2021-2025 年中国车用微电机行业
发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国车用微电机行业发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业发展战略概述 ..........................................................................................................................10
第一节 车用微电机行业发展战略研究报告简介 ..............................................................................10
第二节 企业发展战略的重要性及意义 ..............................................................................................11
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素 ............................................................................11
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 ........................................................................12
三、是企业实现自己的理性目标的前提条件 ............................................................................12
四、是企业长久地高效发展的重要基础 ....................................................................................12
五、是企业充满活力的有效保证 ................................................................................................13
六、是企业及其所有企业员工的行动纲领 ................................................................................13
七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 ....................................................................13
八、是执行层行动的指南 ............................................................................................................13
第三节 制定实施企业发展战略的作用 ..............................................................................................14
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇 ................................................................................14
二、有助于明确企业核心竞争力 ................................................................................................14
三、有利于提升企业的持久竞争力 ............................................................................................14
四、有助于企业找准市场定位 ....................................................................................................15
五、有助于企业内部控制、管理与执行 ....................................................................................15
六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化 ................................................................15
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力 ....................................................................................15
八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率 ................................................................15
九、有助于建立品牌形象，明确目标市场 ................................................................................16
十、有助于激励员工积极主动地完成目标 ................................................................................16
第二章 市场调研：2020-2021 年中国车用微电机行业市场深度调研....................................................17
第一节 车用微电机概述 ......................................................................................................................17
第二节 我国车用微电机行业监管体制与政策法规 ..........................................................................19
一、车用微电机所处行业分类及界定依据 ................................................................................19
二、行业主管部门 ........................................................................................................................20
三、行业的主要法律法规和产业政策 ........................................................................................20
第三节 我国车用微电机行业主要发展特征 ......................................................................................23
一、汽车零部件行业特征 ............................................................................................................23
（1）严格的供应商资格认证 ......................................................................................................24
（2）金字塔式的多层级供应商体系 ..........................................................................................24
（3）供应商体系具有较强的稳定性 ..........................................................................................24
二、进入本行业的主要障碍 ........................................................................................................24
（1）质量认证和供应商评审壁垒 ..............................................................................................25
（2）产品研发、模具设计等技术壁垒 ......................................................................................25
（3）规模和资金壁垒 ..................................................................................................................25
（4）精细化管理的壁垒 ..............................................................................................................25
三、行业技术水平 ........................................................................................................................26
四、行业经营模式 ........................................................................................................................26
五、行业周期性、区域性、季节性特征 ....................................................................................28
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（1）周期性 ..................................................................................................................................29
（2）区域性 ..................................................................................................................................29
（3）季节性 ..................................................................................................................................29
六、上下游行业之间的关联性 ....................................................................................................29
第四节 2020-2021 年中国车用微电机行业发展情况分析................................................................30
一、车用微电机行业概况 ............................................................................................................30
二、车用微电机主流技术架构和技术发展水平、技术发展趋势 ............................................31
三、技术研发难度及行业技术壁垒情况 ....................................................................................32
第五节 2020-2021 年中国车用微电机行业竞争格局分析................................................................32
一、行业竞争状况 ........................................................................................................................32
二、行业内主要企业 ....................................................................................................................35
第六节 企业案例分析：恒帅股份 ......................................................................................................36
一、恒帅股份产品市场地位 ........................................................................................................36
二、公司的竞争优势 ....................................................................................................................37
三、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................45
四、恒帅股份技术前景及其替代性和迭代性 ............................................................................45
第七节 2021-2025 年下游汽车及汽车零部件行业发展分析及趋势预测........................................46
一、汽车行业发展概况 ................................................................................................................46
（一）世界汽车行业发展概况 ....................................................................................................46
（二）中国汽车行业发展概况 ....................................................................................................48
（三）汽车行业特点和发展趋势 ................................................................................................51
（1）新能源汽车发展潜力巨大 ..................................................................................................51
（2）汽车智能化为未来方向 ......................................................................................................53
二、汽车零部件行业发展状况 ....................................................................................................53
（1）世界汽车零部件行业发展状况 ..........................................................................................54
（2）我国汽车零部件行业发展状况 ..........................................................................................55
第八节 2021-2025 年我国车用微电机行业发展前景及趋势预测....................................................56
一、汽车行业面临大变革，新能源汽车及智能化趋势开辟广泛竞争空间 ............................56
二、产业政策支持 ........................................................................................................................56
三、汽车市场需求仍有空间 ........................................................................................................56
四、整车制造企业零部件釆购本土化 ........................................................................................57
第三章 企业发展战略的基本类型与选择 ..................................................................................................58
第一节 企业发展战略的特性 ..............................................................................................................58
一、全局性 ....................................................................................................................................58
二、纲领性 ....................................................................................................................................58
三、长远性 ....................................................................................................................................58
四、导向性 ....................................................................................................................................58
五、保证性 ....................................................................................................................................59
六、超前性 ....................................................................................................................................59
七、竞争性 ....................................................................................................................................59
八、稳定性 ....................................................................................................................................59
九、风险性 ....................................................................................................................................59
第二节 发展战略的基本类型与选择 ..................................................................................................59
一、按实施战略主体分 ................................................................................................................60
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二、按战略实施的时间长短分 ....................................................................................................60
三、按发展战略的性质和特点分 ................................................................................................60
四、按发展战略的内容和形式分 ................................................................................................60
五、按公司战略目标分 ................................................................................................................63
六、按公司成长路径分 ................................................................................................................63
第三节 发展战略的主要途径 ..............................................................................................................65
一、发展战略可选择的途径 ........................................................................................................65
二、外部发展(并购)战略 .............................................................................................................65
三、内部发展战略 ........................................................................................................................68
四、企业战略联盟 ........................................................................................................................69
第四章 企业发展战略规划制定原则及依据 ..............................................................................................72
第一节 企业发展战略规划的制定原则 ..............................................................................................72
一、科学性 ....................................................................................................................................72
二、实践性 ....................................................................................................................................72
三、前瞻性 ....................................................................................................................................72
四、创新性 ....................................................................................................................................72
五、全面性 ....................................................................................................................................73
六、动态性 ....................................................................................................................................73
第二节 企业发展战略规划的制定依据 ..............................................................................................73
一、国家产业政策 ........................................................................................................................73
二、行业发展规律 ........................................................................................................................73
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................74
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................74
第三节 影响发展战略的主要因素 ......................................................................................................74
一、影响发展战略的主要因素 ....................................................................................................74
二、诱发企业发展战略失败的三因素 ........................................................................................75
三、企业发展战略规划需规避的误区 ........................................................................................76
第四节 企业发展战略规划主要的分析工具 ......................................................................................77
一、PEST 分析..............................................................................................................................77
二、SCP 模型 ................................................................................................................................78
三、SWOT 分析............................................................................................................................79
四、波特五力模型 ........................................................................................................................79
五、价值链分析 ............................................................................................................................80
六、7S 分析 ...................................................................................................................................81
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................82
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................83
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................83
十、层面论分析 ............................................................................................................................83
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................84
十二、委托代理理论 ....................................................................................................................86
第五章 企业制定发展战略的内容、方法步骤、流程 ..............................................................................88
第一节 公司制定发展战略规划要点与准备工作 ..............................................................................88
一、公司制定发展战略规划要点 ................................................................................................88
二、规划企业发展战略前的准备工作 ........................................................................................88
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第二节 公司制定发展战略规划的主要内容 ......................................................................................89
一、公司制定发展战略规划的主要内容 ....................................................................................89
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................90
三、企业发展战略规划包含的不同内容 ....................................................................................91
第三节 构建发展战略研究体系 ..........................................................................................................91
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................92
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................92
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................93
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................93
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................93
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................94
第四节 科学制定发展战略规划 ..........................................................................................................94
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................94
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................95
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................95
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................96
五、科学制定发展战略 ................................................................................................................96
六、降低风险 ................................................................................................................................96
第五节 制定发展战略需注意事项 ......................................................................................................97
一、企业发展战略制定需注意的要点 ........................................................................................97
二、制定发展战略注意事项 ........................................................................................................97
三、制定发展战略规划的注意点 ................................................................................................98
四、制定发展战略规划容易犯的错误 ........................................................................................99
五、不同阶段企业发展战略的规划 ..........................................................................................100
六、制定企业发展战略要考虑的不同方面 ..............................................................................100
第六章 2021-2025 年中国车用微电机行业企业发展战略探讨与建议..................................................102
第一节 车用微电机行业发展战略建议 ............................................................................................102
一、战略综合规划 ......................................................................................................................102
二、转型升级战略 ......................................................................................................................102
三、创新驱动战略 ......................................................................................................................103
四、竞争战略规划 ......................................................................................................................103
五、区域战略规划 ......................................................................................................................104
六、业务组合战略 ......................................................................................................................105
七、品牌升级战略 ......................................................................................................................108
八、技术开发战略 ......................................................................................................................109
九、低成本战略 ..........................................................................................................................110
十、终端化战略 ..........................................................................................................................110
十一、国际化战略 ......................................................................................................................110
十二、品牌化、标准化 ..............................................................................................................111
十三、资本化、上市化 ..............................................................................................................111
十四、信息化、高端化 ..............................................................................................................111
十五、产业链延伸战略 ..............................................................................................................112
十六、生产商向服务商转型 ......................................................................................................114
第二节 车用微电机行业企业品牌发展战略 ....................................................................................114
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一、企业品牌的重要性 ..............................................................................................................114
二、实施品牌战略的意义 ..........................................................................................................115
三、车用微电机制造品牌战略管理的策略 ..............................................................................116
四、车用微电机行业企业品牌实施战略措施 ..........................................................................117
（一）时机把控 ..........................................................................................................................117
（二）战略突破 ..........................................................................................................................118
（三）结构突围 ..........................................................................................................................118
（四）定势至上 ..........................................................................................................................119
（五）品牌攻略 ..........................................................................................................................119
（六）快速销售 ..........................................................................................................................120
（七）终端竞胜 ..........................................................................................................................120
（八）价值创新 ..........................................................................................................................121
（九）模式倍增 ..........................................................................................................................121
（十）系统整合 ..........................................................................................................................122
第三节 提升车用微电机企业竞争力的策略 ....................................................................................123
一、企业核心竞争力的含义 ......................................................................................................123
二、企业核心竞争力的特征 ......................................................................................................123
三、提升企业核心竞争力的策略 ..............................................................................................123
第四节 车用微电机行业营销策略 ....................................................................................................125
一、款式新颖策略 ......................................................................................................................126
二、成本优势策略 ......................................................................................................................126
三、品牌提升策略 ......................................................................................................................126
四、新产品通报策略 ..................................................................................................................126
五、动态营销策略利 ..................................................................................................................127
六、服务销售策略 ......................................................................................................................127
第五节 车用微电机行业产品策略分析 ............................................................................................127
一、服务产品开发策略 ..............................................................................................................127
二、市场细分策略 ......................................................................................................................128
三、目标市场的选择 ..................................................................................................................129
四、车用微电机产品研发将融合互联网技术 ..........................................................................129
五、积极扩充产品品类及相关产业链，提供一站式购物服务 ..............................................130
六、从生产、销售、产品等多个层面推进互联网升级 ..........................................................130
第七章 2021-2025 年中国车用微电机行业发展建议及对策..................................................................132
第一节 2021-2025 年中国车用微电机行业发展建议分析..............................................................132
一、创新和产业升级是加快制造强国建设关键 ......................................................................132
二、中国制造业必须要有自己的核心技术 ..............................................................................132
三、以“品质革命”引领中国制造“华丽转身” ...........................................................................133
四、优化营商环境为企业强化服务减轻负担 ..........................................................................133
五、改进与制造业相关的公共政策 ..........................................................................................133
六、强化培育消费者对国货的信心 ..........................................................................................134
七、应对中国制造业综合成本上升建议 ..................................................................................134
八、培育世界先进制造业集群 ..................................................................................................134
九、进一步加大对内对外开放步伐 ..........................................................................................135
十、建立多渠道投融资机制 ......................................................................................................135
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十一、健全复合人才培养机制 ..................................................................................................135
十二、推动资源要素向实体经济集聚 ......................................................................................135
十三、推进各类要素融合发展 ..................................................................................................135
第二节 2021-2025 年中国车用微电机行业企业发展对策分析......................................................136
一、质量变革 ..............................................................................................................................136
二、效率变革 ..............................................................................................................................136
三、动力变革 ..............................................................................................................................136
四、以消费者需求为导向，回归商业本质 ..............................................................................137
五、协同创新发展，进行系统变革 ..........................................................................................137
六、顺应消费升级，聚焦潜力业态 ..........................................................................................137
七、重构供应链，推进经营模式转型 ......................................................................................137
八、创新商业模式，打造智慧产品 ..........................................................................................137
九、加快技术创新来驱动数字化转型 ......................................................................................138
十、激发出新技术的真正效能 ..................................................................................................138
第八章 2021-2025 年中国车用微电机企业全方位推进“发展战略”及实施路径探讨 ..........................139
第一节 企业战略规划执行体系研究 ................................................................................................139
一、国内战略执行管理研究情况 ..............................................................................................139
二、全周期战略闭环管理体系及其构建 ..................................................................................139
（一）依托战略变革，推动组织变革 ......................................................................................139
（二）落实战略分解，提升企业执行力 ..................................................................................140
（三）实施动态监控，强化战略纠偏 ......................................................................................140
（四）建立战略复盘机制，实现战略闭环管理 ......................................................................141
三、结束语 ..................................................................................................................................141
第二节 构建发展战略推进体系：稳准推进公司发展战略实施 ....................................................142
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................142
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................142
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................142
第三节 产业结构层面 ........................................................................................................................143
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................143
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................143
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................143
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................143
五、积极促进企业的集约化建设 ..............................................................................................144
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................144
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................144
第四节 市场运营层面 ........................................................................................................................144
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................145
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................145
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................145
四、创新经营模式 ......................................................................................................................146
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................146
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................147
七、实施“走出去”战略...............................................................................................................147
八、坚持“五化”发展举措...........................................................................................................147
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第五节 技术创新层面 ........................................................................................................................148
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................148
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................148
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................149
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................149
第六节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................150
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................150
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................150
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................151
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................151
第七节 营销推广层面 ........................................................................................................................152
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................152
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................153
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................154
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................155
第八节 客户服务层面 ........................................................................................................................155
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................155
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................156
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................156
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................156
五、“服务竞争”最有效的竞争策略...........................................................................................156
第九节 企业管理层面 ........................................................................................................................157
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................157
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................157
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................158
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................158
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................159
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................159
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................159
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................160
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................160
第十节 企业文化建设层面 ................................................................................................................161
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................161
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................161
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................161
四、培育品牌文化，提高企业的品牌竞争力 ..........................................................................162
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................162
第十一节 人力资源管理方面 ............................................................................................................163
一、确立发展战略人才队伍建设目标 ......................................................................................163
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................164
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................164
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................165
第十二节 供应链管理层面 ................................................................................................................165
第十三节 小结 ....................................................................................................................................165
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第九章 构建车用微电机企业实施发展战略“管理、保障、调整”等机制的措施.................................167
第一节 构建发展战略管理体系：增强公司战略管理能力 ............................................................167
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................167
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................168
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................168
第二节 构建发展战略保障体系：增强实施保障能力 ....................................................................168
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................168
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................169
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................169
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................169
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................170
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................170
第三节 构建发展战略动态调整机制：完善发展战略的主要措施 ................................................170
一、完善发展战略 ......................................................................................................................170
二、完善企业发展战略的有效措施 ..........................................................................................171
三、企业发展战略创新调整的重要性 ......................................................................................172
第四节 构建适合企业可持续发展的绩效考核体系 ........................................................................172
一、总体思路及原则 ..................................................................................................................172
二、绩效管理体系的具体做法 ..................................................................................................173
第五节 持续变革是发展战略的精髓 ................................................................................................176
第十章 盛世华研总结 ................................................................................................................................177
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................177
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................177
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................178
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................179
一、基于“产业”的研究与决策体系...........................................................................................179
二、基于“周期”的研究与决策体系...........................................................................................179
三、基于“人性”的研究与决策体系...........................................................................................180
四、基于“变化”的研究与决策体系...........................................................................................180
五、基于“趋势”的研究与决策体系...........................................................................................180
六、小结 ......................................................................................................................................180
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................181
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 10
第一章 企业发展战略概述
企业没有一个很好的战略管理，就像在迷雾弥漫的大海中没有指南针一样致命，制定实施企业
发展战略，对企业的发展有着巨大的作用。
第一节 车用微电机行业发展战略研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本车用微电机行业发展战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国
家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大
量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华研
监测数据及知识体系，在对我国车用微电机业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对车用微
电机行业发展战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包括：
车用微电机行业市场调研
企业发展战略的基本类型与选择
企业发展战略规划制定原则及依据
制定发展战略的内容、方法步骤、流程
未来中国车用微电机企业发展战略探讨与建议
企业全方位推进“发展战略”及实施路径探讨
构建车用微电机企业实施发展战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为车用微电机行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来发
展战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对车用微电机行业发展战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及发展
战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决
策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
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内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 企业发展战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素
随着市场经济逐步一体化，世界各国之间经济贸易往来日趋频繁，导致国际市场竞争越来越激
烈，企业未来面对越来越多的竞争者，适应当前经济发展环境，创新企业的管理模式、制定切实有
效的企业发展战略、采用科学合理的经营模式是增强企业在市场中竞争资本的有效途径。
放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。数据显示，我国的民营企业
平均寿命大约是 年，中小型企业的平均寿命更为短暂，只有 年；美国中小型企业的平均寿
命是 年，而在日本，中小型企业的平均寿命已经超过了 10年，达到了 年，正向 20年迈
进。中国大公司的平均寿命是 7-9年，欧美国家的大企业的平均寿命是 40年，日本的大企业寿命
是 58年。
《大败局》列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于
自己企业的战略制定和执行做的不好。
由此可见，中国的企业平均寿命之短，这就需要各个企业的管理者不断总结经验，汲取他人之
所长，将企业带入到一个正确的发展方向上。
一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可
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实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。
另外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，
是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营
发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是
决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。
而发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略。
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要
企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一
定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战
略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战
略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。
发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性目标
的前提条件。
三、是企业实现自己的理性目标的前提条件
企业为了实现自己的所谓生存、盈利、发展的理性目标，就必须要首先选择好经营发展战略，
经营发展战略如果选择不好的话，那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于
战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营发展战略
是企业目标得以实现的重要保证。
发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性目标
的前提条件。
四、是企业长久地高效发展的重要基础
企业要长久地高效发展，一个极其重要的问题，就是要对自己的经营发展战略作出正确的选
择。如果经营发展战略选择失误了，那么其结果必然是：即使是企业在某一段时间里具有较强的活
力，但是最终却很难成为百年老店，只不过是一种过眼烟云式的短命企业。
发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业长久地高效发展的重要基
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础。
五、是企业充满活力的有效保证
在现实经营活动中，企业具有活力的一个关键性因素，就是企业要有效地发挥自己的比较优
势，而比较优势的发挥，则在于自己对经营发展战略的选择，即在经营发展战略中充分体现自己的
比较优势。也就是说，一个企业到底有什么样的比较优势，就应该发挥自己的比较优势，在经营发
展战略中充分体现自己的比较优势。如果一个企业选择了不能体现自己比较优势的经营发展战略，
那么这个企业最后肯定就会完蛋，根本谈不到高效发展的问题。
发展战略同样如此，是企业充满活力的有效保证。
六、是企业及其所有企业员工的行动纲领
一个企业的负责人按照什么准则来安排企业的日常经营活动？只能是依据企业经营发展战略，
企业的日常经营活动必须要服从于自身的经营发展战略，任何人都不能随意更改企业已经决定的经
营发展战略。由此可见，如果企业没有一个作为行动纲领的经营发展战略，那么就会出现企业领导
人拍脑袋瓜，随意改变企业的经营活动战略的情况，从而使得企业的经营活动没有一个有效的良好
约束。
发展战略同样如此。企业只有有了一个很好的经营发展战略，使得所有的人都能按照经营发展
战略安排自己的日常经营活动，才能保证企业既充满活力，又能够有序发展。正是从这个意义上
讲，我们强调企业经营发展战略实际上是企业的行动纲领。
七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径
在企业的发展过程当中贯彻实施发展战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境，维持
企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以使企
业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实施发展战
略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。
八、是执行层行动的指南
公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公
司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行
动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的
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事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能
失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。
发展战略同样如此。一个企业如果能够始终正确地制定战略并坚定执行，那么这个企业就具备
长远的生存与发展能力。行业在变化，竞争对手在变化，地域政治与社会环境也在变化，如果企业
根据自身的情况变化去制定战略并有效执行的话，这个企业就能长期发展下去。
第三节 制定实施企业发展战略的作用
企业没有一个很好的战略管理，就像在迷雾弥漫的大海中没有指南针一样致命，制定实施企业
发展战略，对企业的发展有着巨大的作用。
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇
分析企业的外部环境即企业生存所处的环境是非常重要的，通过分析外部环境，准确判断外部
发展趋势，判断其对企业的影响，得出其对企业是机会还是风险威胁的结论，并做出相应的反应。
企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略
及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。企业战略管理可以提高企业的预测
能力，避免出现投机的短期行为，有效规避风险，及时准确地作出科学的应对方案。机遇的风口随
时在变化，这一刻的机会没有抓住就只能成为跟风者，执行企业战略管理，准确判断机遇风险，才
能有利于企业的长远发展。
二、有助于明确企业核心竞争力
没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个
明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省
与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造
出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在
消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展
情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
三、有利于提升企业的持久竞争力
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由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可
以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能
力，进而有利于提升企业的持久竞争力。
四、有助于企业找准市场定位
市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争
优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务，以
什么样的方式满足客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力，如何才能更好更
快地迈入行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期
性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。
五、有助于企业内部控制、管理与执行
《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、
资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略”。从中
可以看出，公司管理及内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它
一方面表明，公司管理与内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进公司实现发展战略；
另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全企业管理与内部控制体系提供保证。公司发展
战略为企业管理与内部控制指明了方向，企业管理与内部控制为公司实现发展战略提供了坚实保
障。
六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化
由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有
目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于
实现资源价值最大化。
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力
由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业
的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。
八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率
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如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业的资源密切相关。要
在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建
立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。有三个方面需要考虑：为组织
配备人才;建立核心竞争力和竞争能力;调整组织结构与工作效果。组织结构设计包括组织架构与职
能调整、组织分工、岗位职责描述、汇报关系、考核方式建议、人员编制等。通过组织结构确定对
工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。常见的组织结构形式包括职能性结构、地域型组织结
构、事业部职能结构、矩阵结构等。
以华为为例，华为将职工的职业生涯规划与企业的长效激励结合起来，提高了员工工作效率，
使员工明确个人努力方向，明确个人目标与追求，为员工设立职业发展中心，聘用导师为员工发展
出谋划策，华为扩大员工的持股范围和持股比例，增强公司凝聚力和员工归属感。战略管理是一个
企业内部各方面高度相互作用的过程，要求对企业内部各种职能领域进行有效的协调。各个部门的
管理者和职员共同工作并提供想法和信息，参与制定企业的战略，加强组织内的协调与沟通，并形
成企业特有的软实力。正是如此的企业文化激励着一批批华为人，使他们坚定信念，锐意进取，努
力奋斗，为自己赢得了资本，也赢得了美好的明天。
九、有助于建立品牌形象，明确目标市场
从计划经济时代到市场经济时代，买卖双方的地位在悄然间完成了互换，当前经济形势下，不
再是一个生产出产品就有人为之买单的时代，而是一个充满竞争与激烈碰撞的时代。进行战略管
理，明确消费者需要的是什么，什么样的产品才能直击消费者痛点，明确未来各个阶段的工作重点
和资源需求，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。明确的战略有助于建立品牌形
象，建立起自己独一无二的企业标识。
无论是大企业抑或是中小企业，想要在经济全球化并且如此激烈的竞争环境中生存下来，在这
复杂多变的经济态势中抢占先机，都离不开企业战略管理。在企业发展的过程中，企业战略管理逐
渐收到了越来越多人的重视，在这种条件下，企业更应制定适合自己的企业战略管理，提高企业运
行效率，降低企业运行成本，加强风险控制，提高企业竞争力，让企业在波诡云谲的经济大潮中能
够更加得心应手，游刃有余。
十、有助于激励员工积极主动地完成目标
由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部
门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国车用微电机行业市场深度
调研
市场及竞争环境是制定企业发展战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 车用微电机概述
车用微电机行业从下游市场角度来看，是汽车零部件行业的一部分，从生产工艺的角度来看，
也是微电机行业的一部分。与整个微电机行业相同，车用微电机行业也是技术密集型行业，特别是
中高端微电机产品制造工序多，涉及精密机械加工、精密模具设计、磁性材料处理、绕组自动制
造、绝缘浸漆烘烤处理、自动化生产等关键工艺技术。对高精度的自动化工装与设备和精密的测试
仪器需求量大，技术含量较高。
电机在汽车上的应用是从起动电机开始的。起动电机的应用结束了早期汽车靠手摇起动的历
史,之后电机在汽车的应用实现大幅度的跨越式发展：雨刮电机、车窗电机、空调电机、座椅电
机、后视镜电机、天线电机为汽车的舒适性提供了调节驱动的便利；20世纪 80年代开始出现的应
用于汽车转向、行驶、制动的 EPS电机、电子喷射油泵电机、ABS电机、怠速调节电机为汽车的驾
驶性能和安全性能的提升提供了可靠的控制手段，已成为现代汽车的必需装置。目前，一般情况
下，一部汽车配备一台汽车发电机和若干台汽车微特电机。汽车微特电机使用数量多少与汽车档次
成正比，乘用车需要的汽车电机数量较多，普通轿车至少配备 20-30台，而高端豪华型轿车则需要
配备 60-70台甚至上百台 I4。随着汽车综合控制技术和智能控制技术的发展，汽车的无人自动驾
驶将逐渐趋于成熟并可能得到实际的应用，汽车舒适性和安全性的进一步提升，随着改善汽车尾气
排放性能促进的电动汽车问世，混合动力型汽车的市场化加快等因素，汽车电机还将有更大的发展
空间。
为了提高汽车使用的舒适度，拓展汽车增值空间，过去利用手动控制的机械装置都可以将原来
要手动操作的机械装置改为电机驱动，逐步实现汽车控制装置的机电一体化。车用微电机主要分布
于汽车的发动机、底盘、车身三大部位及附件中，是汽车动力系统的重要组成部分。随着人们对汽
车使用性能的日益注重，特别是对汽车的智能化、舒适化以及安全性和燃油经济性的要求越来越
高，无论是传统能源汽车还是新能源汽车的电子控制装置和用电设备都相应不断增加，各种电动装
置的使用，使得汽车配套电机的装备数量大幅度上升，尤其是高档轿车大量采用新机械、新设备，
极大地促进了车用微电机的应用。
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车用微电机的基本情况如下：
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第二节 我国车用微电机行业监管体制与政策法规
一、车用微电机所处行业分类及界定依据
从产品的应用领域来看，车用微电机所处行业为汽车零部件行业，是汽车制造专业化分工中的
重要组成部分。根据中国证监会颁布的《上市公司行业分类指引》（2012年修订版），车用微电机
所处行业为制造业（行业代码：C）中的汽车制造业（C36）。根据国家统计局《国民经济行业分类》
（GB/T4754-2017）,车用微电机所处行业为汽车制造业（行业代码：C36）中的汽车零部件及配件
制造（C3670）。
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二、行业主管部门
车用微电机所处行业主管机构为国家发展和改革委员会、国家工业和信息化部、中国汽车工业
协会以及中国汽车工业协会车用电机电器电子委员会等，由上述国家机关和社会团体行使行业管理
职能。
国家发展和改革委员会：负责行业产业政策的研究制定，拟订行业的中长期发展规划。
国家工业和信息化部：负责拟订并组织实施工业发展规划，推进产业结构战略性调整和优化升
级；制定并组织实施工业行业规划、计划和产业政策，提出优化产业布局、结构的政策建议，起草
相关法律法规草案，制定规章，拟订行业技术规范和标准并组织实施，指导行业质量管理工作等。
中国汽车工业协会：中国汽车工业协会为汽车及汽车零部件制造业的行业自律组织，是在中国
境内从事汽车（摩托车）整车、零部件及汽车相关行业生产经营活动的企事业单位和团体在平等自
愿基础上依法组成的自律性、非营利性的社会团体。该协会是经我国民政部批准的社团组织，主要
负责产业调查研究、技术标准制订、行业技术与信息的搜集分析、提供信息咨询服务、行业自律、
国际交流等。
中国汽车工业协会车用电机电器电子委员会成立于 1992年，是中国汽车工业协会的分支机构
之一，是由从事汽车电子、电器、电机企业组成的以产品集聚为特点的全国性行业分会。
三、行业的主要法律法规和产业政策
汽车工业是我国国民经济的支柱性产业，其稳健发展有利于我国经济的升级和转型。汽车零部
件行业作为汽车整车行业的上游企业，是汽车工业发展的基础，是国家长期重点支持发展的产业。
近几年国家为规范和支持汽车及汽车零部件行业的发展出台了一系列政策法规，其基本的政策导向
为：鼓励并支持国内汽车零部件企业的发展，逐步形成一批有规模、有实力、有国际竞争力的零部
件企业,并进入国际汽车零配件采购体系，提升汽车零部件企业的技术研发和自主创新能力，加快
拥有自主知识产权的汽车零部件企业的发展。
我国汽车零部件行业的主要产业政策如下：
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第三节 我国车用微电机行业主要发展特征
一、汽车零部件行业特征
按照供应的对象分类，汽车零部件市场可以分为整车配套市场和售后维修市场。整车配套市场
是指为新车制造配套零部件的市场；售后维修市场是指汽车销售之后，消费者在使用过程中由于零
部件损耗需要进行修理或更换所形成的市场。
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售后维修市场的产品需求主要以多品种、小批量为主，相对于整车配套市场进入门槛较低。因
此，市场集中度较低，竞争较为激烈。而整车配套市场对零部件的产品质量要求较高，实行严格的
供应商资格认证，其主要特点如下：
（1）严格的供应商资格认证
在整车配套市场中，对零部件产品的品质和质量要求极为严格。汽车零部件行业实行严格的质
量认证体系 O2016年 10月前，业内主要采用的是 ISO/TS16949质量管理体系，要求供应商在原材
料管理、生产能力、技术水平、质量管理控制等方面均达到较高的水平。新标准 IATF16949:2016
于 2016年 10月发布，现持有 ISO/TS16949：2009证书的客户须在 2018年 9月 14日之前转换至新
版本。汽车零部件企业必须通过质量管理体系的认证，才有机会进入整车配套市场。
通过质量管理体系认证之后，汽车零部件企业成为潜在的供应商。各大整车厂商还实行严格的
供应商评审体系，对供应商的研发技术能力、生产能力、质量管理控制能力等方面进行评审，只有
通过评审的企业才能进入各大整车厂商的“合格供应商名录”，建立起供销合作关系。
（2）金字塔式的多层级供应商体系
为适应整车配套市场中零部件的复杂性、高质量和专业化等特点，汽车零部件企业内部形成了
金字塔式的多层级供应链体系。即：供应商按照与整车厂商之间的供应联系分为一级供应商、二级
供应商、三级供应商等多层级关系。一级供应商通过整车厂商的认证，直接为整车厂商供应零部件
产品，参与整车的同步研发，为整车厂商提供模块化供货服务，与整车厂商存在长期、稳定的合作
关系；二级供应商则向一级供应商供应零部件产品，依此类推，并且层级越低，供应商数量也就越
多。
（3）供应商体系具有较强的稳定性
由于供应商资格认证较为严格，且认证周期长，整车厂商或一级零部件供应商为保证生产的稳
定和连续，一旦通过认证后，合作关系将会在较长时间内保持稳定。
二、进入本行业的主要障碍
经过长期的发展和积累，汽车零部件行业已形成一定的产业基础和行业格局，在质量认证和供
应商评审、产品研发和模具设计、规模和资金、精细化管理等方面形成市场进入壁垒和障碍。
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（1）质量认证和供应商评审壁垒
汽车零部件行业实行严格的质量认证体系。2016年 10月之前，业内主要采用的是
ISO/TS16949质量管理体系。新标准 IATF16949：2016于 2016年 10月发布，现持有
ISO/TS16949：2009证书的客户须在 2018年 9月 14日之前必须转换至新版本。目前，国内外各大
整车厂商、一级零部件供应商基本都要求其供应商进行 IATF16949： 2016认证，要求供应商在原
材料管理、生产能力、技术水平、质量管理控制等方面均达到较高的水平。
此外，各大整车厂商、一级零部件供应商还实行严格的供应商评审体系，对供应商的研发技术
能力、生产能力、质量管理控制能力等方面进行评审，只有通过评审的企业才能进入各大整车厂
商、一级零部件供应商的“合格供应商名录”。双方建立起供销关系之后，一般能够维持较为稳定
的长期合作关系。
上述认证往往需要 1-2年的时间，严格、复杂、漫长的认证流程是进入汽车零部件行业的重要
壁垒。
（2）产品研发、模具设计等技术壁垒
汽车研发周期日趋缩短，新产品开发速度加快，各大整车厂商或一级零部件供应商往往要求配
套供应商具有独立的产品研发和模具设计开发能力，甚至具备与整车厂商同步开发的能力。模具设
计开发需要长期的经验积累和专业技术人员的参与，新进入企业往往由于规模较小、经验不足无法
实现模具的自主开发设计。
（3）规模和资金壁垒
汽车零部件行业是资金密集性行业，在设备投入、技术研发、日常运营等方面需要大量资金，
而且零部件的产品单位价值较低，企业只有达到足够的生产规模才能产生良好的效益。此外，各大
整车厂商、一级零部件供应商均要求其供应商拥有一定的资金实力和生产规模，才能满足其大规模
订单的需求，保证供货的稳定性和及时性。
（4）精细化管理的壁垒
汽车零部件的生产制造日趋呈现多批次、品种多、质量要求高等特点，生产管理难度较大。只
有精细化、系统的管理，企业才能持续保持原材料质量、产品质量的稳定性和供货的持续性，因
此，越来越多的企业采用精细化管理模式，精细化管理涵盖原材料采购管理、生产过程管理至销售
过程管理。高水平的管理来自于高效精干的管理团队和持续不断的管理方法改进，新进入行业的企
业难以在短时间内建立高效的管理团队和稳定的管理机制。
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三、行业技术水平
一方面，作为我国汽车工业发展基础的国内汽车零部件企业，整体实力仍然偏弱，与国外成熟
企业相比尚存在较大差距。一段时期以来，由于国内汽车零部件供应商的技术研发投入整体偏低，
导致行业内企业整体技术水平落后，自主开发能力相对不足，对技术输入有较强依赖性。
另一方面，我国汽车零部件行业经过多年的自主发展和经验积累，产品开发和技术创新能力较
以往有大幅提高，并培育出一批具有同步开发设计能力且规模较大的零部件企业。目前，我国汽车
零部件企业已基本能够满足整车配套市场及售后服务市场日益增长的市场需求，并逐步具备商用
车、中低档乘用车的零部件开发与产品配套能力以及部分高档乘用车零部件尖端技术的引进和消化
能力。
四、行业经营模式
根据使用对象的不同，汽车零部件行业市场可分为整车配套市场（OEM市场）和售后服务市场
（AM市场）。整车配套市场是指各零部件供应商为汽车制造企业整车装配供应零部件的市场；售后
服务市场是指汽车在使用过程中由于零部件损耗需要进行更换所形成的市场。两者的区别如下：
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（1）整车配套市场
整车配套市场（OEM市场）作为汽车零部件行业重要的下游市场，目前主要为金字塔型的多层
级供应商体系构成，即供应商按照与整车制造商之间的供应关系划分为一级供应商、二级供应商、
三级供应商等多层级结构。一级供应商直接为主机厂供应产品，双方之间形成长期、稳定的合作关
系；二级供应商通过一级供应商向主机厂供应产品，依此类推，并且层级越低供应商数量也越多。
其中，一级供应商直接为整车企业配套供应总成、模块，因而对其同步研发能力、系统集成和配套
供货能力要求最高；二级供应商主要服务于一级供应商的分总成；三级供应商主要提供标准件，一
般按照具体图纸或者工艺流程分工协作。随着所处金字塔层级的下降，产业进入壁垒和技术要求也
相应降低。
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自上世纪 90年代以来，随着专业化分工和精益生产模式的推广，整车制造企业纷纷剥离零部
件业务，由传统的纵向一体化、大而全的生产模式转向以设计、核心部件制造、整车组装为主的专
业化生产模式，逐渐降低零部件自制率，零部件主要向外部独立的专业化制造企业采购，由此，汽
车行业形成了金字塔型供应商体系。
在金字塔型供应商体系中，整车厂、系统供应商与零部件供应商之间日益形成稳定的供应链合
作关系。零部件厂商在为整车厂、主机制造商提供产品配套前，需要经过第三方认证和供应商审核
的相应程序，以确保为整车厂、系统供应商进行配套的零部件企业技术先进、质量可靠、管理高
效、成本较低，也保障订单相对稳定。为整车厂配套的零部件行业集中度较高，进入难度较大，也
形成了“以销定产、以产定购”的经营模式。
（2）售后服务市场
售后服务市场（AM市场）中不存在多层级供应商结构，供应商生产的产品主要通过专业修理
厂、连锁店、零售店等销售给消费者。AM市场中的产品需求以多品种、小批量为主，地域差别较
大，市场集中度低。由于 AM市场进入门槛较低，因此参与者众多，竞争激烈。 汽车零部件行业的
发展得益于汽车整车制造行业的持续稳定发展，其前景与汽车消费的市场需求密切相关。
五、行业周期性、区域性、季节性特征
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（1）周期性
汽车零部件行业与整车制造业存在着密切的联动关系。由于整车行业与国民经济的发展周期密
切相关，属于对经济景气周期高度敏感的行业，因此汽车零部件行业受下游整车行业、国民经济周
期波动的影响而具有一定的周期性。
（2）区域性
汽车零部件行业主要面向整车配套市场，而我国乃至全球的汽车工业发展均呈现出集中化、规
模化的行业发展趋势，因此决定了零部件配套供应商的客户结构较为集中。基于上述原因，国内汽
车零部件企业为降低运输成本、缩短供货周期、提高协同生产能力，往往选择在整车厂商临近区域
设立生产基地，逐步形成以东北、长三角、珠三角、环渤海、中部和西南等六大汽车产业基地为辐
射中心的行业区域性分布特征。
（3）季节性
汽车零部件行业与整车行业的生产和销售的季节性保持一致。由于整车市场竞争较为激烈，各
整车厂商纷纷加大营销力度，缩短新车型的推出周期，因此整车行业没有明显的季节性波动，故汽
车零部件行业也不存在显著的季节性特征。
六、上下游行业之间的关联性
汽车零部件行业处于整个汽车产业链的中游，其上游产业为钢材、塑料、化工、橡胶等，下游
则为整车厂商及其零部件配套供应商。
从上游行业来看，汽车零部件原材料的价格主要由铁矿石、石油、天然橡胶等资源类大宗商品
的市场价格决定，近年来由于受到资源类商品价格频繁波动的影响，钢材、橡胶、塑料及其它化工
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材料等原材料的价格亦出现大幅波动，对汽车零部件企业的生产成本及生产经营的稳定性造成一定
影响。
从下游行业来看，受益于国内外整车行业的发展和汽车消费需求的增加，国内汽车零部件行业
呈现出良好的发展趋势。由于零部件生产企业的下游客户主要为国内外整车厂商及其零部件配套供
应商，客户集中度较高，因此零部件企业在与下游客户的谈判中处于相对弱势的地位。但对于部分
在某一细分市场内占有技术优势和领先地位的零部件供应商，由于其在与客户的商务谈判中具有一
定的议价能力，因此具备一定的向下游转移成本的能力。
第四节 2020-2021 年中国车用微电机行业发展情况分析
一、车用微电机行业概况
根据智研咨询数据，2018年我国微特电机产量为 132亿台，需求量为 119亿台，自 2011-2018
年微电机产量及需求量的年复合增长率分别为 8%和 %。
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根据产业信息网数据分析显示，2018年，在整个微电机应用的下游领域,车用微电机应用占到
%，具体情况如下:
二、车用微电机主流技术架构和技术发展水平、技术发展趋势
电机按照工作电源可以分为直流电机和交流电机，直流电机又可以分为有刷电机和无刷电机；
从工作原理可分为感应电动机、同步电机等。车用微电机作为微电机领域的一个种类，由于应用环
境不同，其结构和传统的永磁直流电机相比有其特有的特点，随着汽车技术的不断发展，人们对汽
车舒适性、环保性、智能化需求的日益提升，汽车电机的品种规格也越来越多，车用微电机广泛的
应用于汽车的发动机系统、底盘系统、车身系统及附件系统；随着新能源汽车的发展,还应用于汽
车热能源管理系统以及电动汽车主驱动电机。由于汽车采用蓄电池供电，车用电机主要集中在永磁
直流有刷电机上，随着电机无刷化和电机控制驱动电路的发展，永磁式无刷直流电机、永磁同步伺
服驱动电机等电机在汽车领域也得到了应用。
微电机行业是技术密集型行业，其起源于欧洲的德国、瑞士等国家，发展于日本。随着改革开
放，中国作为发展中国家，承接了德国、日本等发达国家的汽车微电机产业转移，技术扩散逐步向
我国转移。随着汽车由机械操控驾驶向舒适性驾驶新技术转型以及国内汽车工业快速发展，对微电
机产生了巨大需求，国内外需求的双重增长，使国内的微电机技术得到了长足的发展。目前，德
国、日本等发达国家凭借其多年的生产制造经验、巨额的研发投入，仍然掌握着微电机行业的高端
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先进技术。近年来，国内微电机技术发展迅速，与国外同行的技术差距逐步缩小。
随着微电机电磁场理论的进一步完善、信息技术、材料技术的进步、微电机工艺技术的不断创
新和提升，以及汽车朝着新能源、自动化及智能化的发展，消费者对于舒适性、环保性、智能化需
求的日益提升。全球汽车厂商提出了主动安全、智能化、舒适性技术应用需求，微电机行业需要不
断的开发新型结构、采用新型材料、改进加工工艺以满足日益提高的应用需求。车用微电机会往轻
量化、高效化、低噪音和智能化发展。未来，将通过安装在车身各处的微电机的驱动，实现汽车的
主动安全、智能化及舒适性的目标。
三、技术研发难度及行业技术壁垒情况
微电机技术涉及的学科和技术领域包括了机械设计、电磁学、材料学、计算技术、控制技术、
微电子技术等多学科、多技术领域知识，技术含量高于传统电机。与整个微电机行业相比，由于车
用微电机的工作环境相对恶劣，需要满足极端天气下的环境温度、汽车行驶过程中的颠簸振动和冲
击、蓄电池电压波动大等环境要素，对于电机产品的技术要求相对更高，车用微电机行业是技术密
集型行业，特别是中高端微电机产品制造工序多，涉及精密机械加工、精密模具设计、磁性材料处
理、绕组自动制造、绝缘浸漆烘烤处理、自动化生产等关键工艺技术。对高精度的自动化工装与设
备和精密的测试仪器需求量大，技术含量较高，同时对于生产过程的管控也相当关键，没有长期的
技术和经验的积累以及持续不断的研发投入，较难取得成果。
微电机产品从研发、设计、项目管理、工艺技术、精密工装模具开发、自动化智能生产设备研
发和制造等各环节均需要投入各类研发人员及专业技术人员，目前具备研发、设计、项目管理、高
端制造的高素质人才较为稀缺，从对这些人员的培养到对产品的理解、再到掌握相关的技术、以及
经验的积累均需要较长的周期。随着微电子、数字通讯协议等技术融入微电机，公司需要建立强大
的技术研发团队和持续的技术开发创新机制、不断的进行研发投入、持续的进行人才的培养方能保
证产品技术的先进性。
微电机行业属于技术密集型行业且产品制造工序复杂，具有较高的技术研发难度及行业技术壁
垒。对于新进入者来说，持续的研发投入、人才的引进和培养以及长期的技术和经验的积累需要较
长的周期。
第五节 2020-2021 年中国车用微电机行业竞争格局分析
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一、行业竞争状况
汽车行业以供应商层次划分，一级配套供应商直接向整车厂供应部件总成系统，二级配套供应
商是一级配套供应商的上游企业，为其提供相应部件总成中的部分零部件。目前在我国占据优势地
位的合资整车厂，其一级配套供应商主要以跨国部件供应商在国内的独资或合资企业为主，这些部
件生产商实力强大、资金雄厚，经营管理水平高，拥有先进的产品技术，并与跨国整车集团有原供
关系，具有很强的竞争力；二级配套供应商则大多为内资企业，这类企业数量较多，少数规模相对
较大的企业具有一定的竞争力。
从全球范围而言，汽车零部件行业是充分竞争的行业，但主要市场份额和行业发展方向基本掌
握在国际知名的汽车零部件企业手中。这些企业规模大、技术力量雄厚、资本实力充足，基本集中
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在美国、日本和德国。如美国的江森自控、李尔、天合、德尔福，德国的博世、大陆、采埃孚、巴
斯夫以及日本的电装、爱信精机、矢崎等。据《美国汽车新闻》（AutomotiveNews）发布的 2020年
全球汽车零部件配套供应商百强榜显示，全球共有两家汽车零部件企业 2019年销售额超 400亿美
元，分别为博世 亿美元和电装 亿美元。百强榜入围的企业共来自 18个国家和地
区，日本、美国和德国分别有 24家、21家和 18家企业入围，占据百强中的 63席。此外，中国、
韩国、加拿大、法国、西班牙分别有 8家、6家、4家、3家、3家。
恒帅股份主要出口国家或地区包括欧洲的德国、罗马尼亚、意大利，亚洲的韩国，美洲的墨西
哥、美国等，从汽车零部件行业大类来看，上述国家或地区的汽车零部件行业竞争格局如下：
欧洲：为提升盈利和增强抗风险能力，Bosch等欧洲知名零部件供应商逐渐剥离盈利能力较弱
的业务，为国内零部件供应商提供配套机会 16。欧洲本地的零部件供应商在过去的五年内利润率
水平表现落后”，且在 2020年上半年，受到疫情和自身生产能力的限制而无法持续稳定地输出产
量，这为欧洲以外的企业提供了可观的竞争机会。然而从另一方面来看，根据于 2019年 2月生效
的《日欧经济合作伙伴协定》（EPA），欧盟计划在八年内取消日本汽车零部件 3%的进口关税，中国
汽车产品的价格相对竞争优势将弱化。
日本、韩国：在 2014-2018年间，日、韩地区轻型车产量的年复合增长率为%，其中丰田
和本田等大型车企的营收增速均呈现出下滑的趋势,这导致了日、韩汽车零部件市场需求受到影
响。在市场需求下滑的背景下，对当地整车厂和大型汽车零部件商家而言，中国供应商比日、韩本
地零部件供应商更具有人力成本低廉、原材料供应丰富等相对优势。在 2018年，日、韩本地供应
商息税前利润率分别为 %和 %，同期中国供应商的总体利润率为 9%。2019年 12月商务部对
外贸易司和中国汽车技术研究中心有限公司联合出台的《2019年汽车贸易高质量发展报告》指
出，韩国已通过自贸协定（FTA）将我国汽车及零部件产品纳入关税减让范围，并根据降税协定逐
年降低相关产品税率，扩大了我国生产零部件出口韩国的价格竞争优势。
北美：根据美国商务部（CEIC,CAAM,USCommerceDepartment）公布的数据，在 2017年，中国
是美国第二大汽车零部件供应商。鉴于中美之间的贸易摩擦，中国的汽车零部件出口至美国受到一
定关税的限制。北美地区的零部件制造商在过去几年的北美地区汽车零部件销售中仍保持领先地
位，息税前利润率为 %,在当地供应商的竞争压力和贸易摩擦背景下，中国的零部件制造商可发
展的空间较为有限。另外，《2019年汽车贸易高质量发展报告》指出，《美国-墨西哥-加拿大协定》
（USMCA）将三国汽车零部件的本地化率要求提高到了 75%。该协定的施行，未来可能会进一步影
响中国企业对北美地区的零部件出口。
从国内市场来看，我国汽车工业是通过引入外资合作企业发展起来的，随着大型汽车跨国企业
纷纷进入中国，为其配套的零部件公司，包括世界知名的跨国零部件公司也纷纷来华投资，几乎都
在中国建立了合资、独资企业。近年来，我国自主汽车品牌发展迅速，市场占有率在不断扩大，国
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内汽车零部件企业也在生产工艺、产品质量、产品竞争力上实现了跨越式发展，但在对安全、环
保、舒适性等方面要求更高的高端产品领域，国际知名的零部件供应商依然占据主导地位。
《2019年汽车贸易高质量发展报告》指出，我国将在 2022年全面取消外商投资汽车企业的股
比限制和合资企业数量限制，知名跨国汽车零部件企业将加大在华生产布局。因此国内零部件企业
要进入外资、合资车系的整车配套市场存在较高的壁垒，面临着多重竞争压力。
二、行业内主要企业
行业内主要企业有：
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第六节 企业案例分析：恒帅股份
一、恒帅股份产品市场地位
公司基于微电机技术开发的流体技术产品，包括清洗系统、清洗泵。其中清洗系统主要客户为
国内整车厂，清洗泵主要客户为全球知名的跨国汽车零部件供应商。公司已与多家知名整车厂建立
良好合作关系，目前已经成为广汽本田、东风本田、东风日产、东风启辰、上汽通用、广汽集团、
吉利汽车、中国一汽等整车厂的配套供应商；同时，公司与斯泰必鲁斯（Stabilus）、庆博雨刮
（KBWS）、博世（Bosch）、曼胡默尔（Mann+Hummel）＞东洋机电（DYAuto）、劳士领（Rochling）、
法可赛（Ficosa）、艾倍思（ABCGroup）、大陆（Continental）等全球知名的跨国汽车零部件供应
商建立了稳定的合作关系。目前，公司产品配套车型已经涵盖德系、日系、美系、韩系及国内自主
品牌。
公司清洗系统主要客户包括广汽本田、东风本田、广汽集团、吉利汽车、东风汽车、上汽通用
等，公司清洗系统产品应用于上述客户汽车品牌的多款车型，公司是较早进入大型合资整车制造企
业配套体系的内资清洗系统产品制造企业，也是较早开发汽车清洗系统产品的国内企业之一。
公司清洗泵的主要客户包括庆博雨刮（KBWS）、曼胡默尔（Mann+Hummel）东洋机电
（DYAuto）、劳士领（Rochling）、艾倍思（ABCGroup），并应用于现代、起亚、宝马、北京现代、
东风悦达起亚、梅赛德斯-奔驰等汽车品牌。清洗泵产品是汽车清洗系统中的核心部件，公司在上
述产品领域具备较深厚的技术积累，在细分市场上具备一定的竞争力。
公司积极开发各类车用微电机及执行器的应用场景，如应用于汽车后备箱及侧门的电机产品已
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通过全球知名汽车零部件供应商斯泰必鲁斯（Stabilus）应用于宝马、福特、上汽、通用等中高档
车型；应用于摩托车安全系统的 ABS电机通过兆威机电销往博世（Bosch）。这些微电机新产品的开
发进一步丰富了公司产品结构，实现了公司在微电机领域的产品升级，为公司未来发展奠定了良好
的基础。
二、公司的竞争优势
（1）客户资源优势
公司业务覆盖全球主要汽车零部件市场，境内客户以广汽本田、东风本田、东风日产、东风启
辰、上汽通用、广汽集团、吉利汽车、中国一汽等知名整车厂为主；境外客户主要分布在欧洲、美
洲、亚洲等经济发达地区，目前已与斯泰必鲁斯（Stabilus）、庆博雨刮（KBWS）、曼胡默尔
（Mann+Hummel）、东洋机电（DYAuto）、劳士领（Rochling）、法可赛（Ficosa）、艾倍思
（ABCGroup）、大陆（Continental）等全球知名跨国汽车零部件供应商建立了稳定的合作关系。
汽车整车厂及全球知名的跨国汽车零部件供应商具有严格的供应商审核体系，一旦形成稳定的
供需关系后，双方合作通常不会发生变化。公司已积累了较多优质、稳定客户，这些客户对公司产
品的进一步推广起到了以点带面作用，有利于公司未来业务的持续开拓。公司持续稳定的为优质客
户服务，可优先获知行业新产品、新技术标准等前沿信息，也可与优质客户形成良性的业务互动、
优化并提升技术优势，从而保持在车用微电机、清洗泵、清洗系统领域的技术先进性。此外，全球
客户带来的多层次化的客户结构及境内、境外的多区域业务也增强了公司整体的抗风险能力。
（2）平台化、标准化的产品战略带来的质量和成本优势
为了降低生产成本、缩短开发周期、提高产品竞争力，整车企业在产品开发上通常使用平台化
技术，相对应的汽车零部件企业也越来越多的采取平台化开发、模块化制造、集成化供货的配套模
式。公司基于对微电机技术的深刻理解和掌握，积极实施产品平台化、标准化战略，即在产品的设
计、开发和制造过程中提高利用平台化技术、模块化生产、标准化零部件的比率，以有效的提高生
产效率、产品质量和降低产品成本。
清洗泵为公司的主要产品之一，其核心组件为清洗电机，以清洗泵的核心组件清洗电机为例，
公司采取平台化的产品战略，通过微电机标准化实现了电机开发平台覆盖全系列清洗电机产品；同
时针对清洗电机、清洗泵的其他零部件，公司采用标准化的设计理念，实现了清洗电机、清洗泵绝
大部分零部件的标准化。
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通过上述平台化和标准化的战略实施，公司可以在产品设计中简化设计工作,缩短设计周期，
为缩短技术准备时间和发展新产品创造条件，又可以充分利用过去的工作成果，减少编制工艺及专
用工装的设计和制造的重复劳动，减少生产的重复管理，用有限的、合理的品种规格，满足用户的
要求；在生产过程中，平台化和标准化的产品可以简化产品的品种规格、采用先进的全自动化生产
线的方式进行大批量的制造，有效的降低生产成本；在质量控制方面，统一的材料和零件性能指
标，可以充分验证并提高零部件性能的可靠性，提高产品质量。平台化、标准化的产品战略带来了
公司产品质量的稳定和成本控制的优势，为公司产品在市场上取得竞争优势的主要原因之一。
（3）智能化全自动生产线自主研发、设计及集成
公司组建了专门的研发团队，施行以智能化设备代替人工建立全自动生产线的策略，目前公司
已经完全具备微电机车间全自动生产线的自主研发、设计及集成能力，从整条生产线的架构设计、
生产线工艺流程设计、单机功能分配设计，到各类传感器、高清影像系统、声光控制系统及机械手
的高密度应用，实现了高度集成。单台设备如传感器、高清影像系统、机械手等为公司根据自身生
产线的工艺流程要求及技术特点向不同的设备供应商选型、采购，公司通过自主掌握的生产线研发
设计及集成能力，对该等设备进行集成装配，实现各种传感器、标准元器件的协调动作，以满足公
司精确高效的生产需求。通过对整条生产线自动化程序编码设计敏捷化和智能化控制，以及生产流
程数据实时采集、工艺过程自我诊断数据汇集分析处理进行数字化管理，实现了电机车间生产过程
高度自动化和智能化。
公司单条电机自动化生产线集成了多台高清影像系统、多台四轴或六轴日本电装（DENSO）机
械手、日本安川伺服电机或松下伺服电机、松下传感器等先进设备，公司研发的喷嘴生产线还集成
了多台日本 IAI电缸、三维力传感器等先进设备，通过公司自主编写的程序，搭配公司自主研发设
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计的工装夹具，在该等集成设备上优化并组合运用了原单体设备相关的伺服力矩控制技术、影像识
别控制技术、机器人柔性装配技术、声光应用控制技术和系统集成控制技术，以实现该等设备的协
调运作。公司自主设计集成的生产线以精确高效的工艺路线为核心,自动检析源头防错、纠错，进
行精确的生产过程控制，减少了生产系统的复杂性及维护成本，满足了不同产品特性对技术的不同
要求，同时公司提高了关键设备的自制率、大幅提高了产品的生产效率，满足了客户对于产品可靠
性、一致性、精确性的要求。
恒帅股份拥有智能化全自动生产线自主研发、设计及集成的核心技术能力，并且已经就自动化
生产线所运用的部分技术同时申请了实用新型专利及发明专利，该等技术或设备装置的专利状况如
下：
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（4）技术和研发优势
①产品自主研发能力
根据汽车整车厂和跨国汽车零部件供应商的需求进行快速、高效、可靠的产品选型、同步研
发，是汽车零部件企业的核心竞争力之一。公司以微电机技术为基础的产品研发集合了机械设计
学、电磁学、材料学、流体力学等多学科、多技术领域知识，通过多年的研发积累已形成了一个全
面的研发设计和生产技术体系。
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公司通过多年的技术积累及自主创新实践，掌握了一系列行业先进技术，包括电机设计分析、
电机与控制 EMC优化设计、电机噪音振动、产品结构设计等技术，通过该等技术，可进行电磁场模
拟分析、电机噪音振动分析、流体分析、电机齿槽扭矩波形分析、电机脉动扭矩分析、电机反电动
势分析、电机瞬态电流波形等分析，该等设计及分析能力主要是为了提升电机效率、优化电机的性
能及结构、降低电机的噪音和振动、优化系统产品结构等，并将产品设计中可能存在的问题提前进
行识别，减少后期改进改善的投入，从而达到优化设计成本与质量，实现数字化改造、QCD与灵活
生产的目标，实现真正的精益，降低运营成本和提高劳动生产率。
公司结合多年的生产经验和技术积累，在所具备的丰富的设计分析能力和实践经验基础上，形
成了自己的核心技术，并将该等核心技术充分应用在所生产的产品中，如：清洗泵电机技术应用于
汽车风窗清洗电机产品、冷却及电子循环泵产品，汽车风窗洗涤液罐技术应用于洗涤液罐总成产
品，汽车清洗泵技术应用于汽车风窗清洗泵产品，上升旋转充电盖板执行器技术应用于新能源汽车
充电小门、传统燃油汽车加油小门的执行器产品，侧门磁滞器电机技术应用于汽车车门和后备箱开
启系统的电机产品，汽车光学传感器及前照灯清洗装置技术应用于汽车前照灯、光学传感器及雷达
清洗系统产品，智能清洗泵技术、喷嘴振动扩散技术应用于传感器、摄像头、雷达或汽车风窗等清
洗系统产品。
以微电机技术为基础的产品研发要求公司在产品精确度及相应生产工艺精益性方面有更加深刻
的理解和控制，该等深刻理解和控制也是企业竞争力的核心,它代表了公司工程技术对产品理解的
深入程度。过度设计或不足设计，或将推高制造成本、同时无益于产品质量的提升，或将无法满足
客户的需求。公司的研发人员及工程师始终保持对产品精确度或偏差的深刻理解，从而在产品性能
质量和成本之间选取最佳平衡点。该等自主研发设计能力可使公司根据不同客户的需求,不断研发
设计及生产更低噪音、更高效率、更轻量化及更优性能的产品。公司的核心技术介绍请见本节
“七、公司的技术及研发情况”之“（一）核心技术及技术来源情况”及“（二）技术先进性及具
体表征”的相关说明
②同步研发能力
为了适应市场需求的变化、缩短产品设计周期，汽车零部件供应商通常会参与到客户产品的同
步研发中，并提出合理化建议和方案。公司多年来在技术研发和技术创新方面持续投入，已经培育
了一支具有扎实专业知识和丰富行业经验的研发团队，并在生产实践中，积累了智能化全自动生产
线自主研发设计、产品自主研发设计、产品试验验证等方面的经验。公司根据客户的产品性能及规
格要求,在与客户有效沟通的前提下，进行产品设计并进行结构和性能优化，缩短客户开发时间、
降低成本。同时，公司研发团队已导入使用多家知名整车厂的数据交换系统，以及新产品同步开发
和同平台多车型技术共享等系统模块，使公司研发团队具备了与整车厂新产品同步开发的能力，大
大增强了公司与整车厂的合作紧密度。上述自主研发设计能力可使公司根据不同客户的需求，不断
研发设计及生产更低噪音、更高效率、更轻量化及更优性能的产品。
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③研发试验能力
目前公司拥有较为完备的试验检验设备，包括高低温交变湿热试验箱、电动振动系统、冷热冲
击试验箱、盐雾试验箱、洗涤器综合测试系统、电机测试系统、电子式万能试验机、淋雨试验箱、
砂尘试验箱、精密脉冲声级计、高精度特斯拉计、功能各异的高精度圆度测量仪、三坐标、ROHS
分析光谱仪、绝缘电阻测试仪、频谱仪、影像测量仪等设备，该等设备可以模拟整车使用环境对产
品进行环境可靠性试验、耐振性试验、高低温剧烈变化（冷热冲击）环境试验、盐雾腐蚀环境条件
试验、机械冲击试验，或进行电机参数试验、电机环境噪声试验、电机内部磁场分布测试、清洗泵
的耐久性试验、对金属及非金属材料进行力学性能测试分析等。
目前公司大部分的产品试验可在公司内部完成，并已经通过了通用汽车、本田汽车、长城汽
车、吉利汽车的实验室认证，且能根据客户的实际需求定制非标准的试验设备和试验台架。试验检
验能力是公司质量保证体系的重要构成部分,增强了公司的质量控制能力和研发保证能力，通过一
系列严格测试把关，确保为客户提供品质可靠的汽车零部件产品。
④突出的模具设计能力
汽车零部件模具设计开发水平直接决定产品质量及档次，是否具有独立开发甚至同步开发模具
的能力是汽车零部件供应商和整车厂商选择供应商的重要评审标准。公司不断拓展产业链，将主要
产品所需的注塑件生产工序、微电机机壳生产工序逐步纳入生产环节，现公司已经具备较强的精密
注塑件模具开发能力及冲压拉伸自动模具开发设计能力。
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在产品设计阶段，模具工程师和项目工程师、工艺工程师等人员积极参与产品的设计评审，模
具工程师结合多年的模具设计开发经验，从模具结构可行性、模具的设计、材料性能、模具工艺及
生产效率、模具的使用效率和寿命等方面对产品的整体设计提出意见或建议；在产品设计确认后，
模具工程师开始模具的具体设计开发。模具的质量、精度直接影响产品的质量和精度，合理、高质
量的模具设计为产品提供较高的质量保障，并可合理节约产品的成本。目前，公司已具备洗涤液
罐、清洗泵的注塑件外壳、液位传感器、喷嘴、加液管、壶盖等注塑模具、吹塑模具及微电机机壳
的冲压五金模具开发设计能力。
模具设计过程中，公司积极应用计算机辅助设计 CAD技术、模流分析技术，对塑料成型过程熔
融状态填充物的流动、填充、冷却、最后成型等进行模拟分析，提前优化改善模具的设计方案，从
而提升模具高品质的生产制造能力；冲压拉伸自动模具多工位线体在一次冲压行程中使用一台冲压
机，配合二次元数控机械手传送，以及三合一偏摆送料器、模内攻牙、机械手装箱联合动作实现冲
压自动化，并有效节省材料。此外，公司还引进了先进的模具加工设备，如日本三菱精密数控慢走
丝线切割机床及精密数控镜面电火花成型机、台湾友佳精机立式加工中心、台湾同準精密磨床等精
密加工设备等用以确保模具的加工精度。
突出的模具设计能力使得公司能够快速响应并满足客户多样化的需求，也是公司先进制造能力
的集中体现。
⑤人才团队优势
公司优秀的产品研发设计能力和工程制造能力最终将通过经验丰富的研发人才和工程师团队实
现。通过多年的技术积累和项目实践，公司培养并拥有了一批具备机械、电子、控制、工业软件、
传感器、智能制造等跨领域多学科知识综合和集成运用能力的研发人员及工程师团队。以微电机技
术为基础的产品研发、制造对研发人员及工程师团队提出了更高的要求，公司的研发人员及工程师
团队通过对产品的精确设计、反复试验测试、充分的数据分析及例证，不断地追求并完善产品及工
艺的细节，积极应对、攻克产品实际应用中的技术难题，并在短时间内为客户提供具有针对性的技
术解决方案，在这个过程中，也加深和优化了研发团队对产品和工艺细节的理解和控制力。
（5）产业链纵向一体化及成本控制优势
公司通过纵向一体化策略，一方面以微电机为切入点，不断整合下游客户需求，利用微电机的
生产优势，将微电机广泛应用于清洗泵、清洗系统等产品；另一方面，公司将生产微电机、清洗
泵、清洗系统产品所必要的一些外购部件，如微电机机壳冲压生产工序，洗涤壶、加液管及该等产
品所需的注塑件生产工序等逐渐纳入生产环节。公司通过不断延伸产业链，已建成的精密注塑成型
生产车间、精密冲压生产车间，通过上述生产车间或生产线的投入，使得公司的核心产品所需零部
件的供货更加可控，质量更加可靠，同时也降低了采购成本。
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公司具有较强的成本控制能力。公司通过自主设计及装配智能化全自动生产线实现了电机车间
的高度自动化生产，大幅减少了人力资源配置，达到了提高生产效率、提高产品质量、降低生产成
本的效果。目前公司已经实现电机、清洗泵和汽车清洗系统产品所需的核心部件的自制，核心产品
部件的自制率持续上升。
公司通过自主设计组装全自动化电机生产线、纵向一体化战略等方式，不断提高核心产品零部
件的自制率，有利于公司加强对于原材料供应、产品制造和销售等过程的控制，控制成本的同时增
加各个业务链条的利润，从而使公司在市场竞争中占据成本优势，掌握主动权。
（6）质量控制优势
公司推行全员参与、全程覆盖的质量管理，围绕 IATF-16949的质量控制标准，结合业务运营
的实际情况，建立了以总经理主导，各部门主管负责的公司质量控制体系。搭建了四层质量控制体
系，编制了纲领性的《质量手册》、各业务流程对应的《程序文件》以及日常操作对应的《作业指
导书》及各类管理文件，以实现对各部门的工作进行高效的监督指导，并将产品质量先期策划
（APQP）、生产件批准程序（PPAP）以及失效模式及后果分析（FMEA）等汽车行业质量控制常用的
工具广泛应用于产品质量控制的各个关键节点。同时，公司建立了产品和客户档案，由商务部人员
提供产品售后的全程跟踪服务，通过与客户沟通，并与技术及生产人员及时反馈用户的改进意见，
实现产品和服务质量的持续改进。
三、公司的竞争劣势
近年来，随着下游市场需求的增长，公司生产经营规模快速扩大，公司依靠自身积累和银行借
款，生产和销售规模不断扩大。公司经营规模扩大的同时，机械设备等固定资产投资需求将增加，
原材料及库存商品等存货占用资金也会增多。另一方面，为了保持技术领先以及与整车厂的密切合
作，公司必须对新产品线的开发投入大量的研发资金。然而，目前公司尚未进入资本市场，融资渠
道相对单一，拟通过本次发行募集资金缓解公司目前发展中的资金瓶颈，以进一步提高公司的综合
竞争力。
四、恒帅股份技术前景及其替代性和迭代性
近年来，车用微电机及相关产品整体技术水平不断提升，产品种类不断延伸，下游客户对产品
的性能、结构设计要求越来越高，企业必须投入较多的人力、资金进行方案设计、产品研发、购置
大量先进生产设备和检验设备，才能满足客户要求。
恒帅股份自成立以来，一直专注于为整车厂和汽车零部件供应商提供稳定性高、品质可靠的车
用微电机及基于微电机技术开发的清洗泵、清洗系统产品。有着深厚的技术沉淀和丰富的生产经
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验，熟悉汽车行业对汽车零部件在一致性、功能性与稳定性方面的高要求。并确定了产品和技术的
研发方向为：明确电机与控制和相关产品性能及资源的需求，实现产品高效能；确保软硬件保持高
度兼容性；简化产品结构降低成本；确保产品安全可靠；同时缩短产品开发周期，促使产品快速市
场化。
公司基于上述产品和技术的研发方向以及在微电机领域深厚的技术沉淀，目前已经掌握了多项
微电机、清洗泵及清洗系统相关的流体技术，主要包括清洗泵电机技术、上升旋转充电盖板执行
器、侧滑门磁滞器电机、汽车清洗泵技术、汽车光学传感器及前照灯清洗装置技术、汽车风窗洗涤
液罐技术、智能清洗泵、电子循环泵技术、喷嘴振动扩散技术、冷却歧管技术以及产品生产设备技
术等核心技术。同时公司积极布局在微电机与控制、微电机噪音振动、无刷直流电机（BLDC）水泵
高效与轻量化、流体管路集成、微电机工艺标准化与平台化、清洗系统零部件标准化及平台化等技
术领域的研发。目前，恒帅股份目前已经进入了汽车整车厂及全球知名的跨国汽车零部件供应商体
系，积累了较多优质、稳定客户，具备与客户同步研发的能力。公司持续稳定的为优质客户服务，
可优先获知行业新产品、新技术标准等前沿信息，也可与优质客户形成良性的业务互动、优化并提
升技术优势，从而保持技术先进性。
公司目前已经建立了一只经验丰富的研发团队，核心技术人员稳定，拥有完整的研发体系和技
术创新机制及技术创新的安排。通过对微电机技术及其应用领域的研究，截至本招股说明书签署
日，公司及子公司共拥有专利 27项，其中发明专利 3项，实用新型专利 24项；正在申请的发明专
利为 21项、实用新型为 8项。恒帅股份将通过持续的技术研发保证产品和技术持续进行迭代，保
证技术的先进性和领先性。
第七节 2021-2025 年下游汽车及汽车零部件行业发展分析及趋势预测
一、汽车行业发展概况
（一）世界汽车行业发展概况
经过长期发展，汽车工业已成为当今世界最大、最重要的产业之一，在发达工业国家国民经济
中占重要地位，是国民经济的“发动机”。在美国、德国、日本、法国等汽车工业发达国家，汽车
工业是国民经济的支柱产业。汽车工业是资金密集、技术密集、劳动密集型的现代化产业，对工业
结构升级和相关产业发展有很强的带动作用，能够带动上下游产业的相应发展，具有产业关注度
高、产业关联度高、涉及面广、技术要求高、综合性强、零部件数量多、附加值大等特点。发达工
业国家近一个世纪以来经济的飞速发展中，汽车工业所发挥的作用巨大。
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全球汽车工业已经进入成熟期，过去十几年间，全球汽车产量总体维持增长的态势。2005年
至 2007年间，全球汽车产量的年均复合增长率为 %；2008年至 2009年受到全球金融危机影
响，全球汽车产量同比下降 %和 %；2010年，随着美国和日本市场的复苏以及中国、印
度等新兴市场的持续快速增长，全球汽车产量同比上涨 %，达到 7,万辆；2017年汽车
产量同比增长 %,达到 9,万辆，创历史新高，相比 2005年增长了 %。2018年、
2019年受全球主要市场经济增长缓慢、贸易争端频发、消费者信心下挫等因素等影响，全球汽车
产量同比分别下滑 %、%,产量分别为 9,万辆、9,万辆。
过去十几年间，全球汽车产量的稳步攀升与我国汽车产量在此期间高速增长密不可分。从我国
汽车产量在全球汽车产量占比来看，2005年这一比例仅为 %，此后逐年大幅增长，至 2008年
已达 %。2009年，受全球金融危机影响，欧美发达经济体陷入困境，汽车生产和消费也大幅
走低，而我国经济在一系列财政、货币政策驱动下维持了高速增长的势头，汽车生产和消费也取得
了较大幅度的增长。因此，在欧美汽车生产和消费下降而我国保持高速增长的情况下,2009年我国
汽车产量在全球汽车产量中占比急剧上升到 %。此后，随着我国国民经济稳定发展、居民收
入水平及购买力稳步提高，新增购车需求与换购需求的释放等利好因素共同推动汽车行业产销两
旺，远超市场预期，2017年我国汽车产量占全球产量的比例也进一步增长到了历史高点，达到
%，2018年下半年开始，全球经济增速放缓，全球汽车产量负增长，而我国汽车产量还受到
国六政策等的影响，汽车产量同比降幅略大于全球水平，使得我国汽车产量占全球产量的比例下降
至 %，但我国仍然是全球第一大汽车生产国。
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（二）中国汽车行业发展概况
汽车工业覆盖的产业链较长并在居民生活结构需求中占重要位置，因此，也决定了汽车工业在
国民经济中举足轻重的地位。改革开放以来，我国经济建设取得了举世瞩目的成就，汽车工业作为
国民经济中的支柱性产业，也同样获得了长足的发展。
长期以来，我国汽车产销量始终保持增长态势。自 2009年开始，我国汽车产销量增长率实现
较大幅度增长，汽车产销量屡创新高。根据中国汽车工业协会及世界汽车组织（OICA）的统计数
据，2009年我国汽车产量达到 1,万辆，销量达 1,万辆，同比分别增长 %和
%,产销量首次同时超过美国，成为全球第一；至 2017年，我国汽车销量高达 2,万
辆，连续九年位列全球汽车市场第一。2018年受中美贸易摩擦以及国内经济结构化调整的影响,宏
观经济发展增速承压，居民消费需求出现下滑；与此同时，2018年低排量乘用车购置优惠政策退
出，导致 2018年部分购车需求在 2017年被提前释放，形成 2017年销量基数较大、2018年销量出
现下滑的局面。2018年我国汽车产销量自 1990年以来首次出现下滑，汽车产量 2,万辆，
较 2017年下降 %，销量为 2,万辆，较 2017年下降 %。2019年，我国汽车市场保
持低迷态势，产销量进一步下滑，汽车产量为 2,万辆，较 2018年下降 %，销量为
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2,万辆，较 2018年下降 %。2020年，我国汽车产量为 2,万辆，较 2019年下降
%,销量为 2,万辆，较 2019年下降 %,随着国民经济稳定回升，汽车消费需求进一
步恢复。
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尽管从 2018年以来受到贸易摩擦以及国内经济结构调整的影响，我国汽车产销量有所下滑。
但从发达国家市场情况来看，我国人均汽车保有量尚处于较低水平。根据世界银行发布的 2019年
国家千人汽车拥有量数据，中国排名在 17名，千人汽车拥有量为 173辆，而排名第一的美国，千
人拥有数量 837辆，而日本的千人拥车数则达到了 591辆，德国这一数字则为 589辆。中国的千人
拥车数刚达到美国的五分之一，我国的汽车市场的依旧有较大的发展空间。
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（三）汽车行业特点和发展趋势
（1）新能源汽车发展潜力巨大
新能源汽车是指除汽油、柴油发动机之外所有其它能源汽车，被认为能减少空气污染和缓解能
源短缺。在当今提倡全球环保的前提下，新能源汽车产业已成为未来汽车产业发展的重要方向。
发展新能源汽车对中国汽车产业整体发展十分重要。一方面，发展新能源汽车有助于缓解中国
传统燃油汽车的能源压力，降低中国石油对外依存度。另一方面，发展新能源汽车有助于推动汽车
产业转型升级。从技术创新理论的角度来看,新兴技术的出现为发展中国家提供了新的巨大发展机
遇。
与其他国家相比，中国新能源汽车产业发展具有显著优势。除了拥有完整的产业链，国家战略
及相关政策也对产业发展起到了关键的引导与帮扶作用。2009年启动的“十城千辆节能与新能源
汽车示范推广应用工程”，为产业发展打下坚实基础。在新能源汽车产业发展初期，国家通过补贴
鼓励产业创新、扶持产业发展。
近年来，在国家政策的大力支持下，我国新能源汽车产销量从 2012-2018年保持较高的增长水
平，并且从 2015年开始，中国成为全球新能源汽车产销第一大国。2019年 3月，财政部等四部委
下发《关于进一步完善新能源汽车推广应用财政补贴政策的通知》，决定从 2019年 6月 26日起，
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多种纯电动车的补贴降幅超过五成。补贴退坡政策有助于增强中国新能源汽车企业的核心竞争力，
促使企业依靠技术研发与创新能力赢得市场，推动产业完成从政策驱动向市场驱动的转化。2019
年全年，受到国内外宏观经济形势以及国内补贴政策调整的影响，我国新能源汽车产销量同比下滑
%和 %。2020年，受到“新冠”疫情影响，整个汽车行业销售承压，但通过多年来对新能
源汽车整个产业链的培育，各个环节逐步成熟，丰富和多元化的新能源汽车产品不断满足市场需
求，使用环境也在逐步优化和改进，在这些措施之下，新能源汽车越来越受到消费者的认可。2020
年，新能源汽车产销分别完成 万辆和 万辆，同比分别增长 %和 %，增速较上年
实现了由负转正 4。国金证券研究所判断，2020-2025年我国新能源车销量复合增长率有望达
28%5。根据 2020年 10月 9日国务院常务会议审议通过的《新能源汽车产业发展规划》，到 2025
年，中国新能源汽车新车销量占比达到 25%左右。
从全球新能源汽车行业来看，自 2018年以来，汽车电动化大趋势下，全球新能源车市维持高
景气。产业刺激政策持续推进，供给端传统车企加速布局进程。从产业发展阶段上，全球新能源汽
车仍处于成长初期，以中欧美三地为主战场的电动车市具备快速增长的潜力。预计 2023年达千万
辆量级，2020-2025年全球新能源车复合增长率有望达 %6。
国金证券研究所预测的我国新能源车销量信息为已公开内容，该数据并非为本次发行上市专门
准备，公司并未就该研究报告向本次发行的保荐机构支付任何费用或提供帮助，本次引用保荐人研
究部门出具的报告独立、客观。
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（2）汽车智能化为未来方向
智能汽车是指通过搭载先进传感器等装置，运用人工智能等新技术，具有自动驾驶功能，逐步
成为智能移动空间和应用终端的新一代汽车。智能汽车通常又称为智能网联汽车、自动驾驶汽车
等。智能汽车已成为全球汽车产业发展的战略方向，发展智能汽车对我国具有重要的战略意义。
2017年 4月，工业和信息化部、国家发展改革委、科技部发布《汽车产业中长期发展规划》
（工信部联装【2017】53号）指出：加大智能网联汽车关键技术攻关……重点攻克环境感知、智
能决策、协同控制等核心关键技术，促进传感器、车载终端、操作系统等研发与产业化应用……
到 2025年，汽车 DA（驾驶辅助）、PA（部分自动驾驶）、CA（有条件自动驾驶）新车装配率达
80%，其中 PA、CA级新车装配率达 25%，高度和完全自动驾驶汽车开始进入市场。
2020年 2月，国家发改委等 11部委联合下发《智能汽车创新发展战略》（发改产业【2020】
202号）的通知，提出到 2025年中国标准智能汽车的技术创新、产业生态、基础设施、法规标
准、产品监管和网络安全体系基本形成。实现有条件自动驾驶的智能汽车达到规模化生产，实现高
度自动驾驶的智能汽车在特定环境下市场化应用。
根据 2020年 10月 9日国务院常务会议审议通过的《新能源汽车产业发展规划》，到 2025年，
智能网联汽车新车销量占比达到 30%，高度自动驾驶智能网联汽车实现限定区域和特定场景商业化
应用。
智能汽车产业战略的落地，涉及到自动驾驶技术、智慧城市、智慧交通、车联网等多个方面。
就自动驾驶而言，高级驾驶辅助系统（AdvancedDrivingAssistanceSystem，以下简称 ADAS）是关
键，ADAS是利用安装于车上的各式各样的传感器，在第一时间收集车内外的环境数据，进行静、
动态物体的辨识、侦测与追踪等技术上的处理，从而能够让驾驶者在最快的时间察觉可能发生的危
险，以引起注意和提高安全性的主动安全技术。ADAS采用的传感器主要有摄像头、雷达、激光和
超声波等，可以探测光、热、压力或其它用于监测汽车状态的变量，通常位于车辆的前后保险杠、
侧视镜、驾驶杆内部或者挡风玻璃上 7。
在国家产业政策的驱动下，作为智能汽车产业链的核心组成部分，汽车高级辅助驾驶系统
（ADAS）会迎来高速发展。据华西证券研究所预测，预计 ADAS市场规模 2020年达 700亿元，2025
年突破 1,500亿元，其中新能源汽车 ADAS市场规模增速更快，预计 2020年 350亿元，2025年突
破 1,000亿元 8。
二、汽车零部件行业发展状况
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（1）世界汽车零部件行业发展状况
汽车零部件是汽车工业发展的基础，是汽车工业的重要组成部分。根据完全竞争市场的一般供
需关系，整车市场的新增销量将决定汽车零部件产业的生产增量需求，而汽车保有量则决定了汽车
行业售后服务市场对汽车零部件的需求。因此，汽车行业内通常按使用对象分类，分别为由汽车零
部件行业向整车制造商供货的主机配套市场和用于汽车零部件维修、改装的售后服务市场。二元的
“主机配套市场+售后服务市场”为汽车零部件行业快速发展提供了巨大的发展空间。9
汽车零部件供应商与整车厂之间的供应联系通常分为一级供应商、二级供应商等多层级关系。
一级供应商直接为整车厂供应产品，双方之间形成长期、稳定的合作关系；二级供应商通过一级供
应商向整车厂提供产品。
由于汽车产品对品质的严格要求，一些国际组织、国家和地区汽车协会组织对汽车零部件产品
的质量及管理体系提出了标准要求，汽车零部件供应商必须通过这些组织的评审（即第三方认
证），才可能被主机厂选择为候选供应商，并由主机厂进一步做出评审（即第二方认证），评审通过
才能被接纳为主机厂采购体系的成员，成为备选的合格供应商。随着汽车零部件市场规模的不断扩
大，汽车零部件行业呈现出以下的特点：
汽车产业链的技术与研发重心日益向零部件制造业倾斜。20世纪 80年代以来，随着发达国家
汽车市场逐步饱和及竞争日益激烈，全球汽车产业链开始重构。整车制造商为了争夺市场，把业务
重点放在加快新车型研发和市场营销上，尽量剥离原有零部件业务，逐渐降低了汽车零部件的自制
率，实行精益生产方式。同时采取全球化采购策略，新车型研发逐步向上游零部件供应商延伸，零
部件供应商参与主机厂同步研发的程度不断提高。产业分工转移带来的技术溢出效应以及上游汽车
零部件企业自身多年的技术积累，使得汽车零部件企业在技术和研发中扮演着越来越重要的角色，
世界汽车工业竞争焦点逐渐由以整车为中心向以零部件产业为中心转移。
全球化采购成为潮流，汽车零部件国际化分工程度加深，发展中国家面临新机遇和挑战。2008
年国际金融危机爆发后，一些汽车零部件供应商关闭了在北美、西欧、日本等地的工厂，或者实施
裁员、减产等压缩生产规模的措施，转而在亚太等地区增加生产能力，加速汽车零部件产业的国际
转移。这既给发展中国家的汽车零部件企业争取有利的国际产业分工带来了新的机遇，也使竞争格
局发生新的变化，给发展中国家汽车零部件企业带来新的挑战。
系统化平台化开发、模块化制造、集成化供货成为全球汽车零部件产品制造新趋势。20世纪
末，国际上出现了由汽车零部件供应商开发、集成、以系统的形式向整车生产商供货的新开发生产
方式。一些主要的、高附加值的零部件将以整体模块的形式，由零部件企业生产，由供应商组装供
应。模块化制造和集成化供货水平不断提高，使得汽车生产更加专业化，装配速度更快，更能适应
顾客个性化需求。
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（2）我国汽车零部件行业发展状况
我国现代汽车工业是从整车领域的合资合作起步，最初汽车的主要部件和核心技术均掌握在外
资或合资整车厂手中，内资零部件企业多停留在低技术含量、低附加值、高耗能、高耗材、劳动密
集型和来料加工型产品，市场份额以及制造能力大部分都集中在较为低端的零部件产品上。随着汽
车行业供应链内部的再分工，整车厂由传统的纵向经营、追求大而全的生产模式转向精简机构、以
开发整车项目为主的专业化生产模式。各大整车厂在扩大生产规模的同时，逐渐降低了汽车零部件
的自制率，实行精益生产方式。部分国内汽车零部件供应商得益于地缘优势，在生产、技术、管理
等方面获得了长足的发展。
汽车零部件行业主机配套市场规模与汽车产量息息相关，目前我国全球第一的汽车产量规模带
动了主机配套市场的快速发展。相对于发达国家，中国的汽车工业起步较晚，但发展迅速，2°°5
年至 2°17年我国汽车产量持续增长，年均复合增长率达到 %。尽管受到贸易摩擦、宏观经
济增长放缓等影响，2018-2019年汽车产销量有所下滑，但我国仍然为全球第一大汽车产销国。
汽车保有量方面，根据公安部统计，截至 2019末我国汽车保有量达 亿辆，较 2018年增长
%，汽车保有量的增长带动我国汽车零部件售后服务市场的扩容。
根据国家统计局数据显示，2012-2017年间，我们规模以上汽车零部件企业数量、销售收入和
利润总额都呈稳定增长趋势，2017年我国汽车零部件企业主营业务收入累积达 万亿元，同比
增长 %；利润总额达 3,亿元，同比增长 %。2018年，受到我国汽车产销量下滑的
影响，我国汽车零部件企业 2018年主营业务收入及利润总额较 2017年同期相比分别下降
%、%。
尽管 2018年以来汽车消费市场转冷，但汽车工业作为国民经济的支柱产业之一，国家对汽车
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工业的支持态度在较长时期内不会改变，汽车工业长期向好势头不变，中国汽车行业仍存在巨大的
市场潜能。近年来，国际零部件巨头的“本土化”战略推进了我国汽车零部件的产品功能优化、产
业链升级和先进生产制造体系建设。我国本土零部件企业通过自主创新和技术消化吸收，关键零部
件技术攻关能力大幅提高，全球综合竞争力不断提升。随着全球化和技术创新，我国国内零部件配
套体系逐步与世界接轨，中国的汽车零部件产业仍将保持良好发展趋势。据前瞻产业研究院预测，
至 2024年我国汽车零部件行业主营业务收入将达到 万亿元。
第八节 2021-2025 年我国车用微电机行业发展前景及趋势预测
一、汽车行业面临大变革，新能源汽车及智能化趋势开辟广泛竞争空间
新能源汽车和汽车智能化已成为汽车行业未来发展趋势。新趋势为整个行业带来了新的市场需
求和发展空间，现有具备深厚积累的企业具备充分的先发优势。长期积累的软实力使公司能够更加
快速、高效、可靠的响应客户的新产品需求，并提供系统化的解决方案。
二、产业政策支持
行业属于汽车零部件生产企业，受汽车制造业行业的法律、法规以及政策的影响较大。汽车产
业作为我国产业结构转型升级的关键因素，是保持国民经济持续、快速、健康发展的先导性产业，
提升了我国经济的整体实力，起到了重要的支柱作用。我国政府已相继出台了一系列对我国汽车产
业的扶持以及鼓励政策，国家发改委修订了《汽车产业发展政策》，发布了《汽车产业调整和振兴
规划细则》，对于我国汽车零部件产业的产业升级以及国际竞争力的提高产生了重大的推动作用。
《智能汽车创新发展战略》将推动高度自动驾驶的智能汽车的发展，《产业结构调整指导目录
（2019年本）》注重完善汽车产业链完整性，推动提升产业基础能力和产业链水平，加快推进我国
由汽车大国向汽车强国迈进，国家有关部门制定和推行的政策为汽车零部件行业发展提供了良好的
政策环境。
三、汽车市场需求仍有空间
汽车产业作为一个成熟产业，已成为社会日常运行的必需品。全球汽车产销量稳步增长，中国
汽车产销量在保持了连续多年高速增长后近两年有所回落并也逐步趋稳，整体汽车产销量及保有量
保持高位。我国汽车产销量已多年位居世界第一，但我国汽车千人保有量远低于同期发达国家水
平，国内汽车消费需求还具有较大的提升空间，国民经济的持续快速发展将进一步带动汽车行业稳
步增长，从而带动汽车零部件的需求。
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四、整车制造企业零部件釆购本土化
内资汽车零部件供应商生产成本较低，并且随着近年来生产技术不断地提高,本土企业产品在
具有价格优势的基础上，产品逐渐具备了较为完善的性能。为了应对日益加剧的市场竞争，一些原
本仅向外资或合资汽车零部件供应商采购的整车制造企业纷纷将行业内领先的内资汽车零部件供应
商纳入到其供应商体系中，为具有自主开发能力、处于行业龙头地位的汽车零部件生产企业提供了
更为广阔的发展空间。
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第三章 企业发展战略的基本类型与选择
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略
的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现
在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或
大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样
的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们
有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 企业发展战略的特性
一、全局性
企业战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它规定的是企业的总体
行为，追求的是企业的总体效果。
企业发展战略是企业整体战略的一部分，要服从和配合整体战略的实施。
二、纲领性
纲领性指企业战略是企业经营活动的纲领和方针，必须通展开、分解和落实等过程才能变得具
体的行动计划。
三、长远性
企业战略的制定虽然要依据企业外部环境和内部条件的现实情况并对企业当前的生产经营活动
的指导和限制作用，但是这一切都是为了更长远的发展。企业战略既是企业谋取长远发展要求的反
映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。
四、导向性
企业总体战略包含两个方面：第一是决定应该从事哪些业务，第二是决定企业如何发展业务。
发展战略是企业总体战略的一部分。企业如何发展业务，这就涉及到一个如何进行资源配置的问
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题，而企业内部资源的配置正是通过战略的实施来有效拉动的，因此企业发展战略具有导向作用。
五、保证性
企业发展战略在企业总体战略的指导下，把企业资源合理分配到各个职能部门之间，协调企业
内部各职能部门之间和关系，使企业经营活动有条不紊地进行，它在企业战略中占有十分重要的地
位。同时，发展战略与企业内部其它职能战略互相配合，保证企业总体战略的实现。
六、超前性
企业发展战略一经确定，首先就需要通过发展战略在各个职能部门之间合理调配企业资源。因
此，相比其它职能战略企业发展战略具有一定超前性。
七、竞争性
企业发展战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案。通过竞争确定企业
的竞争优势，同时也要注意采用竞争达到双赢和多赢的效果。
八、稳定性
企业发展战略需要较长时间保持稳定和贯彻，又要根据环境变化进行局部调整。
九、风险性
由于内部环境的不确定性，企业实施发展战略充满风险，为了保证发展战略的有效实施，就需
要通过各种措施来分散风险。
第二节 发展战略的基本类型与选择
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略
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的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现
在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或
大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样
的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们
有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
一、按实施战略主体分
从实施战略主体的角度来看，企业战略包括三个层次：（1）公司级/集团战略，是拥有多个子
公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化；
（2）经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团下边的子公司所采用的战略，经
营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化；
（3）职能级战略/策略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略，职
能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。
二、按战略实施的时间长短分
从战略实施的时间长短来看，企业战略可以划分成为以下三种类型：（1）短期战略，一般是
指时间跨度在一年以内的战略，有时也可以称为战略计划；（2）中期战略，一般的时间跨度是在
一年以上，五年以内的战略，（3）长期战略，一般的时间跨度是在五年以上，十年之内。一般来
说，企业规模越大，所需要制定战略的时间跨度就越长。
三、按发展战略的性质和特点分
按发展战略的性质和特点划分的类型：（1）稳定战略。指企业维持其经营范围和目标不变，
每年以大致相同的水平提高企业的销售额和利润额。它强调企业资源在现有各业务单位之间的合理
分配，注重各职能部门工作效率的提高。（2）增长战略。指企业为了增加销售额，提高市场占有
率，而努力扩大商品销售的范围和规模，以利发挥规模经济的优势，提高企业经济效益。（3）紧缩
战略。指企业在原有行业中处于不利的竞争地位，为了改变这种状况，通过紧缩业务范围，回笼资
金，或者退出原行业，转向其它行业。（4）定位战略。主要有三种定位:一是竞争定位，即企业依
据行业的竞争状况和企业自身优势，给企业的近期经营和远期发展确定一个适当的竞争地位。二是
市场定位，即企业确定以什么样的市场或消费者群体作为自己的目标市场。三是商品定位，即企业
试图使自己的主营商品在目标市场上处于什么样的位置。
四、按发展战略的内容和形式分
按发展战略的内容和形式划分的类型：（1）一体化战略。指企业通过联合而求得发展，包括
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工商联合、农商联合、商商联合、批零联合、内外贸联合、科工贸联合、跨行业跨地区跨所有制联
合。它有利于打破自成体系的封闭状态，实现投资主体多元化，利益共享，风险共担。关键是两
条，一是资本多元化，可以促进企业机制的转换，增加资本金来源，增强发展的后劲和实力。二是
风险分散化，成功了大家有利可图，失败了损失由各方分摊。走一体联合发展的路子，是企业发展
的方向。
（2）连锁战略。指同行业的若干个经营机构实行集中管理、分散经营而形成网络型销售体
系。连锁经营是一个巨大的营销网络系统，如美国梅尔公司拥有连锁分店 6540个，伍尔沃思拥有
连锁分店 7739个，日本大荣公司拥有连锁分店 6500个。连锁分店的多少应符合法定数量，如英国
规定 10个以上，美国规定 11个以上，日本规定 30个以上。连锁经营拥有高效率的连锁总部、高
质量的物流设施和高水平的采购配送中心，实行统一采购、统一配送、统一财务、统一人事、统一
规范，实行集权化管理，专业化分工，标准化经营，规范化服务，通过庞大的经销促销网络进行大
规模的集团性经营活动，有利于减少流通费用，降低经营成本，增强市场竞争力。商业连锁经营是
世界潮流，是实现商业现代化的重要途径。
（3）多角战略。指企业为了尽可能多地利用市场机会，实行跨行业、多层次、多品种、多样
化经营，有利于企业扩大业务范围和市场空间，充分发挥自身优势和特长，提高经济效益，增强生
存和发展能力。这种战略的具体形式，一是地域多角化，即企业向国内外其它地区拓展，二是产业
多角化，即企业向本业以外的其它行业拓展。如北京王府井百货大楼集团股份有限公司积极开拓零
售业务以外的其它行业，发展了加工、房地产、证券、运输、综合服务等多种行业，使企业实力得
到增强。三是层次多角化。即企业将市场目标定位在多个商品档次和消费层次上，以满足不同消费
群体的需要。如大连天百集团股份有限公司贯彻高档精、中档全、低档保必需的经营方针，满足不
同年龄、不同地域、不同文化层次顾客的需要。
（4）外向牵动战略。指企业通过引进国外的资金、技术、人才、先进管理方式和开拓国际市
场，带动企业的发展。它的衡量指标有三项:一是外向度。指外向型经济发展的程度，即企业涉外
经营服务收入占企业总收入的比重。二是资金引进度。指国外资金引进利用的程度，即利用国外投
资总额占全部投资总额的比重。三是嫁接改造度。指利用国外资金、技术、设备等改造企业的广
度，即主要设备和技术嫁接改造占全部设备和技术总量的比重。它的基本特征有五点:一是形式的
多样性，如合资、合作、嫁接、技术引进等。二是范围的广泛性，涉及一、二、三产业等各个经济
领域以及国内外两个市场的开发。三是引进成果的先进性，坚持高起点、高质量、高水平，体现现
代化。四是外向牵动战略的变革性，学习外国先进的企业管理方式和经验，实现经营结构、经营机
制与国际惯例接轨。五是外向牵动战略的先导性，对其它各类型发展战略起先导作用，影响其它战
略实施的广度和深度。
（5）企业形象战略。指企业通过改善企业实态，在商品质量、员工素质、服务态度、诚信守
约、商品价格、购物环境等方面，给社会公众留下良好印象，扩大企业的知名度和美誉度。形象战
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略是市场竞争战略体系的重要组成部分，是建立社会主义市场经济体制的客观要求。企业形象的构
成要素，一是外表要素，包括企业规模、商品结构、商场外观、店堂设施、企业名称、职工服饰
等；二是人的要素，包括职工的精神面貌、价值观念、行为规范、技术水平等；三是体制要素，包
括企业经营机制、营销渠道、组织结构、经理管理方式，以及企业的经营理念、企业哲学、企业文
化等。企业形象的内容主要有商品形象、员工形象、服务形象、信誉形象、价格形象、环境形象、
品牌形象、管理者形象等。企业形象战略管理的基础是全体干部职工的积极性、主动性、创造性和
主人翁精神，因此，要坚持以人为本，狠抓队伍建设，使全体员工不但具备与现代化商业相适应的
商品知识和业务技能，而且具备较高的文化素质、职业道德树立较强的法律观念、服务意识和全心
全意为人民服务的思想。
（6）品牌战略。指企业生产经营得到社会公众广泛认可、在较长时期内乐于消费的某类商
品，从而使企业扩大销售，提高经济效益。这类品牌的商品一般是名牌商品。名牌商品是在市场上
具有高知名度、高信誉度、高占有率和能给企业带来高效益的四高商品，而且四高具有正相关性:
高知名度可以使更多的潜在市场转化为现实市场，从而提高市场占有率；高信誉度可以增加回头客
并带来更多的顾客，从而巩固市场占有率；而高市场占有率又有助于提高商品知名度和市场信誉，
使名牌商品持续给企业带来高效益。推行品牌战略，关键是要正确确定指导原则，以市场为导向，
以销售为龙头，以管理为核心，以质量和科技为前提，以优质服务为基础。四川绵阳市人民商场实
施品牌战略，资金再紧也要为组织名优商品货源开绿灯，并建立名优商品目录档案，设立名优商品
厂家专营柜台，争取名优商品总经销总代理和独家经营权，从而扩大了企业的市场空间，增加了企
业的市场份额。
（7）集约经营战略。指企业正确处理内涵发展与外延发展的关系，以外延发展转向内涵发展
为主，使企业经济增长方式逐步从粗放型走上集约型的轨道。粗放型经济主要依靠生产要素的扩张
而实现经济增长；集约型经济增长则主要依靠提高生产要素的有机构成或效率。转变经济增长方
式，就是从主要依靠增加投入、铺新摊子、追求数量，转到主要依靠科技进步、提高劳动素质、提
高经济效益的轨道上来。商品流通领域转变经济增长方式的重要意义在于，一是现代市场经济条件
下的商贸经济，是带动、促进和引导整个国民经济的龙头，这种特殊的地位和作用要求商业企业转
变经济增长方式。二是现代市场经济条件下的商贸经济是以大流通、大贸易、大市场为前提的，而
目前商业企业小、散、差的状况，难以适应市场经济的客观要求。三是现代市场经济条件下的商贸
经济，在管理手段上必须力求采用先进科学技术。科教兴商，集约经营，是国际经济发展的大趋
势。
（8）资产经营战略。指在社会主义市场经济条件下，为实现资产的最佳价值，而进行资产购
买、出售、转让、兼并、重组。资产经营的基本特点，一是资产要有明晰的产权界线。即应该明确
哪些资产属于企业，企业的所有者是谁，应承担哪些责任，有什么权利和义务。二是要有发达的资
产经营市场。要实现资产的流动，通过交易来实现资源的最佳配置，就必须要有资本市场。目前多
数国有企业不可能都通过股票的发行和流通来实现要素的重新配置，只有通过产权市场，才能盘活
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存量资产，促进资源的优化配置。三是要有明确的资产经营主体。资产经营主体应拥有资产支配权
和资产收益权，即法律赋予经营主体独立地支配其所属企业中的资产权利和享有一定部分的资产收
益的权利。资产经营的基本方法，一是并。即一个处于优势的企业兼并另一个处于劣势的企业，劣
势企业在兼并后注销，纳入优势企业的生产经营体系；可以是两个企业完全合并为一个企业，原两
个企业同时注销；也可以是原两个企业在交易后都不注销，在新设立的企业中分享不同份额的股
权。采用并的方法，有利于大企业、大集团的培育，实现一些优势企业的超常规发展，也有利于发
挥双方的优势和积极性。二是分。是指在企业内部所进行的产权交易，一般可划分为两个层次:第
一层次是国有资产的代表与企业经营者之间进行的产权交易；第二层次是资产承包者与企业内部职
工之间进行的产权交易。三是转。是指将企业的一部分资产转让出去，以换取发展资金，以利于盘
活存量资产，提高国有资产的运行质量。如仓储设备、营业设施、运输机械等存量资产，对其中闲
置的部分，可以转让出去，将转让所得的资金用来发展生产经营。实施资产经营战略，对优化企业
资产结构，实现规模经济，具有深远意义。
五、按公司战略目标分
公司的战略说明怎么达到目标，目标说明公司想往何处发展。公司的每一项投资决策都要服从
公司的战略任务，企业管理学家迈克尔•波特将公司战略概括为以下基本类型。
1．全面领先的成本。其关键是公司努力达到最低水平的制造与流通费用，从而能价格更低于
竞争者。采用这种战略的企业必须在制造、物流、工艺、采购等许多方面具有优势。例如，执行这
一战略的领先者是格兰仕公司，它降低生产成本的方法是通过大规模投资在厂房、机器和设备，形
成巨大产能。
2．差异化。采用此战略的企业通过对全部市场的分析找出一些重要的顾客利益区域，从而在
这些区域集中力量完善经营。它难以在上述各方面都领先，但它可努力在服务与质量、款式及技术
等方面领先。例如 TCL电子企业利用在手机上镶嵌宝石等方法，为公司找到了一个细分市场。
3．集中战略。采用此战略的公司不是在市场上全面开花，而是集中力量在一个或几个狭窄的
小市场，这些企业在细分的小市场上追求成本最低或在目标市场中奉行一些不同的策略。
4、其他
六、按公司成长路径分
根据迈克尔•波特划分的三种不同的企业竞争战略，在公司发展过程中面临着三种战略选择：
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1．产品——市场型成长战略。该战略是以占有市场为目标，以企业产品为主线的公司发展战
略。在公司成长前期这种战略具有十分重要的地位，可以如此说，在其成长前期大多数跨国公司都
是走的产品——市场战略发展之路。产品——市场型成长战略以安绍夫的“产品——市场（需求）
矩阵”为基础，依产品与市场的组合状况分为四类：其一，市场渗透（现产品——现市场），这是
公司扩大销路在生产的产品在已有市场上进一步渗透。其二，市场开放（现产品——新市场），这
是以增加销售量用现有产品去开辟新的市场。其三，产品开发（新产品——现市场），这是指开发
新产品或提供新服务来扩充在现有市场上的占有比例。其四，多种经营（新产品——新市场），这
是增加新产品种类从而占领新市场的竞争战略。公司在产品开发与多种经营战略中，公司的资源配
置更加倾向于产品设计和研发，而在采用市场渗透和市场开发战略时，投资决策的着眼点是扩大市
场销售方式。
2．纵向一体化成长战略。纵向一体化指的是企业对其现有的优势，特别是在技术和营销技能
方面的优势，应用到新产品和市场。如果企业向它的上游产品方向发展，它被称为反向整合；相
反，如果企业向下游产品的方向发展，它被称为正向整合。例如，一个化工公司向炼油的方向发展
就是是一个反向整合，而塑料制造业的发展方向是属于正向整合。
为了实现效率和增长的双重目的，这个战略决策应考虑以下几点：
（1）战略成本。包括成本、灵活性和平衡能力，业务整合和应用内部刺激措施对市场刺激措
施所需要的成本。
（2）成长道路。选择什么样的成长方式对公司成功实施纵向一体化增长战略是至关重要的，
主要涉及到两个方面：一是通过内部投资和外部兼并来实现整合；二是完全整合或逐步走向一体
化。和其他投资选择一样，内部增长和外部增长也有优势和劣势，但我们在这里研究的是特殊垂直
整合的优势和劣势问题：整合项目的规模。合适的整合项目规模有三个基本特征：一是项目本身具
有规模经济性，二是项目与公司原有的业务规模匹配，而第三个是整合后企业应具备的整体规模经
济效益。三者是有机统一很不容易，需要通过反复的权衡来确定。
3.横向一体化战略
为了实现效率和增长的双重目标，公司主要考虑战略成本的整合发展战略的层面上进行。一体
化程度是企业在生产区或邻近地区的扩张，技术难度的扩大是比较小的，主要的困难是要克服如经
济和资本需求一类的流动性障碍，需要进行可行性分析的投资回报，对一体化的收益和成本进行比
较。
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第三节 发展战略的主要途径
一、发展战略可选择的途径
发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。
1.外部发展(并购)
外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购
包 括收购与合并。
2.内部发展(新建)
内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与并购
相 对应，是指建立一个新的企业。
3.战略联盟
战略联盟是指两个或者两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
合 并或兼并就意味着战略联盟的结束。
从交易费用经济学角度看，并购方式的实质是运用“统一规制”方式实现企业一体化，即以企
业 组织形态取代市场组织形态：而新建方式的实质则是运用“市场规制”实现企业的市场交易，
即以市场组 织形态取代企业组织形态。而企业战略联盟是这两种组织形态中的一种中间形态。
二、外部发展(并购)战略
1.并购的类型
分类标准 类别
横向并购 并购方与被并购方同处于一个产业
前向 沿着产业链实体流动方向并购，如生产企业并购销售纵向并购
后向 沿着产业链实体流动反方向并购，如工业企业并购原料
供应商
按并购双
方所处的
产业分类
多元化并购 处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并
购
友善并购 并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方
意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购
按被并购
方的态度
分类 敌意并购 并购方不顾被并购方意愿的强行收购对方企业的一类并
购
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产业资本并购 并购方为非金融企业按并购方
的身份分
类
金融资本并购 并购方为投资银行或非银行金融机构
杠杆收购 收购方的主体资金来源是对外负债按收购资
金来源 非杠杆收购 收购方的主体资金来源是自有资金
2.并购的动机
(1)避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。
(2)获得协同效应。协同效应产生于互补资源，而这些资源于正在开发的产品或市场是相互兼
容的， 协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。
用系统理论剖析这种协同效果，可以分为三个层次：
第一，并购后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦
效 应”。例如，并购后，两个企业在生产、营销和人员方面的统一调配，可以获得这种效应。
第二，并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而改变了公司的整体功能
状 况。例如，公司内部的转移定价；信息、人员、产品种类、先进技术与管理、分销渠道、商标
品牌、融资渠 道等资源优势互补与共享都是这种效应的体现。
第三，并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力
量。 例如，在公司内部的技术转让、消化、吸收以及技术创新后的再反馈中，可以得到这种效
应。
(3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。微观经济学的理论表明，企业负外
部性 的一种表现是“个体理性导致集体非理性”。两个独立企业的竞争表现力这种负外部性，其竞
争的结果往 往使其两败俱伤，而并购战略可以减少残酷的竞争，同时还能够增强对其他竞争对手
的竞争优势。
3.并购失败的原因
(1)决策不当的并购
避免决策不当的并购，波特的“吸引力测试”提供了一个分析思路。他提出理想的收购应该发
生 在一个不太具有吸引力，但能够变得更具吸引力的行业中。波特提出两项测试：
“进入成本”测试
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一个有吸引力的行业（如市场增长率高、投资回报率高）往往具有较高的进入成本。如果并购
的 对象属于具有较高吸引力的行业，为此，并购企业需要付出较高的并购溢价（并购价格与目标
企业价值的 差额），这等于提前侵蚀了未来的收益。所以，理想的并购对象是目前虽然不太具有吸
引力但未来能够变 的更具有吸引力的行业中的企业。
“相得益彰”测试
相得益彰:指两个人或两件事物互相配合，使双方的能力、作用和好处能得到充分展示。益，
更加； 彰，显著。常说“取长补短，相得益彰”。如 2005年中海油收购优尼科的理由是优尼科所
拥有的已探明石 油天然气资源约 70%在亚洲和里海地区，优尼科的资源与中海油占有的市场相结
合，将会产生巨大的经济效 益（该并购最后无果而终）。
(2)并购后不能很好地进行企业整合。企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工
作。企 业文化是否能够完善地融为—体影响着企业生产运营的各个方面。如果并购企业与被并购
企业在企业文化 上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作
风，并购后的企业便很难 管理，而且会严重影响企业的效益。
(3)支付过高的并购费用。
对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法：
①市盈率法，将目标企业的每股收益与收购方(如果双方是可比较的)的市盈率相乘，或与目标
企业 处于同行业运行良好的企业的市盈率相乘。这样就为评估目标企业的最大价值提供了一项指
引。
②目标企业的股票现价，这可能是股东愿意接受的最低价。一般股东希望能得到一个高于现价
的溢价。
③净资产价值(包括品牌)，这是股东愿意接受的另一个最低价，但是可能更适用于拥有大量资
产的 企业或计划对不良资产组进行分类时的情况。
④股票生息率，为股票的投资价值提供了一项指引。
⑤现金流折现法，如果收购产生了现金流，则应当采用合适的折现率。
⑥投资回报率，根据投资回报率所估计出的未来利润对企业进行估值。
(4)跨国并购面临政治风险。对于跨国并购而言，规避政治风险日益成为企业国际化经营必须
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重视 的首要问题。跨国公司在东道国遭遇政治风险由来已久，近年来中国跨国公司也正遭遇到越
来越多的东道 国的政治风险。中国企业跨国并购外国公司多次因遭遇政治风险而失败。
防范东道国的政治风险，具体措施可以考虑以下几点：
①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统；
②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础；
③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。
三、内部发展战略
1.内部发展战略的动因及缺点
动因
（1）开发新产品的过程使企业最深刻地了解市场及产品；
（2）不存在合适的收购对象；
（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；
（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；
（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；
（6）可以避免收购中通常会产生的隐藏的或无法预测的损失；
（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；
（8）可以有计划地进行，易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；
（9）风险较低。
缺点
（1）与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；
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（2）企业无法接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；
（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；
（4）当市场的发展非常快时，内部发展会显得过于缓慢；
（5）可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。
2.内部发展战略的应用条件
(1)产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来；
(2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约；
(3)企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收
益。
克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：
①企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。
②企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。
③企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容。
如果内部发展能够改善销售渠道、公司形象、威胁防御等，从而对进入者的现有业务具有有利
的 影响，那么，即使新业务仅仅获取平均回报，从公司整体考虑，进入也是可行的。
四、企业战略联盟
1.企业战略联盟的基本特征
(1)从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”(边界模糊)。
科斯和 威廉姆森从交易费用理论出发，认为企业组织的存在是对市场交易费用的节约，企业和市
场是两种可以相 互替代的资源配置组织。战略联盟属于“中间组织”，联盟内交易是既非企业的，
因为交易的组织不完全 依赖于某一企业的治理结构；亦非市场的，因为交易的进行也并不完全依
赖于市场价格机制。战略联盟的形 成模糊了企业和市场之间的具体界限。
(2)从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独
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立的 基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系(关系松散、机动灵活)。这既不
同于组织内部的 行政隶属关系，也不同于组织与组织之间的市场交易关系。联盟企业之间的协作
关系主要表现为：
①相互往来的平等性；
②合作关系的长期性；
③整体利益的互补性；
④组织形式的开放性。
(3)从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为(运作高效)。它并不是对瞬间变化所
做出的 应急反应，而是着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划。因此，联合行为注重从战略的
高度改善联盟共 有的经营环境和经营条件。
2.企业战略联盟形成的动因
促使企业建立战略联盟有许多直接的动因。根据近年来企业战略联盟的实践和发展，可把促使
战 略联盟形成的主要动因归结为以下六个方面：
(1)促进技术创新
(2)避免经营风险
(3)避免或减少竞争
(4)实现资源互补
(5)开拓新的市场
(6)降低协调成本
3.企业战略联盟的主要类型
从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将企业战略联盟归纳为以下几种重要类型。
(1)合资企业。合资企业是战略联盟最常见的一种类型。它是指将各自不同的资产组合在一起
进行 生产，共担风险和共享收益。
(2)相互持股投资。相互持股是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种
战略联 盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。
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(3)功能性协议。这是一种契约式的战略联盟，与前面两种有股权参与的方式明显不同，它主
要是 指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。最常见的形式包括：
①技术性协议：联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力。
②研究开发合作协议：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各
种 优势，共同开发新产品。
③生产营销协议：通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带
来 资产、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作项目、完成时间等内容。成员之间
仍然保持着 各自的独立性，甚至在协议之外仍然相互竞争。
④产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。
相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有
联 盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟有更大的优越
性：
(1)股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和
利益 分配均有严格规定，而契约式战略联盟无须组成经济实体和固定的组织机构，结构比较松
散，协议本身在 某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。
(2)股权式战略联盟各方按出资比例有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人
员配 备等有明确规定，股权大小决定发言权的大小；而契约式战略联盟各方一般都处于平等和相
互依赖的地位， 相对保持经营上的独立性。
(3)在利益分配上，股权式战略联盟按出资比例分成，合资各方的利益体现在最后的分配上，
而契 约式战略联盟中各方可以根据自己的情况，在各自承担的工作环节上进行经营活动，取得自
己的利益。
(4)股权式战略联盟的初始投入较大，转置成本(即转换成本)较高，撤离难，灵活性差，风险
大，政 府的政策限制也很严格，而契约式战略联盟则可避开这些问题。
与此同时，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增
强 双方的信任感和责任感，合作更能持久；契约式战略联盟的先天不足则在于，企业对联盟的控
制能力差，松 散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下
等。
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第四章 企业发展战略规划制定原则及依据
第一节 企业发展战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业发展战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业发展战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业发展战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响发展战略的主要因素
一、影响发展战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业发展战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业发展战略失败的三因素
对于发展战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于发展战略误区的存在，导致企业
不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业发展战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业发展战略的规划需
要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
