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14 July 2004 MAIQUER PROJECT PAPER 06 -1 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.
新疆麦趣尔集团有限公司
昌吉,2004年8月
战略采购介绍
建立管理平台和提升人力资源管理能力项目之高层汇报
SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.
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14 July 2004 MAIQUER PROJECT PAPER 06 -2 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.
目 录
A. 现代采购内涵界定
B. 战略采购的价值判定
C.
C. 战略采购的基本原理
D. 战略采购的运作路径
E. 给予麦趣尔的建议
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14 July 2004 MAIQUER PROJECT PAPER 06 -3 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.
采购在现代供应链中起着承上启下，举足轻重的作用
研发
生产销售
供应链管理对
企业的成败起着
决定性的作用
采购服务
• 原材料
• 样品
• 原材料
• 零部件
• 运输
• 在制品
• 成品库存
• 分销
• 仓库
• 运输
• 仓库
• 零配件
• 运输
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完整的现代采购由四部分组成，本报告主要研究战略性采购，并对
操作性采购做对比分析
商品采购策略
• 促进”自产/外购“决定的产生
• 制定商品的策略及选择供应商
• 负责商品的全球采购合同及供应商
的策略联盟
日常采购
• 负责具体询价，价格分析及工程
更改实施
• 负责下单，催货，审单及批准付款
• 支持及实施商品策略，促进供应
商逐年降低成本
供应商开发管理
• 支持商品策略及配合策略供应商
选择
• 负责供应商能力评价
• 制定策略供应商改进计划和支持
供应商策略联盟
物流管理
• 制定物流策略，选择物流供应商
• 研究全球进出口政策和规定，
优化物流过程，降低物流成本
• 支持产品库存管理，选择最佳仓
库/运输配合，负责制定”自设/租用“
仓库的策略
•战略性采购 •操作性采购 •不作为研究分析对象
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目 录
A. 现代采购内涵界定
B. 战略采购的价值判定
C.
C. 战略采购的基本原理
D. 战略采购的运作路径
E. 给予麦趣尔的建议
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14 July 2004 MAIQUER PROJECT PAPER 06 -6 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.
企业运营中常见五种采购难题，根本原因在于缺少战略性采购的思
想和方法
采购管理中常见的管理问题 麦趣尔的表现
缺乏统筹、明确的采购计划，缺乏对采购需求的科学分析
1
不注重长期供应商的关系管理，关注重点在于采购谈判而非建立战略合作伙伴关系
2
未从战略高度重视采购管理，未将采购策略和供应商选择作为企业整体战略的一环
3
集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化
4
缺乏有效工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和科学决策
5
很好
很差
较好 一般
较差
根本原因在于对采购管理缺少战略、全局、全程、动态的认识和相应的管理方法，即
战略采购
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战略性采购不同于操作性采购，是采购管理的核心部分，并对提高
操作性采购效率具有重要意义
战略性采购
所有采购项目
操作性采购
• 供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、
解决冲突、寻找新的供应商)
• 供应市场的研究和分析
• 制定降低成本的计划和具体实施
• 改善采购流程的计划和实施
• 制定采购战略和采购策略
• 对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要
指标负责
• 标准合同的制定
• 支持新产品开发
• 需求预测
• 制定物料需求计划
• 下订单
• 库存管理(指库存水平)
• 货物的接收
• 支付
• 与生产部门的协调
• 过程控制
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随着集团采购规模的不断扩大，需要战略采购和操作采购适当分开
以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效地发挥
传统的采购模式出现弊端
随着集团采购规模和采购品种的不断增长
• 把主要的精力放在优化分供方上：
–优选分供方(ABC供应商)
–制定差异化的采购模式(根据不
同的产品和供应商)
–降低分供方的数量
–发展/整合供应商
• 与技术开发更好的协调和合作
• 采购策略/流程方案的优化和监督实
施得到加强
• 专项对供应市场进行分析和研究，
从而提高整体采购的能力
专业分工具有优势
• 与生产部门更紧密协作
• 更有效地保证··的齐套
• 专注于生产效率和物流效率上
–对定货过程的控制
–改善物流的计划
战
略
采
购
操
作
采
购
• 无法体现采购的80/20原则
• 缺乏良好的监督机制(组织上的
保障)
• 管理资源得不到优化配置
• 生产与采购的协调难度较大，
容易出现扯皮现象
• 分供方优化的工作无法系统地
开展
• 容易陷入日常的业务
• 采购与技术开发的协调容易出
现脱节
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战略采购同时又是贯穿整个持续性采购流程的一条主线
• 通过战略采购，形成竞争
优势
–购买描述
–供应市场分析
–战略制定
–供应商选择
–谈判
• 通过相关组织管理供应市
场来最大化市场份额
–评估供应商业绩
–调整关系
–解决冲突
–确定供应商
–跟踪供应商市场情
况
• 以最低的总成本获取产品
和服务
–需求预测
–订单安排
–订单接受
–订单支付
战略采购 供应商管理 转变促成
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14 July 2004 MAIQUER PROJECT PAPER 06 -10 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.
战略采购与操作采购分开模式下，采购主流程与原有的采购模式有
比较大的区别
是否需要认
定新的供应商？
采购主流程
采购需求(规格、说明)
是否需要询报价？
安排滚动需求计划
滚动订单
货物接收
支付 / 结算
签订合同1)
供应商选择/确定
询报价
确定供应商
签订合同1)
是
是
不
不
1) 标准合同，没有数量上的协议
战略采购的职责
操作采购的职责
(使用部门提出)
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14 July 2004 MAIQUER PROJECT PAPER 06 -11 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.
目 录
A. 现代采购内涵界定
B. 战略采购的价值判定
C.
C. 战略采购的基本原理
D. 战略采购的运作路径
E. 给予麦趣尔的建议
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14 July 2004 MAIQUER PROJECT PAPER 06 -12 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.
战略采购包括四项基本的运行原则
在事实和数据信息基础上进行协商考虑总体成本
战略采购的定义
战略采购是指在充分平衡企业内外部优势
的基础上，以降低整体成本为宗旨，涵盖
整个采购流程，实现从需求描述直至付款
的全程管理
必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他
相关的长期潜在成本进行评估
除了采购价格之外，还应考虑到使用成本和管理成本
谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解
和长远预期的协商
在协商过程中需通过总体成本分析、供应商评估、市场
权力制衡采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙伴关系
建立供应商评估与激励机制，
通过与供应商长期稳定的合作，
确立双赢的合作基准
具体手段包括帮助供应商优化
运输计划，承诺最低采购量和
价格保护等
调研为协商提供有力事实和数据信
息，帮助企业认识自身议价优势，
从而掌握协商的主动权
• 企业和供应商都有其议价优势，
如果对供应商所处的行业、供应
商业务战略、运作、竞争优势、
能力等有充分的认识，就可以
帮助企业发现机会改善其目前的权力制衡地位
• 越来越多的企业在关注自己所在行业的发展同时，开
始关注延伸供应链上相关行业的前景，考虑如何利用
供应商的技能来增强自己的市场竞争力
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战略采购实施主要有四种方式
扩大供应商基础集中采购
战略采购实施的主要方式
通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成
本，这是一种基本的战略采购方式
并且在一定程度上减少了采购物品的差异性，提高了
采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量
但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通
企业通过扩大供应商选择范围，有助于引入更多的竞争，
降低采购成本
但对于某些核心生产和服务机构的原料 / 产品企业来说，
往往会与少数战略合作伙伴建立长久关系，在保护
原料、产品和服务的标准化优化采购流程和方式
通过招投标方式充分发挥公开招
商中供应商之间的博弈机制，科
学公正的选择最符合自身成本和
利益需求的供应商
• 在产品 、服务设计阶段就充分考
虑未来采购、制造、储运等环节
的运作成本，提高原料、工艺和
服务的标准化程度，减少差异性
带来的后续成本
和协调的难度，增加了后期调配
的难度。对于地区采购物品差异
性较大的企业来说适用性较小
核心技术的专有性的同时，也便于
共同进行新产品 / 服务的开发和改
良
通过电子化采购方式降低采购处理费用
通过科学的经济批量计算合理安排采购频率和批量，降
低采购费用和仓储直接和间接成本
对供应商提供的服务和原料进行有选择的购买
• 这是技术含量更高的一种战略采购，是整体供应链优化
的充分体现，但技术可行性往往是一大障碍
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14 July 2004 MAIQUER PROJECT PAPER 06 -14 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.
目 录
A. 现代采购内涵界定
B. 战略采购的价值判定
C.
C. 战略采购的基本原理
D. 战略采购的运作路径
E. 给予麦趣尔的建议
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战略采购在操作上需要通过七个环环相扣的专项工作得以实现
建立
采购类别
设计
采购战略
建立
供应商名单
选择
实施方式
选择
供应商
与供应商
进行运营整合
与供应市场不
断进行基准比较
工
作
内
容
工
作
成
果
• 定义目前的
使用情况
• 分析供应市
场与自身的
优劣势
• 采购类别分
类，建立采
购品档案
• 采购市场分
析与优劣势
分析
• 评估供应市
场的发展动
态
• 分析供应商
的成本结构
• 对机会进行
评估
• 建立采购策
略
• 适合不同采
购类别的采
购战略
• 收集详细的
供应商信息
• 获取潜在的
供应商名单
• 定义评估标
准
• 根据评估标
准对潜在的
供应商名单
进行筛选
• 挑选合格的
供应商名单
• 评估可行的实
施方法
• 符合各采购类
别的采购实
施方法
• 设计新的流程
和程序
• 分析和预计整
合的主要问
题
• 设计过渡实施
方案
• 监督结果
• 与供应商采购
操作整合的
具体实施方
案
• 设计并发出询
价
• 要求供应商提
供意向书
• 设计谈判策略
• 实施谈判
• 分析供应商的
反应
• 设计完成的谈
判战略
• 实施的具体谈
判及其结果
• 跟踪分析供
应市场主要
成本驱动因
素的发展动
态
• 指派职责、
时间和范围
• 设计监督和
评估的系统
• 定期/不定
期的采购市
场信息反馈
切实遵守战略采购的“七步法”是实现采购成本节约效益的基础
1 2 3 4 5 6 7
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14 July 2004 MAIQUER PROJECT PAPER 06 -16 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.
•根据供应商/供应市场的特征
而不是根据用途对采购物资
进行分类：
“…能够向同一组供应商采
购的物资种类的集合”
•划分采购类别时，通常遵循
的标准有：
– 类似的供应商
– 类似的制造过程
– 类似的规格
– 类似的制造技术
– 类似的用途
采购类别划分的原则
明确采购类别划分原则
乳业
辅料
•可可粉
•柠檬酸
•香精
•色素
•钙粉
烘焙
辅料
•香精
•色素
•奶油
•柠檬酸
按用途分类 按供应商分类
•奶油
•香精
•色素
•钙粉
•可可粉
•柠檬酸
食
品
辅
料
适当的采购类别划分是最大限度地实现集中购买力，增加购买优势的前提
示例
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14 July 2004 MAIQUER PROJECT PAPER 06 -17 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.
定义采购类别
原辅料
• 原奶
• 面粉
• 奶油
• 奶粉
• 白糖
• 香精
• 色素
• 可可粉
• 食盐
• 柠檬酸
• …
生产设备
• 乳业生产设
备
• 食品生产设
备
• 冰淇淋社产
设备
• …
器材配件
• 设备专用件
• 设备通用件
• 包材
• U型吸管
• 托盘胶
• 双氧水
• 劳保用品
• …
动力
• 煤
• 电力
• 水
• 暖气
• …
专业服务
•保安
•监理/审计
•设备维修
•设备安装
•车辆维修
•基建
•广告宣传
•地质勘探
•班车接送
– …
办公用品
• 办公家具
• 电脑
• 文具
• 印刷用品
• 清洁用品
• …
其它
•差旅
•住宿
•餐饮
•车辆购置
•礼品/年货
•保险
•车辆年检/审照
•…
所有采购项目
定义采购类别时，应尽可能对所有采购项目（包括采购的物资和外购的劳务）进行细致、全面的搜索和分析
示例
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14 July 2004 MAIQUER PROJECT PAPER 06 -18 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.
为了对采购数据有连续的跟踪和维护，便于实施集中采购，有必要
建立起全集团统一的采购数据库
建立原则
数据库设计的目的
–记录跟踪采购情况，提供使用情况的分析数据
–为今后实施战略采购及时准确地提供全面的信息
根据不同采购类别的不同特征设计不同的采购项目管理数据库
各子公司在数据录入过程中应紧密合作，避免相同的物资因名称或规格表述不同而
出现差异
全面记录
–详细的技术质量指标
–使用工厂、部门、设备和部位/用途
–目前的采购数量、库存数量与库存状态
–基本的供应情况
分采购类别设计数据库，记录采购项目数据
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14 July 2004 MAIQUER PROJECT PAPER 06 -19 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.
可以采用波特的“五种力量分析法”从以下角度对各类采购类别的
采购市场进行全面的分析，从中发现谈判的杠杆
市场新加入者
供应商
麦趣尔
供应市场竞争态势
• 是否存在规模经济效益/不依赖于规
模的成本优势大小
• 产品的差异化程度如何
• 对资本投资的要求高低
• 退出的门槛/转换的成本高低
• 分销渠道获得的可能性大小
• 是否存在可能出现的报复
替代者
• 是否少数公司占主导地位
• 供应商是否要比购买者更集中
• 是否不存在可靠的替代品
• 该供应市场行业是否是该供应商群体
的重要客户
• 供应商是否实现了产品的差异化
• 转换的成本如何
• 前向的整合是否可能
• 是否有大量或同等大小的供应商存在
• 该行业的增长率是否较低
• 是否存在较高的固定或仓储成本
• 产品是否有差异或转换的成本较低
• 品牌的同质性如何
• 是否存在较高的退出门槛
• 相对于供应商的销售量，购买量大小
• 采购的物品是否是标准产品或无差异
• 供应商更换成本高低
• 是否有替代产品
• 购买者从采购中获得的收益高低
• 是否存在存在后向整合的可能性
• 该行业的产品质量对于购买者的产品
来说是否重要
• 购买者是否掌握全面的供应市场主要
信息
• 替代产品的相对价值/价格比如何
• 转向替代者的更换成本高低
• 购买者或供应商的新技术高低
• 自制还是外购的决策
采购类别：
负责人：
日期：
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14 July 2004 MAIQUER PROJECT PAPER 06 -20 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.
各种采购类别拥有自身相应的特点和工作重点
采购类别分析框架
供应市场复杂度
• 支出水平高低
• 占支出比重大小
• 对核心业务的重
要程度
• 对时间的敏感度
对
业
务
的
影
响
低
小
高
大
次要型
•简化并精减采购程序以
提高效率
•减少供应商数目并简化
下订单补货的程序
瓶颈型
• 减少或消除价格上涨与
供应不稳的风险
• 确保现有供应来源或寻
找替代品
利用型
•利用竞争优势减少整体成
本
•利用采购量作为谈判工具
战略型
•确保可长期获得稳定的
供应
•着重与供应商建立关系
与整合
•选择面宽窄
•买方拥有筹码的多少
•技术复杂度高低
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通过采购类别分析框架，可以进一步初步提出各采购类别的采购战
略定位
对
业
务
的
影
响
供应市场复杂度低
小
供应市场复杂度高
大
次要型 瓶颈型
利用型
战略型
指导思想
备选采购战略
•发挥现有优势，充分利用购买力 •创造优势，转移重心
• 扩大供应商的选择范围
• 充分利用采购数量优势
• 采取强势谈判的方式
• 重新对各采购类别进行划分，设法扩大向同一组供应
商采购的数量和金额
• 重新定义公司业务范围
• 重整供应商关系
采购类别1
采购类别2
采购类别3 采购类别4
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采购战略通常从六个方面展开
采购量
集中
最优价格
评估
全国/全球
采购
合作关系
重整
联合程序
改进
产品规格
改进
采购战略
• 减少供应商数目
• 跨业务单元的采购量整合
• 重新分配向各供应商采购的数量
• 集中不同采购集团的数量
• 与采购者建立联盟关系
•內部采购价格比较
• 重新谈判/压低价格
• 将价格拆解并分析供应商的成
本模型
• 适度运用“退出威胁”
• 竞争性投标
• 在各潜在供应商内比较总成本
• 根据供应商的获利能力定价格
• 建立长期供货合同
• 拓展供应商的地理范围
• 寻找新的供应商
• 善用汇率波动
• 善用贸易奖励措施
• 善用反贸易
• 灵活运用二级的供应商
• 配件标准化
• 寻找替代品
• 运用产品价值分析
• 分析使用的生命周期成本
• 建立长期供货合同
• 重组业务流程
• 整合优化物流管理
• 联合产品开发
• 建立长期供货合同
• 共享改进后的利益
• 分析核心能力
• 审核采用自行生产或采购的战略性决定
• 调整纵向整合的程度
• 设立合资企业
• 运用战略联盟/伙伴关系
• 建立/开发主要供应商
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在收集供应商信息之前，必须制定出筛选的标准/供应商评估的要素
潜在的评估要素
• 新产品开发、引进
• 厂房与设备
• 产能
• 品质计划
• 财务
• 成本控制
• 地理位置、距离
• 规划弹性
• 产品范围
• 后勤、整合
• 革新 (产品、流程)
• 电子通讯
• 供应商管理阶层的承諾
• 销售服务
• 技术服务
• 投诉回应
• 行政服务
• 组织结构
• 环保计划
• 数量达成
• 劳动力稳定
• 汇率风险
• EDI 与其它通讯系统
• 轮班作业系统
• 运输/包装
• 保证/惩罚
• 检查服务
• 道德
• 地方保护
• 准时性 • 服务回应
• 交货时间 • 周转时间
• 准时投标 • 送货时间
• 退货 • ISO标准
• 维修保养
• 对其供应商的品质控制
• 原材料 •存货
• 毛利 •经常性支出
能力 合作/服务
其它
成本
时间
品质
对供应市
场的分析
小组分析
与讨论
筛选评估标准
• 在挑选筛选标准或评估要素
的时候，通常会出现的错误
是：挑选出的标准通常使得
现有的供应商更符合自己的
要求，这样减少了供应商选
择的范围
• 因此，在制定供应商筛选标
准时一定要客观、公正，是
经过小组的讨论通过的
• 每一个采购类别的供应商筛
选标准都可能是不一样的
挑选出的评估要素
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14 July 2004 MAIQUER PROJECT PAPER 06 -24 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.
还需要确定每个挑选出来的评估要素的重要性，据此对每个供应商
打分，找出合格的供应商
评估要素
– 价格
– 产品质量
– 准时送货
– 付款条件
– 存货管理
– 其它
权重
供应商综合得分
得分
… ……
供应商1
30%
20%
20%
10%
10%
10%
5
4
4
3
2
2
依据
•报价比其他企
业低10%
•同类中属中上，
被许多大型企
业采用
•拥有良好的物
流管理系统
•订货时支付
30%，货到后
付清
•同意建周转仓
库，方便使用
•…..
得分
供应商2
依据 得分
供应商…
依据 得分
供应商n
依据
示例
达到一定评分之上的供应商才有可能进入下一阶段的再次筛选或谈判
•注：供应商评级分为五档，最高得分为5分，最低得分为1分
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14 July 2004 MAIQUER PROJECT PAPER 06 -25 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.
供应商的取舍有两种实施路线，需要综合分析，区别对待
目前供应商的表现
• 目前的供应商是否愿意提供更低的价格？
• 目前的供应商是否具有低成本的优势？
市场竞争程度
• 供应市场上是否存在大量的供应商？
• 这些供应商生产的产品/提供的劳务是否无差异/差异很小
？
• 麦趣尔的采购量是否占了供应商的较大的份额/份额小但集
中？
• 是否存在较低的市场进入门槛？
• 是否能够找到替代产品？
失败可能产生的损失
• 是否会造成生产中断，产生巨大的损失？
• 是否会遭到原供应商的报复？是否会因此有大的损失？
选择不同实施方式时需要考虑的因素 供需双方态势分析
麦趣尔处于强势
供应商处于强势
麦趣尔对应策略
采用竞争性的方法选
择供应商
• 尽可能多的寻找
供应商
• 抛弃原来的供应
商，如其不提供
有竞争力的报价
应当与原来的供应商
共同讨论，实现成本
降低的目标
在决定采用筛选供应商还是发展供应商两种不同的实施方式时，主要需根据以下因素进行分析
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企业对于物料需求还有自产的可能性，需要由总经理召集相关部门
进行采源会议来确定“自产与外销策略”
企业需要某一
材料或零部件
工程部提出技术要求
事业部提出目标成本
生产财务部门提出
自行生产的成本
采购部门寻找供应商
并取得报价和评估
总经理定期召开采源
会议,各职能部门参加,
采购部提出采源建议
采购部门与供应
商签订协议并
排出试制进度
根据成本和质量的
综合分析报告, 对“自产与
外购”作出决定
生产部门制定
实施计划
外购
自产
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14 July 2004 MAIQUER PROJECT PAPER 06 -27 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.
组成谈判小组后，需要在内部确定共同的谈判目标，确保实施过程
中信息发布的一致
确认共同的谈判目标
• 确认团队宗旨和目标
–该做什么和为什么（宗旨、战略）
–明确的谈判范围
–谁参加？（谈判组成员名单）
• 确定积极的时间计划和激励目标
–较高的目标促进产生“非常规”的思考，但必须在现实允许的范围内
–积极的行动计划
• 我们需要什么样的供应商，我们是否确定了明确的选择标准？
–系统和零配件供应商
–物流、地域范围
–技术标准、技术实力
–其它因素
• 我们的节省目标是什么？
• 我们想要什么样的供应商基础和供应商关系模型？
–考虑潜在供应商的未来技术发展
–我们会接受回购还是会引入新的挑战者？
–我们是否准备好摆脱现有的供应商来引入其竞争对手呢？
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14 July 2004 MAIQUER PROJECT PAPER 06 -28 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.
实施谈判是不断接受供应商的反馈，并根据需要修改自身的目标的
过程
结束 探讨方案 介绍性报告开场
• 谈判主持人致欢
迎词，设定基调
• 谈判组介绍
• 会议安排
—会议目标
—谈判日程和时
间安排
—谈判的基本原
则
• 简要介绍麦趣尔的
观点
—本次谈判的目
的及其原委
• 供应商简述
—公司背景、产
品范围、生产
设备、规模等
情况
• 交流我们的立场
（想要）
• 供应商方案报告
（强调）
• 明确未解决的问
题（技术/商务）
• 评估供应商的反
映和灵活性
• 强调达成协议的
领域
• 就不能达成一致
意见的问题进行
讨论
—对事不对人
—避免“鸡生蛋、
蛋生鸡”循环
• 留下谈判时不能
解决的问题
• 总结会议的主要
问题
—获得一致的领
域/内容
—未解决的问题
• 确认下一步的工
作和各方要做的
工作及日期
解决问题
谈判的过程中很大程度上是一种心理的较量，我们一定要有耐心，以事实说话
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14 July 2004 MAIQUER PROJECT PAPER 06 -29 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.
战略采购的运营整合需要详细周密的计划作为支撑
通过相关组织
在企业内部沟
通谈判结果
召开企业内部
战略实施计划
会议
召开供应商实
施计划会议
管理转变
• 说明对用户的利益
－如，成本节约和
品质提高
• 沟通基本原理
• 获得认同
• 部门向谈判小组提
交反馈意见
• 决定合同需求
• 制定计划来确保该计
划得以持续性运作
• 阐述特殊条款
• 与供应商建立新的或
经调整的关系
• 确定供应商能力证明
• 制定特殊转变计划
• 建立明确的沟通渠
道
• 执行实施计划
• 管理实施计划持续
与抵触
采购战略的实施必须进行企业内部和外部的严格管理
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14 July 2004 MAIQUER PROJECT PAPER 06 -30 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.
在与新供应商的整合过程中，需要制定相应的过渡时间计划，确保
稳定的供货
时间
总采购量
新供应商
新供应商的过渡计划
原来的供应商
供应量
整合说明
• 在从原供应商向新供应商过
渡的过程中，通常还保持与
原供应商的供货关系，不至
因为供应商的变更而发生中
断，影响生产
• 对新供应商需要一个“试用期
”—先从较小的量开始，直到
供应量稳定为止才与原供应
商脱离关系
• 过渡时间的长短应根据每个
矿不同的情况确定，原则是
统一规定一个期限要求供应
商达到稳定供货的要求
• 各采购类别的过渡时间应根
据实际情况确定
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14 July 2004 MAIQUER PROJECT PAPER 06 -31 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.
战略采购是个动态、持续管理的过程，需要不断跟踪供应市场的变
化，其中的关键是确定各采购类别的供应市场观察因素
若下列观察要素发生变化
外部要素
供应商生产能力变化
新的供应商/供应来源出现
包材、保险技术变化
重大成本变化
国家政策调整
内部要素
需求或规格的变化
应先评估影响
对采购的影响
是否造成开采成本的下降/
上升？幅度有多大？
供应商基础是否因此发生很
大的变动？
再决定是否开展新
一轮的战略采购
1
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14 July 2004 MAIQUER PROJECT PAPER 06 -32 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.
目 录
A. 现代采购内涵界定
B. 战略采购的价值判定
C.
C. 战略采购的基本原理
D. 战略采购的运作路径
E. 给予麦趣尔的建议
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14 July 2004 MAIQUER PROJECT PAPER 06 -33 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.
麦趣尔采购实践的改进建议-总体目标是成本和价格的持续降低
• 每年物料总体采购成本或品类价格降要求低5-10%
– 每年的关键业绩指标中，采购部在质量不变的情况下，总体采购成本和主要物料的采购价格必须比上
一年降低
– 这项指标作为部门考核和员工考核的主要内容，不但与收入奖金挂钩，连续两次（每半年AB类物料根
据招投标情况考核一次，C类与上期实际数字相比）达不到需要轮岗或安排人员竞聘
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14 July 2004 MAIQUER PROJECT PAPER 06 -34 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.
麦趣尔采购实践的改进建议-供应商管理是衡量日常工作好坏的主
要指标
• 主要采购物品有2家以上供应商，特殊、依赖性的品类经过管理层批准的除外
– 建立统一的供应商数据库
– 每周每个品类的采购员至少询价2-3个新的供应商，每月整理2-3个与现供应商相比有优势或差不多的
供应商文件
– 任何一个品类必须有三个可供选择的供应商，五个后备的供应商
• 每年淘汰10%供应商，新选10%供应商参加招投标
– 每年需要开发新的供应商，采购人员在下订单之外，着重开发考察新的供应商
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14 July 2004 MAIQUER PROJECT PAPER 06 -35 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.
麦趣尔采购实践的改进建议-集中招投标是简化采购决策，提高采
购透明度的有力手段
• 集中采购物品选择
– 对采购的主要物料应该进行A、B、C分类，A、B类必须进行集中采购
– 集中采购对需求物料的数量和质量必须明确，形成招投标标书
• 每年4月/10月举行招投标大会，4月份针对下半年，10月份针对第二年
– 组 织专门的内部评审机构进行评标，人员包括质量、财务、公司高层
– 形成标书
– 在业内发布信息，或建立专门的采购网站
– 明确的时间表
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14 July 2004 MAIQUER PROJECT PAPER 06 -36 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.
招标流程 (贵重设备与物资、大规模采购，按项目采购)
* 问题/解答
依据: 采购
决策
招标准备
发起招标
标书分析
供应商选择
及谈判
投标跟踪
合同
实施
审计
财务
董事会
乳业公
司
生产运
作部
品牌营
销部
项目工
程部
人力资
源部
审计部 采购部财务部总经理
总经理
办公室
新疆事业
部
专业公司
+ 1人作为技术支持
采购决策 (从固定资产投资或者研发等项目开始)
准备技术文件
发放招标意向书
向初选供应商发放投标文件
供应商问题的技术分析与解答
商业分析
(报价...)
供应商问
题解答
接受投标
面谈
筛选名单
商业谈判
+ 1 人作为技术支持
审核
选择供应商名单
准备商业文
件
审核
审核
权限审批
公司层级出
面签订合同
公司采购订单 (数量..) 采购
每年一次，
审计当年全
部招标采购
采购需求
单
财务付款
每年一次，
审计当年全
部招标采购
每年一次，
审计当年全
部招标采购
审批
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14 July 2004 MAIQUER PROJECT PAPER 06 -37 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.
招标流程注解(贵重设备与物资、大规模采购, 按项目采购)
* 问题解答
作出采购决策（业务部门如乳业公司、新疆事业部生产年度物料需求、项目投资或者研发项目设备、工程需求以及职能部门的大额采购等）
投标过程准备： (1) 采购部负责商业角度准备 (2) 相关部门负责技术角度准备
如果所采购的物品在技术方面比较特殊，生产运作部将对技术文件进行审查，也会协助采购部门提出潜在供应商名单
发起投标 : (1) 制作投标意向书 (2)向初选供应商发出招标文件
在投标结果分析阶段 :
(1) 采购部负责商业角度分析 (报价等…)
(2) 相关业务部门负责技术分析，技术问题解答。质量研发室从技术角度对采购招标进行监控
在供应商选择阶段 :
(i) 采购部在1名技术支持人员的协助下，组织与供应商的会谈，
(ii) 对供应商名单进行复选
(iii) 采购部负责与供应商的谈判，采购金额按照限额审批，超过一定限额需经总经理审批
在与供应商联系及问题解答过程中，非常规标准的采购项目、1位来自生产运作（质量研发）或使用单位的技术人员协助采购部解答供应商的问题 (质量研发
部门最终负责技术方面的监督）
采购部接受供应商投标
经总经理审批后，采购部与供应商签订合同（年度或一次性的大额采购）
公司总部各部门将采购订单发送至采购部，采购部根据合同采购
对于新疆各专业公司而言，各公司首先将采购订单交新疆事业部审批。新疆事业部审批后，转交采购部
每年组织一次对招标流程的审计：审计部、质量研发、财务部负责
财务部负责采购付款
依据: 采购
决策
招标准备
发起招标
标书分析
供应商选择
及谈判
投标跟踪
合同
实施
审计
财务
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14 July 2004 MAIQUER PROJECT PAPER 06 -38 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.
日常一般采购流程 (一般设备与物资 ,办公室用品)
采购要求
采购审批
询价/报价
(招标)
采购
交货
单证/发票
付款
配送/ 使用
审计
供应商
采购 : 计划与要求 (设备、物资) 办公室用品
采购计划审批 采购计划审批
每年一次，
审计当年
全部一般
采购
询价/报
价
招标
订单*
仓库验
收
(备案)(备案)
交货(备案)
单证/发
票
核对
付款
至最终使用者
.
2
1• 如果没有公司合同
• 如果有公司合同
1
2
发放至最
终使 用
者
见招标流程
* +采购订单、送货日期和地点
每年一次，
审计当年
全部一般
采购
每年一次，
审计当年
全部一般
采购
预算
专业公
司采购
计划
审批
最终使用
者(部门)
递交
董事会
乳业公
司
生产运
作部
品牌营
销部
项目工
程部
人力资
源部
审计部 采购部财务部总经理
总经理
办公室
新疆事
业部
专业公
司
仓库验
收
转交
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14 July 2004 MAIQUER PROJECT PAPER 06 -39 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.
日常一般采购流程 注解(一般设备与物资 ,办公室用品)
总部与新疆事业部各部门提出一般设备与物资及办公室用品的采购计划，并提出采购要求
(i) 公司总部 : 采购计划首先经部门总经理审批
(ii) 新疆事业部各专业公司 : 采购计划经新疆事业部总经理审批
批准的采购计划向财务部报告，进行预算控制与审批
采购部负责采购流程
(i) 如果已经有公司签订的长期合同，按照原有的条款采购
(ii) 如果没有签订过长期合同，则启动招标流程
见 “招标流程”
采购部负责采购并将订单报下述单位备案：
(i) 公司内部：财务部
(ii) 公司外部：供应商
供应商将货物运送到公司仓库
仓库接收货物，审核实物与订单是否一致，并将货物接收单报财务部
供应商将单证/发票交公司财务部
财务部付款
(i) 如果采购订单来自于公司总部部门，仓库将货物直接交给最终使用者
(ii) 如果采购订单来自于新疆事业部各专业公司或部门。仓库将货物运送到新疆事业部专业公司仓库，由最终使用者只仓库领用
每年一次对一般采购的审计：审计部、质量研发及财务部负责实施
采购要求
采购审批
询价/报价
(招标)
采购
交货
单证/发票
付款
配送/ 使用
审计
