组织与管理 ——系统方法与权变方法，弗莱蒙特·E·卡斯特，詹姆斯·E·罗森茨韦克，中国社会出版社，
Organization and management, A systems and contingency approach(4ed), Fremont E. Kast, James E. rosenzweig.
第一篇．概念基础
第一章．组织与管理的背景
一．我们的有组织的社会
1．人的本性是社会的。在相互依存关系中开展合作和组织活动的趋势是其固有的本性。
2．组织指的是结构性和整体的活动，即相互依存的关系中人们共同工作或协作。相互关联的观念表明是社会系统。所以，我们可以说，组织是：（1）有目标的，即怀有某种目的的人群；（2）心理系统，即群体中相互作用的人；（3）技术系统，即运用知识和技能的人群；（4）有结构的活动的整体，即在特定关系模式中一起工作的人群。
3．管理应包括为完成目标而从事的，对人与物质资源的协调活动。我们常谈到个人对其事务的管理，但管理通常的涵义指的是群体努力。可为其定出四个基本要素：（1）朝着各自的目标；（2）通过人；（3）运用技能；（4）在某一组织中。典型的定义是，管理就是计划、组织、控制等活动过程。
4．管理是一个组织中的人们所从事的智力工作（思维、直觉、感觉）。管理是组织系统中的主要子系统。它涉及整个组织并成为联系其他所有子系统的主要力量。
二．有关的研究和知识
组织理论本身来源于一门仅由于其与社会中组织有关，从而引申出其基础学科及其相对地较为抽象的理论的应用科学。
对于学习组织理论的人来说，特别有意义的一些问题如下：目标与价值系统；组织中对技术与知识的使用；组织的结构；正式与非正式的关系；活动的差异化和一体化；组织成员的激励问题；组织中的群体动力学；组织中的地位与作用系统；组织的政治学；组织中的权力、职权与影响；组织的管理过程；组织的战略与战术；组织的信息决策系统；组织的稳定与创新；组织的界限与活动范围；组织之间的界面；有计划的变革与改进；工程成绩与生产率；满足与工作生活质量；管理哲学与组织文化。
三．组织日益增长的复杂性
专业化分工又要求活动的整体化，以达到共同的目标。
更多的专业化则要求人们具有愈来愈熟练的进行协作和一体化的方法。
四．主要的课题和概念
.库恩，科学革命的结构，“我们必须认识到，某种新的范式在其刚出现的时候，无论在广度和深度上，都是很有局限性的。其之所以能获得其地位，是因为它们比之于其竞争者们在解决实践者群体认为是急迫的一些问题时更为成功。然而，所谓更为成功并不意味者在解决某个问题上得到完全的成功，或在解决许多问题上得到显著的成功。”
五．系统方法——理解
我们需要一个适于各种类型的——大型与小型的、正式和非正式的、简单和复杂的以及从事各种活动和起着各种作用的——组织的一般的定义和概念模型。在这种范围内，我们给组织下的定义是：1、一个属于更广泛环境的分系统，存在并包括：2、怀有目的而为目标奋斗的人们。3、一个技术分系统——人们使用的知识、技术、装备和设施，并利用4、一个结构分系统——人们在一起进行整体活动。5、一个社会心理分系统——处于社会关系中的人们。其协调通过6、一个管理分系统——计划与控制全民的活动。
六．权变观念——行动
组织及其管理的权变观点认为，组织是一个由分系统所组成，并由可识别的界线与其环境超系统划分开来的系统。权变观不仅探索了解组织与组织环境之间的相互关系，而且了解分系统之内和分系统之间的相互关系，并力图研究组织在变化的条件下和在特殊的情况中如何进行经营管理。各种权变观的最终目标是提出最适用于具体情况的组织设计和管理活动。
七．工作成绩与满意
工作成绩=效能、效率和员工的满意度
八．生产率和工作生活的质量
第二章．社会价值观与管理
一．社会价值观的演变
我们的基本论点是，价值观是指导决策和其他活动的主要基础，从而为组织理论与管理实践的发展确立了基本框架。
二．资本主义伦理的历史演变
1．中世纪时期：教堂
2．资本主义伦理的兴起：财富的积累是上帝恩赐的象征
3．亚当·斯密与放任政策的胜利：允许个人最大限度地追求财富和利润
4．利用科学和技术
5．社会达尔文主义与适者生存论：最重要的反对者马克思
三．资本主义伦理的变革
1．新出现的政府调节作用
2．劳工运动的兴起
3．大萧条与凯恩斯革命：《失业、利息与货币通论》
4．政府活动的扩展
5．技术革新与社会变革
6．世界意识的发展
7．其他方面的更大呼声
8．关于成长和经济发展的变化着的观点：石油危机和资源的可持续发展
9．自我实现的伦理观
三．当代企业思想
企业并非作为追求最大利润的个人来从事活动，而组织是有许多利益集团的。
传统资本主义伦理到当代新出现的资本主义伦理
哈佛工商业评论的调查
国家产业政策
四．变化着的价值观对管理观念的影响
第二篇．组织与管理理论的发展
第三章．传统的组织与管理理论
一．传统理论的建立
这个时期的管理风格都是个人主义的，更多依靠企业家个人独特的特性，而不是依靠很明确的管理知识来尽心管理。
二．科学管理
科学管理的主要重点放在计划、标准化和在作业层改进人的努力方面，以便以最小的投入获得最大的产出。
科学管理的方法：标准化
泰罗：“科学，而不是单凭经验办事；和谐，而不是不合；合作，而不是个人主义；以最大限度的产出，取代有限的产出；个人都发挥其最大的工作效率，从而获得最大的成功。”
管理的作用
科学管理的拥护者
科学管理的反对者
科学管理与组织理论：规章制度
三．行政管理理论
1．亨尔·法约尔：早期管理理论家
14条原则：这些原则都是灵活的，它们能够适应每种需要。问题是知道应如何使用这些原则。这是一种需要有智力、经验、决断和调和能力的困难的艺术。
2．其他管理理论家
古利克、厄威克：《行政管理科学论文集》
M P 福莱特，强调管理的心理学和社会学
管理过程学派
行政管理理论家的贡献
强调管理是一个值得观察研究和改进的不同于其他学科的领域。
四．官僚模型
韦伯认为，官僚可以最有效地使用于复杂组织——是企业、政府、军队等组织之中最有效的形式。它是由于现代社会的需要而产生的。
官僚形式的诸方面
霍尔认为：官僚的程度可以用以下六个方面作为测量尺度：基于职能专业化的劳动分工；有明确规定的职权等级制；有关任职者职权和职责的规章制度；处理工作情况的程序系统；人与人之间关系的非人格化；以技术能力为基础的雇员选择与提升。
对官僚模型的研究与修正
官僚形式对组织成员行为所产生的后果之一就是干扰目标的完成。
官僚形式最适于以生产率为主要目标的常规的组织活动；官僚组织不适于从事以创造和革新为重点的非常规的、非常灵活的组织活动。
五．经济理论
规范性理论：微观经济学
经济理论的发展
六．公共行政管理
早期主导思想：方针制定工作与行政管理工作之间需要有个分工。
七．传统管理理论的主要设想
有理性的经济人为基本论点
组织就是由合法的管理权威进行计划和控制的机械性系统
人主要由经济方面的刺激来激励
管理是主要的负责综合的力量，而正式的等级结构则是取得协调的机制。
八．对传统观念的批判
非现实的封闭系统的观点
古典管理由实业家完成，有限的观察和经验。这些管理原则是经不起使用科学方法的严格实验研究的考验。
第四章．行为科学与管理科学的贡献
行为科学：强调社会心理系统和管理工作的人性方面；
管理科学：强调数量化、数学模型和计算技术的应用。
两个方面的革命
1．行为科学的定义
在我们使用词汇时，我们不能将行为科学和社会科学等同起来。社会科学，一般人们认为它包括六个学科：人类学、经济学、历史学、政治学、心理学和社会学。就行为科学来说，我们指的是人类学、心理学和社会学——但要有所增减：减去的学科，如生理心理学、考古学、技术语言学和大部分的自然人类学；增加的学科，如社会地理学、精神病学，还有经济学、政治学和法学的行为部分。总之，我们这里着重研究的是直接与人的行为有关的科学研究。
2．最早的人际关系学家
霍桑实验
3．人际关系学家的贡献
两个倾向：对组织中人的基本关心（工业人道主义）；在研究组织行为中使用的科学的研究方法。
结论：
企业组织不仅是个技术——经济系统，而且是个社会系统；
个人不仅受到经济奖励的激励，而且受到各种不同的社会和心理因素的激励；
非正式工作群是研究的重要单位；
为了能考虑各种社会心理因素，应对传统观念中的以组织的正式正式结构和职位为基础的领导模式作实质性修正；
人际关系学派认为，工人的满足感与生产率有联系，不断增加工人的满足感可以提高工作效率；
重要的是，在组织等级中各层次之间建立有效的沟通渠道，以交换信息；
管理者不仅需要有效的技术才能；而且需要有效的社会才能；
组织成员都可以通过满足某种社会——心理需要来调动工作积极性。
4．其他行为科学家
卡尔﹒罗杰斯：顾客中心政治法
莫蕾诺：社会计量学
库尔特﹒卢因：群体动力学
马斯洛
玛丽﹒帕克﹒福莱特
巴纳德
5．强调民主参与的方法
6．组织行为领域
组织行为是一个基于理论、研究和观察的学科。它着重分析和理解人们在组织中的态度、感情、知觉、动机和行为。它的主要目标就是改进个人和组织绩效并增加员工的满意度。
组织发展是对一个组织解决问题并重新发展的过程进行改进的一项长期努力，主要是通过对组织文化（特别强调正式工作团队的文化）进行更有效且更合理的管理，同时还有变革机构或促进因素的帮助以及对应用行为科学理论和技术（包括行动研究）的引用。
7．人力资源管理
8．强调生产率和工作生活质量
二．管理科学
1．管理科学的定义与性质
MS/OR：管理科学/运筹学
2．早期运筹学的研究方法
3．管理科学的发展情况
4．扩大管理科学/作业研究（MS/OR）视角
决策树分析、概率预测、多元效用分析
5．对生产/作业管理的重新强调
6．管理信息系统（MIS）与决策支持系统（DSS）
7．管理科学家的作用
三．理论与实践的分离与结合
第五章．现代观点：系统观点和权变观点
一．一般系统理论
我们把系统定义为能与其环境超系统划分明确界限的一个有组织的，并由两个以上相互依存的部分、成分或分系统所组成的整个单位。
物理系统和机械系统是封闭的，社会系统和生物系统是开放的
系统理论的普遍性
一般系统理论的基本概念
伯兰塔非：在有机体的演化和发展过程中，似乎将出现一种朝向更高序列和更大差异的状态转变。这种朝向日益复杂发展的倾向与无生命的自然界相反，已经明显成了有生命机体的重要特征。
系统方法和组织理论
现代组织理论的与众不同的特质是它的概念分析基础、它对经验研究数据的依赖性，尤其是它的综合统一的性质。这种性质都包括在一种承认下面前提的哲理之中，即研究组织的惟一有意义的方法是把组织看作系统来研究。
作为开放系统的组织
组织的整体系统观
目标与价值分系统
技术分系统
社会心理分系统
结构分系统
管理分系统
组织的权变观
有关组织及其管理的权变观点认为，组织是个系统，它由各分系统组成，由可识别的界线与其环境超系统区别开来。权变观点所要研究的是组织与其环境之间的相互关系和各分系统内和分系统间的相互关系，以及确定关系模式即各变量的形态。权变观点强调的是组织的多变量性，并力图了解组织在变化着的条件下和在特殊环境中运营的情况。权变观点的最终目的在于提出最适宜于具体情况的组织设计和管理行动。
管理的权变观
主要的管理任务是寻求组织与其环境之间以及组织内各分系统中的一致性。
组织与管理的系统观念和权变观念
第三篇．环境、社会责任与目标
第六章．外部环境
一．环境、界线与组织
1．开放系统的观点
组织是个开放系统，它与其环境交换信息、能量和材料。
2．组织界线
那些为组织的转换过程所必需的活动决定着组织的界线。
组织界线将投入与产出进行过滤。
组织界线使组织有一定程度的自治性和独立性，使其不受环境影响的干扰。
3．跨界线的组成部分
二．社会（一般）环境
斯廷奇库姆认为，对组织发展过程最为有利的社会条件是：总的文化程度及先进的专门化教育；都市化；货币经济；政治变革；社会生活的密集，特别包括已经丰富了的组织生活。
三．工作（具体）环境
四．更加复杂和不确定的环境
五．组织之间的关系
六．管理者的战略作用
自然选择或总体生态学观点使用生物类推和社会达尔文主义，认为组织形态基本上是由不可控制的环境因素所造成的。
战略管理观点则认为管理者是组织变革的中心人物。战略家的首要任务就是保证组织与其环境有一个良好的战略匹配。这一匹配过程包含有两种功能：（1）使组织的能力与环境要求相匹配；（2）安排组织内部结构和程序以使其他人可随战略备择方案而成长，并发展出新的、能符合未来挑战要求的能力。
选择和形成环境
企业家和管理者常常选择其组织将在其间运作的环境，并且进而试图塑造该环境，以完成组织的目标。
对环境的战略反映
与环境匹配的四种战略：保卫者、探索者、分析者、反应者
七．环境扫描
第七章．社会责任和个人道德
一．社会对工商企业的看法
变化着的期望
为达到更高的社会标准，事实是公众想要工商业贡献更多、更好。可以用一个表示三种责任的同心圆来描述其对工商业的期望已扩展到何种程度。
最里面的圆是对有效的经济功能而言十分明确的基本责任——产品、工作以及经济增长。
中间的圆包括在行使经济功能中，能敏感了解有关社会价值的改变和优先权的演变的责任。例如，关于环境的保护；与雇员的雇佣关系以及顾客在信息、公正和安全上的更严格的期望。
外面圆中的责任刚刚出现且不十分明确，它包括工商业应该承担更广泛积极地参与改进社会环境的工作。在诸如贫困和城市衰退等的主要社会问题上，社会开始向公司求助。
有关的社会问题
二．公司的社会责任CSR
公司的社会责任CSR的概念是从支配经济的企业模型向更广泛的、面向社会经济模型的变化中过渡而来。
CSR的概念
自愿的、更广泛的责任，包括经济责任、法律责任、道德责任、自发责任
2．有关CSR的正面和反面意见
支持CSR的观点将组织的经济利益与更大的社会责任看作是协调的，而反对CSR的观点认为这些利益是相互矛盾的。
3．利害关系人的概念（stakeholder）
广义的利害关系人：指任何确定的、能影响组织目标的成功或受组织目标成功影响的团体或个人。（在这个意义上，广义的利害关系人包括公益团体、反对组织、政府代理、贸易协会、竞争者、工会，以及雇员、客户、股东及其他利害关系人。
狭义的利害关系人：指组织继续生存所依赖的任何可以确认的团体或个人。（雇员、客户、特定的供货商、重要的政府机构、股东、某些金融机构，以及其他在狭义条件下的所有的利害关系人）。
4．开明的自利
之所以采取这种行动是因为管理者相信它是有利于企业的长期利益的。
三．社会绩效的衡量
1．公司的社会报告
2．作为一个过程的CSR
3．公众的指导者
4．股东行动主义
四．个人道德问题
1．妥协的压力
2．吹警笛
建立一个雇员能自由表达不同观点的开放环境；
建立一个有效的抱怨程序，从而使雇员有一个直接、公平和及时发表不同观点的机会；
建立一个宽泛的社会责任概念，保证各级雇员与组织的社会绩效共命运；
承认并了解雇员的个人意识；
认识到对一个揭发内幕的雇员的严厉行为会导致不利的公众反应和曝光。
五．CSR潮流和道德行为
六．管理的职业化
1．职业化的概念
职业化有一个系统的理论体系；
职业人员有被客户认同的高超知识基础上的权威；
人们一般认可权威的行使；
职业人员与顾客和同事之间的关系有一个道德规范准则；
有一种组织坚持的文化。
管理是一种职业吗？
七．超越商业活动的社会控制
第八章．组织目标
正式组织是为了达到特定目的而人为地制造出的社会系统。赖以制定目标、作出决策的基本价值观是组织系统的一个基础部分。组长行使一定的职能是为了得到资源。
一．价值观问题
社会价值观反映出对向往的目标和对人的行为规范所抱的一系列的共同信念。
二．什么是目标？
1．与理解组织的行为最有关系的目标不是正式目标，而是那些隐藏在主要经营政策和日常人事决策之中的目标┄┄这些目标将由组织必须强调的特殊问题或任务来定型，因为这些任务决定了支配组织的那些人的性格。
2．组织有目标吗
人（即个人）都有目标，人的总体则没有目标；
要给组织决策的理论下定义，我们似乎需要在组织这一级有某种类似于个人方面的个人目标那样的东西。
我们将从三个基本层来研究目标：（1）环境层——社会强加于组织的限制；（2）组织层——作为一个系统的组织的目标；（3）个人层——组织的参与者的目标。显然，三个层次之间存在着目标冲突。但是，如果组织要生存下去，它必须有最低程度的目标一致性。
三．组织目标的环境决定因素
环境对组织目标制定的作用是受相互作用的性质影响的：（1）竞争；（2）磋商；（3）合作；（4）联盟。当两个组织都争取第三者的支持时，竞争关系就存在。磋商，包括组织之间的直接谈判。合作是个复杂的过程。合作曾被定义为吸收新成分到组织的领导或决策机构中，以对付与其稳定和生存有威胁的过程。组织之间的联盟要求进一步修订目标。联盟是指两个或两个以上的组织为达到共同目的的联合。联盟是环境对目标限定的极限或极端形式。
私人企业似乎更强调其与外界环境力量通过市场机制的竞争与磋商关系。公共组织，则更多地参与合作与联盟的组成。
四．组织的系统目标
组织的系统目标与其作为独特试题所寻求的目的和所需要的条件有关。
组织可能有多重而不是单一的目标。
1．组织目标的性质
德鲁克：工商业在以下8个方面制定目标：市场情况；革新；生产率；物质和财力资源；获利的可能性；管理者的工作成就与发展；工人的工作成就与工作态度；公共的责任。
B M 格罗斯：利益的满足；劳务或商品的产出；效率或获利的可能性；组织生存能力的投资；资源的调动；对法规的遵守；合理性。组织的目标同某一成员群体的目标是不相同的。
2．目标的作用
P224页，精彩的10条
3．目标制定过程
4．手段——目的链
西蒙：《管理行为》对组织或个人的行为都同样适用的事实是，目的——手段层次结构很少是一条统一的、完整地连接在一起的锁链。组织活动与最终目标之间的连续通常是模糊不清的，或者这些最终目标制定得很不完整，或者在最终目标之间或为达标而选择的手段之间有内在的冲突和矛盾。
5．不同层次的目标
战略层
协调分系统
作业分系统
6．部门之间的目标冲突
7．目标的置换
组织所面临的麻烦之一是对可以量化的具体目标过分强调，而对比较抽象、较难衡量的目标予以忽略。
在遵循这些程序的过程中，那些受到职权或职能委派的下属或成员常常把这些程序或手段看作是他们本身的目的，而不看作是实现组织目标的手段。
默顿说，目标置换的发生是由于官僚组织影响了参与者的个性，并使他们为了自己的缘故而僵死地遵循规章制度。
五．各参与者的目标
不应该过分强调组织目标和人的满足感之间可能存在的冲突。
1．个人与组织之间的互惠
在个人与其工作的组织之间完成共同的期望和满足共同需要的过程被概念化为一种互惠的过程。互惠是实现个人和公司或其他工作机构之间心理契约的过程。
2．组织的价值观和目标的内在化
承诺体现了三种独立而又密切相关的态度：（1）与组织使命的一致感；（2）卷入或心理上陷入组织的责任感；（3）把组织作为工作和生活所处的忠诚爱戴感，完全并非由于组织使命的荣誉或组织对个人纯工具主义的价值。
3．持续着的两难境地
管理者的主要责任之一就是规划一个能满足这些不同参与者需要并维持其支持和贡献的总体目标体系。
有关个体和组织目标制定过程表明，具体的、有挑战的和可测量的目标的确定会导向更高的绩效。
第四篇．工艺技术与结构
第九章．工艺技术与组织
组织要求将人的活动围绕各种工艺技术给以统一与结合。
一．工艺技术的概念
把工艺技术进步与工具与机器的历史联系到一起的作法，是过于简单了，机器仅仅是工艺技术的人工物质制品。
1．作为知识应用的工艺技术
工艺技术将自发的非反射行为转变成有意识的合理的行为。
工艺技术是为了达到某些实际目的而对知识的组织与应用。它既包括具有物质的表象的工具和机器，同时也还包括那些在解决问题和获取某种期望的结果而使用的智力技巧和方法。
2．工艺技术适用于所有组织
二．加速发展的工艺技术
三．组织：创造和使用工艺技术
要确定社会结构和技术何者先出现是困难的。
不首先向发展中国家提供必需的有关组织和管理的社会技术，就向其移植技术的物质表象（工厂与设备）是不可能的。
四．技术系统的分类
依据技术的复杂性和动态分类
五．技术系统的影响
技术系统直接与环境超系统相联系，同时也与组织的目标和价值观相联系。
技术系统的本质对组织的目标和价值观也有重要的影响。
1．对结构的影响
组织的技术、组织的特性和组织的成就是联系在一起的，这一事实表明，生产系统不仅是决定结构的一个重要变量，而且对于每一生产系统来说还有一个最适宜的具体组织形式。
2．对社会心理系统的影响
技术以多种方式影响组织中的人。技术是确定任务和专业化程度的关键因素。
技术变革可能引起工作不安全感和忧虑感。
一个从社会技术系统观点考虑的、尽力从组织的社会和技术两个方面来改进组织的变革，将创造出一个既能使生产效率提高，而又使组织中成员更为满意的工作系统。
反映技术系统和心理系统复杂关系的工作的五要素：技术多样性、工作整体性、工作重要性、自主性、反馈性
3．对管理系统的影响
美国在管理技术上的进步，在美国社会革命方面的贡献要比在科学工程变革方面贡献大。
技术的类型对管理决策具有重大的影响。具有稳定的、常规性技术的组织倾向于接受计算机化决策方法，而那些具有动态的、复杂的技术的组织则要求更具创新能力的判断型决策过程。
六．计算机技术
1．管理信息
2．对结构和人的影响
3．对管理的影响
公司中层的地位正在改组和快速缩减
七．组织中的社会技术与行为技术
工作设计——工作丰富化
第十章．组织结构与设计
一．结构的定义
正式结构的定义常常被人们确定为：
⑴正式关系与职责的形式——组织图加职位说明或职位指南；
⑵想组织各个部门或个人分派任务和各种活动的方式（差异化）；
⑶协调各个分离的活动和任务的方式（一体化）；
⑷组织中的权力、地位和等级关系（职权系统）；
⑸指导组织中人们的活动和关系的经过计划的正式的政策、程序和控制方法（行政管理系统）。
1．正式组织与非正式组织
正式组织是经过筹划的结构，并且体现了为了有效地达到组织目标而建立各组成部分关系形态的、经过深思熟虑的意图。
非正式组织：系统中那些未经明确地筹划，但却从组织成员的活动和相互间的作用中自发产生的东西。
2．职权与组织结构
职权关系是组织结构的同位语
职权的概念与合法地行使某一职位的权力是密切相关的，而且是以下属情愿服从上级的某些命令为基础的。
3．职责与组织结构
控制系统是以职责的委派为基础的。
4．组织图
二．传统的组织结构的概念
1．组织的专业化和劳动分工
2．等级原则
3．职权、职责和责任
4．管理的跨度
5．直线与参谋
三．结构：环境与其他组织分系统之间的纽带
把结构看作是组织的环境与内部各个系统——转换过程使用的技术、从事各种不同任务人员之间的关系和计划、控制管理系统——之间的纽带或网络是很有益的。
环境的影响、技术上的要求和社会心理因素等是结构的主要决定因素。
管理在组织建设中的作用：战略性选择
四．组织活动的差异化
差异化的定义是指组织系统分割成分系统的状况，而每个分系统总是趋向于发展那些与有关外部环境所提出的要求相关的具体特性。
1．垂直差异化：等级结构
2．水平差异：部门化
部门化的依据：职能、产品、地区
3．参谋专家的作用
在某些类型的组织中，如研究实验室、医院和大学，参谋和直线职能的作用正好发生颠倒。
五．组织活动的一体化
一体化的定义是，在完成组织的任务中使各个分系统的努力达到统一的过程。
1．协调的依据
利塔沃提出组织建立几种不同的机制来协调：指示型、自愿型、促进型
2．促进一体化的手段的发展
建立委员会
利克特：把人作为组织中各个单位之间的“联结销”是取得一体化的一种方法。
水平的与斜线的关系
沟通网络
六．结构设计的演进
1．社会文化环境的影响
2．工业组织中的结构演进
钱德勒指出，当公司随着变化着的社会和经济环境的变化而制订出新战略时，即要求组织结构进行根本性的变革。
德鲁克：联盟分散化
3．混合公司
混合公司有许多使其成为独一无二的公司形式的组织上的特点：多样性，比较简单的关于一体化的方法，联营式的相互依存性，主要的分属单位都具有相当程度的自我控制和独立性；同时，单位之间的协调要求主要是以公司与部门的关系为中心。
4．多国公司
5．管理结构的形成
规模和复杂性联合起来影响着结构。下面是一些暂时的归纳：
随着规模的增长，组织一般会使其活动差别化以便活动专业化优势，然后建立职能化部门来处理具体的环境问题和内部问题；
为指导参与者的活动，政策和程序一般会变得正式化；
专业化的增长会导致统一问题的产生，管理结构的建立就是要解决协调问题；
当高层管理人员发现个人领导和控制的实施存在困难时，就会形成更明确的角色和权力系统；
当高层不可能对所有业务活动进行控制时，就有必要使权力分散化。
6．规划管理与矩阵形式
7．规划经理（项目经理）的职能
规划经理负责组织和控制所有为了获取最终目标所进行的活动。他们常被置于职能组织之上，并建立起新的复杂关系。
8．权力关系
规划经理如果完全依靠来自其职位的正式权力，是不能有效地进行经营管理的。成功似乎更多地来源于他影响其他组织成员的能力。
9．其他的特点
10．矩阵结构形式
六．组织结构的一个范例：波音公司
七．组织结构的动态性
稳定的机械式结构和适应性有机式结构的组织上的特点
最能影响人的行为的组织的结构特征：
结构特点
说明
任务设计
组织内不同任务是如何设计和分配给组织内的单位和个人的
作用界定
作用的条件和岗位的要求是如何设计的
工作单位和部门的构成
任务、职能和岗位是如何组成等级结构的
职权和职责的关系
职权和职责属于何人和谁向谁报告工作
沟通交往形式
组织中信息是如何在个人、单位和部门间传递的
行动的正式化
各种任务、活动和过程通过政策、规章和程序正式化的程度
集权和分权
决策由谁在等级结构的哪一层制定，各个层次的自主和自决程度
计划和控制系统
保证和控制组织成效的决策系统和控制系统是如何制定的
奖酬系统
这种系统是如何设计以使适于任务、岗位和职责的，以及如何奖励有效的活动的
招聘、挑选、培训和职业发展
已建立一种体系以保证有能胜任各岗位要求的人来任职
第五篇．社会心理系统
第十一章、个人行为和激励
“全人”观念反映了先天的后天的获得的特性的综合。
一．行为模式
1．先天的还是后天的？
发展范围（通常总是有限度的）是先天的，但在此范围内所达到的程度则是后天获得的。
2．性格
生物和生理属性加上实际行为方式的完整组合就是所谓性格的这个复杂现象。
性格是一个整个的、复杂的个人系统，它是社会系统中的关键要素；性格理论对组织理论是重要的投入。了解与预测个人行为，要求对性格和环境进行诊断分析。
二．个人的相似性
就人的行为来说，可以作出三个相互有关的假设：行为是有起因的；行为是受激励的；行为是有目的的。
三．个人的差异性
1．知觉
选择性知觉的概念是重要的，因为吸取了大量的信息并予以处理。个人选择那些可取的和令人满意的信息。
2．认识
个人具有认识系统。
认识，包含一种为了获得知识的自觉和有意识的过程。
3．激励
动机就是那种促使人们以某一方式行动或至少发展建立某种特定行为倾向性的东西。
四．激励理论
在什么引起行为的研究中，一个主要的差异就是对可认识性和非认识性的解释。
另一方面，认识性理论集中在“什么推动人们（内容）和如何产生行为（过程）”。
五．激励过程
努力——绩效——满意度
六．需求的层次
马斯洛：生理、安全、社交、尊重、自我实现
七．激励——保健概念
P354激励与个人工作成绩的关系
德鲁克：我们现在知道人类是一个学习机器，问题不是要去激励人们而是防止他们失去兴趣。压制人们积极性最快的方法就是不让人们去做他们曾被训练去做的工作。
八．成就的激励
麦克莱兰认为，希望达到成就者：1、喜欢他们个人能负起责任来设法解决问题的那种环境；2、具有那种制定中等成就目标并接受可预测风险的倾向；需要有关他们工作进展情况的详细具体的反馈。
九．丰富化工作
丰富化工作的要素包括有意义（技能多样化、任务重要以及任务一致）、自主权、责任和对结果的了解。
十．期望理论
期望理论的共同题目是：①个人所做出的关于以一定方式进行行为的有意识的决策；②与选择所期望结果有关的个人价值观；③与获得特定结构所需求的努力有关的各种个人期望；④关于获得特定结果受酬的可能性的个人期望。
内在报酬包括具有挑战性和（或）令人愉快的工作、责任和自尊。外在报酬包括工薪、选择和别人的尊敬。
十一、管理实践的权变含义
管理上主要关心的事情是在组织努力中挖掘人的潜力。
1．一般方法
不存在某种在所有情况下都能激励人的最好的方法。
2．具体实例
第十二章、地位与作用系统
个人的由社会决定的地位和个人所感知的作用对他如何动作和反应都是有重要作用的。
一．地位和作用的定义
地位，是指人们在一个社会系统中的等级和阶层。
作用的概念是与个人在某个特定位置上的活动有关的。
二．地位系统
地位来源于众多的特性。然而，五个基本因素——出身、个人品德、成就、财产和权威——是大多数地位系统的基础。
1．地位的种类
先天的与后天的
职能的与等级的
个人的与职位的
活跃的或潜在的
2．平等与地位
三．无阶级社会
四．职业的威望
五．作用系统
作用一词用来指明伴随一定地位的职位而来的文化模式的复合体，它包括态度、价值观，以及社会对任何个人以及占有一定职位的所有人所规定的行为。
1．多重作用
不同组织机构中的不同作用
2．作用组
表示由于人们占有一定的社会地位而拥有的作用关系的总和。
3．对作用的理解
六．作用段落
作用期待——作用分派——作用接受——作用行为反应
交错的变量：组织因素、人员属性、人际因素
七．作用冲突
1．冲突的形式
人员——作用
作用之间（多重作用）
作用分派者之间（作用组）
作用分派者本身
2．组织层的冲突
八．有效的作用行为
1．怀特的组织人，强调观点适中和个体协调等特点。
2．李斯曼，内导行为和他导行为。内导性强调接受人员的内在价值系统，并对他自己关于某种特定作用的感知与期待以最大的重视。他导性则强调他人之期待的支配地位和以其他作用分派者的外在影响为基础的作用。
3．马克毕的四个流行类型中的组织人
手艺人：独立的完美主义者，其热情在于追求质量和把事情做得更好；
丛林战士：强有力的、饥饿的食肉者，喜欢恐惧。在以团队为主才能取得成功时往往会失败；
公司人：彬彬有礼的、忠诚的职业人士，相信绩效和人员——但更想要稳定而不是成功
现在竞技人：快速变化的、灵活的胜利者，热衷变化。
第十三章、群体动力
一．群体的定义
群体动力是社会心理系统的一个基本方面。人对社交性的倾向由我们所属的小群体的数量显示出来。
群体是一些被认为与某种方式相关或以共同的纽带或利益联系起来的人员的某种集合、聚集或聚合。
沙因，心理的群体：任何数目的人们，他们（1）相互作用，（2）在心理上彼此知晓，（3）理解他们自己是一个群体。
1．相互作用与动力
2．沟通方式和过程
二．群体与组织
一个组织可以被认为是两个概念的结合：（1）作为一组人的群体；（2）作为一组职位的结构。
三．小群体
1．概念图式
霍曼斯建议采用下列三个概念来理解社会群体中的个体行为：活动、相互作用和情感。
2．群体发展
两个方面——个人关系和任务职能——对群体发展的过程是主要的。
群体发展的四个阶段：形成——组织——集力——成熟
3．其他特征
在小的非正式群体中，社会距离处于最低限度。
四．工作群体的成绩
1．社会影响
社会影响的程度是力量（地位、权力）、直接性（紧密、没有障碍或隔滤物）以及所涉及人数的函数。
2．团结性和对组织目标的承诺
群体团结性
无作用方向的协调行为
有作用方向的协调行为
无作用方向的不协调行为
有作用方向的不协调行为
对组织目标的承诺
群体动力的一个重要方面是工作群体绩效随着时间变化而变化。据对美国大型公司研究实验室的50个开发小组调查，当群体寿命（小组成员平均工作年限）少于2年或多于5年，项目绩效最低，平均年限为2——5年时绩效最高。
3．使小工作群体具有产生性
质量小组：这些小组的基本要素是一样的：信任、参与、对改善的投入以及对成功的认同。
五．群体冲突
管理者的任务不一定是去减少冲突而是鼓励和维持冲突的有效量。
没有任何群体是能够完全和谐的，否则它就会无过程与结构。群体既需要不和谐，也需要和谐；既需要分离，也需要联合；而冲突本身决不会完全是破坏因素。
1．群体内部冲突
个人与组织目标结合起来的困难
2．群体间冲突
六．通过群体动力改进组织
组织改进一词包括广泛范围的正式和非正式过程，它包括作业分析、战略和综合性计划、组织发展以及管理发展。
1．敏感训练：T式（training）训练组
目标：自我洞察、更好地理解别人，并知道自己对他们的影响，更好地理解群体过程，增加取得群体有效性的技能，增加对较大社会系统的特性的认识，以及更多地知道变化的动力。
T式训练组集中地了解发生在小组本身内（大约12人）的个人行为。
2．团队建设
3．群体间关系
4．组织改进方格
组织发展计划包括两个部分，六个阶段：
第一部分，组织内部的管理发展，①管理方格实验——研习训练；②班组发展；第二部分，组织发展，③水平与垂直的群体间关系；④树立组织改进目标；⑤通过达到改进目标来实现有计划的变革；⑥稳定化。
七．团队工作必不可少
团队工作意味着统一的目的、相互联系的活动、自愿合作和归属感。
1．任务小组和项目
2．委员会
3．使会议更加有效
第十四章、影响系统与领导
一．影响系统
1．影响的定义
影响，实际上包括任何具有心理或行为效果的个人之间的交往。控制包括那些成功了的（也就是具有影响者所产生的效果）影响企图。权力是影响的潜力，它显然是以强制服从作为后盾的，最后，职权是法定的权力；这种权力对某人来说是由他在一个有组织的社会结构中的作用和职位赋予的。
2．影响行为的方法
模仿、建议、劝说、强制
3．领导的定义
领导可以被看作：（1）一个地位群体（精英身份）；（2）一个焦点人物；（3）一项职能；（4）一个过程。
需要型领导是受到领导角色支配的并在概念上与标准的监管行为和领导身份相类似。随机型领导涉及到超出角色描述范围来采取领导行为。
二．权力
权力是从事或影响某些事物的能力。
权力表示：（1）诱发某一事情的能力（已使用或尚未使用）；或者（2）通过某种方法，由某人或某一群体对他人或其他群体按所需要的方式施加影响。
权力均等化
三．职权
职权是制度化的权力。
1．职权与个人主义
2．职权的类型
韦伯提出三种基本类型：含合理合法的、传统的和受人拥戴的
3．接受区域
西蒙：职权关系的关键问题是下属总是“搁置起”自己选择可选择方案的才能，而用接受的命令作为选择的依据。
下属们具有一定的忍受界限和范围，在此限度以内，他们会接受命令而不去分析该行为对于手头问题的价值。巴纳德表示一个类似的思想，并把它称之为淡漠区。
接受区这一概念对理解有效的职权是重要的。除非一项命令是在这个范围之内，否则它便不会有效，影响的企图将会消失。
四．领导的过程
几个影响领导过程的重要因素——社会交换、特性、追随和自我管理。
1．社会交换
对他人的影响是以允许自己被他人影响所换来的。被领导者依靠领导来获取思想、方向和支持。领导依靠被领导者来为组织绩效作出有意义的贡献。
2．归因
对管理者来说，认识到组织情境的复杂性以及问题出现多重原因的可能性是很重要的。成熟的标志是具备至少把部分过失归因于自己的能力。这种方法将为良好的领导——被领导关系提供基础。
被领导
自我管理
五．领导的特性
品性分析方法是危险的。所罗门认为这些品性对于一个领导者来说显然是需要的，但它们中间没有任何一项看来是必不可缺的。
一个病态的社会可能选择一个病态的领导人。
六．有效领导者的行为
怀特和利皮特所作的一项研究集中对于任务定向的群体中的三种领导作风的影响研究：专制的、民主的、放任的
1．具体的行为
能导致领导有效性的具体行为：
支持。增强别人对个人价值和重要性的感情的行为；
促进相互作用。鼓励群体成员发展紧密、相互满意关系的行为；
强调目标。激励完成群体目标或获得优异成绩的热忱的行为；
促进工作。有助于通过调度安排、协调、计划之类的活动和提供工具、材料和技术知识之类的资源等以达到目标的行为。
两个维度：支持和促进相互作用是对人的关注；强调目标和促进工作是对任务的关注。
2．组织范围
坦南鲍姆和施米特提出决策中参与到什么程度是适当的。
领导者：自己的价值系统；对下属的信任；在不确定环境中的安全感。
被领导者：独立——依赖需求；对决策承担责任的意愿；对模棱两可的容忍度；对参与感兴趣的程度；知识与经验；关于参与管理的期待。
境况：组织中的价值观与传统；群体的有效性；问题的性质；时间的压力。
七．权变观点与灵活性
领导行为处方
领导风格与被领导者的成熟度：指令、推销、参与、授权
八．促进有效的领导
谨慎挑选具有高度成功可能性的人；通过切身体验、辅导和训练培养经理人员；把现有领导者培植在他们最有可能成功的境况里。
第六篇．管理系统
第十五章、管理任务
一．组织绩效
管理的任务越来越超出了当前的绩效，它包括保证组织在将来的持续运动能力。这就隐含着变革、更新和提高。
二．管理的基本职能
管理的任务是：在不确定、变化的、大量的、潜在的相关信息中确定出工作是什么，使许多不同的人们在对他们的直接控制比较少的情况下完成工作。
管理步骤：确定目标——确定计划——分配资源——组织——实施——控制
三．管理实践
四．管理工作分析
罗斯马利.斯图尔特：提出“要求、约束、选择”管理工作三维分析框架
五．管理角色
1．人际角色：形象首脑、领导、联系
2．信息角色：监视、传播、发言人
3．决策角色：主办者、应急处理、资源分配
管理者普遍认为主办者的角色——创办和管理创新——是最重要的
4．作为神经中心的管理者
5．下级角色
六．效率管理的综合技术
技术技能、人际技能和概念技能
七．有效管理行为
第十六章、管理决策过程
一．普遍和基本的观点
1．解决问题
2．行为
3．程序性
二．可能的关注焦点
1．决策的三个重要层次：决策本身、决策者和决策过程
与封闭决策模型的假设相反，开放模型并不认为决策者能认识所有目标和可行的选择方案。所强调的是更加现实地看待他的能力。（决策者）被看成许多要素的复杂混合体，包括他的文化素养、品格和志向。
2．决策的几个方面
结构系统：封闭——开放
一般过程：程序化——非程序化
特殊技术：计算化——判断性
三．理性
古典经济学对理性行为的假设：
具有对有关环境因素的完全知识；
具有按照某一效用尺度（通常是货币）确定参照的能力；
具有按照决策者的效用最大化选择的能力。
四．信息与决策
1．知识、不确定性和信息
2．信息——决策系统设计
3．DSS
五．决策过程
西蒙提出四个阶段：
第一阶段：搜寻环境探求决策条件——情报活动；
第二阶段：创造、发展与分析可能的行动方案——设计活动；
第三阶段：选择活动；
第四阶段：评价
六．一般性决策辅助工具
1．建立模型
2．两种结局：模型可靠吗
3．数学模型
4．计算机和模型
5．模型的艺术
6．量化
七．具体方法
1．多品质效用模型MAU（实际上是综合评价方法）
2．收益矩阵（期望值）
3．定性收敛
4．逃避风险（决策树）
第十七章、决策中的判断和合作
一．关于合理性的备择观点
二．复杂性
1．意识过程
认知理论认为，位于刺激与行为之间，有一中介意识过程。
2．决策的环境场合
三．开放系统决策模型
令人满意的解决方案
组织的探索
选择性知觉
开放式意识
四．价值观与信念
选择过程中涉及两种类型的判断：评价和预测，即对有关偏好和信念的判断。
信念就是预测性判断，它们反映一个人对过去、现在或未来事件之间关系的观点。
价值观与决策的关系
快乐
伊壁鸠斯、边沁、米尔
合意的结果、最大限度满足效率
合法性
托马斯•阿奎尔
先例、习惯和合同授予
和谐和一致
柏拉图，康德
和谐逻辑的一致、柏拉图式的正义秩序、计划共同的善
生存
霍布斯
政治权力、对敌友关系的影响
廉正
艾皮科蒂塔、斯宾诺莎、桑塔亚那
廉正自尊、个人的理性、心情平和
忠诚
黑格尔、马克思、罗伊斯
制度的趋势、社会事业
五．决策风格
系统性思考趋向于：寻找一个方法并制定一个解决问题的计划；对所使用的方法具有相当的自觉性；基本上依靠方法为答案的质量作辩护；在过程的早期就划定对问题的具体限制；迅速抛弃备选方案；经过一个不断分析提炼的过程；对特别的信息进行有序的探索；任何独立的步骤于进入分析时就完成。
直觉型思考者趋向于：不断将问题保留在头脑中；频繁对问题进行重新定义；依赖于文字含义，甚至是直觉；依照适应性来为答案进行辩护；同时考虑许多备选方案和意见；在分析或探索中，从一个阶段跳到另一阶段，并再次返回非常迅速地发掘和放弃备选方案。
六．集体决策
1．合理性和效果
研究表明，对于那些只有唯一正确答案的（由客观事实或者专家判断所决定）、解决问题型的复杂任务而言，采用一致性方法的集体比采用平常技术和投票方式的个人更加有效。
2．成本和效率
3．参与者的满足
4．风险偏好
有些个人会比多数集体更加冒险，而有些集体，由于个人价值系统的组织情况，可能比多数个人更加保守。
5．集体思想
6．认识的不一致
个人认识到他对某一情况的感觉不同于别人或整个集体。从这种情况产生出来的意识状态称之为认识的不一致。
七．改进集体决策过程
1．什么时候用到集体决策
2．集体合理性
合理性的两个视点：（1）选择；（2）过程。
韦伯：明晰而清楚的组织程序将有助于消除或至少减轻个人决策者的经验式方法所产生的问题。
3．集体创造性
振脑法
德尔菲法
虚拟的集体方法（NGT）
4．推进性的领导
八．计算方法与判断方法的分界面
德鲁克：洞察、理解、区分轻重缓急，以及对某一领域复杂性的感觉，同精密、讲究的数学模型同样重要的——事实上，还通常更加有用得多，而且甚至更加“科学”。
在整个管理系统中，认识问题的环境场合，并以一种权变的观点来确定计算方法和判断方法的适宜度是非常必要的。
第十八章、战略计划和作业计划
一．计划的定义
计划的实质：一定是涉及未来的；一定涉及行动；存在一个关于个人或组织身份或者行动原因的要素。
1．决策与计划
2．预测与计划
二．计划的作用
1．实例
2．集中目标
3．模糊性的功能
超精确性会破坏灵活性，使个人和组织更难以适应不断变化的环境。
4．人的因素
应注意到，结构与成绩两方面的首要因素是人，是人和人的利益的满足。一切其他因素以及有关它们的决策（包括财务的和技术的）都要涉及人和利益。组织的未来发展计划都是由人根据自身的利益来制定的——组织计划是为人们未来的行为，为他们与未来资源及人与人之间的关系而制定的。
三．计划过程
1．前提
假设和推断是计划的前提。
个人价值观与组织战略之间的关系是明显的。
外部环境和内部情况
2．战略的形成
战略形成的权变观点由四个主要组成部分加以说明：（1）环境的机会——组织能做些什么；（2）能力与资源——组织实际能做什么；（3）管理者的利益和愿望——组织想做些什么；（4）对社会的责任——组织应该做些什么。
3．方向性计划
麦卡基斯：两类型计划
有目标的计划
方向性计划
特征
目的性，朝向外界目标
目标具体可计量
合理的，分析的
对任务集中的狭小的感觉
对处理新信息的要求较低
更有效率的利用能量
计划和行动阶段分开
方向性，来自内部的偏好
范围有时难以确定
直观的，用非计量要素
对任务的广泛感觉
对处理新信息的要求较高
可能引起人员过剩，虚假指标
不分计划与行动阶段
以下列情况为条件
情愿要任务明确的人
可以计量和相对稳定的任务和产业机械式组织形式，封闭系统
一个项目的紧闭阶段
情愿要多样性、变化和复杂性的人
不能量化的、变化快的任务和产业有机式的组织形式，开放系统
一个项目的解冻阶段
4．具体战略的内容
权变方法的另一精妙之处，就是对一产品或劳务的生命周期的各个阶段给予考虑。
5．作业计划
制定计划的过程更具常规性和程序化，因为环境的一些干扰和不确定性已被高层管理部门排除，或在提前制定的长期战略和中期规划中已经考虑过了。
6．一个实例
四．执行战略和计划
执行包含着按照政策、计划和程序来配置资源、组成工作关系、综合协调各种职能、控制活动。
在执行计划时主要要考虑的因素是：（1）资源；（2）领导；（3）献身精神。
1．配置和组织资源
2．领导、努力和绩效
过度献身即当战略无效或者明显失败时，战略实施仍旧继续。管理者可能过度献身于某一神圣的战略，从而忽略了失败的迹象。
过度相声的原因：追溯合理性和一致性标准。
五．计划的诸方面
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