广东社会科学 2007年第4期
基于能力管理的跨国并购整合战略
潘爱玲 吴世农
[提 要]随着全球跨国并购的迅猛发展，并购后的整合问题越来越引起人们的高度关注，因为它直
接关系到跨国并购的成败。跨国并购整合战略的实施过程也就是能力的保护、转移、扩展和创新的过
程。本文从能力管理的角度，对跨国并购整合战略的目标 、实现目标的要素组合以及跨 国并购整合战
略的实施流程进行 了探讨。
[关键词]跨国并购 整合战略 能力管理 竞争优势
[中图分类号]F276．7[文献标识码]A[文章编号]1000—114X(2007)04—0065—07
20世纪90年代中期以来，随着经济全球化和信息化的迅速发展，全球跨国并购掀起了新的
高潮，成为世界经济中令人瞩目的重要角色。但是，在跨国并购迅猛发展的同时，一个不容忽视
的严峻现实是：跨国并购的绩效并不乐观。麦肯锡 (McKinsey)管理公司专门考察了跨国并购的
成功与失败率，结果发现这些案例的综合成功率只有57％。该公司还通过对 116家公司的研究，
对并购失败的原因进行了专门考察，结果显示整合不力是企业并购失败的主要原因之一①。
许多学者的实证研究结果也充分证明了整合的重要性。1990年新泽西技术研究院院长阿洛
科·查克罗巴蒂 (Alok Chakrabarti)从销售额、利润、投资回报率、市场占有率、技术创新和顾客
基础等 6个方面对 31项收购交易的研究发现，整合战略对并购后公司经营业绩的影响比制定并
购战略本身更为重要④。科尔内 (A．T．Kearney)对 1998～1999年全球发生的115项并购交易 (含
跨国并购)进行了调查，其中53％的被调查者将并购失败的主要原因归于整合失败④。
无论跨国并购的最初动因是为了节约交易费用、获取资源优势还是扩大市场势力、实现协同
效应，其最终目的都是为了通过这一活动增强国际竞争力、创造新增价值。从这个意义上说，企
业根据协议取得 目标公司的经营控制权，才刚刚迈出了跨国并购的第一步，整合过程才是跨国并
购的主题，它比并购协议的签订重要得多。整合效果的好坏不仅直接关系到跨国并购的成败，甚
至有可能危机到企业今后的生存。因此，整合是跨国并购的重要环节，值得我们认真研究。
一
、 基于能力管理的跨国并购整合战略的目标
“整合”有 “调整与融合”之意，它是结构调整、系统融合，由无序到有序，由矛盾到统一，
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由失衡到均衡，使系统最大限度地发挥其功能进而实现既定战略目标的过程。跨国并购整合是由
并购双方共同采取的一系列旨在推进并购进程、提高并购绩效的管理措施、手段、技术和方法；
是不同资源和能力的重组和融合，它既包含对旧系统中优质资源的保护和劣质资源的扬弃，也包
含在新系统中实现的一系列能力创新 ，涉及相关当事人的文化背景、思想状态、个体和群体行为
以及合并所带来的一系列动态变化。
一 个企业拥有的资源一般可分为有形资源和无形资源。有形资源主要是物质资源，由于可以
在市场上购买，因此基于有形资源的优势容易被模仿。但是有些无形资源，如企业能力是无法通
过交易直接获得的，它是企业重要的战略性资源。由于跨国并购双方具有不同的社会、经济、文
化背景，同时在企业文化、管理模式、价值观念、员工素质等方面都可能存在很大差异，因此，
并购后双方的融合与协调非常重要。但是，要实现跨国并购的战略动机，仅仅做到双方的融合与
协调是远远不够的，更重要的是通过能力管理，达到企业核心能力的提升和竞争优势的强化。
鉴于以上分析，本文将跨国并购整合战略的目标确定为：在尊重各国文化差异的基础上，实
现并购双方的融合与整体性协调发展，通过能力的保护、转移、扩展和创新，进一步提升企业的
核心能力，强化企业的国际竞争优势。如图 1所示：
在相互理 ，／——、、、
解、相互尊 (并购企业) 国际
核 心 @ 重的基础上 卜＼ 竞争
阎 协 ) 共同解决并 、 刀 、 能力 ) !墓
购 中出现的 L，， L，， 优势
问题 。创造 提升
良好的整合
氛围 强化
图 1 基于能力管理的跨国并购整合战略的目标
从上图中可以看出，实现跨国并购整合 目标首先需要并购双方进行有效的沟通和协调，确立
共同的愿景和目标，在相互尊重的基础上，共同解决并购中出现的矛盾、冲突和问题。只有这
样 ，才能创造良好的整合氛围，为有效实现能力的保护、转移、扩展和创新打下良好的基础。
能力保护：能力保护是指在跨国并购过程中，要注意保护双方已有的能力及其来源免受破
环。无论目标企业的经营状况如何，它的资源中都会包含一些重要价值，收购方管理层在改变目
标企业的业务经营时必须维持和管理好这种价值，如留住目标企业的关键人才、保护目标企业的
客户资源等。跨国并购中的能力保护非常重要，它是能力转移、扩展和创新的基础。
能力转移与扩展：跨国并购中能力的转移可以是单向的，也可以是双向的，既可以从并购企
业向目标企业转移，也可以从目标企业向并购企业转移，还可以是某些能力在并购双方的相互转
移。并购双方的实力不同，并购的目的和类型不同，能力转移的情况也会不同。在有些情况下，
并购企业通过将其独有的技术、知识、管理经验和文化等方面的核心能力向目标企业转移，对目
标企业进行资源整合；有些跨国并购是双方各自拥有 自己的核心能力，这时双方的核心能力可以
互相转移，相互补充。因此，能力的转移常常是双向的，互补性的。如果说能力转移后输出方不
再使用这一能力的话，那能力的扩展则不同，它是指将自己的能力复制或拓展到新的企业中，并
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且不会因此改变原拥有者对能力的拥有和使用。
跨国并购中能力的转移与扩展主要有三种类型，即经营性资源的共享、职能技能的转移与扩
展和管理技能的转移与扩展。经营资源的共享包括合并销售队伍，共享生产设施，使用共同的商
标和品牌或分销渠道等。职能技能则包括生产技能、营销技能、质量管理技能、成本控制技能
等。管理技能主要是企业战略、资源配置、人力资源管理、财务管理等方面的管理技能。当并购
双方的一方或双方能够借助对方改善自己的管理技能，进而增强它的竞争优势时，管理技能即发
生了转移和扩展，并为企业创造了价值。在这三种战略能力转移中，最困难的是职能技能的转
移，其次是管理技能的转移，而经营资源共享则是一种较为简单和直接的能力转移④。
能力创新：由于跨国并购双方所处的地域不同，在文化背景、竞争环境、资源环境等诸多方
面都存在差异，这决定了企业能力不可能不经过任何加工和创新而原封不动地加以移植。因此，
在跨国并购整合过程中，无论是能力的单向转移还是双向转移或是能力的扩展，都必须结合新的
竞争环境以及并购双方各自的具体情况进行创新，从而形成新的核心能力或使原有的核心能力得
以提升，只有这样才能达到强化企业国际竞争优势的最终目标。
二、实现跨国并购整合战略目标的要素组合
要想成功实现跨国并购整合战略的目标，至少要具备以下要素：
1．整合工作从发现并购机会开始
对于并购的整合问题，常常存在一个误区：整合与并购是两个分立的过程，并购协议签订之
后，并购过程终止，整合过程开始。在实际操作中，很多企业从事并购和整合工作时，都是把整
合放在双方正式签署了法律协议之后才开始考虑。这种经验型整合模式表面上看来十分合理，然
而在大多数情况下却缺乏效率，整合速率极慢，整合成本很高，被并购企业的员工对整合行动的
反应十分奇怪，而且企业利润不会出现增长。
到了80年代中后期，西方一些优秀的大型企业经过多年的实践，逐渐意识到整合与并购不
是两个分立的过程，整合过程是跨国并购战略意图的实现过程，是跨国并购战略的一个重要组成
部分。整合工作开展得越早，企业的后期运作就会越顺利。因此，企业整合工作的启动已经提前
至并购前的审查阶段。在审查评估阶段，经过与目标企业及其管理层的初步接触后，并购工作组
的主管与各子职能 (包括财务、生产、行政、人力资源、销售等)评审负责人共同讨论并购成功
的概率以及整合工作的难度，并提出对并购及整合的意见。在这一阶段很可能会发现本企业与目
标企业在战略与文化上的差异，如果这种差异过大，很难调和，后期整合可能会十分困难而且耗
时过长，就应考虑这种并购是否继续开展下去。例如，GE资产管理公司 (GE Capita1)在收购英
国的一家设备租赁公司时，在最后的审慎调查期间，在与 目标公司的 CEO和 CFO讨论并购后公
司如何运营问题时发现，双方在管理方式和基本的价值观方面分歧很大。这使得 GE重新考虑目
标公司的管理文化并意识到并购后的整合将是困难重重、争论不断的。基于此，GE公司决定放
弃交易。因此，经验表明，整合工作是贯穿整个并购交易的不可分割的组成部分，即整合工作应
从发现并购机会开始。
2．整合工作由专门的经理负责
许多企业不是由专人负责整合工作，而是由新任经理组织开展，这种方式存在很大弊端：其
一
， 企业新任经理不可能全身心地投入整合工作，因为他还有其它重要的职责。与文化整合、制
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度整合相比，他可能更加关心新企业的利润率、市场占有率以及顾客的反应等。其二，新任经理
在企业中的绝对权威极有可能影响整合的顺利进行。因为在整合期间，目标公司需要的是一个
“向导”，而不仅仅是一个 “领导”。中下层职员迫切需要了解并购公司的基本业务情况、运行机
制，需要一个能与并购公司进行沟通的桥梁，新任经理的时间、精力有限，要求其进行这些烦
琐、细致的工作并不现实。
进入9o年代，西方企业发现让专人负责管理整合环节可以大大提高整合的质量。因此，许
多大型企业正式在被并购企业中设立了整合经理这一职务。仍以 GE资产管理公司为例，其大约
一 半业务是并购而来，而并购整合成功的重要经验之一便是引入了专职整合经理的职务。在整合
管理的准备期，它就有一个包含不同领域人员组成的并购特别工作小组，整合经理一般是小组的
负责人，与被并购企业的类似小组共同作出整合计划，并在 GE与新组织之间建立联系，帮助双
方相互了解，使得信息和资源能在并购双方自由往来，随着时间成为一种自然生成的纽带。
整合经理不仅要对公司的整体情况及并购的有关细节十分熟悉，还应具备以下条件：①具有
很强的感召力和人际交往能力，容易使人产生信任感；②具有跨文化敏感性；③具有全局观念，
不拘泥于自己原来 日常工作领域的整合。④有扎实的外语功底，能够熟练地用东道国的语言与被
并购公司的管理人员进行交流。
3．要有明确的整合计划
并购整合计划是一个或一系列纲领性文件，用来确切规划何时和怎样整合双方的战略资源、
业务流程及核心能力，以达到跨国并购战略目标。根据行业和情况的不同，并购整合计划的内容
有很大差异，但至少要包括以下三个要素：新公司的目标，对资源、能力和职责的整合如何支持
这些 目标，整合的优先性和时间表。关于一家公司跨国并购的整合计划应包括对新企业目标的阐
述以及何时和如何去完成这些目标的细节。细节可能会包括新公司的使命和前景，怎样组织董事
会、经理层和全体成员，怎样确认雇员身份，由谁负责制定新的销售政策和薪酬计划，选择怎样
的沟通方式和文化融合模式，怎样去处理预算、会计核算体系的差异等等。
4．整合工作应迅速进行
过去，关于整合工作的传统观点是主张缓慢过渡，认为过早、过快的整合会给两公司的运营
带来混乱局面，于是在现实中有些公司用较长时间甚至几年的时间来完成整合工作。实际上，这
往往是一个误区。从根本上说，员工们讨厌缓慢的整合过程。缓慢的方式使得问题恶化，无法利
用并购事件引发出新的能量。因为，在跨国并购宣布时，两个公司的员工和各利益主体都期待着
改变并作好了准备。如果变革没有按照原来的心理预期到来，他们心中的不确定感就会增加，他
们会时刻处于忧虑、不安的心理状态，担心自己的工作能否保住，担心自己未来的生活和工作环
境，很难安下心来工作。一个典型的例子是 日本的普利司通公司 (日本轮胎制造公司)在 8O年
代末买下美国的泛世通公司。母公司为了不影响泛世通公司的运营，采取了缓慢、谨慎、逐步将
两公司的生产机构合并的做法。但这种蜗牛般的步调引起许多泛世通公司经理和雇员的不安。因
为行动迟缓，普利司通公司失去了进行大变革的机会，并且使美国和日本两套管理方法产生的文
化冲突更加剧烈。
默瑟 (Mercer)管理咨询公司对企业的人力资源经理进行了一项调查，统计整合速率对与公
司业绩密切相关的六项指标的影响程度，其结果如表 1(由于是多重反应，一些被调查者认为两
种整合方式均可提高某项指标，故两项百分数之和一般不为 100％)。
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表 1 整合速率对公司业绩指标的影响
慢速整合 快速整合
对 市场 的反应速度 43％ 6l2％
技术进步 36％ 7l％
员工对企业的信任度 67％ 76％
顾客关注程度 6l％ 76％
企业发展方 向的 明确度 59％ 7l％
人员流动率 64％ 76％
资料来源：Mercer Management Consulting Report．Econom／st，1997(1)
正确的做法是，制定相应的措施实现资源的快速转移，让员工感受到并购的价值，为新组织
的发展打下良好的基础。快速的整合方式反映着一种强烈的责任感，向员工传递这样一种信息：
新的组织将不再是一个不思变革、安于现状的企业，必须尽快构筑核心能力，培养竞争优势。
5．进行全方位的沟通
在跨国并购过程中，由于存在语言、文化背景等方面的障碍，选择积极、有效的沟通方式和
沟通渠道是整合工作中十分重要的一环。沟通是整合的桥梁，整合涉及内容的各个方面都需要沟
通。如果缺少经常、真诚的沟通，即使经过周密设计的合作关系也可能会崩溃。并购中的沟通是
多方面的，包括两个管理层之间的沟通、管理层与雇员之间的沟通、公司与资本市场的沟通、公
司与客户及其他外部利益相关者的沟通等。通过并购双方从最高层到最低层的理念和信息沟通，
可以尽量避免因信息不畅或堵塞造成的误解，减少矛盾和冲突，构建企业未来的共同目标。
许多管理人员在跨国并购中忽视了沟通的重要性。当客户、供应商、员工、投资商以及员工
们开始提出问题时，他们才意识到，自己竟然没有准备。问题总是在节骨眼上出现，而答案往往
是临时拼凑的，其结果自然是造成更多的不确定、混乱、焦虑、花费和损失。
此外，对于上市公司来说，与资本市场的沟通也是相当重要的。因为，市场对并购的积极反
应可以促进并购的成功，而市场的消极反应则可能给并购带来沉重打击。因此，不仅在并购交易
前要向市场详细披露并购对双方企业的好处，在整合阶段还应及时向市场报告公司的阶段性进
展，这不仅可以促进新公司股价的稳定，而且市场的认可也可以增强客户和供应商的信心，增强
新企业的竞争力。
6．提出更高的业绩标准，明确企业的未来 目标
跨国并购完成后，管理层应及时向被收购企业的员工提出新的、更高的业绩目标，并且要对
被并购公司的员工实现新目标表示出足够的信心。企业被收购后，人们会反思自己的行为，重新
评价已有的工作作风和工作方式，这种 自省使人们更容易改变 自己的行为。精明的管理人员会及
时抓住这个机会，激发员工将 自己的热情和潜力发挥出来。这里重要的是，员工们希望新企业的
业绩标准是清晰明确的，而不是模糊和定义不清的或特别苛刻的。他们希望了解，衡量业绩的尺
度如何掌握，以及由谁来进行衡量。当面对更高的工作要求时，如果最高管理人员真正相信他们
能够达到标准，员工们会很好地适应这些更高的标准。
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三、实施跨国并购整合战略的流程
跨国并购整合战略的实施过程大体包括既相对独立、又相互联系的四个阶段：策划与评估阶
段，计划制定阶段，计划实施阶段，评价与
改进阶段。如图2所示：
1．并购前的策划与评估阶段
如前所述，积极的整合战略需要在并购
的前期就开始进行。在选择目标企业时，就
要分析文化相容性、组织匹配性等，以便确
定核心能力的转移能否实现，跨国并购所花
费的成本能否通过今后的整合来弥补。并购
前策划阶段的主要工作是对目标企业的外部
环境、内部条件、并购双方的文化背景、战
略关联性等进行分析评估，如果并购双方都
发现并购活动有利可图，就会着手进行谈
判。在这个阶段，双方就可制定一个初步但
比较全面的整合方案，这个方案可能包括以
下内容：并购后双方的沟通方式；整合经理
的初步人选；企业高层人员调整的初步方案
图2跨国并购整合战略的实施流程 等等。这种整合方案虽然只是初步的，而且
以后还会有所变化，但它透露出关于整合的一些新思想：在并购协议达成之前，很多与整合相关
的情况是可以预测并制定出相应对策的。
2．整合计划制定阶段
这一阶段要在分析评估的基础上正式安排整合项目经理，制定全面的整合计划，保证整合资
金到位。整合计划的制定大体可以有两种途径：～是并购方管理层根据自己的需要和对目标企业
谨慎调查的结果，自行设计制定整合计划；二是与目标企业某些关键人员一起，通过双方的有效
沟通共同制定整合计划。前一种方式在强势企业对弱势企业的并购中比较常见，因强制色彩比较
浓厚，容易引起目标企业员工的抵制和反感。后一种方法是在两公司沟通的基础上制定的，目标
企业会觉得这个计划来自于公司内部，而不是并购公司强加于他们的，这将有利于创造一种鼓励
目标企业的雇员及管理层采取积极行为的氛围和文化，有利于跨国并购整合工作的顺利进行。
3．整合计划的全面实施阶段
这一阶段涉及管理层和员工的变动以及文化、组织、营销、财务等各子系统的整合，因此是
整合成功的关键。在计划实施过程中，要注意遵循整合的一般原则，强调一切从实际出发，注意
策略和方法。随着整合的推进，还必须对整合计划进行反馈和调整。因为跨国并购各个子系统的
具体整合目标和整合计划都是在特定的时间和环境下制定的，在整合计划的具体实施过程中，企
业的外部环境及内部的各种因素都可能发生新的变化，从而使实施效果与预期目标产生偏差。因
此，整合项目小组要善于分析整合中出现的问题，找出产生问题的原因，并根据环境的变化，对
计划进行适当的调整，从而使后面的整合工作更加有效和符合实际。
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4．评价与改进阶段
在这一阶段，并购双方的有关领导组成的整合指导委员会要对整合工作的效果进行审计和评
价，根据评价结果和存在的问题，明确未来还需进行哪些方面的整合工作以及如何进行，对长期
计划进行改进和完善。
① [美]亚历山德拉·里德·拉杰科斯著，丁慧平、孙
先锦译 ：《并购的艺术：整合》。北京：中国财政经济
出版社 。20o1年 。
②Alok K．Chakrabarti．Organizational Factors in Post—Ac—
quisition Performance，IEEE Transaction 011,EngineeringMan—
agement．1990，37(4)PP．259～265．
③Max M Habeck，Fritz KrUger，and Michael R Tram．After
theMerger，Prentic Hal1．2000pp．156—157．
④王长征： 《并购整合：通过能力管理创造价值》，
+ -·+ ·-+ ··+ n+ ··+ 一+ ·· 卜 ”+ ”+ -+ ·· 卜 ” 卜 - 卜·· 卜
《外国经济与管理》，2001年第 l2期，第 87～93页。
作者简介：潘爱玲，厦门大学管理学院博士
后，山东大学管理学院教授、博士生导师；吴
世农，厦门大学副校长、教授、博士生导师。
福建厦门 361005
[责任编辑 潘 莉]
“香港历史与社会”国际学术研讨会在港举行
小 亮
由香港岭南大学、香港康乐及文化事务署、中国社会科学院近代史研究所、广东省社会科学院联合主办的
“香港历史与社会”国际学术研讨会于 2007年 6月 7～8日在香港举行。来 自中国内地、香港、澳门和海外的近
百名有关香港问题的专家学者出席了研讨会。香港岭南大学校长陈坤耀、中国社会科学院前副院长江蓝生、广
东省社会科学院副院长田丰、香港康乐及文化事务署署长周达明为大会主礼嘉宾。
1997年 7月 1日，中华人民共和国恢复行使对香港的主权。香港，终于回到祖国母亲的怀抱。随着香港的
回归和 “一国两制”、“港人治港”、高度自治方针的实施，香港迈人了发展的历史新纪元。香港回归 l0年证明，
“
一 国两制”在香港的实践是成功的。“一国两制”的科学构想不仅是解决历史遗留下来的香港问题的最佳方案，
也是香港回归祖国后保持长期繁荣稳定的最佳制度安排。在这一背景下，香港与内地的有关机构共同在港举行
“香港历史与社会”国际学术研讨会，具有重要的意义。
本次研讨会的会议议题主要包括三个方面：一是香港政治、经济、文化、社会发展的历史状况；二是香港
与内地的历史联系；三是香港与中西经济文化交流。会议共收到有关香港历史与社会等研究的论文 印 多篇。本
次会议的研讨内容广泛，时间跨度较大，从香港的考古发掘、古代社会到近代香港社会经济的变迁，从三个不
平等条约的研究到回归十年来香港社会经济的发展 ，内容涵盖了香港的政治、经济、文化 、历史、社会 、考古、
民俗 ，以及香港与内地的关系 (包括粤港澳关系)等。会议为期两天，先后在香港岭南大学、香港历史博物馆
举行。岭南大学校长陈坤耀 、中国社会科学院前院长江蓝生等在开幕式上致辞 ；广东省社会科学院副院长田丰
在闭幕式上作大会总结。会议除了安排大会主题发言外 ，还分 A、B两组进行了多场小组专题讨论 ，分别就香港
的政治、经济 、文化 、社会 、历史等专题进行跨学科、多层次、多视角的研讨。本次研讨会是香港回归庆典的
系列活动之一，是一次具有较高层次的学术活动。《广东社会科学》杂志社社长、总编辑刘泽生应邀出席了本次
研讨会，并在会上作了 《关于港澳研究的回顾与展望》的专题发言。
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