第三步：服从
• 这是比较困难的一个步骤，因为必须调整企业
政策，文化，考核指标，……
• 非约束资源的安排服从于约束资源的需要
• 利用率和效率不是非约束资源的考核指标
• 这一步常常被忽略，因而丢掉了TOC的主要效
益
其他的一切 服从(同步) 于制约因素
95
708060
50 120
D
80 75 时间
缓冲
原料
原料 D
2 3
7
8
1
4 5
根据到期日和时间缓冲
下达生产50个的工作令
根据到期日下达生产50个的工作令
需求:
每周50个
第四步：提高约束产能
• 如果经过第二、第三步后产能仍不满足，考虑
增加产能，如增加设备、安排外协加工等
• 一般人常将第二步与第四步等同起来，但在提
高之前先开发是非常重要的
• 一般情况下第二、三步可以满足需求，不要轻
易增加投资
第五步：返回第一步
• 识别一个约束后，企业要调整一系列政
策
• 经过一轮循环后，可能产生新的瓶颈
• 不要让人的惰性成为新的瓶颈
95
708060
50 120
D
80 75
B
时间
缓冲
原料
原料
我们的目标
是什么?
1. 提前期和按时交货?
2. 有效产出?
3. 库存?
4. 营运费用?
短和一致
低
低
2 3
7
8
1
4 5
B
B
高
需求:
每周50个
主要内容
• 约束理论的提出
• 企业目标与评价体系
• 骰子游戏与步行军
• TOC的五大步骤
• DBR(Drum-Buffer-Rope)介绍
• 约束理论的原则和思维流程
DBR系统
• 识别企业的真正约束（瓶颈）所在
• 基于瓶颈约束建立产品出产计划
• “缓冲器”的管理
• 进入非瓶颈的物料被瓶颈的产出率，即
“绳子”所控制
鼓（Drum, D）
• 约束资源的产出速度决定了整个系统的运营速
度，即瓶颈控制着企业同步生产的节拍，所以
称为“鼓Drum”
• 安排生产计划时，首先根据优先级安排在约束
资源上的计划
• “鼓”反映了系统对约束资源的利用
• “鼓”的目标是有效产出最大
缓冲（Buffer, B）
• 分为时间缓冲、库存缓冲
• 保证瓶颈不会出现因缺料而停工
• 在约束资源的后续组装工序前设置非约束资源缓冲，
保证瓶颈能力100%利用
95
708060
80 75 50 120时间
缓冲
原料
原料 D
2 3
4 5 7
8
1
需求:
每周50个
绳子（Rope, R）
• 绳子的目标是在制品库存最小
• 绳子根据约束资源的生产节拍，决定上游原材料的发放速
度
• 其原理类似于看板管理思想，
95
708060
50 120
D
80 75
B
时间
缓冲
原料
原料
2 3
7
8
1
4 5
B
B
需求:
每周50个
R
R
鼓-缓冲-绳子:(Drum-Buffer-Rope)
95
708055
40 120
D
80 75 鼓
缓冲
原料
原料
由 鼓 决定
生产计划
由 缓冲
保证有效产出
由 绳子
控制发料
发运
缓冲
组装
缓冲
解决方案的三个阶段
• 计划:
主生产计划, drum 计划和物料下达计划.
• 执行:
缓冲管理和采购/发放计划.
• 控制:
评估和过程指示.
一个易于理解的方法
实用的，交互的实用的，交互的
Finished
Goods
““黑盒黑盒””
minimize [ F kyk + c ijxij +
f k ( Djzkj)]
(supply restrictions)
subject to
(demand requirements)
xkj - Djzkj = 0
for k = 1,2,….p (demand requirements)
zkj = 1 for j = 1,2,….n (distribution
restrictions)
each xijk 0 each yk = 0,1
each zkj = 0,1
where xijk = amount shipped from
plant i to demand area j through
distribution center k.
或或......
C
ap
ac
it
y
$$
整数整数//线性编程线性编程约束理论约束理论
车间排队变长
车间忙于错误的事情
重要的工作被推迟
部件的提前期增加 材料提前发放到系统
传统思维：忽视产能
交货表现受影响
库存增加
不重要的工作
被放在前面
产生加班
运营费用增加
需求变化增加
产能被忽视
应该卖哪个产品？
——会计和销售的观点
• 甲产品售价 $900
• 变动成本 $450
• 利润 = $450
• 乙产品售价 $1000
• 变动成本 $400
• 利润 = $600
应该卖哪个产品？
——会计和销售的观点
• 甲产品售价 $900
• 变动成本 $450
• 利润 = $450
• 加工时间=6小时
• 乙产品售价 $1000
• 变动成本 $400
• 利润 = $600
• 加工时间=5小时
应该卖哪个产品？
——约束理论的观点
• 甲产品加工过程：
– A:
– B:
– C:
– D:
• 乙产品加工过程：
– A:
– B:
– C:
– D:
• ABCD四台设备，每天8小时，每周5天，固定费用每
周$10000。
应该卖哪个产品？
——约束理论的观点
• 甲产品售价 $900
• 变动成本 $450
• 单件利润= $450
• 加工时间= 6 小时
• 瓶颈加工时间 = 小时
• 乙产品售价 $1000
• 变动成本 $400
• 单件利润= $600
• 加工时间= 5 小时
• 瓶颈加工时间 = 3 小时
每周车间利润？每周车间利润？
哪个产品最赚钱？
总利润
• 产品甲=(900-450)*(40/)-10000=2000
• 产品乙=(1000-400)*(40/3)-10000=-2000
TP$/约束
• 产品甲= (900-450)/=$300
• 产品乙= (1000-600)/3=$130
主要内容
• 约束理论的提出
• 企业目标与评价体系
• 骰子游戏与步行军
• TOC的五大步骤
• DBR(Drum-Buffer-Rope)介绍
• 约束理论的原则和思维流程
约束理论的九条原则
1. 平衡物流，而不是平衡生产能力
2. 非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力
决定的，而是由系统的约束决定的
3. 资源的“利用”（Utilization）和“活力
”（Activation）不是同义词
4. 瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小
时的损失
5. 非瓶颈获得的一个小时是毫无意义的
约束理论的九条原则（续）
6. 瓶颈控制了库存和有效产出
7. 转运批量可以不等于（在许多时候应该不等于）
加工批量
8. 加工批量应是可变的，而不是固定的
9. 排作业计划时应同时兼顾所有的约束，提前期
是作业计划的结果，而不应是预定值
Splitting & Overlapping
A
B
C
Batch Size = 1,000 Rate =1 minute /part
= 3,000
minutes
Splitting & Overlapping
A
C
B
Batch Size = 1,000 Rate =1 minute /part
= 1,400 minutes
SHIP
SHIP
SHIP
SHIP
SHIP
TOC的思维流程
(Thinking Process)
TP严格按照因果逻辑，来回答以下三个问题：
• 改进什么？（What to change?）
• 改成什么样子？（What to change to?）
• 怎样使改进得以实现？（How to cause the
change?）
参考资料
E·Goldratt 著
• 《目标—简单而有效的常识管理》， “The Goal”中译
本
• 《绝不是靠运气—创造事业与人生的双赢》，“It’s
not Luck”中译本
• “The Haystack Syndrome”
• “Necessary but not Sufficient”
• “The Race”
• “Theory of Constraints”
• “Critical Chain”
• 尹柳营著，制约因素管理导论
参考资料（续）
总 结
• 企业首先要确定自己的目标
• 然后要找到影响企业实现其目标水平的东
西—约束
持续改善的五大核心步骤
一、识别(Identify)系统约束
二、开发(Exploit)系统约束
三、其它活动服从(Subordinate)开发约束的需要
四、提高(Elevate)约束产能，使其不再是约束
五、回到(Go Back)步骤一，不要让人的惰性称
为系统约束
设想一下您的公司…
如果您…
能够将所
有订单的
准时交货
率提升至
95%
能够将生
产所需时
间缩短一
半
能够减少
库存一半
能够避免绝
大多数的对
订单的跟催、
救火行动、
加班等
能够避
免频繁
改变生
产计划
公司的营
业额因此
可以增加
多少？
公司的营
运费用因
此可以节
省多少？
TOC在制造企业的应用
Thru-Put—一个基于约束理论的高级计划与排程/
供应链管理系统，唯一采用DBR系统的排程解
决方案
• 有效产出增加
• 提高交货及时性
• 增加利润
• 减少生产周期
• 减少加速订单
• 减少采购到支付的周期
• 减少运营费用
Next – thru-put
谢谢诸位！祝您成功！谢谢诸位！祝您成功！
