项目管理的思维培养新型工业化.ppt

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中国项目管理研究委员会 IPMP中国认证委员会 西北工业大学西安华鼎项目管理咨询公司 新疆华鼎项目管理研究院 用项目管理的思维培养走新型 工业化道路的能力 余 荆 夫 1 我是谁？  2004年6月，与西北工业大学、山东大学等国内著名高校联合创建新疆华 鼎项目管理研究院，任院长。  2003年6月，参与组建新疆大学软件学院，任副院长。  2002年11月－2003年2月，参加中国电信新疆宽带门户网站项目建设，出 任“互联星空”事业部经理。  2002年3月，新疆电信所属公众信息产业股份有限公司与新疆建设银行联 合运作城市一卡通项目，本人任项目经理。  1999—2002年3月，  宏景通讯集团CIO；创建西部在线电子商务有限责任公司，并任总经理； 创建呼叫中心，任呼叫中心总经理  1993—1999年，调乌鲁木齐百货公司计算机中心主任。  1989－1993年，乌鲁木齐二轻从事双边贸易工作。  1986年，新疆乌鲁木齐市十二中轴承厂从事教学工作。  1981—1984年，就读于湖南师范学院。  2 新疆经济发展面临的机遇和有利条件  全区面积166万平方公里，占全国的1/6;  油气、矿物、水土光热、生物、旅游等资源富集；  新疆成为21世纪中国能源战略接替区  区位接壤俄、哈、吉、塔、巴、蒙、印、阿等国；  9－11之后，世界格局发展的趋势对新疆发展非常 有利，新疆特殊的地理位置和能源地位以及相对稳 定和谐的周边关系，对于吸引国际投资是非常有利 的 3 新疆决心走新型工业化道路  自治区党委将走新型工业化道路，加快 工业化进程作为重要的发展战略，提出 要在南北疆建立四大石化基地，还有煤 化工基地、盐化工基地。。。。。 4 什么是新型工业化  环境友好的工业化  资源持续循环利用（节约型、循环型） 的工业化  以人为本的工业化  以技术创新为特征的工业化 – 以微电子、光电子、计算机、多媒体、数据 库、信息网络为代表的现代信息技术及装备 改造或新建技术及系统、工业流程； 5 新型工业化的路径  分析：新疆三次产业结构演进滞后于全 国发展进程，目前，二产比重低于全国 平均水平和周边省区。  2003年，新疆三次产业结构（22：：） 与1992年全国结构（：：）相当  路径一：尽快提高新疆二产比重！ 6 新型工业化的路径  分析：本世纪上半叶，我国城镇化、城 市化进程不可逆转，新疆地广人稀，发 展城镇和城市潜力很大。  人口向城镇、城市集聚，是国家、地区现代化的 标志，是解决三农问题的重要手段，有利于集约 化的利用土地资源  路径二：持续有序地提高新疆人口容量， 加快城镇化、城市化建设，为新型工业 化提供载体和依托。 7 新型工业化的路径  分析：在国家信息化启动期，新疆曾取 得先行发展，近几年，在全国信息化水 平测评中排位后移。  1999－2001年期间，各地区信息化总指数，新疆 已连续低于全国平均水平，位次由18位下滑至24 位。  路径三：利用信息化、电子商务等手段， 弥补缺陷，为新型工业化构造支撑环境 8 新型工业化的路径  分析：新疆工业基础薄弱，加上在资金、人才、 技术等方面存在较大差距，所以，在仅有的一 些工业基础中，技术含量普遍不高，要么经不 起市场冲击倒闭破产，要么就是纯粹的原料经 济。  路径四：突破交通和教育的瓶颈，大力推进科 教兴区战略，鼓励技术创新，变资源型型的原 料经济为加工型的工业经济，提高产品的附加 值。要打造基地，而不是加工厂车间，更不是 承载破烂的堆场。 9 实现新型工业化需要加强能力建设 新型工业化其实是指两个方面：一是要改变 客观世界；一是要改变人的主观世界。既要塑造 物，也要塑造人，这两个方面是相辅相成的，缺 了哪一方面都不行。在今天这个新型工业化时期， 人们最容易出的偏差就是忽略对人的塑造，也就 是忽略思想教育和能力的提升，人们只追求物质 的丰富，不去引导人的思想和能力的提升，任凭 这种情况继续下去，它就会拖了社会实践的后腿， 或使事情变样，向另外一个方向发展。 10 新疆第一波工业化  新疆刚解放时没有工业，１盒火柴可以换 回１公斤羊毛。为了兴办新疆自己的工业， 在王震将军的倡导下，军垦战士每人少领 １套军装，甚至在衣服上少做１个衣领、 ２个口袋，帽子上省去帽沿，用这种节衣 缩食的办法，建起了新疆的第一批毛纺厂、 钢铁厂、制糖厂，新疆的现代化工业由此 奠基。之后，兵团又两次将已经建成的一 批工交建商企业无偿移交地方政府。 11 第一次工业化分析  解放以后，我们进行过一次工业化，那次工业 化是参照前苏联的经验，是属于计划经济的工 业化，正是那次工业化改变了中国的落后面貌， 为日后的改革开放创下了较好的物质基础。新 疆也是在第一次工业化中从无工业变为有工业 的，但是第一次工业化诞生的经济实体由于是 按计划的需求获得生命的，带有很强的计划制 定者的主观色彩，因此一进入市场经济，就经 受不起市场的冲击，有的经过改革、改制存在 了下来，而且生机勃勃有了迅猛发展。有的经 受不了市场的冲击落马了。  12 新型工业化进程中的泛项目趋势 项 目 运作 13 两个障碍因素 小农意识 小得即喜，小富即乐，小失就吵，见新 就烦，见异就排。  胆识不够 对工业化的规律缺乏了解 14 新形势下的工业化过程中能力欠缺  战略思维能力  动态平衡的能力  组织协调能力  工作分解能力  过程控制能力 项目策划能力 项目管理能力 15 古代的项目管理  北宋时期，皇帝命大臣在汴京建一座皇宫，工 期非常紧张。如何在短时间内，把皇宫、相应 的城市道路和相关设施建立起来呢？当时，指 挥这个项目的大臣采用了一个非常绝妙的设计， 即采用黄河故道修建水渠，将水直接引进汴京 城中，他命令手下开沟修渠，取土烧砖，引水 通航，疏运建材，南北运来的木材涂料通过黄 河以及引水渠直接运送到工地上。  皇宫与房屋等建筑物竣工废渣烂砖头沙土倒入 水渠夯实平整，修建成城市道路，这一绝妙计 划节省工期，省料省钱。 16 鲁布革冲击 17 E:%5C%E5%8D%8E%E9%BC%8E%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E7%AE%A1%E7%90%86%E7%A0%94%E7%A9%B6%E9%99%A2%5CIPMP%5C%E6%A1%88%E4%BE%8B%5C%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E4%B8%8E%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E7%AE%A1%E7%90%86%5C%E9%B2%81%E5%B8%83%E9%9D%A9%E6%B0%B4%E7%94%B5%E7%AB% 项目管理的定义            项目管理就是以项目为对象的系统 管理方法，通过一个临时性的、专门的 柔性组织，对项目进行高效率的计划、 组织、指导和控制，以实现项目全过程 的动态管理和项目目标的综合协调与优 化。  18 项目管理概念的理解  项目管理的对象——项目  项目管理的组织特点——临时性、富有 柔性  项目管理的手段——计划、组织、指导 和控制  项目管理的目标——实现项目全过程的 动态管理及项目的目标 19 项目管理是一种面向项目的思维方法  知识维(工作与逻辑平台) –专业知识的集中与挖掘：工程学、管理学、 技术经济学、运筹学、法律、心理学以及各 相关专业技术知识等的融合。 20 项目管理的思维方法 时间维(工作维)： –规划阶段 –计划阶段 –研制阶段 –安装调试阶段 –运行阶段 –更新改造阶段 –效果评价与总结 21 项目管理的思维方法  逻辑维(思考维)：  明确问题  建立评价指标体系  项目分析  项目综合  项目优化  领导决策  实施计划 22 项目背景 ——新款电动自行车研制项目新款电动自行车研制项目  某自行车制造厂家由于多年来自行车市场 的疲软导致企业效益持续下滑，为了改变 这一现状，企业领导人决定开拓市场前景 较好的电动自行车，由于电动自行车的生 产面临许多新的技术，包括电动机的研究 与试验、配套电池的研究与试验，该项目 计划投资500万元，计划研制时间为2002年 1月1日～2002年6月30日。 23 1.工作分工  项目经理：苏淼  项目组成员： – 向刚 办公室主任 目标与里程碑 – 邱菀华 试制组 组织机构 – 戴大双 技术组 工作分解结构 – 汤铭端 计划采购组 进度计划 – 白思俊 费用组 资源费用管理 – 余荆夫 质量组 风险管理与总结  假设条件：电动自行车的可行性分析已经完成， 并且已经立项 24 1.目标确定 • 明确项目的目标，进行任务描述 25 1.项目目标的描述  成果：在价格、性能等方面能够使用户认可 的“新款电动自行车”样车，性能包括一次 充电持续时间1周或行驶里程40公里，单车 成本控制在1800元内  工期要求：时间从2001年1月1日—6月30日  成本要求：项目总投资为500万元人民币。 26 2.里程碑计划 • 针对项目的目标要求，初步拟定该项目 的重大里程碑计划，制作该项目实施的 反映重大里程碑事件关系的里程碑计划 图。 27 2.项目重大里程碑     1月        2月       3月          4月        5月        6月 里程碑事件 上中下上中下上中下上中下上中下上中下 方案完成 设计完成 单元完成 总装完成 测试完成 28 3.组织管理设计  假设该工程由贵公司承担，请为实施该 项目设计一个合理的组织管理机构，要 求采用项目负责制的管理形式，统筹考 虑计划、人力、资源、费用及质量管理 等方面的管理问题。 29 项目管理的组织形式 职能式组织形式 项目式组织形式 矩阵式组织形式 网络式组织形式 30 生    产 人    事财    务营    销 研究与开发 经  理 项    目 职能式组织结构 31 职能式组织结构  优点 – 在人员的使用上具有较大的灵活性 – 技术专家可以同时被不同的项目所使用 – 同一部门的专业人员在一起易于交流知 识和经验 – 当有人员离开项目组甚至离开公司时， 职能部门可作为保持项目技术连续性的 基础，包括在过程、管理和政策等方面 保持连续性 32 职能式组织结构 – 缺点  客户不是活动和关心的焦点  职能部门的工作方式往往是面向本部 门活动的，而一个项目要取得成功， 其采取的工作方式必须是面向问题的  项目常常得不到很好的对待  调配给项目的人员的积极性往往不是 很高  跨部门之间的交流沟通较困难 33 总经理 大项目经理 营    销生   产 财   务 人    事 营销 A项目经理 B项目经理 生产 研究与发展 财务 人事 营销 生产 财务 人事 研究与发展 项目式组织结构 34 项目式组织结构 优点 项目经理对项目全权负责 项目从职能部门分离出来，使得沟通途径 变得简洁 项目目标单一，项目成员能够理解并集中 精力于此单一项目 决策速度、对客户需求和高层管理的响应 快 35 项目式组织结构 缺点 – 资源配置重复 – 项目经理喜欢储备关键资源 – 不易利用公司特殊资源，不利于与其 他部门沟通 36 弱矩阵式组织形式 执行主管 Chief Executive 职能主管 Functional Manager 职员  Staff 职员  Staff 职员  Staff 职员  Staff 职员  Staff 职员  Staff 职员  Staff 职员  Staff 职员  Staff 职能主管 Functional Manager 职能主管 Functional Manager 项目协调 37 平衡矩阵式组织形式 执行主管 Chief Executive 职能主管 Functional Manager 职员  Staff 职员  Staff 项目主管  Project Manager 职员  Staff 职员  Staff 职员  Staff 职员  Staff 职员  Staff 职员  Staff 职能主管 Functional Manager 职能主管 Functional Manager 项目协调 38 强矩阵式组织形式 执行主管 Chief Executive 项目经理主管 Manager of  Project Managers 职员  Staff 职员  Staff 职员  Staff 职员  Staff 职员  Staff 职员  Staff 职员  Staff 职员  Staff 职员  Staff 职能主管 Functional Manager 职能主管 Functional Manager 项目协调 职能主管 Functional Manager 项目经理 Project manager 项目经理 Project manager 项目经理 Project manager 39 矩阵式组织结构  优点 – 项目式工作的焦点 – 可以分享各个部门的技术储备人才 – 对客户需求的响应速度快 – 团队氛围 40 矩阵式组织结构 – 缺点  由于权力是均衡的，没有明确的负责者， 项目工作会受到影响  对多个项目的监控管理难度较大，因为 每个项目经理都关心自己项目的成功， 而不是整个公司的目标  违反了命令统一原则 41 3.组织管理机构 总经理 人力 资源部 职员 职员 经营 计划部 职员 职员 财务部 职员 职员 质量 部 职员 职员职员 研发部 职员 生产部 职员 职员 采购部 职员 职员 项目管理办 市场 部 职员 职员 项目经理 42 项目管理办公室 43 4.工作分解结构(WBS)确定  针对项目的实施要求及重大里程碑事件， 对该项目实施的过程进行分解，要求分 解后的项目工作数目为15～20个左右， 并用工作分解结构图或工作分解结构表 进行表达，在工作分解结构图或表中编 制工作编码。  44 工作分解结构（WBS）  WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目 分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保 找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是 一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方 法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和 规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。 结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细， WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项 目实施的工作依据。  WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层 是细化后的“可交付成果”，可以量化的“作业 ”（工作包）该树组织确定了项目的整个范围。但 WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。 45 WBS分解类型  基于可交付成果的划分 – 上层一般为可交付成果的导向 – 下层一般为可交付成果的工作内容 46 WBS举例: 轮船 47 WBS分解类型  基于工作过程的划分 – 上层按照工作的流程分解 – 下层按照工作的内容划分 48 WBS举例:新软件包安装 49 WBS举例：建筑物 50 120车体 4.工作分解结构(图) 100电动自行车研制 121车体设计 122车体试制 130电动机 150总装 与测试 132电动机设计 123车体试验 134电动机试验 133电动机试制 110总体方案 111总体框架 112单元定义 160PM 131电动机研究 140电池 142电池设计 144电池试验 143电池试制 141电池研究 152测试 151总装 51 5.责任分配  为项目的每项工作指派责任人，并制定 项目的责任分配。  52 5.项目责任分配表 –F-F-负责负责C-C-参与参与JJ监督监督PP——批准批准 53 6.人力与资源使用计划  针对项目的工作分解结构，估计每一工 作的工作量及工作时间，制定项目各项 工作的人力资源需求计划。  54 6.人力与资源计划表 55 7.费用分解  针对项目总投资结合工作分解结构及人 力资源使用计划进行项目费用的分解， 编制项目的费用分解结构。  56 7.费用分解表 57 8.编制项目计划  编制项目的计划，项目计划以网络图或 甘特图的形式表示，确定项目的关键工 作。  58 工作先后关系确定  概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成， 也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执 行，这就是工作的先后依赖关系。  分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之 间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人 为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。  原则： 设计 生产 生产A产品 生产B产品 逻辑关系 组织关系 59 工作相互关系确定的主要内容 ①强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础， 工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所 存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方 面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人 员的交流就可完成。 ②组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工 作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总 体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于 项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项 目的成功实施是至关重要的。 ③外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通 常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中 也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这 样才能充分把握项目的发展。 60 工作关系表示的工具和方法  单代号网络计划  双代号网络计划  GERT/VERT网络  样板网络. 61 单代号网络计划  这是一种使用节点表示工作、箭线表示 工作关系的项目网络图。这种网络图通 常称为单代号网络（简称AON）,这种方 法是大多数项目管理软件包所使用的方 法。 62 单代号网络计划(示例) 开始 A B C D E F 结束 63 工作之间的先后关系类型  工作之间的关系分为四种类型：         ·结束到开始的关系 ·结束到结束的关系 ·开始到开始的关系 ·开始到结束的关系 在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是 一种最为典型的逻辑关系。 64 工作之间先后关系的描述  结束(Finish)到开始(Start)的关系FST (或FTS)  开始到开始的关系SST(或STS) A B FTS A B STS 65 工作之间先后关系的描述  结束到结束的关系FFT(或FTF)  开始到结束的关系SFT(或STF) A B FFT A B SFT 66 先后关系图法PDM --某饮料市场研究项目单代号网络图某饮料市场研究项目单代号网络图 67 双代号网络计划 这是一种用箭线表示工作、节点表示工 作相互关系的网络图方法，这种技术也 称为双代号网络AOA,在我国这种方法应 用较多。双代号网络计划一般仅使用结 束到开始的关系表示方法，因此为了表 示所有工作之间的逻辑关系往往需要引 入虚工作加以表示，国内该方面的软件 较多。  68 双代号网络计划(示例)                               C      A                                              E           B                   D                    F 69 双代号网络计划 -某饮料市场研究项目双代号网络图 70 工作相互关系确定的最终结果    工作相互关系确定的最终结果是要得到 一张描述项目各工作相互关系的项目网 络图以及工作的详细关系列表。项目网 络图通常是表示项目各工作的相互关系 基本图形，通常可由计算机或手工绘制， 它包括整个项目的详细工作流程。工作 列表包括了项目各工作的详细说明，是 项目工作的基本描述。 71 72 案例讨论—仪表检测工作 73 仪表检测项目工作关系 74 第六步：绘制网络图  网络图的绘制主要是依据项目工作关系 表，通过网络图的形式将项目工作关系 表达出来，主要有两种方式： – 单代号网络计划图 – 双代号网络计划图 75 几种工作关系的表达(1)  A工作是B工作的紧前工作，或B是A的紧 后工作                              单代号              A                   B 双代号 A B 1 2 3 76 示例  单代号网络计划 77 示例  双代号网络计划 78 几种工作关系的表达(2)  多个紧前紧后工作情况 A E C B D 79 几种工作关系的表达(3) ——搭接关系的表达搭接关系的表达  搭接关系一般用单代号网络表示 A B C D SS5 FS10 FF4 80 绘制网络图 81 开始 A B E D C F G H 结束 82 网络图绘制案例讨论 ——某软件系统开发网络图绘制某软件系统开发网络图绘制 序号            工作名称        紧前工作 1 问题界定 — 2 研究现有系统 1 3 确定用户需求 1 4 逻辑系统设计 3 5 实体系统设计 2 6 系统开发 4,5 7 系统测试 6 8 转换数据库 4,5 9 系统转换 7,8 83 1 3 4 6 7 52 8 9 1 2 3 5 4 8 9 6 7 84 8.制定项目计划 (1) ----------网络计划工作表网络计划工作表 85 8.制定项目网络计划 (2) 111/10 112/10 121/20 142/10141/20 134/20133/15132/25131/15 143/20 122/20 123/10 144/15 151/10 152/10 SS10 FS5 86 9.制定项目计划进项目计划 111/10 112/10 121/20 142/10141/20 134/20133/15132/25131/15 143/20 122/20 123/10 144/15 151/10 152/10 SS10 FS5 0      10 10   20 20    35 30    55 55    70 70    90 95  105 20    40 40    60 60    70 20    40 40    50 50    70 70   85 105   115 105  11595  105 85  9565   8545    65 20    3510   200      10 30    55 55    70 70    90 30    50 50    60 60    80 80    95 25 250 10 2525 0 10101010 000 87 计划资源的利用 油漆工日 16 4 2 4 6 天 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 32油漆工数 4 4 4 4 3 3 2 2 2 2 1 1 一楼房间（2个油漆工） 楼梯客厅（1油漆工） 浴室（1油漆工） 地下室（1个油漆工） 卧室（1个油漆工） 88 有限资源可得性的影响 资源限 制需压缩 3 2 1 工期延长 12 89 资 源 均 衡 利 用 油漆 工日 16 4 2 4 6 天 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 32油漆工数 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 一楼房间（2个油漆工） 楼梯客厅（1油漆工） 浴室（1油漆工） 地下室（1个油漆工） 卧室（1个油漆工） 有限资源的第一次分配 90 时 差 0 0 2 0 - 2 天 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 油漆 工数 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 一楼房间（2个油漆工） 楼梯客厅（1油漆工） 浴室（1油漆工） 地下室（1个油漆工） 卧室（1个油漆工） 有限资源的第二次分配 91 时 差 0 0 - 2 - 4 - 2 天 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 油漆 工数 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 1 1 一楼房间（2个油漆工） 楼梯客厅（1油漆工） 浴室（1油漆工） 地下室（1个油漆工） 卧室（1个油漆工） 有限资源的第三次分配 92 时 差 0 0 - 4 - 4 - 2 天 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 油漆 工数 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 一楼房间（2个油漆工） 楼梯客厅（1油漆工） 浴室（1油漆工） 地下室（1个油漆工） 卧室（1个油漆工） 有限资源的第四次分配 93 9.成本分析  按照项目的执行周期描述项目的成本曲 线和累积成本曲线，并结合项目的执行 情况进行项目成本费用的分析，制定项 目的进度与费用控制计划。  94 人力资源分布图 95 9. 9. 成本费用分析成本费用分析(1)(1) —— ——工程预算成本工程预算成本 96 9. 成本费用分析(2) ——工程预算成本 97 9. 成本费用分析(3)         ——成本累积曲线 98 9. 成本费用分析(4)         ——挣值分析 BCWP ACWP BCWS 99  BCWS  BCWP  ACWP  CV=BCWP-ACWP  SV=BCWP-BCWS  CPI=BCWP/ACWP  SPI=BCWP/BCWS 100 101 费用分析实例 —BCWS曲线 102 ACWP曲线 103 BCWP曲线 104 挣得值分析 105 10.风险管理  分析项目实施过程中可能遇到的实施风 险，并提出应对计划  106 风险识别 头脑风暴法 德尔菲法 SOWT技术分析法 107 潜在风险 技术因素投资风险 人力资源风险时间因素天气因素 政策因素战争因素 自然灾害 技 术 路 线 错 误 技 术 方 案 设 计 失 误 技 术 力 量 薄 弱 资 源 不 足 素 质 不 高 队 伍 不 稳 定 时 间 太 紧 时 间 安 排 不 合 理 暴风雪导致不能正 常 开 工 沙 尘 暴 天 气 自 然 灾 害 地 震 、 台 风 人 为 灾 害 投 资 增 加 投 资 不 能 按 时 到 位 政 策 变 动 政策不支持 恐 怖 组 织 活 动 当地有可能成为美国反恐战争基地 鱼刺图 108 SWOT分析检核表 填表：技术组余荆夫 潜在的内部优势 潜在的内部弱点 产权优势 成本优势 竞争优势 特殊能力 产品创新能力 具有经济规模性 适当的财务资源 良好的竞争技能 久经考验的管理人员 市场领先者地位 买主对我们的印象良好 精心设计的领域战略 其他 竞争劣势 设备老化 战略方向不明 竞争地位恶化 产品线范围太窄 易受竞争压力影响 研究开发工作落后 缺少关键技能和实力 营销水平低于一般企业 成本较高 潜在的外部机会 潜在的外部威胁                             109 项目风险识别调查表                                             制表：余荆夫   编    号：NO：   专家签字：   风险来源因素 会否产生风险 防范措施 其 它   技术因素 技术路线错误 会  不会 不一定 回避  转移  缓和  接受    技术方案设计失误 会  不会 不一定 回避  转移  缓和  接受    技术力量薄弱 会  不会 不一定 回避  转移  缓和  接受    投资风险 投资增加 会  不会 不一定 回避  转移  缓和  接受    投资不能按时到位 会  不会 不一定 回避  转移  缓和  接受    政策因素 政策不支持 会  不会 不一定 回避  转移  缓和  接受    政策变动 会  不会 不一定 回避  转移  缓和  接受      战争因素 恐怖组织活动 会  不会 不一定 回避  转移  缓和  接受    当地有可能成为美 国反恐战争基地 会  不会 不一定 回避  转移  缓和  接受      人力资源 资源不足 会  不会 不一定 回避  转移  缓和  接受    素质不高 会  不会 不一定 回避  转移  缓和  接受    队伍不稳定 会  不会 不一定 回避  转移  缓和  接受    时间因素 时间太紧 会  不会 不一定 回避  转移  缓和  接受    时间安排不合理 会  不会 不一定 回避  转移  缓和  接受      天气因素 暴风雪导致不能正 常开工 会  不会 不一定 回避  转移  缓和  接受    沙尘暴天气 会  不会 不一定 回避  转移  缓和  接受    自然灾害 自然灾害 会  不会 不一定 回避  转移  缓和  接受    人为灾害 会  不会 不一定 回避  转移  缓和  接受    德 尔 菲 法  110 风险评估 定性评估 矩阵图分析 概率分析 111 定性评估 根据调查分析，该项目在人力资源、时间进度、 技术实施、费用等方面有较高风险，要采取一 定措施防范； 而在天气、自然灾害、政策等方面影响很小，可 以接受； 至于战争因素普遍认为不存在。 112 风险对项目主体目标影响度评价 项目目 标 很低 低 一般 高 很高 费用 不明显的 费用增加 <5%的 费用增加 5%-10%的 费用增加 10%-20% 的 费 用 增 加 >20%的 费 用增加 进度 不明显的 进度拖延 进度拖延 <5% 总 体 项 目 拖延 <4%- 10% 总 体 项 目 拖延<10% -20% 总 体 项 目 拖延>20% 功能 很难发现 的功能减 弱 影响到一 些次要功 能 影 响 到 一 些 主 要 功 能 功能降低 , 客 户 无 法 接受 所 实 现 的 功 能 没 有 实际用途 质量 很难发现 的品质降 低 要求太高 时才受影 响 质 量 的 下 降 应 得 到 客 户 的 认 可 质 量 下 降 到 客 户 无 法接受 项 目 所 完 成 的 产 品 没有用途 113 风险的概率和影响值 概率 风险值=风险概率*风险影响值   影响(比率) 概率分析 114 风险量化 敏感性分析 模拟 115 风险应对 116 11.项目状态分析与项目进展报告  描述项目的进度管理过程，怎样报告项 目进展状态  117 11.项目状态分析与项目进展报告 ——状态概括  项目进度是否符合计划?  最终交付期限?  最终成本估算?  与其他高层计划冲突的事件 –生产率 –交付 –合作伙伴，及其他。 118 11.项目状态分析与项目进展报告 ——进展  列出上次状态更新以来获取的成绩和进 展 –说明日程表中的依赖关系  强调对所取得的进展起推动作用的事件 119 11.项目状态分析与项目进展报告 ——需要注意的方面  列出上次状态更新以来的日程推迟和问 题 –列出所采取的纠正性措施 –说明日程表中的依赖关系  确认您对下列问题的理解 –导致推迟或阻碍进展的问题 –问题未能预见的原因 –客户是否希望与高层领导者会谈 120 11.项目状态分析与项目进展报告 ——日程  列出最重要的宏观日期  确保简洁，不要因细节过多而分散注意 力  如有必要，分发详细日程 –确保熟悉计划中的每个细节，以便回答问题 121 11.项目状态分析与项目进展报告 ——交付  列出主要的关键交付日期 –从您到客户 –从您到外部服务机构 –从外部服务机构到您 –从其他部门到您  说明您对每个交付日期能否实现的置信 程度 122 11.项目状态分析与项目进展报告 ——成本  列出新的成本估算 –包含以前的估算  理解这些数字差异的原因 -- 准备回答问题  如果有超出预计的成本 –概括原因 –列出所采取的纠正或防范措施 –给出对未来开支的切实估算 123 11.项目状态分析与项目进展报告 ——技术  列出已解决的技术问题  列出急需解决的技术问题 –概括这些问题对项目的影响  列出项目所依赖的不稳定的技术 –指出疑问的来源 –概述采取的措施和后备计划 124 11.项目状态分析与项目进展报告 ——人力资源  概述项目的人力资源 –专职 –兼职 –如果因为人力资源缺乏使项目受阻，请提出 可能的解决方案  请理解顾客都有这样的心情：希望使用 所有可能的资源，同时精确地控制成本 125 11.项目状态分析与项目进展报告 ——下一次检查的对象  下一次状态更新的时间  列出下一次检查的对象 –将完成的特定部分 –即将解决的问题  确保项目中的每个人理解计划 126 11.项目状态分析与项目进展报告 ——项目进展状态报告  项目关键点检查报告  项目执行状态报告  任务完成报告  重大突发性事件的报告  项目变更申请报告  项目进度报告  项目管理报告 127 128 129