过程必须产生持续而优异的 业绩。仅仅强调管理过程中的某一个方面实则鼓励次优化，而妨碍公司实现更大 的目标，公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而 使战略居于管理体系的核心地位。 “以战略为核心的组织”利用平衡记分卡（ ）把战略放在了其管理过程的核心 地位。平衡记分卡以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体 现，从而具有独特的贡献和意义。在开发战略记分卡之前，管理人员缺乏一套被 普遍接受的、用来描述战略的框架，而无法描述的东西是很难实施的。因此，这 种通过战略图和记分卡来描述战略的简单方法是一个重大的突破。 平衡记分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的 是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，但是并没有向公司管理层传达未来业绩 的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投 资来创造新的价值。平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的 战略方法： 1. 财务视角：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略。 2. 顾客视角：从顾客角度来看，企业创造价值和差异化的战略。 3. 内部运作流程视角：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。 4. 学习和成长：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。 利用平衡记分卡，公司的管理人员现在可以测量自己的公司如何为当前以及 未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地表明 了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。 这种“测量”已经超出了仅仅对过去的业绩进行报告的范围。因为管理人员所 选择的测量方法能告知公司什么是重要的，所以测量工作把焦点放在了未来。为 了充分利用这种优势，应该把测量方法整合成一个管理体系。因此，我们要把平 衡记分卡这个概念加以改进，并且表明它是如何超越了一个业绩测量体系而成为 一种战略管理体系的组织框架的（见附图）。 一个战略记分卡代替预算成为了管理过程的核心。事实上，平衡记分卡成了 新战略管理过程的运作体系。随着公司使用记分卡进行管理，它们会进一步地发 现：早期使用记分卡的公司所取得成果的速度与程度都表明，平衡记分卡管理体 系使整个公司把焦点都集中在战略上。为了达到这种高度的战略集中性，公司制 定综合的、循序渐进的变革步骤。他们重新定义了自己与顾客之间的关系、重新 设计了基本的经营过程，向自己的员工传授了新的技能，并且配置了新的技术基 础设施。一种新的企业文化也由此出现了。 这种新文化不以传统的功能为核心，而是以支持战略所需要的团队努力为核 心，管理体系提供了一种能够引发和指导变化过程的机制。但是这种新文化包含 的不仅仅是一种管理体系，公司创造了一种基于战略要求的新型组织形式—— “以战略为核心的组织”。创建一个“以战略为核心的组织”，其方法并不同于创建 9000 质量体系或者申请鲍德里奇奖，因为它并没有一套标准的应用程序。由于 各个公司的战略各不相同，所以“以战略为核心的组织”形式也有所不同。但是它 们共同的特点是每一个“以战略为核心的组织”都把战略放在其变化和管理过程的 核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动 因素联系起来，一种以绩效为基础的文化出现了，这种文化把每个人和每个部门 都与战略的独特特征联系起来。 （选自《以战略为核心的组织》） 为什么需要平衡记分卡（）? 1. 介绍 平衡记分卡()是一个概念,这个概念使战略的管理适合信息时代的商业需求。 简单地，创建和实施公司战略的过程现在需要： （1）处理公司运作、人力和知识的全球化、差异化、多样化； （2）允许经常评价和更新战略，以对付快速变化的商业环境； （3）认识到诸如知识、关系、或对变化的能力和学习的能力等无形资产的重 要性，而不是许多传统的无形资产。 平衡记分卡()是如何做的？ 平衡记分卡()概念通过以下几个方面构成和扩展了传统战略计划编制和管理： a、提供整个组织运作连接清晰的共同愿景，用结构化的方法去定义取得愿景 的运作行动； b、提供一个方法从整个组织中获得相关信息，有效地评估战略的进程和目标 的有效性； c、通过扩展管理参数而不是传统的财务量度，战略性地管理无形和有形资产。 结论 平衡记分卡()概念通过联合组织所有各部门的活动，围绕共同理解的目标，来 支持战略计划的编制和实施，并辅助战略的评估和更新。 什么是平衡记分卡()? 和 在 1992 年的哈佛商业评论中介绍了平衡记分卡()的概念,他们的目的是要 开发一个增强公司长期战略计划编制的工具. 结果显示：传统的绩效量度聚焦在 外部的财务数据,很快会变得陈旧。在信息时代的企业需要更多有效计划编制的 工具。为了这个目的， 和介绍了 4 个不同评价公司活动的维度。这些维度是财 务、客户满意度、内部过程、学习和创新。财务维度的过程与传统绩效量度观点 差不多，另外三个维度聚焦在无形资产的管理，因为它们可能决定公司长久运行 的成功。 设立平衡记分卡()的过程，意味者清晰公司的愿景，布置战略到行动计划。一 个仔细准备的平衡记分卡()是公司战略的描述，它包括了整个组织：在评论平衡 记分卡()草案中，每个人的贡献是重要的。 平衡记分卡()作为实时的测试装备：你能够结合商业反馈和组织内评论去修改 和提高记分卡。 2. 1 完善财务量度 平衡记分卡()不是取代财务量度。相反，它是完善它们，把它们与公司的整个 目标和计划内容结合起来。因此，所谓"平衡"就是在财务和非财务指标之间的关 系、过去和将来绩效驱动者之间的关系、短期和长期定位之间的关系。在平衡记 分卡()思考方法中，财务量度不只是它已获得的价值：它们必须基于公司的愿景， 公司将来要获得的目标，战略或用于取得愿景的方法。当财务量度与战略连接， 它们产生一系列因果关系。这些关系然后能够被反映出来，并且量度和战略之间 的各种连接能够被测试和进一步开发。 沟通公司目标 在大型全球性的企业中的一个共同问题是：公司目标与全体员工的沟通，使 员工如何看到这些目标与他们每日任务的相关。 主要想法不但员工要了解公司的愿景和战略陈述，他们也必须对如何与每日 任务联系起来有一个清晰的图像。 利用平衡记分卡()，所有公司员工都能够包括在定义和开发愿景，分解战略和 量度评价它的履行。 以前，战略被认为只是高层管理的事。要使战略付诸行动每个人的贡献是需 要的。 自然地，公司愿景和战略定义开始于执行层，然而，那只是第一步。毕竟， 愿景和战略必须与整个组织沟通。当然，沟通是双方的过程：所有员工都能够评 论愿景和战略，并提供给执行层有价值的反馈。这个反馈能够用于重考虑和精细 战略和量度。实事上，这个过程转变成了公司广泛的学习过程。在那里每个人" 由旁观者变成了主人"，并承担共同的目标。 平衡记分卡()也可以作为董事会和外部利益关系人的沟通工具。传统上公司战 略是董事的主要责任；现实中，分析每季的财务结果已变成第一优先。通过平衡 记分卡()概念，战略沟通给董事会反馈和考虑能力的基础。 借助于平衡记分卡(),更多联系人的小组可以包括外部利益关系人的沟通过程。 公司通常都尽量少地披露需要的信息，普遍的概念是如果披露太多信息对竞争对 手有利。然而，有些公司已经自动地披露战略目标和量度给外部地的利益关系人。 例如附上年度报告附件。通过这样，这些公司希望吸引投资长期结果的利益关系 人，这些利益关系人更渴望对公司的内部过程和管理感兴趣而不是平均股本。这 种开发政策是将来的趋势。 长期计划编制 平衡记分卡()概念里面的财务量度表构成了公司的愿景和战略，是连接公司长 期战略和短期行动的有力工具。财务量度是平衡记分卡()的基石之一，但它只能 描述过去，它对将来绩效驱动还不够充分。单单利用短期财务量度，会有过分投 资解决短期问题而缺乏投资长期价值的风险。 例如，过去被认为正确的增加短期结果，可能是基于削减在研发、人力资源开发 和内部过程提高这些在长期运行中才会明显的因数。 平衡记分卡()管理大量基于长期公司计划编制的信息。 为什么我们需要另外的量度系统? 平衡记分卡()不仅是个量度系统，而是一个战略管理和公司宽度学习的工具。 它的目的是要集成哪些帮助公司将来经济价值的关键成功因数。 近几年，传统财务管理办法已受到大量的批评。它已变的陈旧了。在以前， 焦点是公司的效率，主要关注成本的下降。计划编制偏向有形资产。今天，应该 更多地创建成功的商业而不是短期的财务利润。 一项研究显示多数公司不能成功地执行战略,表现为: (1) 只有 5%的员工明白公司的战略; (2) 只有 25%的主管将激励与战略结合; (3) 60%的组织未将预算与战略结合; (4) 85%的执行团队每月化在讨论战略上的时间少于 1 小时. 信息时代的竞争 今天的商业环境，信息是最重要的资产，财务量度基本地量度有形资产，不 能提供公司充分的竞争优势。总之，工业时代的竞争正转向信息时代的竞争。 对于诸如关系、联盟和能力等无形资产的管理已经是决策成功的因素。最近的研 究显示，在 21 世纪，公司增值的部分高达 75％ 来之于智力资产，要能对付这 种转变，新工具是必须的。 随着工业时代的过去，工作的本质已经彻底也改变。今天，员工通过他们所 知道的和他们提供的信息创造价值。在解决问题上，建议改进工作过程，确信员 工的贡献是无限的，从这个着眼点，最就是要能管理和利用员工的潜力。平衡记 分卡()是设计帮助执行智力资产管理的关键商业任务。 3. 2 全球化 工业时代的结束，不仅使信息成为公司第一号资产，同时也带来了企业运作 区域的惊人扩展。 公司已进入全球市场，联接所有新的需求，竞争也是全球性的，意味者所有 公司都与世界最好的公司竞争。有一个重要的需求就是需要一种工具，这种工具 能帮助准确理解公司目标和达到目标方法。 绩效量度必须与目标，更重要地要与将来商业计划编制连接在一起，而不是 量度过去。 随着全球化的出现，组织已变的更加复杂，公司规模大大地增加。在大型组 织，运作已大大加宽，变成很不同于过去。因此，公司里的每个单位将关心自己 的专业： 制造、采购、配送、营销和技术，特殊化有它自己的好处，但它也导致低效 和过程减慢。 信息技术的快速开发已大大地帮助了全球化过程。企业在分区域有个主办公 室，利用电脑系统全球通讯。然而，最难的是保持团队"一致性"，确信每个人， 无论在哪里，都能专注于单位的专业运作，都能看到公司活动的全貌。平衡记分 卡()就是个很强的沟通基础的概念，它有力地把公司目标分解到全球复杂的组织， 变成行动。 绩效管理：平衡结果和过程指标(上） 过去，很多公司太多地关注诸如销售量等财务指标。现在，他们才开始了解使用 过程指标。过程指标使得在衡量最终结果前就能让他们知道结果会是什么。 　　很典型的一个现象是，组织在创建新的绩效衡量系统时，都非常仰赖于侧重 结果的指标。然而，常常有这样的情况，专注于结果的指标，衡量的却是滞延的 绩效，它限制了公司的预测能力。有效的量化系统应既包含结果指标，又包含过 程指标。这样，组织不仅能每天、每星期、每月都保持得分和衡量进度，而且能 合理地预测得分会是什么样的。 　　假如你观察一辆汽车的仪表盘，你就能很容易地进行有益的类比，使得这种 分类更具操作性。比如，汽车里程表基本上只用来跟踪结果，也就是说，汽车在 任何一次旅程中行驶了多少距离。显然，这是一种有用的指标，可以定期地进行 跟踪、监测和检查，然而它却无法对汽车性能进行完整的衡量。假设你驾车从一 座城市到另一座城市去，那么，对于你是否能到达目的地这样一个结果，只看里 程表是值得怀疑的，因为，要确保汽车完成这样一次旅行，必须自始至终追踪和 监测许多重要过程。 　　由于你车上的仪表盘只有几个关键的指示器，它们实际上是将过程指标和结 果指标恰当地结合在一起的，这样，万一哪里出了点毛病，它们就会发出警报， 让你能预先知晓。仪表盘也许不能告诉你到底哪里出了毛病，但却有助于你或机 修工发现问题的根源。 　　确立过程指标 　　结果指标通常反映的是有战略意义的指标。换言之，结果或效果指标是反映 公司经营和长期健全状况的重要预报器。过程指标则更具战术性，典型地反映结 果指标的某个预测因素。通常，一个过程指标对结果指标反映的最终绩效具有重 要影响，或者说是一个主要参数。 　　在体育运动中，了解比赛的最终结果是有用的，但是它毕竟只是一个有限的 信息，如果能够跟踪比赛的关键进程，你可以更好地了解需要及时采取什么样的 行动，从而在记分牌上看到你所希望的成绩。 　　有几个组织尝试制定了这样的指标系统，可以作为有益的范例。下述范例所 引用的组织都已成功地实施了全公司范围的指标系统，对财务、运作和质量绩效 等指标进行跟踪、监测和报告，其每一个系统都保持结果指标和过程指标间的适 当平衡。 　　第一个例子是美国西南地区的一家提供家庭健康保健服务的组织，它在几个 州的多个地区提供服务。对于这家组织，财务上的一个重要的结果指标是总收入。 总收入这一指标是大多数公司每个月均要检查的相当普遍的结果指标，然而，如 果没有相应的记帐过程（影响总收入的众多过程中的一个）指标，那么，就很难 预测到公司每一个月会有怎样的收入。 　　在这个例子中，关键的过程指标称之谓未支付帐单。从操作的角度来看，这 一指标的定义是，病人要求支付的帐单总数及其总金额。这个过程指标不但突出 了记帐过程的绩效（即周转时间），而且强调了其它几个与为病人提供服务相关 的主要过程（即保健服务启动，临床记录和病人出院过程），这几个过程要求适 当的和准确的记帐。通过追踪和报告这一指标，就可以相当容易地合理预测总收 入这一结果指标，因果关系也变得非常清晰。 　　关键的绩效驱动器 　　从操作的角度看，另外有一个例子，可以强调结果指标和过程指标间的相互 作用和影响。在美国的家庭健康保健业务中，病人统计量显然是一个结果指标。 在操作上它被定义为每月底医院现有病人的数量，即当前月的起始病人数，加上 当月进入的病人数，再减去当月的出院病人数。 　　尽管如此，鉴于这一特殊行业的偿还结构，一个叫做利用率的指标也是非常 重要的。该指标反映了某月可收到款的访问次数除以月底病人统计数后的数值。 本质上，该指标反映了对每个病人每月的访问次数。如前所述，该行业的偿还结 构迫使公司最大限度地履行合适的和合法的门诊访问（即由外科医生预约和签 名）。低效用和低效率的病人保健过程只能导致低利用率，因而将直接影响财务 状况。 　　在这个例子中，利用率指标是衡量提供病人保健服务过程的极佳的绩效指标， 而与病人统计量这一结果指标一起，对过程指标进行跟踪也同样重要。低的病人 统计量势必限制利用潜力，因此，对两者进行衡量，彼此的因果联系就变得很明 显了。 　　现在你转而审视一家国际运输和物流服务提供商，你可以发现这种同样的均 衡过程指标和结果指标的模式。很明显，对组织来说，关键的并且注重结果的质 量量化指标就是客户满意度。这家公司与其它大多数公司一样设置了一套完善的 测量方法，采用指标法衡量客户满意度，指标法从各个不同的角度提供了非常详 细的数据（比如：产品、地区、特定服务地点）。他们还更进一步地知道了关键 过程及其员工的产能，因为这两项对客户满意度指标的得分有最大的影响。 　　这样一种过程就如国际邮包的分拣和递送业务。这是一条极佳的服务线，对 供应商来说，非常有利可图，但对运输商来说成本很高。这个过程还需要相当多 的文件记录，以使包裹能够及时、有效、无阻滞地通过边界。 　　这家组织深知，对国际运输业务（是他们服务的最大潜在利润所在）来说， 客户满意度的一个关键推进器和预测器就是能够准时递送客户交寄的货物。有趣 的是，它用来追踪这一活动的过程指标叫做国际运输滞延，即由于不完整的运输 文件导致的货物无法由服务点送达的粗略的国际运输数量。该组织之所以以这种 方式跟踪这一指标，是因为它从根源分析得知，即使不是所有的话，大多数的被 耽搁的包裹是可以通过其与客户的共同努力，例如良好的沟通来加以避免的。 　　尽管如此，在客户看来，一旦他们的重要的，或是昂贵的货物并没有在既定 时间到达既定的目的地，那么，唯一应受责难的应是受理包裹的人。受理包裹这 一步是一个至关重要的过程，应当确信所有与国际运输相关的、必要的证明文件 都已齐备，因为它直接影响着客户满意度这一最终结果指标。同时，由于他们能 通过产品/服务线和服务地点观察到这一资料，因此，当有影响客户满意度得分 的过程问题出现时，也就不难加以特别关注了 绩效管理：平衡结果和过程指标(下） 寻求二者的动态平衡 　　最后一个例子是加拿大的一家主要财务机构，其业务遍及全世界。它所密切 关注的一项可操作的结果指标是生产力与成本管理，出于战略考虑，定义为每位 员工回报率。换言之，在一位员工身上每投入 1 元钱，是否能得到大于 1 元钱的 回报呢？基本上，这个组织考虑的内容相当于人力资源平衡表，它希望能够从其 大多数的战略投资中获得比平均收益多的回报。 　　至于直接影响生产力这一结果指标的过程指标，该公司跟踪交易过程中的变 量，诸如成本、效率、速度或周转时间。尤其是，对于这家提供财务服务的公司 来说，一个关键的可操作的过程指标，即对其总体生产率结果指标有重大影响的 指标，是交易周转时间，或者说其完成一系列常规的或标准的财务交易所需的时 间。经验老到和训练有素的员工显然能够压缩交易过程的容许时间，因而提高对 公司的回报。 　　同样的，组织显然也意识到，一名训练有素的老员工与关键结果指标的最终 绩效，比如每位员工回报率之间，有着直接因果联系。因而，再一次地，寻求过 程指标和结果指标之间的平衡会让你更广泛地了解得分情况，使得组织谨慎地选 择正确的改善行动，以取得他们所需要的可量化的成果。 　　将绩效衡量和报酬系统结合起来，能够确保合适的激励措施坚定地实施，从 而推进合适的保证质量和客户至上的行为。其它一些管理机制，比如奖励和认可、 绩效管理以及内部沟通也需要与指标系统牢固地联系在一起，这样，所有的强化 手段共同发生作用，推动公司的文化朝着新的绩效和能力标准努力。可以非常明 显地看出，激励报酬机制是可以将报酬和可量化的绩效联系在一起的最好手段。 　　通常，一个组织会选择 3 到 5 个关键绩效指标，并且将在一定时期内这些指 标的改进与激励报酬结合在一起。比如，假定组织的战略目标是提高收入，那么， 激励报酬计划的一部分可与在某个协议的底线基础上提高多少百分点进行挂钩。 假如，总的报酬计划包含 80%的基础工资和 20%的奖励工资或可变报酬，那么， 20%这部分可以均摊或以一个权重的方式对这 3 到 5 个关键绩效指标进行调节。 一旦正确的量化指标被选作激励报酬的基准时，它们将对员工行为产生重要的影 响。 　　通过改变绩效指标，使人承担责任，并将奖励工资和这些绩效指标的改善联 系在一起，你将从根本上转移重点和注意力。激励机制将促进组织变革和改善， 迫使经理人员重新审视其日复一日的管理方法，他们的作用在本质上将日益战略 化，并从忙于处理日常例行事务中解脱出来。 　　当公司的经理人员和雇员积极主动地寻找有益于变革、提高和改善的方法的 时候，其自然结果就是慢慢地灌输一种所有权意识。当他们探索新的收入来源或 新产品，或是控制成本和改进质量的方法，以及通过实施更高级的服务提高对客 户的价值时，那么，他们的观点，不管是否能够起到作用，将会变得更具战略性。 　　在过程指标和结果指标间有着清楚而明显的动态关系。任何一个良好的指标 系统应当寻求两种指标之间的适当的平衡，单靠一个都是不充分的。了解比赛结 束后最后的得分是很重要的，而了解分数是如何得来的，同样重要。过程指标为 你提供一种预测能力，它告诉你比赛如何进行，它也为你提供机会，并在有必要 时进行干预，以使比赛朝着你设计的方向进行。将激励报酬与精雕细琢的一套平 衡的指标结合在一起，恰恰是向每个人施加了一种强制性的和富有说服力的影响， 让他们恪尽职守，确保取得成功。 平衡记分卡应用案例之一 可口可乐(瑞典)饮料公司 2002-04-一八 一五:10:00 雷 盟 可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普 里普斯（）公司代理的。该许可协议在 1996 到期中止后，可口可乐公司已经在 瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997 年春季，新公司承担了销售责任， 并从 1998 年年初开始全面负责生产任务。 　　可口可乐瑞典饮料公司（）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。 若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没 有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。 　　采纳了卡普兰和诺顿（ & ）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内 部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。 　　作为推广平衡记分卡概念的第一步，的高层管理人员开了 3 天会议。把公司 的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤： 　　* 定义远景 　　* 设定长期目标（大致的时间范围：3 年） 　　* 描述当前的形势 　　* 描述将要采取的战略计划 　　* 为不同的体系和测量程序定义参数 　　由于刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期， 管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进 行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。 　　在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡 的重要性。为了达到该目的，使用的是一种循序渐进的过程。第一步是阐明与战 略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现 这些目标而应当采取的适当行动。 　　第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如 果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？” 　　第三步，明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后的管理层 问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一 种合适的方式发展而变革。经过这些过程，能够确保各个方面达到了平衡，并且 所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，认为在各方达到完全平 衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。 　　已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在，很重要的一点就是，只 依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测 量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指 标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。 　　在强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是 一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检 查和修正。按照的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找 各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下 去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提 交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。 （1）关键绩效指标考核法( ) 关键绩效指标考核法是先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确 定企业未来发展战略后，通过头脑风暴法和鱼骨分析法对每个成功的关键业务重 点及其相关的业绩标准、所占比重进行分析，建立各个部门的关键绩效指标。最 后根据职位的任职资格要求，对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于各 个职位的指标。 关键绩效指标考核法的缺点是由于指标之间没有明确的内在联系，考核太多 的定位于部门及其内部个体绩效的结果，忽略了部门绩效之间的内在逻辑与组织 战略实施之间的关系。 （2）平衡计分卡方法 ( ) 平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价 这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价并促使企 业完成目标的方法。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和 衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部经营过程和学习与成长。这四个 方面有驱动关系，每一方面的指标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵 义。 下图为企业级的平衡计分卡： 财务：要在财务方面成功 我们应该向股东展示什么？ 客户：要实现我们的远景 　　　　　　　　　　　　　　　　　内部经营 过程：应在 我们应向顾客展示什么？ 　　　　　　　　　　 哪些业务中领 先？ 学习和成长：为实现远景 我们如何获得能力？ 　 财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果 的改善做出贡献，常见的指标有：资产负债率、流动比率、应收账款周转率等。 客户方面，管理者确认了其经营单位的目标客户和目标市场，以及衡量达成这些 目标的方法，这些衡量包括：客户满意度、对客户的挽留、获利能力等。内部经 营过程衡量方法所重视的是客户满意程度和对实现组织财务目标影响最大的那 些内部过程，例如：新产品推出能力、制造效率等。学习与成长方面确认创造长 期的成长和改善及其所必须建设的基础设施，主要有三个来源：人才、系统和组 目 标 衡 量 指 标 计 划 目 标 衡 量 指 标 计 划 目 标 衡 量 指 标 计 划 目 标 衡 量 指 标 计 划 远景与 战略 织程序，主要指标有：员工满意度、信息系统状况等。 平衡计分卡方法成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、 客户评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与 长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上，完成的 绩效管理与战略实施过程。它的缺点是指标的分解复杂且很难贯彻落实到基层。 （1）部门特点对绩效管理指标的设立的影响 部门是一个组织，考核部门的绩效同样要考虑部门的各个部分之间、长短期 之间的平衡，同时着重考虑部门对企业绩效的贡献。这样，我们就建立了部门级 的平衡计分卡： 下图为部门级的平衡计分卡： 上级角度：是由企业战略目标分解给部门的关键绩效指标。即从上级的角度， 设立此部门主要做的是什么？ 职能角度：工作固有的要求是什么，本部门必须完成那些职能，才能在组织 中做得更好？例如：职能工作标准、流程协作等。 绩效管理角度：怎样管理部门，能使工作绩效提升？部门绩效的产生需要一 定的管理，对促进和保证提高绩效的充分必要条件做得怎样？例如：流程优化、 管理改善、工作管理等。 创新学习：怎样提升能力以满足环境的变化？例如：技能提高、学习培训、 业务创新、信息系统的建设等。 对于不同的部门，这四个方向的内容都会不同，甚至增加或减少一个方向。 对于同一部门，这四个方向的内容也可能随时而变。可能有的部门在某一阶段更 关注的达成情况，而在另一阶段则更关注资源的利用或者管理能力的提高； 企业应结合各层级的不同特点，综合运用各种考核方法：平衡计分卡方法、 关键绩效指标法、主基二元法、目标管理法等，并辅之以下属评估、同事评估、 企业外部客户评估、企业内部客户评估等考核方式。 对于企业的高层管理者，他们负责企业或部门的整体绩效，就其工作内容和 工作性质而言，采用绩效管理委员会的形式，运用平衡计分卡和内、外部客户评 部门发 展 上级角度 绩效管理角度 创新学习 职能角度 估的方式考核会比较准确而易接受。 部门平衡计分卡不是从企业平衡计分卡上分解得到。因为它们是两个不同的 主体，所面临的环境、发展结果和结果产生的循环等是不同的。这就决定了部门 平衡计分卡和企业平衡计分卡是完全不同的两套体系。但是部门的长期发展必须 与企业战略的发展相一致，部门的目标是企业目标的分解，所以从发展和目标上， 部门和企业是一致的。部门的显性绩效或部门平衡计分卡中“上级角度”是从企业 平衡计分卡中分解来的，次一级部门的显性绩效又与上一级部门的平衡计分卡建 立联系。这样就建立了各级部门目标关联的目标体系。 考核指标 各部门内部则采用关键绩效指标分解的方式，将目标依层次向下分解到相应 的岗位。 企业的中、基层管理者，应以关键绩效指标法、主基二元法为主，根据职位 特点灵活运用各种考核方法，并在结果中考虑下属评估的成绩。 对于员工，应以目标管理法结合绩效相关因素的考核和主基二元法为主。 考核方法的选用既要考虑上下承接的整体性，也要灵活适用。例如：对于稳 定的程序性的工作，可对工作的过程步骤和结果等进行分解，分解出该工作的行 为活动、绩效支持和保证因素等要素，采用绩效要素法；对于工作结果单一且要 求明确数量化的工作，可采取目标指标法；对于承担关键绩效指标较重且工作任 务种类较少的工作，可采取关键绩效指标法；对于工作内容繁杂、临时任务多的 工作，可采取主基二元法；对于临时、简单且要求不严的工作任务可采取观察印 象法等等。 在选用考核方法时，还要考虑绩效的含义和考核的目的。对于某一特定的职 位绩效的含义，可以是工作结果，也可以是工作过程，绩效含义的不同将导致考 核方法和指标的不同选择。对于某一特定的职位或工作任务，考核的目的可能不 同，例如：改善工作气氛、加强工作管理、端正工作态度、提高工作质量等，考 核的目的也会影响考核方法和指标的选择。 : : : 12345620 : $602A8C : 999 : 绩效管理　平衡计分卡发挥核心功效 德勤会计师事务所最新调查显示：中国有一些企业已在使用平衡计分卡， 但与平衡计分卡的初衷有一些背离。世界“四大”会计师事务所之一德勤会计师事 务所（下称“德勤”）的最新调查显示，香港企业在绩效管理方面虽稍胜于内地企 业，但两地差距已逐渐拉近。与此同时，两地企业在均衡绩效管理制度的推行上 仍落后于欧美企业。 德勤会计师事务所访问了总办事处设于北京的６０家中型企业和上市公司 的高级财务人员，分析内地企业推行全面绩效管理制度的情况，在财务、客户、 学习与成长、内部流程及战略认知等各方面了解这些企业对本身表现的评估。 德勤会计师事务所认为，要改善绩效管理，平衡计分卡ＢａｌａｎｃｅｄＳ ｃｏｒｅｃａｒｄ，简称ＢＳＣ①是一种较好的管理工具。负责此项调查的德勤 营运管理咨询服务中国主管合伙人刘伟杰表示：“香港及内地企业若要取得过人 的业务表现，平衡计分卡是不可或缺的工具。” 德勤贾裕泉博士告诉《财经时报》，平衡计分卡由哈佛大学商学院教授卡普 兰和诺朗诺顿研究所（ＮｏｌａｎＮｏｒｔｏｎＩｎｓｔｉｔｕｔｅ）的诺顿于 １９９２年提出，强调平衡财务和业务评估的重要性。作为一种全新的组织绩效 管理方法，平衡计分卡于２００１年年初在中国开始流行。 “在国外，最初绩效管理的含义侧重于判断哪个上市公司有投资价值，传统 的绩效管理集中在财务指标上，但资本市场上多次出现了公司年报盈利状况很好、 之后业绩出现重大滑坡的案例。为了对财务指标好与投资价值低这一偏差做出合 理解释，卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡理念”。 内地香港侧重点各异。德勤此次调查结果显示，尽管内地企业逐步赶上香 港企业的绩效管理，但两者在绩效管理的关注点上有明显差异。“内地企业在绩效 管理上较注重顾客方面的因素，而香港企业则较重视学习与成长的因素”。 刘伟杰说：“香港企业尤其注重学习与成长，这可能是由于香港经济正在转 型，从服务业为主的经济转为知识型经济，员工因此成为企业的重要资产；内地 企业日益意识到投放资源发展人力资本的重要性，因为这会直接影响个别员工及 企业整体的表现。” 德勤会计师事务所分析说，内地企业对客户的重视，是由于内地生活日益 富裕，顾客对产品及供货商的要求不断提高。内地生产商也逐渐以顾客为主导， 按顾客的品味提供所需的产品或服务，以迎合他们的需要及需求。 与香港比较，内地企业在评估绩效上较集中于财务方面的表现。德勤认为， 这可能由于绩效管理制度在内地属于较新概念，受访企业仍处于推行初期。 刘伟杰指出：“虽然内地企业在推行绩效管理制度方面尚在初期，但调查结 果充分显示，内地企业愈来愈注重通过绩效管理借以提高在国内外市场的竞争 力。”他建议，内地企业必须进一步改善现行绩效管理及评估制度，通过一系列指 标，掌握在业务表现及战略推行上的整体情况。 “要改善绩效管理，平衡计分卡是其中一种较好的管理工具，可把企业的目 标及战略转化为一系列的表现指标，为战略性评估及管理订下准则”。 有关资料显示，平衡计分卡的推行可为企业带来好处，包括订下明确清晰 的战略、提高员工的决策能力、推动工作流程与架构的改革、加强各部门在职能 上的配合以及把资源优先分配给重要的战略性措施等。 财务指标仍最重要。贾裕泉介绍说，平衡计分卡包含四个方面。“一是财务 指标，此外三点为非财务指标，分别为客户、内部流程和企业创新与人员培养。 平衡计分卡强调一方面追踪财务结果；另一方面密切关注能使企业获得未来增长 潜力的非财务指标”。 他解释说，仅仅依靠财务指标衡量绩效管理，会使得企业长远盈利能力的 开发力量不够。比如一家房地产代理企业，在获得实实在在的回报前，至少要提 前１－２年进行项目储备，但其前期付出的费用在当年的年报上显现的只是成本， 而非业绩。 德勤调查结果显示，内部流程是内地企业与香港企业第二大绩效评估因素。 贾裕泉说：“资本市场要求规模扩张，会使得企业越来越庞大，必然内部管理越 来越复杂。而内部流程解决的正是在公司越来越大时，管理还能有效率。” 平衡计分卡的另一指标为企业创新与人员培养。贾裕泉告诉《财经时报》， 国内已有一些企业遇到这一问题。“很多公司没有建立长远的接班人计划和人力 资源培养计划，再加上业务骨干全部配备在一线的关键岗位上，面对新出现的市 场机会，只能眼睁睁地看着市场被竞争对手拥有。” 贾裕泉强调说，平衡计分卡并非认为财务指标不重要，而是需要取得一个 平衡。“这就是取名为平衡计分卡的原因。短期收益与长期收益的平衡；财务指标 与非财务指标的平衡；外部计量（股东与客户）和内部计量（内部流程、创新与 人员等）的平衡”。 “从对企业经营业绩的评估角度来说，财务指标仍然是最重要的，大致占到 70%－80%的比重。要保证企业的长远发展，另外三点也得做好。”贾裕泉说，许 多企业在年初定指标时，会囊括财务指标与非财务指标，但当年底财务指标一吃 紧，就忘了还需要在另外三个指标上下功夫。 内地距平衡计分卡多远。“平衡计分卡作为一种概念，自 2001 年传入中国后 一直比较热，众多研究人士和企业界在积极讨论其推广与运用问题。但现实情况 是，平衡计分卡的使用目前在国内还不太普遍。”贾裕泉说，这种背离与中国企业 的现实状况密切相关。 有关调查表明，截至 2000 年，《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中， 有 40%的公司采用了平衡计分卡系统。贾裕泉解释道：“在中国的许多行业，粗 放式扩张阶段还